Boleynats, L. V. Motivation et stimulation personnel enseignant(sur l'exemple du MDOU n°37 "Bell") / L. V. Boleynats. // Journal international des sciences humaines et naturelles. - 2017. - 12. - Art. 211-216.

M OTIVATION ET STIMULATIONTRAVAILLEURS PÉDAGOGIQUES DE VANIE

(SUR LE EXEMPLE MDOU N° 37 "BELL")

L.V. Boleinac, premier cycle

Université pédagogique d'État de Surgut

(Russie, S. Urgut)

Annotation. À l'article est donné sur notion de motivation,les principales théories de la motivation sont listées,essence de la motivation et de la stimulation travail pédagogique et kov, expérience et problèmes de mise en œuvre motivation et stimulation de la pédagogie ouvrières et criques par exemple organisation éducative préscolaire.

Mots-clés: motivation, stimulation, travailleurs pédagogiques, dorganisation éducative scolaire, jardin d'enfants.

Glen Doman , travaillant depuis de nombreuses années avec d sur les écoliers à la suite d'observations, il a remarqué que le «produit du succès» de doshk sur lin éducation et éducation « …est une forte motivation, et une faible motivation est le produit d'un échec. Le succès crée la motivation et l'échec détruit son" . La théorie et la méthodologie de la motivation ont été envisagées et sont envisagées par des scientifiques russes et occidentaux. Tous les concepts de motivationnous subdivisons en: classique et moderne (Fig. 1).

Riz. 1. Concepts de motivation

La motivation est une impulsion à toute activité, effort, réalisation et fosses. « En d'autres termes », selon I.V.Koneva "pour motiver quelqu'un– signifie qu'une personne veut faire preuve de diligence, d'une attitude consciencieuse envers sur approche de leurs fonctions. Cela s'applique pleinement aux enseignants du préscolaire. sur organisation éducative locale" .

La motivation est le plus souvent définie comme un processus(fig p. 2) .

Riz. 2 Définition de la motivation en tant que processus

Motivation des enseignants en maternelle traiter mis en œuvre dans le cadre« enseignant à propos interaction logique de toutes les parties sur b processus éducatif» , parce que, selon Yu.Yu.Rubleva, et nous sommes d'accord avec lui, e interaction dagogique "... y compris un il n'y a pas d'influence mutuelle et d'impact de tous un stnikov, se reflète dans les actions et le comportement e instituts de recherche pour enfants, enseignants, parents et s est incorporé dans des événements et des traditions importants » . "L'éducateur est important pour r e benka une personne en maternelle, il entre dans son microenvironnement" .

Par conséquent, avec la stimulation comme moyen Activation motifs dont la manifestation est opportune du point de vue des tâches, cent Je suis devant le jardin d'enfants, peut être constant, par exemple, les salaires (dont primes d'intéressement pour un cheval) et discret , par exemple, une prime unique, un certificat d'honneur, des frais de voyage, des paiements par téléphone portable Connexions.

La stimulation, comme la motivation, moi peut exister en deux interconnectésformes qui diffèrent par leur propriété m un matérialité : matériel ; non-matière et aloès.

Algorithmisation de la motivation et de la stimà gestion des éducateurs préscolaires

De notre point de vue, une motivation efficace soutenue par des incitations des soignants aux professionnels b beaucoup de travail pédagogique est construit selon l'algorithme suivant y :

1) Préparation l enseignant-éducateur :

– percevoir certaines spécificités de la pédagogie professionnelle je la responsabilité de l’éducateur, à savoir : la nécessité sur empathie, sympathie, nra dans responsabilité de la vie et de la santé sur nombre d'enfants qui lui sont confiés, interaction t rivaliser avec la famille; noté comme;

- Avec corriger avec des images surélevées un charge corporelle, et dans des conditions de s charger de donner une éducation positive— résultat pédagogique un tu corresponds groupe d'âge des enfants; noté comme;

-R travailler avec cet âge groupe e celle déterminée par la direction ; noté comme ;

– intégrer les nouvelles technologies à l'image o processus vatny, noté ;

2) La préparation et le besoin de l'enseignant - éducateur:

- dans évolution de carrière; noté comme;

– en amélioration continue de leur niveau professionnel ; noté comme;

– réalisation de soi professionnelle; noté comme;

3) Le besoin de l'éducateur - conditions psychologiques et organisationnelles; noté comme

4) Opportunités offertes par dagogi-tuteurs direction de la maternelle :

– recevoir une compensation matérielle et morale pour les coûts de main-d'œuvre lorsque vous travaillez en mode de charge accrue; dénoter comme ;

- Travailler avec le réel pour lui, vosp et tatelya, âge un groupe d'enfants; symbole et chim comment ;

- la mise en oeuvre nouvelles technologies à arr et le processus d'appel , puisque "Le professeur de g blessé dans les actions, les décisions, l'introduction de toute méthode qualitativement nouvelle d'organisation du processus éducatif » ; dénoter comme ;

- amélioration situation financière due à des incitations matérielles ; noté comme;

- recevoir satisfaction morale e niya de leur travail en raison de la stimulation morale ; noté comme;

- carrière croissance; noté comme ;

– professionnellement e auto-éducation; dénoter comme ;

– réalisation de soi professionnelle ; dénoter comme ;

– travailler dans des conditions sociales confortables— psychologique et organisationnel Avec amour; noté comme.

Ainsi, l'algorithme du système efficace motivation des enseignants Jardin d'enfants peut être représenté comme suitème algorithme (1):

(1)

sous conditions (2):

Mais, en règle générale, malgré toute sa simplicitéà propos de ceux algorithme efficace motivation éducateurs au travail pédagogique professionnel n'est pas effectué.

Équivalent par définitionet il ne peut plus y en avoir(2 )

motif ation et stimulation de la péd et gogov- éducateurs MBDOU n°37

Par exemple, étudier stimulus renforcement des motivations chez 14 enseignants- éducateurs MBDOU n°37 "Bell"(Sourgout, KhMAO-Yugra), de 20 à 63 ans avec une expérience de 3 m e mois à 30 ans, nous avons trouvé que:

- d'abord, lors d'une demande d'emploi e L'idée du groupe d'enfants avec lequel l'enseignant veut travailler ne tient pas compte de ceo déjà depuis le début des travaux au MBDOU No. 37 est un démotivateur au pédagogue sité (4 pers., 28,5 % des répondants) ; R e résultat - formation démotivation au travail pédagogique en maternelleà h décision n° 37 chez 4 personnes.

- Deuxièmement, guide MBDOU n° 37 ne tient pas compte de la possibilité de formation d'un syndrome émotionnel chez les enseignants s brûlant, à savoir: "ne fait pas attention à l'état psychologique professeur" - 3 personnes. 21,42 % des répondants ; "pas d'intérêtà cause du mal état psychologique" 3 personnes, 21,42% des répondants (expérience professionnelle 1,5, 3,2 et 3,5 ans); « blâme l'enseignant dans tous les conflits avec les parents » 4 personnes, 28,5% ; Le résultat est la formation démotivation au travail pédagogique dans le DOO No. 37 pour 4 personnes.

- troisièmement, pour 10 mois 2017 sur le fardeau pour les soignants augmenté à environ put première période de 2015 de 17,62 %, par rapport à la période comparable de 2016 de 5,50 %. Le résultat est une augmentation de la charge psychologique de l'éducateur, la possibilité de formation d'un syndrome d'épuisement professionnel; risque accru de maladies infectieuses e vanités; diminution de la satisfaction au travail; l'estime de soi diminue Ka.

Parallèlement, 11 éducateurs (85,7 % des P roshennyh) croient qu'ils ont eux-mêmes la capacité de trouver des moyens adéquats de postures et communication active avec chaque membre de la ped un collectif gogique, correspondant e ème exigence du personnel pédagogique d Nichestvo.

- dans- quatrièmement, à la question « Êtes-vous intéressé par les innovations dans l'activité pédagogique ? 7,14% ont répondu positivement(1 personne, responsable du MBDOU No.37), en partie 28,57% (4 personnes : deux éducateurs, un orthophoniste, un enfant ré éducateur), non 58% (8 enseignants). Raisons de l'attitude négative envers l'innovation m La maternelle est la suivante : augmentation de la charge d'enseignement due à l'introduction d'innovations- 2 personnes (14,28%); manque de compréhensionméthodes de mise en œuvre nouveautés - 5 personnes. (35,71%); pas de mère et tout intérêt- 3 personnes (21,42%) .

– dans le contexte de mesures intensives pour améliorer qualifications du personnel, éducateurs il n'y a pratiquement aucune possibilité d'évolution de carrière au sein du MBDOU. Par conséquent, nous concluons que facteur de motivation l'évolution de carrière ne fonctionne pas.

Si à l'époque soviétique, le travail est élevé un le tel n'était pas considéré comme prestigieux, mais était assez respecté dans la société, puis le vacarme un La dynamique des orientations de valeur des Russes, en raison des changements économiques e niami, a conduit au fait que sur 50 quiz parents enceintes les deux tiers considèrent le métier d'éducateur peu prestigieux, peu qualifié.

préparation, le besoin et la capacité de l'éducateur, comme les motivations d'un professionnel b activités, ont leur propre cycle de vie, par exemple, la préparation à une profession sur activité réelle comme motif, actif au début du travail de l'éducateur avec une définition n noé, conseils pour lui, groupe d'âge des enfants. O puis, dans le cadre de cours pédagogiques e motivation au travail diminue son activité, le motif doit donc stimulerà être financièrement motivé (par exemplep, par des primes d'intéressement, suppléments) et m o en nature (par exemple, cadeaux, souvenirs, tarifs, téléphones portables).

Par exemple, dans le MBDOU étudié № 37 Stimulation "Bell" fournie et rugissant autres paiements du budget. Cependant, tous les éducateurs interrogés ne sont pas au courant de ces paiements. La raison n'est pas sur transparence de la constitution du fonds incitatif et paiements (4 pers.– 28,57% répondent en shikh); procédure de validation e enseignant niya pour recevoir des incitations Yu paiements généraux (3 pers. – 21,42% des répondants : 1 enseignant (42 ans, 18 ans d'expérience, image. ped supérieur. - "Nous avons déjà un niveau élevé un charge, et afin de recevoir des suppléments, vous devez remplir une feuille d'évaluation et quelques avant Avec imaginer. Et vous ne pouvez toujours pas être payé."

Le système incitatif du MBDOU n° 37 n'est pas efficace, ne tient pas compte de la main-d'œuvre sur la contribution des éducateurs.

Raisons de la faible efficacité du système e nous encourageons:

– externe - bas niveau budgétaire e financement ;

– interne - pas efficace chef politique et ka MBDOU n°37 sur steamà pédagogique personnel.

Les raisons:

– un schéma opaque pour la formation d'une incitation matérielle à partir de fonds budgétaires: salaires, subventions, primes, puisque toutes les dispositions: sur le fonds des salaires, sur les paiements incitatifs, sur services payants ah - composé de sorte que p un botnik est difficile à comprendre, pour quoi et combien n recevra de l'argent;

– un schéma opaque pour la formation d'une incitation matérielle à partir de fonds reçu aux dépens de fourniture de services payants; "Tous les fonds sont distribués par soufflant » (10 personnes - 71,42%);

– le chef du MBDOU n°37 n'enseigne pas s donne l'avis des enseignants sur la conduite d sur des cours payants supplémentaires, bien que les parents aient une demande pour de tels cours.

De notre point de vue, il y a trois directions principales motif de renforcement a activités du Collège Pédagogiqueà tiva :

– création de conditions propices à la satisfaction du matériel pertinent b tous les besoins de l'enseignant ;

– assurer la satisfaction est plus important e nos besoins sociaux : en général e nii, en attention, en reconnaissance, en accès et succès zheniya;

– créer des conditions propices à la créativité, à l'épanouissement personnel etréalisation de soi professeur de potins

Suggestions pour améliorer le motif un éducation et stimulation des enseignants

De notre point de vue, la direction MBDOU N°3 7 "Bell" pour renfort motivation et stimulation du besoinà propos de dimo :

1.P lors de l'embauche, tenir compte de l'avis de l'enseignant sur l'âge un groupe d'enfants le professeur aimerait travailler.

2. DE en collaboration avec le professeur— psychologue pour développer des formations sur l'arrêt du siandrome de l'épuisement émotionnel.

3. Dans se livrer au mentorat pour obtenir des commentaires e l'ajout de nouveaux employés à l'équipe.

4.C alléger la charge des soignants– ouvrir 2 nouveaux groupes - dans le bâtiment de MBDOU No. 3 7 il existe des locaux libres adaptés à l'accueil de nouveaux enfants.

5.D pour améliorer les relations sociales et autres sur importance professionnelle enseignants aux yeux des parents, nous proposons à la direction du MBDOU N°37 de mener des actions et tatel pendant une heure "- inviter les parents pour les cours collectifs pour les grands et sur groupes de formation, pour les cours payants; inviter les parents à répondre eux-mêmes aux questions de l'éducatrice, etc.

6. DE avec la gestion des images un niya de Surgut pour développer un programme de ern ème croissance des jeunes éducateurs.

sept. À améliorer les conditions de travail des enseignants.

8.P pour prévenir la maladie e passerelles entre enseignants. Améliorer les conditions viy et la protection du travail conduiront à une diminution e réduire le nombre d'accidents du travail et l'incidence des infections virales respiratoires aiguës chez les éducateurs.

9 . R et incitations financières des entreprises environnements d-jet stv : salaires, subventions, etc. e miy.

10.R expliquer aux enseignants le schéma des formulaires et des incitations financières provenant des fonds provenant de la fourniture de services payants.

P Avec la mise en œuvre des activités proposées ci-dessus, le jardin d'enfants augmentera l'efficacité de la motivation et des incitations un enseignants-chercheurs, et les conditions nécessaires seront créées pour améliorer éducatiféducatif r e les résultats de leurs élèves.

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MOTIVATION ET STIMULATION DES ENSEIGNANTS (PAR EXEMPLE,

MATERNELLE №37« CLOCHE» )

Lv.Balanac, étudiant diplomé

Université pédagogique d'État de Sourgout

(Russie, Sourgout)

abstrait.L'article présente le concept de motivation sont les principales théories de la motivation la nature de la motivation et de la stimulation des enseignants, l'expérience de la mise en œuvre et les problèmes de motivation et de stimulation des enseignants par exemple, établissement d'enseignement préscolaire.

mots clés:motivation, stimulation, intervenants pédagogiques, organisation éducative préscolaireunmaternelle.

Festival panrusse de la pédagogie

créativité rentrée 2015-2016

Nomination : Organisation et gestion du processus éducatif

Titre d'emploi:

Système d'incitation des employés

établissement d'enseignement MBOU "Ecole secondaire n°20"

Lieu d'exécution : École secondaire MBOU 20, Angarsk

Angarsk

Contenu

Présentation ……………………………………………………………………………………………3

Chapitre 1. Aspects théoriques stimulation du travail ………………………....5

1.1 Le concept et l'essence des incitations …………………………………...….…5

1.2 Système d'incitation au travail, concept, contenu …………………...….8

1.3 Types d'incitations …………………………………………………………… 14

1.3.1 Incitations financières ………………………………15

1.3.2 Incitations sociales …………………………………………………………17

1.3.3 Stimulation morale ……………………………………………. ………dix-huit

Conclusion sur le chapitre 1……………………………………………………………………21

Chapitre 2. Stimulation du travail dans un établissement d'enseignement

MBOU "École secondaire n ° 20", Angarsk …………………………………………….…...22

2.1 caractéristiques générales Organisations MBOU"L'école secondaire n° 20" …………….…...22

2.2 Le système d'incitations au travail dans MBOU "L'école secondaire n ° 20"................................23

2.3 Facteurs influant sur la satisfaction des employés

MBOU "Lycée n°20" avec le système de rémunération et d'incitations………......................29

employés de l'établissement d'enseignement MBOU « École secondaire n° 20 » …….………..30

Conclusion sur le chapitre 2………………………………………………………………32

Conclusion…………………………………………………………………………….33

Références………………………………………………………………....35

Annexe…………………………………………………………………..37

Introduction

L'un des moments les plus difficiles de la théorie et de la pratique de la gestion est le choix correct des méthodes de gestion du personnel d'une entreprise. Le moyen de la bonne gouvernance l'homme ment par la compréhension de sa motivation. En sachant seulement quels motifs sous-tendent l'activité humaine, il est possible de développer un système efficace de formes et de méthodes de gestion d'une personne. Pour ce faire, il est nécessaire de savoir comment certains motifs surgissent ou sont provoqués, comment et de quelle manière ils peuvent être mis en action, comment les gens sont motivés.

Avec toute l'étendue des méthodes qui peuvent être utilisées pour motiver les employés, le chef de l'institution doit choisir comment stimuler chaque employé à accomplir la tâche principale - améliorer la qualité du travail. Si ce choix est fait avec succès, le leader a alors la possibilité de coordonner les efforts de nombreuses autres personnes et de réaliser conjointement le potentiel d'un groupe de personnes dans l'équipe au profit de l'institution et de la société dans son ensemble.

La reconnaissance de la signification et de l'importance de l'activité pédagogique, l'approbation publique de ses résultats s'expriment sous forme d'encouragements. Dans les activités professionnelles, l'encouragement est l'un des éléments les plus importants de la discipline du travail, il joue un rôle important dans l'activation de l'activité d'un enseignant et constitue un ensemble de mesures pour un impact positif sur les enseignants, contribue au développement d'incitations morales et matérielles travailler.

La pertinence du problème de la stimulation des employés à ce moment est l'un des principaux, car un système d'incitation bien conçu contribue non seulement à accroître l'activité sociale, commerciale et créative des employés, mais également à conduire à des résultats positifs des activités de l'institution et à améliorer les performances globales.

Le but du travail est d'analyser le système d'incitation pour les employés d'un établissement d'enseignement, en utilisant l'exemple de MBOU "L'école secondaire "n ° 20" et de développer des recommandations pour son amélioration.

Tâches de travail:

Considérer les fondements théoriques pour stimuler le travail des employés d'un établissement d'enseignement, définir des incitations ;

Définir le concept et le contenu du système incitatif ;

Explorer les types d'incitatifs ;

Analyser le système d'incitations au travail dans MBOU "L'école secondaire "n ° 20" ;

Identifier les facteurs qui affectent la satisfactionles salariés de MBOU « Lycée n°20 » avec un système d'intéressement ;

Le sujet de l'étude est le processus de stimulation du travail des travailleurs pédagogiques.

L'objet de l'étude est le système de stimulation de l'efficacité et de la qualité du travail des employés de MBOU "Lycée n°20".

Méthodes de recherche utilisées :

analyse théorique de la littérature sur le sujet;

méthode descriptive;

méthode comparative;

une analyse;

questionnement, sondage;

visuel : tableaux analytiques, tableaux, graphiques.

Hypothèse - un système détaillé de stimulation de l'efficacité et de la qualité du travail mobilisera le potentiel de travail des employés de MBOU "L'école secondaire n ° 20".

Chapitre 1. Aspects théoriques de la stimulation du travail

1. Le concept et l'essence de la stimulation

La stimulation du travail crée les conditions pour que l'employé se rende compte qu'il peut travailler de manière plus productive, et l'émergence d'un désir, qui à son tour fait naître le besoin de travailler de manière plus productive, c'est-à-dire l'émergence de motivations des employés pour un travail plus efficace et la mise en œuvre de cette motivation (motivations) dans le processus de travail.

Doronina I.V. dans son ouvrage "Motivation et stimulation du personnel" , se référant à plusieurs dictionnaires de psychologie, donne plusieurs définitions de la stimulation. Le plus complet d'entre eux :

stimulation - ce sont des impulsions qui provoquent l'activité de l'organisme et déterminent sa direction;

la stimulation est un ensemble de causes psychologiques qui expliquent le comportement humain, son début, sa direction et son activité.

Ainsi, tous les principaux aspects de la vie active de l'individu sont associés au terme "stimulation": grâce à certains motifs, il organise son comportement, effectue des travaux et d'autres activités, éprouve des désirs, s'efforce de les réaliser, etc.

Considérez le concept de stimulation du travail et son essence, en tenant compte des spécificités russes. L'un des leaders de la gestion de la motivation nationale Utkin E.A. définit la stimulation du travail comme une combinaison de forces motrices, encourager une personne à travailler, fixer les limites, les formes, l'intensité de l'activité, le niveau d'effort, d'effort, de conscience, de persévérance et lui donner une orientation, une orientation vers la réalisation de certains objectifs .

Une définition similaire des incitations au travail est donnée par l'auteur d'un grand dictionnaire économique Azrilyan A.N., selon lequel la stimulation du travail est un ensemble d'incitations internes pour un individu ou un groupe de personnes à travailler visant à atteindre les objectifs de l'organisation .

Khromovskikh N.T. définir la stimulation du travail comme le désir d'un employé de satisfaire ses besoins (c'est-à-dire de recevoir certains avantages) par le biais d'une activité professionnelle .

La formation d'une incitation au travail se produit si le sujet de la gestion dispose de l'ensemble nécessaire d'avantages correspondant aux besoins socialement déterminés d'une personne; pour obtenir des avantages, les efforts de travail personnels de l'employé sont nécessaires ; l'activité de travail permet au salarié de bénéficier de ces avantages avec moins de coûts matériels et moraux que tout autre type d'activité.

Le modèle le plus simple de stimulation du travail par les besoins est illustré à la figure 1.1.

Besoin (manque de quelque chose)

motivation, motivation

Comportement

(action)

Résultat (but)

Satisfaction complète

Satisfaction partielle

Manque de satisfaction

Illustration 1.1. Modèle simplifié de stimulation par les besoins

Le groupe d'incitations principales qui déterminent le comportement d'un employé est appelé le noyau de motivation (complexe), qui a sa propre structure, qui diffère en fonction de la situation de travail spécifique. La force des incitations est déterminée par le degré de pertinence d'un besoin particulier pour l'employé. Plus le besoin de tel ou tel bien est urgent, plus le désir de le recevoir est fort, plus le travailleur agira activement.

Ainsi, un facteur important de la personnalité est le système de ses besoins, incitations, intérêts, c'est-à-dire ce qui détermine les causes du comportement d'un individu aide à expliquer les décisions prises. Le besoin de l'individu est la conscience de l'absence de quelque chose, qui pousse une personne à agir.

En conséquence, la motivation est un sentiment de manque de quelque chose qui a une certaine direction. C'est une manifestation comportementale d'un besoin et se concentre sur la réalisation d'un objectif. Un but dans ce sens est quelque chose qui est perçu comme un moyen de satisfaire un besoin. Lorsqu'une personne atteint un tel objectif, son besoin est satisfait, partiellement satisfait ou insatisfait. Le degré de satisfaction reçu dans la réalisation de l'objectif fixé affecte le comportement d'une personne dans des circonstances similaires à l'avenir.

Un système de récompense est utilisé pour motiver les gens à performer efficacement. Avec le concept d'"incitation", le terme "récompense" a une signification plus large que l'argent ou le plaisir, auxquels ce mot est le plus souvent associé. La récompense est tout ce qu'une personne considère comme précieux pour elle-même. Mais la notion de valeur est propre à chacun et, par conséquent, l'appréciation de la rémunération et de sa valeur relative est différente. Les types d'incitations sont présentés dans la figure 1.2.

Stimulation

Externe

interne

Atteinte des résultats, signification, respect de soi, communication avec les collègues

Récompense

Illustration 1.2. Types d'incitations

La récompense interne vient du travail lui-même. Cela peut être un sentiment d'obtention de résultats, de sens et d'importance du travail effectué, de respect de soi. amitié entre les membres d'un même collectif de travail et la simple communication avec les collègues qui survient au cours du travail est également considérée comme une récompense interne. Le moyen le plus simple d'assurer des récompenses internes est de créer des conditions de travail appropriées et de définir la tâche avec précision.

Une récompense extrinsèque est le type de récompense le plus souvent associé au concept de récompense. Il ne découle pas du travail lui-même, mais est donné par l'organisation. D'un point de vue motivationnel, il peut être défini comme une stimulation du travail. La stimulation doit être orientée vers la structure des aspirations de valeur et des intérêts de l'employé, vers la pleine réalisation du potentiel de travail existant.

La motivation et les incitations en tant que méthodes de gestion de la main-d'œuvre se distinguent par leur orientation : la première vise à changer la situation existante ; le second - pour le consolider, mais en même temps ils se complètent mutuellement.

La fonction des incitations réside dans le fait qu'elles ont un impact sur la main-d'œuvre sous la forme d'incitations au travail efficace, d'impact social, de mesures incitatives collectives et individuelles.

Ces formes d'influence activent le travail des organes de direction, augmentent l'efficacité de l'ensemble du système de gestion d'une entreprise, d'une organisation. L'essence des incitations est que les employés effectuent le travail conformément aux droits et devoirs qui leur sont délégués, conformément aux décisions de gestion adoptées visant à changer la situation.

De cette façon:

1. Pour créer un système d'incitation efficace, il est nécessaire de comprendre les motivations motrices.

2. La stimulation du travail est un ensemble de forces motrices internes et externes qui encouragent une personne à travailler, fixant des limites, des formes, l'intensité de l'activité, le niveau d'effort, l'effort, la conscience, la persévérance et lui donnant une direction, une orientation vers la réalisation de certains objectifs.

1.2. Système d'incitation au travail, concept, contenu

À différentes sources système signifie :

Un tel objet dont les propriétés ne se réduisent pas complètement aux propriétés de ses éléments constitutifs ;

Tout ce qui est composé de pièces connectées ;

Complexe de composants en interaction ;

De nombreux éléments de fonctionnement connexes ;

Pas seulement une collection d'unités, mais une collection de relations entre ces unités ;

Un ensemble d'objets qui ont des propriétés données, et un ensemble de relations entre les objets et leurs propriétés ;

Un complexe de composants impliqués sélectivement, dans lequel l'interaction et la relation acquièrent la nature de l'interaction des composants visant à obtenir un résultat utile ciblé .

Ainsi, les propriétés suivantes du système peuvent être distinguées :

Le système est une collection d'éléments;

Sous certaines conditions, ces éléments peuvent être considérés comme des systèmes ;

Le système se caractérise par la présence de connexions (interrelations) entre les éléments, qui déterminent naturellement les propriétés intégratives du système, qui distinguent le système d'un simple conglomérat et le distinguent en tant que formation intégrale de l'environnement.

L'étude de la littérature sur les questions des systèmes d'incitation au travail a révélé la présence de trois composantes interdépendantes (groupes de méthodes) de la stimulation du travail. Parmi eux se trouvent des éléments administratifs, économiques et sociaux. La structure générale des méthodes et des formes de stimulation du travail est illustrée à la figure 1.3.

Méthodes d'incitation au travail

Organisationnel et administratif

Économique

Socio-psychologique

Conditions, valeur des résultats, réalisation de soi, reconnaissance, gratitude, censure.

Richesse

Affaires d'organisation

Illustration 1.3. M Méthodes et formes de stimulation du travail

Les modes d'organisation et d'administration impliquent tout d'abord l'implication des salariés dans les affaires de l'organisation, le travail des instances collégiales : par exemple, on leur accorde le droit de vote pour résoudre un certain nombre de questions.

Un rôle important est également joué par la stimulation avec la perspective d'acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Cela rend les travailleurs plus indépendants, indépendants, leur donne confiance en l'avenir. Ce groupe comprend également la stimulation en enrichissant le contenu du travail. Il consiste à fournir aux employés un travail plus significatif, important, intéressant, socialement significatif, correspondant à leurs intérêts et inclinations personnels, avec de larges perspectives d'emploi et de croissance professionnelle, et leur permettant également de montrer leurs capacités créatives, d'exercer un contrôle sur les ressources et conditions de leur propre travail.

Les méthodes économiques d'incitation comprennent, tout d'abord, les activités qui impliquent la réception par les employés ou la privation des employés de certains avantages matériels. Ceci et différentes sortes primes et divers types de paiements et allocations permanents, avantages. Ce groupe comprend également la fourniture d'avantages matériels tels que des bons de voyage, le paiement de cures thermales, etc.

Les méthodes de stimulation socio-psychologique contiennent les éléments principaux suivants :

Création de conditions dans lesquelles les gens pourraient ressentir la fierté professionnelle de pouvoir faire face au travail assigné mieux que les autres, s'y impliquer, être personnellement responsables de ses résultats, ressentir la valeur des résultats, leur importance spécifique ;

La présence d'un défi, offrant des opportunités à chacun sur son lieu de travail de montrer ses capacités, de se réaliser dans le travail, de prouver qu'il peut faire quelque chose ;

La reconnaissance, qui peut être privée ou publique ;

Fixer des objectifs élevés qui incitent les gens à travailler efficacement ;

Une atmosphère de respect mutuel, de confiance, d'encouragement au risque raisonnable et de tolérance aux erreurs et aux échecs ; respect de la direction et des collègues ;

Promotion, qui combine toutes les méthodes de stimulation envisagées, tk. il donne des salaires plus élevés (incitation économique), un travail intéressant et significatif (incitation organisationnelle), et reflète également la reconnaissance du mérite et de l'autorité de l'individu en passant à un groupe de statut supérieur(incitation sociale). Dans le même temps, cette méthode d'incitation est limitée en interne : il n'y a pas beaucoup de postes de haut rang dans l'organisation, en particulier les postes libres ; Tout le monde n'est pas capable de diriger et pas tout ça aspirer; l'avancement professionnel nécessite des coûts de recyclage accrus;

Louange à l'achèvement d'un gros volume de travail, le développement de nouvelles méthodes de travailou de nouveaux produits, mise en œuvre de la proposition de rationalisation ;

Approbation pendant le processus, si le travail est bien fait;

L'accompagnement, lorsque le salarié doute, n'est pas sûr, ne peut pas décider du choix des objectifs, des tâches, des modes de comportement et d'action ;

Censure, c'est-à-dire l'utilisation d'un appel à la conscience lors de la communication avec une personne.

Grande importance dans l'organisation de la vie quotidienne, une stimulation morale et psychologique doit être donnée aux membres les plus autoritaires de l'équipe. Les éloges, l'approbation, le soutien peuvent venir non seulement de la tête.

Notez que chaque élément individuel du système de stimulation du travail de l'individu a définitivement une relation avec d'autres éléments. La simple présence de salaires élevés n'est pas en mesure d'inciter le personnel à travailler. Si tel était le cas, la gestion du personnel serait extrêmement simple.

Au niveau des études spécifiques, il est possible d'identifier les personnes qui sont guidées dans leurs activités par une gamme très limitée d'incitations, par exemple, seuls les salaires, et le reste n'a pas d'importance ou leur influence est extrêmement faible. D'autres employés, lorsqu'ils justifient leur comportement, comparent un large éventail d'incitations - à la fois le salaire et l'intérêt pour le travail, et les opportunités d'améliorer leur niveau de qualification, et les relations avec les collègues, avec un responsable, etc. Une variété d'incitations dépend du développement de l'individu et vous permet de déterminer l'éventail des influences sur les employés dans le processus de gestion. La variété des incitations, leurs relations et leurs modes de manifestation entre les employés individuels est si importante qu'il est impossible en pratique de créer un système d'incitation qui tienne compte de toutes les variables de ce système.

L'un des moyens de résoudre la tâche pratique de création et d'amélioration du système d'incitations au travail consiste à développer une hiérarchie d'incitations pour l'équipe, les groupes professionnels individuels et les travailleurs spécifiques.

Lors de l'utilisation de cette approche, l'ensemble des stimuli est distribué dans l'ordre de leur importance pour une personne, c'est-à-dire crée une hiérarchie des incitations. Dans le processus de gestion, la hiérarchie des incitations vous permet de hiérarchiser les méthodes d'incitation, de développer le concept et la politique de gestion du personnel et d'autres aspects de la gestion.

Le développement d'une hiérarchie des incitations est directement lié à une catégorie telle que la force des motivations. Cet indicateur détermine l'importance relative de chaque stimulus dans la hiérarchie. La nécessité d'utiliser la catégorie de la force des motifs est due au fait que l'ampleur de l'écart de signification entre deux stimuli étroitement situés dans la hiérarchie peut être différente.

De plus, pour une utilisation efficace du système d'incitation au travail, il est nécessaire de tenir compte du fait que la force de certains motifs change progressivement et, par conséquent, la hiérarchie des incitations elle-même est susceptible de changer. Bien sûr, les motifs et leur changement nécessitent une période de temps significative, car ils sont étroitement liés aux mécanismes normatifs de valeur. La comparaison de la hiérarchie des incitations (signification absolue) et de la force des motifs (signification relative) dans les dynamiques à différents intervalles de temps, ainsi que dans différentes situations, nous permet d'évaluer la stabilité des différentes incitations et de déterminer les motifs « d'ancrage » qui forment le noyau stimulant de l'individu et de l'équipe.

Après avoir déterminé la structure des incitations pour les employés individuels et l'équipe dans son ensemble, il est nécessaire d'utiliser un système de leviers qui activent certaines incitations en fonction de la situation spécifique.

1.3 Types d'incitations

Considérez la classification existante des types d'incitations (voir Fig. 1.4). Le type d'incitation le plus important est matériel, conçu pour jouer un rôle de premier plan dans l'augmentation de l'activité de travail des travailleurs. Ce type se compose d'incitations matérielles-monétaires et matérielles-non monétaires, ces dernières contenant une partie des incitations sociales.

Types d'incitatifs

Matériel

Spirituel

matériel et monétaire

Social

Moral

Illustration 1.4. Classification des types d'incitations

Le deuxième élément important est la stimulation spirituelle, qui contient des incitations sociales, morales, esthétiques, sociopolitiques et informationnelles. Dans l'approche psychologique, la stimulation morale est le sous-système le plus développé et le plus largement utilisé de la stimulation spirituelle du travail.

Selon l'une des interprétations étendues, les incitations morales sont identifiées à l'ensemble des motifs éthiques et moraux du comportement humain. Cependant, seule une partie des catégories éthiques appartient au domaine de la stimulation morale, à savoir celles qui reflètent l'appréciation d'une personne et de son comportement par les autres et par elle-même.

1.3.1 Incitations financières

Le système tarifaire est le principal moyen d'enregistrer la qualité du travail et de la refléter dans les salaires. Il s'agit d'un ensemble de normes qui différencient et réglementent les salaires de divers groupes de travailleurs en fonction de la complexité et des conditions de travail afin d'assurer l'unité nécessaire de la mesure du travail et de sa rémunération.

Les incitations financières sont des incitations pour les employés avec des paiements en espèces basés sur les résultats de l'activité de travail.

L'utilisation d'incitations matérielles et monétaires vous permet de réguler le comportement des objets de contrôle en fonction de l'utilisation de divers paiements et sanctions monétaires.

L'essentiel du revenu de l'employé est constitué par le salaire, dont la structure est hétérogène. Il se compose de deux parties : constante et variable. Parfois, ces parties se voient attribuer le statut de stimulus puissant. Cependant, selon les psychologues, l'effet de l'augmentation des revenus est positif pendant trois mois. Ensuite, la personne commence à travailler dans le même mode détendu qui lui est familier. Les surtaxes sont caractérisées par les caractéristiques des formes d'incitation des incitations matérielles, la surtaxe est une forme de rémunération pour les résultats supplémentaires du travail, pour l'effet obtenu dans un domaine particulier. Les surtaxes ne sont perçues que par ceux qui participent à la réalisation de résultats de travail supplémentaires, effet économique supplémentaire. Les surtaxes, contrairement au tarif, ne sont pas un élément obligatoire et permanent du salaire. L'augmentation du montant des paiements supplémentaires dépend principalement de la croissance de l'efficacité du travail individuel d'un employé particulier et de sa contribution aux résultats collectifs. Avec une diminution des performances, les surtaxes peuvent non seulement être réduites en taille, mais également complètement annulées. Les surtaxes sont considérées comme un élément indépendant des salaires et occupent une position intermédiaire entre le taux de droit et les primes.

Supplément au salaire - paiements en espèces dépassant le salaire qui incitent un employé à améliorer ses compétences, ses compétences professionnelles et ses performances à long terme en combinant ses tâches.

Rémunération - paiements monétaires établis afin de rembourser aux employés les coûts associés à l'exécution du travail ou d'autres fonctions prévues par la loi fédérale.

La direction la plus importante des incitations matérielles et monétaires est les primes. La prime stimule les résultats spéciaux améliorés du travail et sa source est le fonds d'encouragement matériel. Elle représente l'un des plus importants parties constitutives les salaires.

Les primes ont pour but d'améliorer, en premier lieu, les résultats finaux des activités, exprimés dans certains indicateurs. La prime quant à elle a un caractère instable. Sa valeur peut être supérieure ou inférieure, elle peut ne pas être facturée du tout. Cette fonctionnalité est très importante, et si elle la perd, le prix perd son sens. En substance, il se transforme en un simple paiement supplémentaire aux salaires, et son rôle dans ce cas est réduit à l'élimination des lacunes du système tarifaire.

Le gestionnaire doit tenir compte de certaines tendances psychologiques qui apparaissent lors de la stimulation :

premièrement, plus la valeur et la régularité de la rémunération perçue à la suite d'un tel comportement sont élevées, plus la probabilité d'un comportement effectif du salarié est élevée ;

deuxièmement, la probabilité d'un comportement efficace d'un employé avec une récompense tardive est plus faible qu'avec sa récompense immédiate ;

troisièmement, lorsqu'un comportement de travail efficace n'est pas récompensé à juste titre, la probabilité d'un comportement efficace d'un employé s'affaiblit progressivement, perd les caractéristiques d'efficacité. Le montant de la prime occupe une place centrale dans le système d'incitation. Il détermine la relation entre les résultats du travail et une augmentation de la taille de l'incitation. L'employé voit l'efficacité du système de bonus appliqué dans le montant d'argent reçu sous forme de bonus.

1.3.2 Incitations sociales

Le deuxième type important de stimulation est social, il est présenté comme matériel et non monétaire. L'accent est mis sur la relation entre les personnes, exprimée dans l'appréciation de la gestion des mérites de l'employé.

Ce matériel d'encouragement et les incitations non monétaires et les relations sociales dans l'équipe.

Les avantages matériels et non monétaires peuvent être utilisés comme incitations car la réception de l'un d'entre eux peut être associée aux résultats de l'activité professionnelle et de l'activité sociale des employés. Ils ont la propriété de distinguer le travailleur encouragé de l'environnement. Il attire l'attention de tous et fait l'objet d'évaluation et de discussion des collaborateurs.

Dans le même temps, la tendance générale est telle que moins un objet (objet matériel, service, avantage, bénéfice) remplissant la fonction d'incitation est distribué dans l'environnement, plus sa composante de prestige est élevée, toutes choses égales par ailleurs. .

L'utilisation efficace de l'énorme potentiel incitatif des biens matériels et non monétaires est littéralement impensable sans une approche individuelle.

L'utilisation d'un certain nombre d'avantages matériels et non monétaires comme incitations à l'activité professionnelle nécessite une sérieuse justification morale et, à l'avenir, beaucoup de travail pour restructurer la conscience. Il est dans l'intérêt de la direction de créer un environnement dans lequel il est avantageux pour une personne de bien travailler dans tous les sens et non rentable de travailler mal. Cet ordre de satisfaction des besoins, tout à fait conforme au principe de la répartition selon le travail, apparaît plus équitable que l'ordre de simple priorité.

1.3.3 Incitation morale

La stimulation morale est le sous-système de stimulation spirituelle du travail le plus développé et le plus utilisé et est basé sur les valeurs spirituelles spécifiques d'une personne.

Les incitations morales sont des incitations basées sur le besoin de reconnaissance sociale d'une personne.

L'essence de la stimulation morale est le transfert d'informations sur les mérites d'une personne, les résultats de ses activités dans l'environnement social. Il a un caractère informationnel, étant un processus d'information dans lequel le sujet de la gestion agit comme une source d'information sur les mérites des employés ; le récepteur - l'objet de la stimulation, l'employé et l'équipe, le canal de communication - le moyen de transmission des informations. Par conséquent, plus ces informations sont transmises avec précision, plus meilleur système remplit sa fonction.

Les incitations morales sont de tels moyens d'attirer les gens au travail, qui sont basés sur l'attitude à l'égard du travail comme la valeur la plus élevée, sur la reconnaissance des mérites du travail comme les principaux. Ils ne se limitent pas seulement aux incitations et aux récompenses, leur application prévoit la création d'une telle atmosphère, d'une telle opinion publique, d'un climat moral et psychologique dans lequel le collectif de travail sait bien qui travaille et comment, et chacun est récompensé selon ses mérites . Une telle approche nécessite de s'assurer qu'un travail consciencieux et un comportement exemplaire reçoivent toujours une reconnaissance et une évaluation positive, apporteront respect et gratitude.

La stimulation morale des employés développée dans l'entreprise doit répondre aux exigences suivantes:

Fournir des incitations pour des indicateurs spécifiques sur lesquels les employés ont un impact direct et qui caractérisent le plus pleinement la participation de chaque employé à la résolution des problèmes auxquels il est confronté ;

Établir des incitations à la réussite dans le travail afin que, pour des réalisations plus élevées, appliquent des incitations plus importantes ;

Donner l'assurance que, sous réserve de la mise en œuvre des engagements accrus, les participants seront récompensés en fonction des résultats obtenus ;

Renforcer l'intérêt de chaque employé pour l'amélioration continue de sa performance ;

Être simple, intelligible et compréhensible pour les employés ;

Prendre en compte l'activité socio-politique croissante et les compétences professionnelles et techniques, la durabilité des résultats élevés dans le travail ;

Prévention de la dépréciation des incitations morales.

Pour une utilisation efficace des incitations morales, il faut:

La présence d'une disposition sur le statut d'encouragement moral et la connaissance de leurs employés;

Utilisation plus large de diverses formes d'encouragement moral dans l'intérêt du développement de l'initiative et de l'activité créatrices;

Soutenir l'encouragement moral par des mesures d'incitations matérielles, assurer la bonne interaction des incitations matérielles et morales, les améliorer en permanence en fonction des nouvelles tâches, des modifications du contenu, de l'organisation et des conditions de travail ;

Informer largement le collectif de travail de chaque encouragement moral du salarié ;

Présenter des prix et annoncer des remerciements dans une atmosphère solennelle ;

Encouragez les employés en temps opportun - immédiatement après avoir obtenu un certain succès au travail;

Développer de nouvelles formes d'encouragement et établir une stricte responsabilité morale de chaque employé pour la tâche assignée;

Analyser l'efficacité des incitations ;

Suivez avec précision la procédure établie pour enregistrer les incitations dans les cahiers de travail des employés.

L'une des principales conditions de la grande efficacité des incitations morales est d'assurer la justice sociale, c'est-à-dire une comptabilité précise et une évaluation objective de la contribution au travail de chaque employé. La conviction dans la validité, l'équité de la reconnaissance des mérites du travail d'un employé, dans l'exactitude de ses encouragements élève l'autorité morale du travail, élève la personnalité et forme une position de vie active.

Le principe de publicité d'encouragement moral, c'est-à-dire une large sensibilisation de toute l'équipe, revêt une importance particulière. Des informations complètes sur les résultats obtenus par les employés et une atmosphère solennelle lors de la remise des prix.

Lors de l'organisation d'incitations morales, il est important d'assurer une combinaison de mesures d'incitation avec une responsabilité accrue pour les résultats du travail, ce qui entraînera une augmentation de la responsabilité dans l'équipe.

Une méthode efficace pour renforcer la discipline du travail consiste à encourager le travail consciencieux. Le nombre d'incitations appliquées n'offre pas encore une autorité et une efficacité élevées. Par conséquent, il est nécessaire de prêter attention à la sélection qualitative des candidats à la promotion. Les meilleures personnes de l'équipe doivent être encouragées en stricte conformité avec la disposition sur les incitations. Les incitations morales sont efficaces dans la mesure où leur distribution est jugée équitable par les salariés. L'équité dépend de la précision avec laquelle ils reflètent le niveau de performance.

De nombreuses études sociologiques ont montré que les motifs de l'activité de travail, l'influence des incitations morales sur les employés dépendent largement de l'âge, du sexe, des qualifications, de l'éducation, de l'expérience de travail dans l'entreprise et du niveau de conscience. Il est nécessaire d'en tenir compte lors de l'élaboration des conditions de promotion.

Conclusions sur le chapitre 1 : Pour créer un système d'incitation efficace, il est nécessaire de comprendre les motivations motrices.

Construire un système efficace de stimulation du travail des employés d'un établissement d'enseignement implique la nécessité de prendre en compte et d'encourager ces qualités disponibles chez le personnel enseignant.

Le salaire doit être considéré comme le principal facteur stimulant. Cette conclusion est indirectement confirmée par le Code du travail de la Fédération de Russie, dans lequel un article distinct est consacré aux salaires.

Selon cet article, le salaire de chaque employé dépend de ses qualifications, de la complexité du travail effectué, de la quantité et de la qualité du travail dépensé, et n'est pas limité à un montant maximum. C'est-à-dire que la quantité et la qualité du travail effectué doivent se refléter, en premier lieu, dans le montant du salaire de l'employé, sans oublier d'autres mécanismes de stimulation du travail des travailleurs.

La stimulation du travail est un ensemble de forces motrices internes et externes qui encouragent une personne à l'activité de travail, fixant les limites, les formes, l'intensité de l'activité, le niveau d'effort, l'effort, la conscience, la persévérance et lui donnant une direction, une orientation vers la réalisation de certains objectifs .

Le système d'incitations pour les employés d'un établissement d'enseignement devrait comprendre un ensemble de mesures, tant matérielles qu'immatérielles, qui impliquent un lien clair et distinct entre les activités de l'employé et les résultats légalement fixés des activités de l'établissement dans son ensemble . Les types de diverses incitations au travail des salariés sont déterminés par une convention collective ou un règlement intérieur du travail, ainsi que des chartes et règlements de discipline.

Chapitre II. Stimulation du travail dans l'éducation

établissement de MBOU "L'Ecole Secondaire N°20"

2.1 Caractéristiques générales de l'organisation MBOU « Lycée n°20 »

MBOU "École secondaire n ° 20" de la ville d'Angarsk. Le fondateur de l'école est la municipalité d'Angarsk.

Adresse postale et légale : 665808, région d'Irkoutsk, Angarsk, quartier 95, bâtiment 20

L'école est située au centre géographique de la ville d'Angarsk, dans le 95ème quartier.

L'école est inscrite au registre d'État unifié des entités juridiques sous la forme de l'établissement d'enseignement municipal "École secondaire n ° 20", enregistré par l'Inspection du Service fédéral des impôts de Russie pour la ville d'Angarsk, région d'Irkoutsk en date du 30 septembre. , 2010 sous le numéro d'enregistrement d'État 2103801066191.

L'école dans ses activités est guidée par la Constitution de la Fédération de Russie, la loi de la Fédération de Russie "sur l'éducation" et d'autres actes législatifs et réglementaires adoptés conformément à eux, le règlement type sur un établissement d'enseignement général, un accord avec le Fondateur et la Charte.

Au cours de l'année scolaire 2015-2016, 651 étudiants étudient à l'établissement d'enseignement général budgétaire municipal "École secondaire n ° 20" dans 26 classes - ensembles. L'école met en œuvre des programmes d'enseignement général primaire, qui sont maîtrisés avec succès par 316 élèves (termes de développement - 4 ans), 288 élèves étudient dans le cadre des programmes d'enseignement général de base (termes de développement - 5 ans), 47 élèves de 10e année -11 se préparent à recevoir un certificat d'enseignement secondaire (complet) général (termes de perfectionnement - 2 ans). Divers systèmes éducatifs et complexes pédagogiques et méthodologiques sont mis en œuvre à l'école élémentaire: «École 2100», «École de Russie», «Planète de la connaissance».

De la 5e à la 9e année, il y a continuité dans la mise en œuvre des programmes éducatifs, des voies et méthodes d'enseignement.

Au lycée, en 11e année, le programme d'orientation d'un profil (médical) est mis en œuvre.

MBOU "L'Ecole Secondaire N°20" présente également des programmes d'enseignement complémentaire d'orientation artistique et esthétique, de culture physique et sportive, scientifique et technique, sportive et technique.

MBOU "L'Ecole Secondaire N°20" a le statut d'école pivot pour la mise en place d'un projet de réseau municipal de prévention des accidents de la route chez les enfants.

MBOU « Lycée n°20 » forme deux langues étrangères: anglais et allemand.

Système hiérarchique de MBOU "Lycée N°20":

Directeur;

Directeurs adjoints pour le travail éducatif - 4 personnes ;

adjoint aux affaires économiques;

Enseignants - 35 personnes;

Autres salariés : orthophoniste, enseignant-psychologue, enseignant-organisateur, éducateur social, programmateur ;

Personnel technique - 13 personnes.

2 .2. Le système d'incitations au travail dans MBOU "L'école secondaire n ° 20"

Une partie importante de la gestion des ressources humaines (gestion du personnel) est la gestion de la stimulation de l'activité de travail dans notre établissement d'enseignement. En ce sens, un établissement d'enseignement n'est pas différent de toute autre organisation. Sous la stimulation du travail, on entend, en règle générale, "le processus d'encouragement des employés à travailler pour atteindre les objectifs de l'organisation".

Actuellement, il n'y a pas de théorie universelle des incitations. Tous les employés ont des propriétés incitatives différentes, c'est pourquoi les managers ne parviennent pas toujours à motiver les employés. Cependant, tout dirigeant a le pouvoir de créer un environnement et de trouver des opportunités qui aideront les employés à atteindre un haut niveau de motivation.

Ainsi, tous les facteurs incitatifs peuvent être réduits à quelques-uns :

Reconnaissance et approbation ;

développement personnel;

Conditions de travail sécuritaires et confortables;

L'importance de l'activité;

Équité dans l'évaluation des résultats au travail;

Salaire incluant les paiements incitatifs ;

Forfait social (par exemple, examen médical, organisation de loisirs pour les enfants, autres types de soutien social, etc.).

Code du travail La Fédération de Russie prévoit la possibilité d'utiliser des facteurs d'incitation matériels et non matériels dans un établissement d'enseignement. Ainsi, selon l'article 191 du Code du travail de la Fédération de Russie, l'employeur encourage les employés qui s'acquittent consciencieusement de leurs tâches (déclare sa gratitude, octroie une prime, décerne un cadeau de valeur, un certificat d'honneur, leur présente le titre de meilleur de la profession, applique d'autres types d'incitatifs).

En raison de l'impossibilité d'assurer l'égalité de rémunération dans notre organisation, un système flexible d'avantages sociaux pour les employés s'est généralisé (formation aux frais de l'organisation, liberté de création dans l'exécution des tâches, examen médical annuel, congés payés annuels, jours de repos supplémentaires , diplômes, lettres de remerciements, points de motivation).

Le principal facteur stimulant de MBOU "Secondary School No. 20" devrait être considéré comme le salaire. Selon l'article du Code du travail de la Fédération de Russie, le salaire de chaque employé dépend de ses qualifications, de la complexité du travail effectué, de la quantité et de la qualité du travail dépensé et n'est pas limité au montant maximum. C'est-à-dire que la quantité et la qualité du travail effectué doivent se refléter, en premier lieu, dans le montant du salaire de l'employé, sans oublier d'autres mécanismes de stimulation du travail des travailleurs.

Le système d'incitations pour les employés de l'établissement d'enseignement à l'étude comprend un ensemble de mesures d'incitations matérielles et non matérielles, qui impliquent un lien clair et distinct entre les activités de l'employé et les résultats légalement fixés des activités de l'établissement en tant que ensemble.(voir annexe 4).

MBOU "L'école secondaire n ° 20" dispose de documents qui décrivent différents types d'incitations pour les employés au travail, et ils sont déterminés par la convention collective, le règlement intérieur du travail, ainsi que le règlement sur la rémunération des employés de l'école (voir annexes 1, 2 , 3).

L'efficacité de tout système d'incitation, et en particulier de notre système d'incitation, dépend des opportunités offertes pour minimiser situations conflictuelles tout en améliorant la qualité du travail en encourageant les collaborateurs les plus distingués. Ces opportunités sont prédéterminées par le degré de participation du collectif de travail, ainsi que des autres participants au processus éducatif, à la procédure d'adoption du système d'incitation établi.

La liste des incitations possibles à l'activité professionnelle utilisées dans l'établissement d'enseignement MBOU "École secondaire n ° 20" fait l'objet et le résultat de l'accord entre les employés de l'établissement d'enseignement et les représentants de l'administration, ainsi que les représentants de l'enseignement les autorités.La question reste également ouverte de savoir quels systèmes de rémunération des éducateurs permettront de rehausser le prestige de la profession, le statut social de l'enseignant et d'assurer une situation financière travailleurs de l'éducation.

La base du système de rémunération des éducateurs, notamment MBOU « Lycée n°20 », est la grille tarifaire, qui tient compte de l'expérience de l'enseignant, de sa charge de travail par parallèle, du nombre d'heures d'enseignement aux élèves à domicile, régional et nord coefficients. Les indemnités dans l'établissement d'enseignement étudié sont régies par le règlement sur la rémunération des employés de l'école et sont fixées pour la haute performance, la réussite du travail le plus difficile, la haute qualité du travail, la tension, l'intensité du travail, c'est-à-dire pour les indicateurs de qualité de travail. Des surtaxes dans un établissement d'enseignement sont établies pour la vérification des travaux écrits, la gestion des salles de classe et d'autres travaux supplémentaires qui ne sont pas directement inclus dans le cercle fonctions officielles ouvrier.

L'un des défauts de ce système de rémunération est le mépris économique du travail parascolaire et éducatif de l'enseignant. Etant donné que la tarification réelle des enseignants ne comprend que les heures d'enseignement direct, tous les travaux extrascolaires, hors classe, pédagogiques, le travail avec les parents (à l'exception des majorations pour la gestion de classe), etc.

À MBOU "Secondary School No. 20", une grande attention est accordée aux incitations du personnel. L'établissement d'enseignement a une convention collective dans laquelle l'administration s'engage à :

Assurer l'emploi stable des salariés de MBOU « Lycée n°20 » conformément à leur métier, leurs qualifications et leur contrat de travail ;

Créer des conditions de travail sécuritaires;

Mettre en œuvre des mesures de protection et de sécurité du travail, de protection collective et individuelle, de prévention des accidents du travail et de la survenue de maladies professionnelles ;

Veiller à l'organisation de services sanitaires et ménagers et médicaux et préventifs appropriés pour les employés.

La convention collective prévoit plusieurs dizaines de types d'avantages sociaux et d'allocations pour les salariés de MBOU "Collège n°20", ce qui est un facteur important de stimulation des salariés d'un établissement d'enseignement, ce qui contribue à l'attractivité sociale (voir annexe 1).

En complément de la convention collective à MBOU « Lycée n°20 », afin de motiver les salariés à obtenir de meilleurs résultats dans leur travail,positionsur les salaires, qui énonce la procédure d'établissement des paiements incitatifs aux employés de l'établissement d'enseignement budgétaire municipal "École secondaire n ° 20" (voir annexe 3).

En plus des méthodes d'incitation par les prix, MBOU "Lycée n°20" accorde une attention particulière aux méthodes socio-psychologiques. L'institution mène des activités visant à la formation d'un esprit d'entreprise.

Une attention particulière est portée à l'amélioration des qualifications des salariés.

Poursuivant l'analyse du système d'incitation au travail à MBOU « Lycée n°20 », une évaluation a été faite de la satisfaction des employés vis-à-vis du système d'incitation existant. Sur une échelle de cinq points, 9 paramètres clés ont été évalués, indiquant le niveau de satisfaction. Les estimations ont été différenciées par groupes : « managers » et « spécialistes et ouvriers ». Les résultats finaux de l'enquête sont présentés dans le tableau 1.

Tableau 1. Évaluation des éléments de stimulation du travail dans MBOU "Secondary School No. 20"

Élément incitatif

Score moyen

sur une échelle de cinq points

Dirigeants

Spécialistes et ouvriers

1. Résoudre les problèmes sociaux : fournir toutes les formes d'avantages sociaux (congés de maladie, vacances, pension, etc.) quel que soit le poste ; assurer le bon niveau de sécurité du travail, de protection de la santé, d'assistance, etc.)

5,0

5,0

2. Contenu du travail (intensité de la journée, efficacité, respect des devoirs du poste, satisfaction)

3,0

3,0

3. Objectivité de l'évaluation du travail par votre superviseur, compréhension mutuelle avec lui

5,0

4,5

4. Salaire, incitations matérielles

3,0

2,5

5. Perspectives de croissance (planification, promotion, perfectionnement, formation)

3,5

3,0

6. Relations dans l'équipe (dans votre équipe, dans l'organisation dans son ensemble)

4,5

4,5

7. Conditions de travail (organisation du poste de travail)

4,5

4,0

8. Style et méthodes de travail de la direction (culture, compréhension des objectifs de l'organisation, relation avec l'équipe)

4,5

4,5

9. Sensibilisation des employés (sur les affaires de l'entreprise, sur les employés, sur leurs perspectives)

4,5

4,0

Selon l'analyse, la plupart des éléments du système d'incitation sont évalués par les employés et les managers à un niveau supérieur à la moyenne. Cependant, ce système présente un certain nombre de faiblesses qui nécessitent une prise de décision :

Les perspectives de croissance sont sous-estimées tant par la direction que par le personnel ;

L'appréciation du contenu du travail par les spécialistes et les ouvriers est faible ;

L'appréciation du niveau des salaires par les spécialistes et les ouvriers est faible.

Cela indique la présence de réserves pour augmenter les incitations pour les employés de MBOU "L'école secondaire n ° 20".

L'élément suivant de l'étude menée à MBOU "Secondary School No. 20" était une enquête visant à déterminer les méthodes les plus efficaces pour augmenter les incitations du point de vue des employés de l'école, ont répondu les employés de l'école.à la question: "Quelles méthodes d'augmentation de la motivation sont les plus efficaces."Les résultats de l'enquête sont présentés dans le diagramme.

Diagramme. Les résultats d'une enquête auprès des salariés de MBOU "Lycée n°20"

Dans ce cas, la somme des scores dépasse 100 %. Les employés ont été invités à choisir plusieurs options. A noter que la hausse des salaires est en tête (79% des salariés). En deuxième lieu vient la dépendance des salaires aux résultats du travail (70%), ainsi que des mesures pour fédérer l'équipe, puis il y a une amélioration des conditions de travail.

D'une manière générale, il est important de noter que les méthodes incitatives pratiquées dans MBOU "L'école secondaire n°20" coïncident avec leur évaluation par les employés de l'école comme étant les plus efficaces.

2.3. Facteurs influant sur la satisfaction des employés de MBOU "École secondaire n ° 20" avec le système de rémunération et d'incitation

Après avoir analysé la situation dans le domaine de la motivation du personnel à MBOU "École secondaire n ° 20", nous pouvons souligner un certain nombre de facteurs qui affectent la satisfaction des employés à l'égard des systèmes de rémunération et d'incitation. Ce:

La satisfaction de l'employé quant à la rémunération de son travail dépend en partie de la façon dont ses attentes coïncident avec ce qu'il reçoit réellement. Le sentiment de satisfaction ou d'insatisfaction surgit dans le processus de comparaison de son travail, de ses qualifications, de son éducation et de ses efforts de travail avec des facteurs externes et internes qui stimulent le travail, c'est-à-dire le rendement du travail ;

La satisfaction des employés à l'égard de la rémunération est également liée à la façon dont un travail similaire est rémunéré dans d'autres organisations, c'est-à-dire le salarié compare le ratio contribution/rendement pour lui-même avec un ratio similaire pour les autres salariés. Il convient de noter ici que différentes personnes évaluent différemment leur contribution aux activités de production. Il y a une tendance à surestimer leur contribution au travail dans les domaines où l'employé se sent le plus en confiance ; la même tendance est caractéristique des cas où un certain travail est exécuté avec un succès particulier. Il est courant que les employés évaluent leur contribution nettement plus élevée que celle de leurs patrons. Les chefs se caractérisent par une réévaluation de leur contribution par rapport aux subordonnés. Le problème est exacerbé par le manque de compétences en communication : relations amicales avec les subordonnés, l'incapacité de donner une évaluation sincère des activités du subordonné conduit au fait que l'employé commence à surestimer sa contribution à l'entreprise, ce qui entraîne à son tour une insatisfaction quant au paiement de son travail;

Souvent, les employés comprennent mal l'évaluation de l'apport de travail de leurs collègues, ce qui est également une source d'insatisfaction. De plus, il y a une tendance à surestimer le salaire de leurs collègues, ce qui ne permet pas de peser sa conformité avec leur participation au travail. L'insatisfaction à l'égard du salaire et l'hostilité envers les collègues découlent souvent du manque d'informations précises sur les salaires ou les traitements des autres employés ;

En fin de compte, la satisfaction des employés dépend d'un ensemble de mesures incitatives. De toute évidence, les incitations morales et matérielles sont tout aussi importantes et ne peuvent être remplacées les unes par les autres. Les travailleurs qui sont payés pour un travail sur tapis roulant peuvent se plaindre du manque d'incitations morales ; et les travailleurs qui reçoivent un salaire pour un travail intéressant peuvent être précisément mécontents du manque d'incitations matérielles à leur travail.

2.4 Recommandations pour améliorer le système

incitatifs pour les employés d'un établissement d'enseignement

MBOU « Lycée n°20 »

Stimuler efficacement les employésMBOU « Lycée n°20 »

doivent se conformer conditions suivantes:

3. L'employé doit être sûr qu'un certain niveau de contribution personnelle au travail entraînera une augmentation de l'efficacité de l'OS dans son ensemble.

La mise en œuvre des mesures ci-dessus, en tenant compte des facteurs identifiés sur la satisfaction des employés à l'égard des systèmes de rémunération et d'incitation et des conditions d'incitations efficaces, améliorera, à notre avis, le système de motivation et d'incitation du personnel et, par conséquent, la qualité de l'éducation.

Dans MBOU "Secondary School No. 20" une enquête supplémentaire a été menée pour identifier le type de stimulation prioritaire, 53 employés de l'école ont participé à l'enquête (voir tableau 2, schéma 1).

Tableau 2. Types d'incitatifs prioritaires dans MBOU "Secondary School No. 20"

Type d'incitation

Nombre d'enseignants

(Humain - %)

Noter

matériel et monétaire

41 – 77%

personnel technique, jeunes professionnels, autres travailleurs, enseignants

Social

4 – 8%

les enseignants sont à la retraite

Moral

8 – 15%

enseignants - stagiaires, enseignants - retraités

D'après les données élaborées, on peut voir que les employés de MBOU "Secondary School No. 20" de 77% préfèrent les incitations matérielles et monétaires pour leur travail. Huit pour cent placent la stimulation sociale en premier lieu et seulement 4 % ont une prédisposition à la stimulation sociale.

Conclusion du chapitre 2 : Régime incitatif pour les employés d'un établissement d'enseignementMBOU « Lycée n°20 »devrait inclure et inclure un ensemble de mesures d'incitations matérielles et non matérielles, qui impliquent un lien clair et distinct entre les activités de l'employé et les résultats des activités de l'établissement dans son ensemble et tiennent compte de l'individualité de chaque employé de l'école .

Conclusion

En conclusion, nous constatons que l'objectif du travail a été atteint, je voudrais souligner les points les plus significatifs.

A l'école, le système de stimulation du travail des enseignants doit contribuer in fine à l'amélioration de la qualité des services éducatifs dispensés, à l'amélioration des rémunérations et à l'amélioration des modes de gestion. Dans des conditions de financement limité, cette approche semble être la seule. manière possible solutions aux problèmes ci-dessus. Ce travail ne nécessitera pas d'efforts importants ni d'investissements matériels, et le résultat peut être élevé et dans un délai assez court.

Le système d'incitations pour les employés devrait inclure des formes de rémunération supplémentaires en plus du salaire.

L'objectif de ces prix est de :

motivation des salariés et responsabilisation ;

répondre aux besoins actuels ou perçus des employés, y compris les besoins liés à la sécurité, à l'aide financière et au revenu en plus du salaire ;

démontrer à quel point l'institution se soucie de répondre aux besoins de ses employés.

Pour stimuler efficacement un employé, les conditions suivantes doivent être remplies :

1. L'employé doit être sûr que le travail efficace sera évalué de manière appropriée.

2. L'employé doit considérer le type de récompense reçu comme le plus important pour lui-même. Certains travailleurs sont intéressés par une promotion parce qu'ils veulent du pouvoir ; d'autres sont intéressés par des pensions plus élevées parce qu'ils ont atteint un âge avancé et veulent se détendre sans se soucier de l'argent.

3. L'employé doit être sûr qu'un certain niveau de contribution personnelle au travail entraînera une augmentation de l'efficacité de l'organisation éducative dans son ensemble.

Le contrôle est un élément essentiel des incitations. Dans de nombreux cas, seul le contrôle assure le "gagné" des salaires. En définitive, ce n'est pas la rémunération elle-même qui stimule, mais la probabilité de la percevoir ou de ne pas la percevoir. Et c'est de cela qu'il s'agit. Le besoin de contrôle est le manque d'incitations matérielles par rapport aux incitations sociales et morales au travail. Si l'employé est passionné par son travail, le traite de manière créative, il a besoin d'un contrôle minimal. Le contrôle est obligatoire dans le cadre des incitations matérielles au travail, il contribue à stimuler l'efficacité du travail, forme et éduque la bonne attitude envers le travail.

L'un des inconvénients de ce système incitatif est d'ignorer le travail parascolaire et éducatif de l'enseignant, car. la tarification réelle de l'enseignant ne comprend que les heures d'enseignement, et tous les travaux parascolaires, parascolaires, éducatifs, le travail avec les parents (à l'exception du paiement supplémentaire pour la gestion de classe) et ainsi de suite ne sont pas inclus dans la tarification.

L'hypothèse est confirmée, c'est-à-dire si le système de stimulation du travail des employés de MBOU "L'école secondaire n ° 20" est correctement construit, il donne alors un résultat positif. Les résultats de l'étude ont montré qu'à MBOU "Secondary School No. 20" un système assez développé d'incitations au travail a été créé (voir annexe 4).

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Elena Khamlenko
Le mécanisme de stimulation de l'amélioration de la qualité du processus éducatif dans le personnel enseignant de MDOU

Améliorer la qualité de l'éducation actuellement l'une des principales priorités de l'activité établissement d'enseignement et du personnel enseignant dépend entièrement de la façon dont cela sera fourni qualité.

Ainsi, le chef de l'école maternelle moderne éducatif les établissements devraient créer mécanisme de stimulation de l'amélioration de la qualité du processus éducatif.

Mécanisme incitatif est une exécution séquentielle action:

1. détermination des résultats du travail pour lesquels les employés seront récompensés, critères de leur évaluation;

2. fabrication mécanisme encourager les employés à atteindre les objectifs d'une activité donnée ;

3. informer les employés sur le contenu du système stimulation, adoption par discussion commune et suivi de l'efficacité du système mis en place stimulation, sa correction.

Il est bien connu que le travail dans un jardin d'enfants n'est pas très attrayant et pas très prestigieux:

bas salaires,

Le financement laisse beaucoup à désirer;

Tout cela ne contribue pas à l'afflux de jeunes cadres dans le système. éducation.

Cependant, il y a un motif valeurs:

salaire stable

Les congés annuels prolongés attirent les employés vers les jardins d'enfants.

équipe de notre jardin d'enfants - malgré tout, se compose de jeunes enseignants, prêts dans leur majorité à mettre en œuvre leurs idées et leurs projets.

Travaillant en mode développement, chacun de enseignants comprend l'importance de son attitude à l'égard de ses fonctions, s'efforce soulever leurs compétences professionnelles. Par conséquent, afin de favoriser le développement d'une attitude intéressée envers ses activités, il est nécessaire stimuler les enseignants.

La stimulation est une fonction qui fournit des travailleurs promotion résultats de leur travail.

Stimulation le travail crée les conditions pour que l'employé se rende compte qu'il peut travailler de manière plus productive.

Dans notre jardin, nous utilisons les formulaires suivants motivation:

financièrement stimulation- c'est l'encouragement des employés avec des paiements en espèces basés sur les résultats de l'activité de travail

Moral les incitations sont des incitations, dont l'action se fonde sur le besoin humain de reconnaissance sociale.

Matériel stimulation: ne permet pas le nivellement et donne le développement de l'intérêt matériel personnel.

Stimulation aux institutions s'effectue sur la base du RÈGLEMENT SUR STIMULATION DES EMPLOYÉS, accepté au général réunions du collectif de travail et fiches d'auto-évaluation des enseignants selon les critères élaborés pour évaluer l'efficacité et la qualité de son travail

Critère professeurs stimulants:

Présence des élèves

Morbidité des élèves

Assurer la protection de la vie et de la santé des enfants

Mise en place du régime sanitaire et hygiénique

Interaction avec les parents

Travailler avec la documentation

Enseignant en autodidacte

Participation des enfants aux compétitions

Efficacité éducatif activités des élèves

Activité méthodique utilisant les TIC

Participation à des concours de compétences professionnelles

Activité d'innovation prof

Participation prof dans les loisirs culturels d'un autre groupe

Paiements incitatifs aux enseignants les employés de notre établissement d'enseignement préscolaire sont fixés 1 fois en 3 mois. enseignants fournir une carte d'auto-évaluation. Le responsable examine les documents soumis et les envoie au conseil d'administration pour approbation, puis le responsable émet une ordonnance sur personnel enseignant stimulant.

Les critères incluent des points supplémentaires (bonus) et points de pénalité. Ils sont déposés à la discrétion de la commission et du chef. C'est le même stimule les enseignants.

En 2014, 2015 (à la fin de l'année) enseignants versé une somme forfaitaire (prime) pour l'exécution consciencieuse par l'employé de ses fonctions officielles au cours de la période concernée, sur la base du Règlement sur les primes aux employés (adoptée en Assemblée Générale réunion d'équipe de travail) .

Conditions énoncées dans le règlement bonus:

Exécution consciencieuse par l'employé de ses fonctions

La contribution spécifique de chaque collaborateur pour assurer une haute performance processus éducatif

Pour les heures effectivement travaillées.

Indicateurs bonus:

Indicateurs de primes pour les employés en fonction des résultats du travail sommes:

Premier - 1 point

Supérieur - 2 points

Pour l'efficacité de la participation aux revues, compétitions:

Au niveau de l'Institution - 1 point

Au niveau du district - 2 points

Au niveau panrusse - 2 points

Participation active aux vacances des enfants, matinées et autres événements publics de l'institution - 0,5 point

Participation aux réparations cosmétiques et autres - jusqu'à 5 points ;

Contribution personnelle à l'amélioration du travail et au développement de l'Institution (y compris méthodologique)– jusqu'à 5 points ;

Les éducateurs sont récompensés par:

Discours, rapports, messages lors de réunions de la région de Moscou, conseils d'enseignants, séminaires:

Au niveau de l'Institution - 1 point

Au niveau du district - 2 points

Ouvert Des classes:

Au niveau de l'Institution - 1 point

Au niveau du district - 2 points

Directeur musical récompensé par:

Préparer les enfants à participer aux événements du district - jusqu'à 5 points ;

Efficacité du travail - jusqu'à 5 points;

Orthophoniste primé par:

Préparation et tenue d'événements au niveau de la ville, du quartier - jusqu'à 5 points

prof- le psychologue est récompensé par:

Efficacité du travail - jusqu'à 10 points;

Préparation et tenue d'événements au niveau de la ville, du quartier - jusqu'à 5 points

C'est paradoxal, mais le fait auquel nous sommes confrontés est que les récompenses matérielles peuvent aussi avoir un impact négatif.

Si une personne reçoit une récompense matérielle tout le temps (par exemple, sous la forme de paiements incitatifs ou primes, puis avec le temps, il perd sa charge de motivation, c'est-à-dire qu'il cesse de fonctionner s'il n'augmente pas constamment, ce qui est impossible.

L'institution a créé de telles conditions qui vous permettent de commencer mécanisme d'incitation pour les enseignants et chacun d'entre eux s'implique dans des activités innovantes à différents niveaux. Pour l'un, c'est la participation à des compétitions professionnelles prestigieuses, et pour l'autre, c'est la gymnastique du matin, une master class. Différents niveaux d'activité d'innovation exigent diverses formes d'incitations, qui sont sélectionnés individuellement, en tenant compte Traits de personnalité enseignants. Nous avons créé un système des incitations, vous permettant d'activer le travail dans un mode innovant. Pour tout le monde prof choisissez votre propre mini-système des incitations.

Il convient de noter que l'institution applique non seulement des incitation en espèces mais aussi morale stimulation

Gratitude dans l'ordre;

louange publique;

Une conversation amicale avec une évaluation positive d'un travail particulier,

expression de gratitude personnelle;

Louanges exprimées après avoir visité NOD ;

Orientation vers des concours municipaux ou régionaux d'habiletés professionnelles;

Nomination pour l'attribution de la ville, diplôme du chef de l'administration, organe directeur éducation;

Récompense prof lettre de remerciement, diplôme, diplôme d'établissement d'enseignement ou d'organisme public;

Concession de droit prof diriger l'école des jeunes prof, école d'excellence, etc.;

Proposition de diriger une équipe créative ;

nomination enseignant en réserve pour promotion;

Participation au jury des concours, avis d'experts ;

Publication sur éducateur dans les médias, sur le site Web du système d'exploitation ;

Le plus puissant facteur de motivation du comportement au travail prof est un intérêt pour le travail. Plus on a de connaissances prof plus ses qualifications sont élevées, plus il s'efforcera d'obtenir un travail intéressant. La satisfaction viendra du contenu du travail, de son traiter et pas seulement les salaires. Et cela est facilité par le système développé formation avancée des enseignants: auto-éducation, visites d'associations méthodologiques, participation à des événements méthodologiques d'établissements d'enseignement préscolaire, villes, y compris conférences scientifiques et pratiques, cours Entraînement avancé.

Pour les hautement qualifiés enseignants travaillant sur la confiance, le motif de la justice est important, et c'est une très haute appréciation de leur travail par l'administration et collègues.

Tous les gens travaillent pour quelque chose. Certains luttent pour l'argent, d'autres pour la gloire, d'autres pour le pouvoir et d'autres aiment simplement leur travail.

Dans les conditions modernes, les dirigeants doivent apprendre à combiner habilement matériel et moral des incitations qui peuvent conduire à la réalisation des objectifs.

L'intérêt pour les problèmes de motivation et d'incitation est apparu avant même l'avènement de la théorie de la gestion en tant que science. L'étude scientifique des causes de l'activité humaine a été initiée par les grands penseurs de l'Antiquité - Aristote, Héraclite, Démocrite, Lucrèce, Platon, Socrate.

Une étude scientifique plus poussée et une justification du problème de la motivation et de la stimulation ont déjà été menées au cours de la formation et du développement des théories de la gestion du personnel; de plus, on peut dire que les problèmes de motivation et de stimulation étaient à l'origine partie intégrante en trois groupes de théories de la gestion du personnel : les théories classiques, les théories des relations humaines et les théories des ressources humaines.

Chacune des théories de la gestion du personnel est représentée, respectivement, par des approches de motivation et de stimulation de son travail : « l'homme économique », « l'homme social » et « les ressources humaines ».

La gestion est le processus de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle qui est nécessaire pour façonner et atteindre les objectifs de l'organisation.

Le système de gestion est un ensemble d'éléments qui assurent le bon fonctionnement de l'entreprise.

Éléments du système de contrôle :

1. Objectif - le résultat souhaité du fonctionnement du système. Exigences : réelles, possibles dans les conditions de fonctionnement données de l'entreprise, réalisables, réalisables.

2. Principes de gestion - les règles de mise en œuvre des activités de gestion.

3. Fonctions de gestion - types spécialisés d'activités de gestion.

Planification,

Organisme,

Coordination (régulation),

Stimulation (motivation),

Comptabilité (fixation de l'état d'un objet géré),

Analyse (identification des causes de l'état de l'objet géré),

Contrôle (élaboration de mesures pour éliminer les écarts par rapport au mode spécifié).

En gestion, les modes de gestion sont classés selon la nature de l'impact : administratif, économique, socio-psychologique.

Tableau 1

Caractéristiques des modes de gestion

Les activités de gestion sont impossibles sans l'application raisonnable de méthodes administratives de gestion, souvent appelées organisationnelles et administratives, ou organisationnelles et administratives. Avec leur aide, les principaux systèmes de contrôle sont formés sous la forme des liens durables et relations, les dispositions régissant les droits et les responsabilités des unités et des employés individuels.

L'essence des méthodes économiques est de créer un mécanisme de travail efficace en influençant les intérêts économiques des travailleurs et d'autres leviers économiques. Les méthodes économiques reposent sur l'utilisation d'incitations économiques, qui prévoient l'intérêt et la responsabilité des cadres pour les conséquences des décisions prises et encouragent les employés à réaliser de manière proactive la mise en œuvre des tâches fixées sans ordre particulier. La direction se débarrasse de la nécessité de surmonter l'inertie du personnel dans la mise en œuvre de nouvelles tâches, les processus gérés deviennent plus flexibles et adaptatifs.

Les méthodes de gestion administrative et économique ont beaucoup en commun. Dans la pratique de la gestion, ils se complètent. En règle générale, les décisions administratives ne sont pas de simples directives, mais des décisions justifiées du point de vue de leur opportunité économique.

Méthodes socio-psychologiques. L'essence des méthodes socio-psychologiques est d'utiliser un mécanisme de travail efficace en influençant les intérêts non économiques des employés et des contreparties économiques.

Ces méthodes impliquent l'utilisation d'incitations morales, de méthodes et de conditions spéciales de communication, d'images, de métaphores et d'autres méthodes pour influencer les attitudes psychologiques et la sphère émotionnelle de la psyché des personnes. Parmi ces méthodes figurent la persuasion, la suggestion, "l'infection", la démonstration d'exemples de comportement. Les activités de gestion modernes sont impossibles sans l'utilisation généralisée des méthodes de gestion socio-psychologiques. Elles complètent toujours à la fois les modes de gestion administrative-commanditaire et économique.

D'après les caractéristiques des méthodes, on peut voir que la stimulation du travail est avant tout une motivation externe, un élément de la situation de travail qui affecte le comportement humain dans le domaine du travail, l'enveloppe matérielle de la motivation du personnel. En même temps, il porte également un fardeau intangible qui permet à l'employé de se réaliser en tant que personne et en tant qu'employé en même temps. Il remplit des fonctions économiques, sociales, morales.

La fonction économique s'exprime principalement dans le fait que la stimulation du travail contribue à une augmentation de l'efficacité de la production, qui se traduit par une augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits.

La fonction morale est déterminée par le fait que les incitations au travail forment une position de vie active, un climat hautement moral dans l'organisation et en général dans la société. Dans le même temps, il est important de fournir un système d'incitations correct et justifié, tenant compte de la tradition et de l'expérience historique.

La fonction sociale est assurée par la formation de la structure sociale de la société à travers niveau différent revenu, qui dépend largement de l'impact des incitations sur différentes personnes. De plus, la formation des besoins, et finalement le développement de l'individu, sont également prédéterminés par l'organisation et la stimulation du travail dans la société.

Types et formes d'incitations au travail pour les employés

Dans la littérature sur la gestion, lorsque l'on considère les problèmes de gestion d'une organisation, les caractéristiques de l'utilisation des méthodes de gestion du personnel, on parle plus souvent de apparence récompenses, qui dans diverses classifications proposées sont désignées comme des types, des méthodes, des formes d'incitations.

Sur la base de l'ensemble d'outils à travers lesquels la procédure de stimulation est effectuée, plusieurs types peuvent être distingués:

Administratif (basé sur la prise de décision par les managers dans le domaine des récompenses et punitions immatérielles, par exemple, les remerciements ou les réprimandes, ainsi que celles liées au processus d'organisation du travail, de répartition des pouvoirs et des responsabilités, de détermination d'un horaire de travail, etc. .);

Économique (basé sur l'utilisation de récompenses matérielles comme incitations en compensation de l'effort de travail de l'employé et des résultats qu'il a obtenus);

Socio-psychologique (basé sur l'application d'incitations particulières à l'employé, telles que l'attitude de l'équipe, le statut, etc.).

Ainsi, en comparant les concepts de gestion et de stimulation, nous concluons qu'ils sont interconnectés.

La gestion du personnel considère la motivation et la stimulation du personnel comme l'un des sous-systèmes du système de gestion du personnel de l'organisation. Ainsi, la place de la motivation et de la stimulation dans le système de gestion du personnel est déterminée. Si le sujet d'étude n'est pas l'ensemble du système de gestion du personnel, mais un seul de ses sous-systèmes, alors nous pouvons considérer ce sous-système comme un système, qui à son tour se compose de sous-systèmes. Ainsi, le système de motivation et d'incitations en tant que système a un objet et un sujet de gestion. Le sujet de la gestion est les chefs et les spécialistes de l'appareil de gestion de l'organisation, et l'objet est le personnel de cette organisation. Au sein de ce système, s'effectue le processus de gestion de la motivation et de la stimulation du personnel de l'organisation. Dans la littérature spécialisée, ainsi que dans les recherches et les mémoires, ce processus est souvent confondu avec le processus de gestion du système de motivation et d'incitation du personnel lorsqu'il s'agit du système de gestion du personnel de l'organisation dans son ensemble, lorsque la motivation et les incitations sont considérées comme faisant partie de l'ensemble, en tant que sous-système du système de gestion. Ce processus est effectué par le sous-système de gestion générale et hiérarchique de l'organisation.

Dans la littérature spécialisée, la définition suivante de la motivation et de la stimulation s'est développée.

La motivation et la stimulation sont le processus de satisfaction d'un besoin qui active un comportement et crée une incitation visant à obtenir une certaine récompense (obtenir certains avantages) par le biais d'une activité de travail. Ainsi, la clé pour comprendre le processus de motivation et de stimulation réside dans la signification des mots «besoins», «motivation», «récompense» et dans la relation entre eux. Les besoins créent des motivations visant à obtenir des récompenses, et c'est la base du processus de motivation et de stimulation, qui se compose de trois éléments en interaction et interdépendants : les besoins, les motivations et les récompenses.

Les besoins surgissent chaque fois que le physiologique est violé. équilibre psychologique ou social. Par exemple, un besoin existe lorsque les cellules du corps sont privées de nourriture et d'eau, ou qu'une personne n'a pas la compagnie d'autres personnes, ou qu'il n'y a pas de satisfaction au travail.

Les motivations, ou motifs (les deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable), surgissent afin de satisfaire au moins partiellement les besoins. Le motif physiologique peut être défini simplement comme le sentiment de manque de quelque chose. Les pulsions physiologiques, psychologiques et sociales sont orientées vers l'action et fournissent l'énergie nécessaire pour aller vers les récompenses.

La récompense est définie comme quelque chose qui atténue un besoin et réduit un lecteur.

La stimulation est un outil de gestion de la motivation d'une personne par le biais d'une motivation externe pour l'activité grâce à divers avantages (stimuli) qui peuvent satisfaire les besoins d'une personne. Le mécanisme d'incitation implique l'impact sur le système déjà existant de motivations humaines (intégré dans une personne à la suite d'une socialisation ou modifié à l'aide de mécanismes de motivation), mettant à jour et renforçant ces motivations sans modifier la structure même de la motivation.

Les processus de motivation et de stimulation sont étroitement liés à deux catégories clés de la théorie de la motivation : le motif et l'incitation. Les motifs se réfèrent à l'environnement interne d'une personne, c'est-à-dire dépendent des traits de personnalité individuels. Le stimulus affecte le comportement d'une personne, actualisant certains motifs. Le contenu des concepts de « motif » et de « stimulus » est étroitement lié l'un à l'autre.

Tableau 2

La relation des motivations et des incitations dans la pratique de la gestion

Obtenir des avantages matériels	Salaires, indexation des salaires due à l'inflation, paiement des frais de déplacement, de repas, de prêt
Garanties sociales	Assurance hospitalisation, pensions, emploi et stabilité de l'emploi, rémunérations, horaires de travail flexibles
Autodétermination de la vie	Gestion de carrière, offrant des opportunités d'apprentissage, encourageant la créativité et l'innovation
affirmation de soi et reconnaissance	Possibilités d'évolution de carrière, élargissement du champ des compétences, droit de signer des documents, reconnaissance publique du succès, avantages personnels, fonctions de représentation, participation à la gestion de l'entreprise
interaction sociale	Statut uniforme des employés, style de leadership démocratique, participation de l'équipe à la prise de décision culture d'entreprise, tutorat

À vue générale Il existe la classification suivante des types d'incitations.

Incitation financière:

Matériel et monétaire (salaire, bonus);

Matériel et non monétaire (fourniture d'avantages sociaux supplémentaires : paiement en nature, paiement du logement, paiement des études supplémentaires, remboursement des frais de transport) ;

Incitations non matérielles :

Morale (médailles, insignes, diplômes, coupes, etc.) ;

Organisationnel (augmentation des éléments créatifs dans le travail, participation à la gestion, à la carrière, à la croissance professionnelle et au développement personnel);

Temps libre (temps libre, choix du temps de vacances, temps de travail réduit, emploi flexible, travail à domicile).

L'efficacité de l'impact sur une personne de l'un ou l'autre stimulus est déterminée par sa valeur spécifique - la récompense.

Cela signifie que la rémunération des personnes doit correspondre à leur valeur pour l'entreprise et peut être mesurée directement par la contribution personnelle du travail aux résultats financiers finaux de l'organisation.

Sous la forme monétaire matérielle, ils comprennent le montant réel du salaire, sa partie variable - primes, surtaxes, indemnités et autres paiements. Type matériel non monétaire - rémunération pour mérites ayant une valeur monétaire, mais remise à un employé sous forme non monétaire (c'est-à-dire divers bons, chèques-cadeaux, produits de l'entreprise, etc.). Les incitations au travail non matérielles sont des récompenses qui n'ont pas d'expression monétaire : reconnaissance du statut et des mérites (lettres), octroi aux salariés de conditions de travail particulières (horaire flexible ou libre). Au sens managérial, ces incitations morales servent de signaux du personnel sur la mesure dans laquelle leurs activités sont conformes aux intérêts de l'entreprise. L'utilisation de ce type de stimulation permet de créer une atmosphère favorable et un climat moral et psychologique positif. Néanmoins, la majorité des dirigeants d'entreprises russes estiment que les incitations financières sont le principal facteur de développement des entreprises commerciales.

Ainsi, un rôle important pour les incitations matérielles est joué par le système de rémunération correctement choisi dans l'organisation. C'est 80 à 90 % des incitations à un travail hautement productif dans une économie de marché en développement qui sont les salaires. Ces dernières années, les grandes entreprises russes ont eu tendance à passer d'un système salarial basé sur le temps à un système flexible en franchise de droits. Dans le même temps, le système d'incitations matérielles se concentre sur les qualifications réelles de l'employé (en fonction du travail qu'il effectue). Dans ces entreprises, les salariés perçoivent une rémunération fixe pour les qualifications, et non pour les heures passées sur le lieu de travail.

Ainsi, l'essence des nouvelles approches en matière d'incitations est d'abandonner les systèmes de rémunération traditionnels, ainsi que de les remplacer par une rémunération composée de deux éléments : le taux de base et des paiements incitatifs supplémentaires qui dépendent des résultats individuels et de la performance de l'unité et de l'organisation.

Stimulation du personnel dans interprétation moderne est une combinaison d'incitations matérielles et immatérielles pour le travail des employés.

La majeure partie du revenu d'un employé d'un organisme d'enseignement est constituée de salaires, dont la structure est hétérogène. Il se compose de deux parties : constante et variable. La partie constante de la rémunération est un ensemble d'éléments de salaire qui sont faiblement liés aux résultats du travail de l'employé pendant une période déterminée, c'est-à-dire qu'il s'agit d'une partie de la rémunération qui est indépendante du montant de travail et stable dans le temps. Il comprend:

L'essentiel de la rémunération sous forme de salaire ou de tarif mensuel ;

Paiements supplémentaires réguliers, qui comprennent des indemnités et des suppléments.

Les majorations sont des paiements de nature compensatoire destinés à compenser un employé pour des dépenses supplémentaires ou un inconfort lié aux particularités de son activité de travail. Ils sont facturés pour une intensité de travail accrue ou pour un travail dans des conditions qui s'écartent de la normale. Par exemple, paiement supplémentaire pour le travail le week-end et les jours fériés, la nuit, pour la combinaison de professions (postes).

Les primes sont des paiements de nature stimulante, qui sont accumulés afin de récompenser le niveau de compétence et d'éducation atteint par l'employé, le besoin de s'améliorer. Par exemple, pour la classe, pour l'ancienneté (expérience professionnelle), pour la connaissance des langues étrangères, pour les compétences professionnelles, pour les réalisations élevées dans le travail et haut niveau qualifications, pour la durée du travail continu, diplôme universitaire ou titre, etc.

Les indemnités sont établies par des actes d'organisations locales, des conventions du travail et (ou) des conventions collectives ; dans les organisations budgétaires sont établis par le gouvernement de la Fédération de Russie, les autorités étatiques du sujet correspondant de la Fédération de Russie, les gouvernements locaux.

La partie variable de la rémunération est un ensemble d'éléments du salaire qui sont directement liés aux résultats quantitatifs ou qualitatifs du travail et qui ne sont pas constants. Entre autres choses, il comprend des primes en récompense d'un résultat de travail spécial et accru.

Les primes ont pour but d'améliorer, en premier lieu, les résultats finaux des activités, exprimés dans certains indicateurs. Le mécanisme de bonus est un ensemble d'éléments interdépendants :

Indicateurs de bonus qui déterminent les réalisations professionnelles qui contribuent à l'obtention de résultats finaux élevés de l'organisation et font l'objet d'un encouragement particulier ;

Conditions d'attribution ;

Sources de bonus et montant du bonus ;

Cercle des récompenses.

L.I. Lukicheva note que la pratique a développé sept règles générales incitations matérielles pour le personnel basées sur l'unité des incitations matérielles et morales avec la prédominance du matériel:

1. Les systèmes d'incitations matérielles doivent être simples et compréhensibles pour chaque employé.

2. Les systèmes doivent être flexibles, permettant des récompenses immédiates pour chaque performance positive.

3. Le montant des encouragements doit être économiquement et psychologiquement justifié ("plus, mais moins souvent" ou "plus souvent, mais moins").

4. L'encouragement du personnel peut être organisé en fonction d'indicateurs perçus par tous comme objectifs.

5. Les systèmes d'incitation devraient former parmi les employés un sentiment d'équité des récompenses matérielles.

6. Les employés doivent voir une relation claire entre les résultats de leur travail et les activités de l'organisation.

Abordant le problème de l'élaboration d'un système de stimulation du travail des travailleurs, de nombreux auteurs notent que les facteurs matériels ne sont pas toujours au premier plan et ne peuvent constituer la seule forme de rémunération du travail. L'essentiel est l'attractivité du travail, sa nature créative. C'est précisément cette attractivité que le leader doit créer, en mettant constamment à jour le contenu du travail de chaque subordonné.

Ainsi, le système de stimulation du travail des employés est un ensemble de systèmes d'incitations matérielles et immatérielles, dans lequel tous les éléments sont interconnectés et peuvent s'influencer mutuellement. Le développement d'un système d'incitation est une approche globale pour résoudre les problèmes d'amélioration de l'efficacité et de la qualité du travail des employés et implique la prise en compte des intérêts de l'individu, de la main-d'œuvre, de leur degré de satisfaction, sur la base des principes d'accessibilité, flexibilité, objectivité, rapidité et équité. La base de classification des types d'incitations est un ensemble d'outils à travers lesquels le processus de stimulation est effectué, les propriétés de la matérialité. Les types d'incitations sont spécifiés par des formulaires spécifiques. Entre les types connus, les formes de stimulation, il existe une connexion dialectique, elles se complètent et s'enrichissent mutuellement.

Dans le processus de fonctionnement du système de motivation et d'incitations, il est important d'évaluer son efficacité afin de trouver des moyens de l'améliorer et de le développer.

A. Ya. Kibanov suggère la procédure de diagnostic suivante système existant motivation et stimulation du personnel, dans le cadre du processus d'amélioration du système de gestion de la motivation dans l'organisation :

Surveiller l'état du marché du travail et positionner l'organisation;

Diagnostic des méthodes, formes et éléments de motivation et de stimulation existant dans l'organisation ;

Diagnostic de la motivation des employés de l'organisation.

O. G. Odegov et T. V. Nikonova distinguent les procédures suivantes pour diagnostiquer le système de motivation et de stimulation du travail:

Analyse des formes et systèmes d'incitations utilisés, leur lien avec la motivation du personnel ;

Analyse du niveau et de la structure des rémunérations ;

Évaluation de la conformité des principes développés, de la structure de rémunération avec les objectifs de l'organisation.

Lors de l'amélioration du système de motivation et de stimulation de l'activité de travail dans l'organisation, la question clé est la collecte d'informations sur le système existant actuellement dans l'organisation. Pour faciliter le diagnostic d'un système "fonctionnel" de motivation du personnel, M. O. Olekhnovich et T. A. Makarova ont développé technologie spéciale, qui est "Audit de motivation". Les objectifs de l’audit motivationnel peuvent être :

Évaluation de l'efficacité du système de gestion de la motivation existant ;

Détermination de la conformité du système de gestion de la motivation avec le Code du travail de la Fédération de Russie ;

Développement d'un système d'incitation du personnel pour de nouveaux objectifs ;

Évaluation de la conformité du système de motivation avec les objectifs de l'entreprise ;

Pour évaluer le système d'incitation, nous choisirons l'ordre de A.Ya. Kibanova.

Disposition normative d'incitations au travail pour les employés d'un établissement d'enseignement de l'enseignement secondaire professionnel

La nouvelle qualité de l'enseignement professionnel est assurée par la nouvelle qualité de l'enseignement, de nouvelles approches pour motiver et stimuler le personnel des organisations éducatives.

Pour cela, vous avez besoin de :

établir une correspondance claire entre les résultats de performance et la rémunération de celle-ci ;

offrir de nouvelles conditions pour une formation avancée : financement personnalisé, approche modulaire, parcours éducatifs individuels, échange de personnel avec le secteur réel de l'économie - stages pour les enseignants en activité, attirer les praticiens vers l'enseignement ;

introduire des mécanismes de soutien professionnel et pédagogique pour les spécialistes de premier plan et les maîtres expérimentés des organisations spécialisées impliqués dans le processus de mise en œuvre des programmes d'enseignement professionnel qui offrent une formation aux secteurs prioritaires de l'économie ;

prévoir les conditions de constitution d'une réserve de personnel et d'un système de tutorat ;

développer des mécanismes efficaces pour soutenir les jeunes enseignants talentueux, notamment des prêts concessionnels, des subventions, un "paquet social", des perspectives de carrière.

Lors de la création d'un système d'incitation au travail, il est nécessaire d'élaborer des actes locaux et réglementaires appropriés qui stipuleraient la procédure et les conditions de rémunération des enseignants pour un travail efficace et de haute qualité. Le contenu de ces actes devrait clarifier les principales dispositions relatives à la stimulation du travail des salariés, reflétées dans documents le'gaux niveaux fédéral et régional.

En Fédération de Russie, le principal document à suivre en matière de rémunération dans la pratique est le Code du travail de la Fédération de Russie. Dans celui-ci, au chapitre 30 "Discipline du travail" de l'article 191 "Incitation au travail", il est précisé que "... l'employeur encourage les employés qui accomplissent consciencieusement les tâches de travail (déclare sa gratitude, accorde une prime, attribue des cadeaux de valeur, un certificat d'honneur, présente au titre "Meilleur dans les professions". D'autres types d'incitations pour les employés au travail sont déterminés par une convention collective ou un règlement intérieur, ainsi que des chartes et des règlements sur la discipline. Pour les mérites spéciaux du travail à la société et à l'État, les employés peuvent être présentés à des récompenses d'État ".

Venons-en au concept et au contenu de la convention collective.

Une convention collective est un acte juridique qui régit les relations sociales et juridiques dans une organisation et est conclue par les employés et les employeurs représentés par leurs représentants.

Dans une convention collective, compte tenu de la situation financière et économique, l'employeur peut établir des avantages et des avantages pour les employés, des conditions de travail plus favorables par rapport aux lois établies, d'autres actes juridiques réglementaires, des accords.

Pour le système éducatif, le principal document à suivre est la loi fédérale du 29 décembre 2012 n ° 273-FZ (telle que modifiée le 23 juillet 2013) "Sur l'éducation dans la Fédération de Russie". Ici, nous trouvons également l'article 47 correspondant, qui reflète les droits du travail et les garanties sociales des enseignants. Plus précisément, les types et les formes d'incitations ne sont pas mentionnés, mais il est stipulé que "... d'autres mesures de soutien social sont établies par des actes législatifs des entités constitutives de la Fédération de Russie" .

La loi de la région de Kemerovo du 05.07.2013 n ° 86-OZ "Sur l'éducation" contient des articles sur le soutien de l'État aux enseignants qui ont fait preuve de capacités exceptionnelles, sur les mesures de soutien social pour les enseignants, attirant de jeunes professionnels dans une organisation éducative, qui indiquent mesures possibles de stimulation matérielle. Ainsi, "... les personnes travaillant sur leur lieu de travail principal dans une organisation éducative en tant qu'enseignant, qui sont des vétérans du travail et ont reçu avant le 1er janvier 2014 les titres honorifiques de la Fédération de Russie, de l'URSS, de la RSFSR ou le titre de héros du travail socialiste, reçoivent une allocation sociale mensuelle d'un montant établi par le conseil d'administration de la région de Kemerovo. Les employés pédagogiques des organisations éducatives professionnelles de l'État de la région de Kemerovo, qui ont remporté le concours régional "Enseignant de l'année" , perçoivent une allocation sociale mensuelle..., sous réserve d'une activité continue dans les établissements d'enseignement ».

Dans le décret du Conseil d'administration de la région de Kemerovo du 29 décembre 2014 n ° 528 "Sur les amendements à la résolution du Conseil d'administration de la région de Kemerovo du 25 mars 2011 n ° 120 "Sur l'introduction de un nouveau système de rémunération des employés des établissements d'enseignement publics de la région de Kemerovo, créé sous la forme d'institutions "Le règlement approximatif sur la rémunération des employés des établissements d'enseignement publics de la région de Kemerovo précise que les conditions de rémunération de ces employés comprennent les salaires, les salaires les taux, les indemnités et les paiements incitatifs, la procédure de formation des systèmes de rémunération, ainsi que les types de rémunération, le caractère des paiements incitatifs.

Arrêtons-nous plus en détail sur les paiements incitatifs, dont les types sont énumérés dans la partie 4 de ce document. Ceux-ci inclus:

Paiements pour l'intensité et la haute performance ;

Paiements pour un travail de qualité ;

Paiements pour l'expérience de travail continue, la durée du service ;

Paiements de bonus basés sur la performance ;

Autres paiements incitatifs et uniques.

La condition de l'intéressement est l'atteinte par le salarié de certains indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs. Ces versements doivent être établis conformément au Règlement sur les incitations pour les employés de l'établissement, en accord avec l'organe syndical élu. Le règlement type sur les incitations pour les employés d'une institution est joint au présent règlement type, où la base des incitations matérielles pour les employés est :

Exécution de haute qualité des fonctions officielles ;

Strict respect de la Charte de l'établissement ;

Respect du règlement intérieur ;

Mise en œuvre réussie et opportune des activités prévues ;

Développement professionnel systématique ;

Respect strict de la discipline du travail et de l'éthique professionnelle ;

Exécution claire et rapide des ordres et ordres des autorités supérieures, du chef de l'établissement, des décisions du conseil pédagogique de l'établissement.

Il est important de noter qu'il est recommandé d'allouer au moins 60 % de l'ensemble du fonds d'incitation aux primes basées sur la performance. L'établissement des versements de primes est effectué par la commission des primes. Les périodes spécifiques pour lesquelles ces paiements sont établis sont déterminées par le Règlement sur les rémunérations. L'institution, en accord avec l'instance syndicale élue, fixe de manière indépendante des indicateurs incitatifs dans le cadre de la catégorie de salariés, qui doivent nécessairement être liés à la productivité du travail, être relativement stables au cours de l'année universitaire. Le document décrit un mécanisme possible d'évaluation de la mise en œuvre d'indicateurs incitatifs, la procédure de remplissage des feuilles d'évaluation par les employés et d'approbation du montant établi des primes en fonction des résultats du travail.

Si nous nous tournons vers d'autres types de paiements incitatifs mentionnés ci-dessus, on peut noter que la procédure, la taille, les conditions de nomination doivent également être spécifiées dans l'acte local pertinent de l'établissement.

Les paiements pour l'intensité et les résultats élevés du travail comprennent: des primes pour la mise en œuvre de certains types d'activités de l'établissement; un mode de fonctionnement spécial (associé à la garantie d'un fonctionnement sans problème, sans problème et sans interruption des systèmes d'ingénierie et de soutien à la vie économique et opérationnelle de l'établissement); récompenses pour l'organisation et la tenue d'événements visant à accroître l'autorité et l'image de l'organisation auprès de la population ; bonne réalisation de travaux particulièrement importants et urgents, efficacité et qualité des résultats.

Des indicateurs incitatifs pour l'intensité et les résultats élevés du travail sur les postes des employés sont fixés par l'institution de manière indépendante, en tenant compte de l'amélioration des caractéristiques de qualité du travail effectué.

Des paiements pour la qualité du travail effectué sont établis pour les employés des institutions sous forme de primes en cas d'attribution de récompenses d'État de la Fédération de Russie, de récompenses départementales, de récompenses de la région de Kemerovo, du Conseil d'administration de la région de Kemerovo, du Département de l'éducation et des sciences de la région de Kemerovo, la municipalité de la région de Kemerovo.

Pour établir une dépendance directe du niveau de rémunération des employés des organisations éducatives sur le volume et la qualité des services éducatifs fournis, par arrêté du Département de l'éducation et des sciences de la région de Kemerovo du 25 décembre 2013, les "Recommandations méthodologiques pour la développement d'indicateurs de performance pour les activités des organisations éducatives publiques (municipales) de la région de Kemerovo, leurs gestionnaires et enseignants par types d'organisations".

Les recommandations décrivent en détail les exigences relatives aux indicateurs de performance du personnel enseignant, les exigences relatives au contenu des fiches d'évaluation. En tant qu'indicateurs incitatifs, il est recommandé de ne sélectionner que les principaux qui affectent l'efficacité du travail des organisations éducatives, le changement quantitatif et qualitatif des résultats par rapport à l'objectif stratégique, à la tâche, au résultat attendu. Les critères d'établissement des indicateurs de performance sont les buts et objectifs fixés dans le programme d'État pour le développement du système éducatif de Kuzbass.

Il est recommandé que les indicateurs clés de performance soient mesurés par des indicateurs appropriés, qui doivent nécessairement avoir une valeur cible et être mesurables en nombre ou qualitativement. Il est interdit d'établir des indicateurs et des indicateurs qui ne sont pas liés aux fonctions officielles des employés.

La fiche d'évaluation doit indiquer, entre autres, la valeur de poids estimée en points, la période de mesure et la source d'information.

Le plan d'action ("feuille de route") "Modifications dans les secteurs de la sphère sociale visant à améliorer l'efficacité de l'éducation et de la science" (approuvé par le décret du gouvernement de la Fédération de Russie du 30 décembre 2012) (ci-après dénommé que le plan d'action) a établi une liste de mesures visant à assurer le développement et l'introduction de mécanismes pour un contrat efficace avec les enseignants et les maîtres de la formation industrielle des organisations éducatives mettant en œuvre des programmes de formation professionnelle et d'enseignement professionnel secondaire.

Une analyse des actes juridiques a montré qu'une attention considérable est accordée à la stimulation du travail des employés des organisations éducatives aux niveaux fédéral et régional. Au niveau d'une organisation éducative, des lois locales appropriées devraient être élaborées pour réglementer la procédure et les conditions de rémunération du personnel enseignant pour un travail de qualité.

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TRAVAIL DIPLÔMÉ

La stimulation en tant que facteur d'augmentation de l'orientation axée sur la motivation des activités du personnel d'un établissement d'enseignement (sur l'exemple du protocole d'entente "École polyvalente Seschinskaya)

Briansk 2007

Introduction

3.2 Propositions pour le développement du complexe motivationnel de l'établissement d'enseignement

Conclusion

Bibliographie

Introduction

La gestion du potentiel humain est l'une des plus domaines importants la vie de l'organisation, et le maillon central de la gestion du potentiel humain est le système de motivation des salariés. Aujourd'hui, il ne fait aucun doute qu'un système de motivation bien construit peut augmenter considérablement l'efficacité d'une organisation, et le concept même de «motivation» est considéré dans une gamme assez large: de l'organisationnel et économique au philosophique et psychologique.

Le système de motivation doit assurer l'amélioration continue des méthodes de stimulation du travail des employés de l'organisation en utilisant les réalisations scientifiques nationales et étrangères et la meilleure expérience de gestion.

La pertinence du problème de la motivation de l'activité pédagogique, ainsi que le problème de la motivation du comportement humain et de l'activité en général, est l'un des plus complexes et sous-développés. Il n'y a pratiquement pas d'études spéciales qui traceraient la relation entre les motifs de choix et d'engagement dans la profession enseignante et la motivation pour l'activité pédagogique.

Le but du travail est d'analyser l'état du système de motivation des employés d'un établissement d'enseignement et d'élaborer des recommandations pour son amélioration.

Tâches de travail:

explorer les fondements théoriques de la motivation des employés d'une organisation éducative;

analyser l'état organisationnel et économique de l'organisation;

L'objet de l'étude est l'établissement d'enseignement municipal "L'école secondaire Seschinskaya".

Le sujet de l'étude est le processus de motivation du travail des travailleurs pédagogiques.

Les méthodes de recherche utilisées sont économico-mathématiques, monographiques, comparatives, statistiques et autres.

Cette thèse se compose de trois sections.

La première section - théorique - révèle tous les aspects liés à la motivation des employés, ce sont les facteurs influençant le choix du style de gestion du personnel, les différentes méthodes de stimulation du travail des employés, les différences interpersonnelles dans la motivation des employés.

Dans la deuxième section - pratique - une analyse de l'état organisationnel et économique de l'objet d'étude est effectuée.

La troisième section analyse le complexe motivationnel de l'établissement d'enseignement et élabore des propositions pour son amélioration.

1. Fondements théoriques de la motivation du personnel d'une organisation éducative

1.1 Approches de base de la motivation des employés

Le comportement humain n'est généralement pas déterminé par un seul motif, mais par leur combinaison, dans laquelle les motifs peuvent être dans une certaine relation les uns avec les autres selon le degré de leur impact sur le comportement humain. Par conséquent, la structure motivationnelle d'une personne peut être considérée comme la base de la mise en œuvre de certaines actions par elle. La structure motivationnelle d'une personne a une certaine stabilité. Cependant, cela peut changer, en particulier, consciemment dans le processus d'éducation d'une personne, son éducation.

Sous sa forme la plus générale, la motivation d'une personne pour l'activité est comprise comme un ensemble de forces motrices qui incitent une personne à réaliser certaines actions. Ces forces sont à l'extérieur et à l'intérieur d'une personne et lui font accomplir consciemment ou inconsciemment certaines actions. Dans le même temps, le lien entre les forces individuelles et les actions humaines est médiatisé par un système d'interactions très complexe, à la suite duquel différentes personnes peuvent réagir de manière complètement différente aux mêmes effets des mêmes forces. De plus, le comportement d'une personne, les actions qu'elle accomplit, à leur tour, peuvent également influencer sa réponse aux influences, à la suite de quoi le degré d'influence de l'influence et la direction du comportement provoqué par cette influence peuvent changer .

Dans cet esprit, nous pouvons essayer de donner une définition plus détaillée de la motivation. La motivation est un ensemble de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à l'activité, fixent les limites et les formes de l'activité et donnent à cette activité une orientation axée sur la réalisation de certains objectifs. L'influence de la motivation sur le comportement humain dépend de nombreux facteurs, en grande partie individuels, et peut changer sous l'influence de la rétroaction de l'activité humaine.

Afin de révéler pleinement le concept de motivation, il est nécessaire de considérer trois aspects de ce phénomène :

· celle de l'activité humaine dépend de l'impact motivationnel ;

· quel est le rapport des forces internes et externes ;

· comment la motivation est en corrélation avec les résultats de l'activité humaine.

Avant de procéder à l'examen de ces questions, clarifions le sens des concepts de base que nous utiliserons dans ce qui suit.

Les besoins sont quelque chose qui surgit et se trouve à l'intérieur d'une personne, ce qui est assez courant pour différentes personnes, mais qui a en même temps une certaine manifestation individuelle chez chaque personne. Enfin, c'est de cela qu'une personne cherche à se libérer, car tant que le besoin existe, il se fait sentir et « demande » son élimination. Les gens peuvent essayer d'éliminer les besoins, de les satisfaire, de les supprimer ou de ne pas y répondre de différentes manières. Les besoins peuvent survenir à la fois consciemment et inconsciemment. En même temps, tous les besoins ne sont pas reconnus et consciemment éliminés. Si le besoin n'est pas éliminé, cela ne signifie pas qu'il est définitivement éliminé. La plupart des besoins sont renouvelés périodiquement, bien qu'ils puissent modifier la forme de leur manifestation spécifique, ainsi que le degré de persévérance et d'influence sur la personne.

Un motif est quelque chose qui pousse une personne à agir d'une certaine manière. Le motif est "à l'intérieur" d'une personne, a un caractère "personnel", dépend de nombreux facteurs externes et internes par rapport à une personne, ainsi que de l'action d'autres motifs qui surgissent en parallèle avec lui. Le motif incite non seulement une personne à agir, mais détermine également ce qui doit être fait et comment cette action sera effectuée. En particulier, si un motif provoque des actions pour éliminer un besoin, alors ces actions peuvent être complètement différentes pour différentes personnes, même si elles éprouvent le même besoin. Les motifs sont compréhensibles. Une personne peut influencer ses motivations, étouffer ses actions ou même les éliminer de sa totalité motivationnelle.

La motivation est le processus d'influencer une personne afin de l'inciter à certaines actions en éveillant certaines motivations en elle. La motivation est au cœur et à la base du management humain. L'efficacité de la gestion dépend dans une très large mesure de la réussite du processus de motivation.

En fonction de ce que la motivation poursuit, des tâches qu'elle résout, on peut distinguer deux principaux types de motivation. Le premier type consiste dans le fait que certains motifs sont appelés à l'action par des influences extérieures sur une personne, qui incitent une personne à effectuer certaines actions, conduisant à un résultat souhaité pour le sujet motivant. Avec ce type de motivation, il faut bien savoir quels motifs peuvent inciter une personne à des actions désirables, et comment provoquer ces motifs. Ce type de motivation ressemble beaucoup à une variante d'un marché : "Je te donne ce que tu veux, et tu me donnes ce que je veux." Si les deux parties n'ont pas de points d'interaction, alors le processus de motivation ne peut pas avoir lieu.

Le deuxième type de motivation a pour tâche principale la formation d'une certaine structure motivationnelle d'une personne. Dans ce cas, l'attention principale est accordée au développement et au renforcement des motifs des actions humaines qui sont souhaitables pour le sujet de la motivation, et vice versa, pour affaiblir les motifs qui interfèrent avec la gestion efficace d'une personne. Ce type de motivation est dans la nature du travail éducatif et éducatif et n'est souvent associé à aucune action ou résultat spécifique attendu d'une personne du fait de son activité. Le deuxième type de motivation nécessite beaucoup plus d'efforts, de connaissances et de capacité à le mettre en œuvre. Cependant, ses résultats dans leur ensemble dépassent largement les résultats du premier type de motivation. Les organisations qui la maîtrisent et l'utilisent dans leur pratique peuvent gérer leurs membres avec beaucoup plus de succès et d'efficacité.

Les premier et deuxième types de motivation ne doivent pas être opposés, car dans la pratique moderne de la gestion, les organisations à gestion progressive ont tendance à combiner ces deux types de motivation.

Les incitations agissent comme des leviers d'influence ou des vecteurs d'"irritation" qui provoquent l'action de certains motifs. Les objets individuels, les actions d'autres personnes, les promesses, les porteurs d'obligations et d'opportunités, les opportunités fournies, et bien plus encore qui peuvent être offerts à une personne en compensation de ses actions ou qu'elle aimerait recevoir à la suite de certaines actions peuvent agir comme des incitations. Une personne réagit à de nombreux stimuli pas nécessairement consciemment. Aux stimuli individuels, sa réaction peut même être au-delà du contrôle conscient.

La réponse à des stimuli spécifiques n'est pas la même chez différentes personnes. Par conséquent, les stimuli en eux-mêmes n'ont aucune signification absolue si les gens n'y répondent pas. Par exemple, dans les conditions de l'effondrement du système monétaire, lorsqu'il est pratiquement impossible d'acheter quoi que ce soit avec de l'argent, les salaires et les billets de banque en général perdent leur rôle d'incitation et peuvent être utilisés dans une mesure très limitée pour gérer les personnes.

Le processus d'utilisation de diverses incitations pour motiver les gens s'appelle le processus d'incitation. La stimulation prend plusieurs formes. Dans la pratique de la gestion, l'une de ses formes les plus courantes est l'incitation financière. Le rôle de ce processus de stimulation est exceptionnellement grand. Cependant, il est très important de prendre en compte la situation dans laquelle les incitations matérielles sont réalisées et d'essayer d'éviter d'exagérer ses capacités, car une personne a un système très complexe et ambigu de besoins, d'intérêts, de priorités d'objectifs.

La stimulation est fondamentalement différente de la motivation. L'essence de cette différence est que la stimulation est l'un des moyens par lesquels la motivation peut être réalisée. Dans le même temps, plus le niveau de développement des relations dans l'organisation est élevé, moins les incitations sont utilisées comme moyen de gestion des personnes. Cela est dû au fait que l'éducation et la formation en tant que l'une des méthodes de motivation des personnes conduisent au fait que les membres de l'organisation eux-mêmes montrent une participation intéressée aux affaires de l'organisation, prenant les mesures nécessaires sans attendre ou sans recevoir le effet stimulant approprié du tout.

Si vous regardez ce qu'il a dans l'activité d'une personne | motivation à l'action, il s'avère que ce sont les caractéristiques suivantes de l'activité :

1. un effort;
2. diligence;
3. persistance;
4. conscience;
5. orientation.

Une personne peut faire le même travail avec des efforts différents. Il peut travailler à pleine puissance ou à mi-puissance. Il peut également s'efforcer d'accepter un travail plus facile, ou il peut entreprendre un travail difficile et difficile, choisir une solution plus simple, ou il peut rechercher et prendre une décision difficile. Tout cela reflète les efforts qu'une personne est prête à déployer. Et cela dépend de sa motivation à consacrer beaucoup d'efforts à faire son travail.

Une personne peut essayer de différentes manières, en remplissant son rôle dans l'organisation. L'un peut être indifférent à la qualité de son travail, l'autre peut s'efforcer de tout faire de la meilleure façon possible, travailler avec un dévouement total, ne pas se dérober au travail, s'efforcer d'améliorer ses compétences, d'améliorer ses capacités à travailler et à interagir avec le environnement organisationnel.

La troisième caractéristique de l'activité, qui est influencée par la motivation, est la persévérance à poursuivre et à développer le travail commencé. C'est une caractéristique très importante de l'activité, car il y a souvent des gens qui se désintéressent rapidement de l'entreprise qu'ils ont commencée. Et même s'ils avaient de très bonnes performances au début, la perte d'intérêt et le manque de persévérance peuvent les amener à réduire leurs efforts et à essayer moins, jouant leur rôle à un niveau nettement inférieur à leurs capacités. Le manque de persévérance a également un effet négatif sur le fait d'amener les choses à leur terme. Un employé peut proposer de bonnes idées et ne rien faire pour les mettre en œuvre, ce qui, dans la pratique, se transformera en opportunités perdues pour l'organisation.

L'intégrité dans l'exécution du travail, c'est-à-dire l'exécution responsable du travail, en tenant compte de toutes les exigences et réglementations nécessaires, est pour de nombreux travaux la condition la plus importante de leur réussite. Une personne peut avoir de bonnes qualifications et connaissances, être capable et créative, et travailler dur. Mais en même temps, il peut traiter ses devoirs avec insouciance, irresponsabilité. Et cela peut annuler tous les résultats positifs de ses activités. La direction de l'organisation doit en être bien consciente et essayer de construire un système de motivation de manière à développer cette caractéristique de leur comportement parmi les employés.

L'orientation en tant que caractéristique de l'activité d'une personne indique ce à quoi elle aspire en réalisant certaines actions. Une personne peut faire son travail parce qu'il lui apporte une certaine satisfaction (morale ou matérielle), ou elle peut le faire parce qu'elle cherche à aider son organisation à atteindre ses objectifs. Pour le management, il est très important de connaître le sens des actions humaines, mais il est également important de pouvoir, si nécessaire, à l'aide de la motivation, orienter ces actions dans le sens de certains objectifs.

Ce qui précède nous permet de clarifier le concept de motivation comme un ensemble de forces qui incitent une personne à mener des activités au prix de certains efforts, à un certain niveau de diligence et de conscience, avec un certain degré de persévérance, dans le sens de atteindre certains objectifs.

L'un des aspects peu développés de la théorie de la motivation est la question de la relation entre "motivation intrinsèque" et "motivation externe". L'essence du problème réside dans le fait que l'activité humaine est sous l'influence à la fois de motifs qui surgissent dans l'interaction fermée d'une personne et d'une tâche, et de motifs qui surgissent dans l'interaction ouverte d'une personne et d'une tâche, lorsque le sujet de l'environnement extérieur provoque des motifs qui encouragent une personne à résoudre le problème.

Dans le premier cas, la motivation peut être conditionnellement qualifiée d'"intrinsèque", puisque les motifs sont générés par la personne elle-même, face à une tâche. Ils semblent surgir à l'intérieur d'une personne. Un exemple de ce type de motivation peut être le désir de réussir, le désir de terminer le travail, le désir de savoir, le désir de se battre, la peur, etc.

Dans le second cas, les motivations pour résoudre le problème sont causées par l'influence du sujet de l'extérieur. Par conséquent, classiquement, la motivation peut être qualifiée d'"externe". Les processus de motivation sont ce genre de motivation. Par exemple, le paiement du travail, les commandes, les règles de conduite, etc.

En réalité, il n'y a pas de distinction claire entre les motivations "intrinsèques" et "externes". Un certain nombre de motifs dans certaines situations peuvent être générés par une motivation "intrinsèque", et dans d'autres "externe". Il se peut aussi que le motif soit généré simultanément par les deux systèmes de motivation. Mais pour le management il est très important de connaître la présence de ces deux types de motivation, puisque le management ne peut effectivement s'appuyer que sur le type de motivation "externe", tout en essayant de prendre en compte et de prévoir l'émergence d'un certain type de motivation "interne". motivation.

Il est évident que la motivation a une grande influence sur l'exécution par une personne de son travail, de ses fonctions de production. Cependant, entre motivation et résultat final il n'y a pas de relation claire entre les activités. Il se peut qu'une personne très motivée à faire son travail obtienne de moins bons résultats qu'une personne moins motivée, voire faiblement motivée. L'absence de relation univoque entre la motivation et le résultat final de l'activité est due au fait que les résultats du travail sont influencés par de nombreux autres facteurs, tels que, par exemple, les qualifications et les capacités de l'employé, la bonne compréhension de la tâche effectuée par lui, l'influence de l'environnement sur le processus de travail, la chance, etc. .P.

L'écart entre la motivation et les résultats au travail pose un sérieux problème managérial : comment évaluer la performance d'un employé et comment le récompenser ? Si vous récompensez uniquement en fonction des résultats du travail, vous pouvez démotiver un employé qui a obtenu un faible résultat, mais qui a fait de gros efforts. D'autre part, si vous récompensez un employé en fonction de sa motivation, sans tenir compte des résultats réels de son travail, vous pouvez entraîner une détérioration des performances des travailleurs moins motivés mais productifs. Apparemment, la solution à ce problème est de nature situationnelle. Et les managers doivent être conscients et se rappeler que dans l'équipe qu'ils dirigent, ce problème peut survenir et que sa solution n'est pas si évidente et facile.

stimulation motivation personnel enseignant

1.2 La structure du processus de motivation

La motivation, considérée comme un processus, peut théoriquement être représentée sous la forme de six étapes successives. Naturellement, une telle considération du processus est plutôt arbitraire, car dans la vie réelle, il n'y a pas de délimitation aussi claire des étapes et il n'y a pas de processus de motivation séparés. Cependant, pour comprendre comment se déroule le processus de motivation, quelles sont sa logique et ses composantes, le modèle suivant peut être acceptable et utile.

La première étape est l'émergence des besoins. Le besoin se manifeste sous la forme qu'une personne commence à sentir qu'il lui manque quelque chose. Il se manifeste à un moment précis et commence à «demander» à une personne de trouver une opportunité et de prendre certaines mesures pour l'éliminer. Les besoins peuvent être très différents. Classiquement, ils peuvent être divisés en trois groupes :

1. physiologique;
2. psychologique;
3. social.

La deuxième étape est la recherche de moyens d'éliminer le besoin. Une fois qu'un besoin est apparu et crée des problèmes pour une personne, elle commence à chercher des moyens de l'éliminer : satisfaire, supprimer, ignorer. Il faut faire quelque chose, faire quelque chose.

La troisième étape est la définition des buts (orientations) de l'action. Une personne fixe ce qu'elle doit faire et par quels moyens, ce qu'il faut réaliser, ce qu'il faut obtenir pour éliminer le besoin.

A ce stade, quatre points sont liés :

1. que dois-je obtenir pour éliminer le besoin;
2. que dois-je faire pour obtenir ce que je veux;
3. dans quelle mesure je peux réaliser ce que je veux ;
4. autant que je peux obtenir peut éliminer

besoin.

La quatrième étape est la mise en œuvre de l'action. À ce stade, une personne déploie des efforts pour mener à bien des actions qui devraient finalement lui donner la possibilité de recevoir quelque chose afin d'éliminer le besoin.

La cinquième étape consiste à recevoir une récompense pour avoir effectué une action. Après avoir effectué un certain travail, une personne reçoit soit directement ce qu'elle peut utiliser pour éliminer le besoin, soit ce qu'elle peut échanger contre l'objet qu'elle veut. A ce stade, il s'avère dans quelle mesure la mise en œuvre des actions a donné le résultat souhaité. En fonction de cela, il se produit soit un affaiblissement, soit une préservation, soit une augmentation de la motivation à l'action.

La sixième étape est l'élimination du besoin. Selon le degré de soulagement du stress causé par le besoin, et aussi selon que l'élimination du besoin provoque un affaiblissement ou un renforcement de la motivation pour l'activité, une personne arrête l'activité jusqu'à ce qu'un nouveau besoin survienne, ou continue à rechercher des opportunités et prendre des mesures pour éliminer le besoin (Fig. 1).

Figure 1 - Schéma du processus motivationnel

La connaissance de la logique du processus de motivation n'apporte pas d'avantages significatifs dans la gestion de ce processus. Plusieurs facteurs peuvent être soulignés qui compliquent et obscurcissent le processus de déploiement pratique de la motivation. Un facteur important est la non-évidence des motifs. Il est possible de deviner, de deviner quels motifs opèrent, mais il est impossible de les "isoler" explicitement.

Des observations à long terme et scrupuleuses sont nécessaires pour essayer de dire avec un degré de certitude suffisant quels sont les motifs qui conduisent, conduisent dans le processus de motivation d'une personne.

Le deuxième facteur important est la variabilité du processus motivationnel. La nature du processus de motivation dépend de ce qui doit l'initier. Cependant, les besoins eux-mêmes sont dans une interaction dynamique complexe les uns avec les autres, se contredisant souvent ou, au contraire, renforçant les effets des besoins individuels. Dans le même temps, les composants de cette interaction peuvent changer avec le temps, modifiant la direction et la nature de l'action des motifs. Par conséquent, même avec la connaissance la plus profonde de la structure motivationnelle d'une personne, des motifs de son action, des changements imprévus dans le comportement d'une personne et une réaction prévue de sa part aux influences motivantes pourraient se produire.

Un autre facteur qui rend le processus de motivation de chaque personne unique et non prévisible à cent pour cent est la différence dans les structures de motivation des personnes individuelles, le degré différent d'influence des mêmes motifs sur différentes personnes, le degré différent de dépendance de l'action de certains motifs sur d'autres. Chez certaines personnes, le désir d'obtenir un résultat peut être très fort, alors que chez d'autres, il peut être relativement faible. Dans ce cas, ce motif aura un effet différent sur le comportement des gens. Une autre situation est également possible : deux personnes ont un motif tout aussi fort pour obtenir un résultat. Mais pour l'un, ce motif domine tous les autres, et il obtiendra des résultats par tous les moyens. D'autre part, ce motif est à la mesure de la force d'action avec le motif de complicité d'actions communes. Dans ce cas, cette personne se comportera différemment.

Comme vous pouvez le voir, le processus de motivation est très complexe et ambigu. Il y a assez un grand nombre de diverses théories de la motivation tentent d'expliquer ce phénomène. Dans la deuxième partie de ce chapitre, les principales théories de la motivation seront abordées, qui peuvent être divisées en deux grands groupes. Le premier groupe comprend des théories qui se concentrent sur l'identification et l'analyse du contenu des facteurs de motivation, le second - les théories de la motivation, dont le point de concentration est la dynamique de l'interaction de divers motifs, c'est-à-dire. comment le comportement humain est initié et dirigé. Le premier groupe de théories est généralement appelé le groupe de théories du contenu de la motivation, le second groupe - les théories du processus de motivation.

La rémunération dans notre pays remplit une double fonction : d'une part, le salaire est la principale source de revenu pour un salarié et améliore son niveau de vie, d'autre part, il est le principal levier des incitations matérielles à la croissance et à l'augmentation de l'efficacité de la production. La réglementation normative des activités des entreprises et des organisations vise à garantir une comptabilité correcte et uniforme.

Les théories du contenu de la motivation analysent les facteurs qui influencent la motivation. Dans une large mesure, l'accent de ces théories est concentré sur l'analyse des besoins et leur impact sur la motivation. Ces théories décrivent la structure des besoins, leur contenu et la façon dont ces besoins sont liés à la motivation d'une personne à agir. Dans ces théories, on tente de répondre à la question de savoir ce qui, à l'intérieur d'une personne, la pousse à agir. Les théories de la motivation les plus connues de ce groupe sont :

) la théorie de la hiérarchie des besoins, développée par Maslow ;

) la théorie ERG développée par Alderfer ;

) La théorie des besoins acquis de McClelland

) La théorie de Herzberg des deux facteurs.

1.3 Caractéristiques de la motivation au travail dans le domaine de l'éducation

Il convient de noter que même dans les conditions extrêmement difficiles de la vie socio-économique en Russie, il y avait de merveilleux enseignants passionnés, dont le choix de la profession enseignante était dû à des motifs de haute valeur sociale. L'un d'eux était Nikolai Alexandrovich Dobrolyubov. Voici un extrait des travaux de N.A. Dobrolyubov, écrit par lui lorsqu'il est entré à l'Institut pédagogique principal de Saint-Pétersbourg : Très tôt, une noble détermination m'a pris de me consacrer au service de ma patrie. Longtemps d'étranges rêves ont agité l'esprit inexpérimenté, mais finalement j'ai opté pour le titre de professeur. En pensant à ce titre, j'ai ressenti en moi la capacité, le désir et la patience - tout ce qui est nécessaire pour cette tâche difficile. Je suis capable de transmettre des connaissances, car je ne suis pas privé du don des mots, car j'ai un cœur qui cherche souvent à s'exprimer, et que demander de plus à un enseignant. Une chose me trouble : je suis faible, jeune, inexpérimenté. Comment puis-je transmettre de nouvelles vérités à une nouvelle génération alors que moi-même je viens tout juste d'entrer dans la vie, seulement encore assoiffé d'illumination ? Mais c'est précisément pour cette raison que je viens dans ce sanctuaire de la science, afin de me préparer au parfait passage de ma position, afin de m'accoutumer ici pendant plusieurs années à l'idée d'être professeur de jeunesse.

Le choix du métier de pédagogue en fonction de telle ou telle motivation (pour quoi ?) détermine largement les motivations de l'enseignement. Si l'on tient compte du fait qu'un motif n'est rien de plus qu'un objet de besoin, ou un besoin objectivé, alors pour les futurs enseignants, ces sujets peuvent être un intérêt purement cognitif, le désir de mieux se préparer à une activité professionnelle indépendante, un sens du devoir et de la responsabilité , ou le désir de se démarquer par l'enseignement auprès des camarades de classe, d'occuper une position prestigieuse dans l'équipe, d'éviter les critiques des enseignants et des parents, le désir de gagner des éloges, de recevoir une bourse accrue, etc.

La division des motifs en principaux (dominants) et situationnels (motifs de stimulation), externes et internes nous permet de supposer avec un haut degré de probabilité que tant pour les futurs enseignants, enseignants que pour les enseignants en activité, leurs activités se déroulent comme une chaîne de situations, dont certains agissent comme une attraction délibérée. Le but de l'activité et le motif coïncident ici. D'autres situations sont perçues comme une coercition délibérée, lorsque le but et le motif ne correspondent pas. Dans ce cas, l'enseignant peut traiter le but de l'activité pédagogique avec indifférence et même négativement.

Dans les situations du premier type, les enseignants travaillent avec passion, inspiration et donc de manière productive. Dans le second cas, elle est douloureuse, avec une tension nerveuse inévitable et n'a généralement pas bons résultats. Mais une activité complexe, qui est pédagogique, est généralement causée par plusieurs motifs, différant par leur force, leur signification personnelle et sociale. La multi-motivation de l'activité pédagogique est un phénomène courant : un enseignant peut bien travailler pour atteindre des résultats élevés, mais en même temps satisfaire ses autres besoins (reconnaissance des collègues, encouragements moraux et matériels, etc.).

Les motivations socialement valables de l'activité pédagogique comprennent le sens du devoir professionnel et civique, la responsabilité d'élever les enfants, l'accomplissement honnête et consciencieux des fonctions professionnelles (honneur professionnel), la passion pour le sujet et la satisfaction de communiquer avec les enfants ; conscience de la haute mission de l'enseignant; l'amour des enfants, etc. Rien ne peut justifier les motifs égoïstes et égoïstes de l'activité pédagogique, qui garder" les enseignants à l'école : salaire, longues vacances, possibilité d'obtenir un appartement ou d'autres avantages, etc.

Des études récentes ont montré que les enseignants, dans un certain nombre de cas, ont un faible taux d'intérêt pour eux-mêmes, concentrent leurs efforts sur la protection de leur Soi et ont des exigences accrues envers les autres. Par conséquent, la stimulation par l'enseignant de pensées positives sur lui-même, sur la possibilité de croissance, le renforcement de ses intentions de s'exprimer et de s'incarner dans la profession enseignante, de devenir significatif pour ses élèves, de contribuer à eux et à son développement, de renforcer son auto- le respect et la dignité qui y sont liés sont autant de caractéristiques importantes d'un soi positif.-le concept de l'enseignant comme caractéristique intégrale de sa personnalité. Une image de soi positive donne à l'enseignant une stabilité face à une évaluation extérieure toujours croissante (attribution de catégories, sélection des enseignants sur une base compétitive). Le concept de soi primaire et l'évaluation de soi en tant que professionnel sont formés par l'enseignant au cours des premières années de travail, puis ils sont peaufinés et peuvent même être révisés.

L'attitude envers la profession, en particulier l'enseignant, est une propriété intégrale complexe qui exprime le degré d'implication de l'individu dans les activités professionnelles. Il s'agit d'une propriété dynamique, car la relation naît, se forme et se reconstruit à différentes étapes et dans différentes situations d'activité. Et, enfin, c'est une expression de la position holistique d'un jeune spécialiste, car l'attitude envers la profession d'éducateur ne peut être arrachée à l'ensemble du système de ses valeurs et de son orientation de vie.

Une déclaration d'attitude favorable ou défavorable envers la profession donne une bonne raison de réfléchir à comment former, consolider et développer l'amour pour la profession, comment reconstruire et changer l'attitude négative à son égard. Cela signifie qu'il est nécessaire d'identifier les caractéristiques de l'enseignant, qui sous-tendent l'attitude envers la profession, la déterminent, restant souvent invisibles. Nous parlons d'un système de caractéristiques interdépendantes d'un jeune enseignant telles que sa position, son orientation et sa motivation. Si vous recherchez les origines d'une relation particulière, vous devez vous plonger dans l'analyse poste de vie, découvrir son intégrité dans le système d'orientation et voir les possibilités de sa variabilité (de position), dynamique dans le développement de la motivation.

La formation d'un système d'orientation et, sur sa base, d'une position professionnelle stabilise le choix professionnel de l'enseignant et contribue à son travail et à son développement professionnel plus efficaces.

2. Caractéristiques organisationnelles et économiques du pe "École polyvalente Seschinskaya"

2.1 Caractéristiques générales de l'organisation

MOU "L'école secondaire Seschinskaya" est subordonnée au département de l'éducation de l'administration du district de Dubrovsky.

Date de fondation de l'Ecole : 1949.

Adresse postale et légale: 242760, région de Bryansk, P. Sescha, st. Centrale, d.1.

L'école dans ses activités est guidée par la Constitution de la Fédération de Russie, la loi de la Fédération de Russie "sur l'éducation" et d'autres actes législatifs et réglementaires adoptés conformément à eux, le règlement type sur un établissement d'enseignement général, un accord avec le Fondateur et la Charte.

Le fondateur de l'école est le département de l'éducation de l'administration du district de Dubrovsky. La relation entre le fondateur et l'école se reflète dans l'accord fondateur conclu entre eux MOU école secondaire Seschinskaya du département de l'éducation de l'administration du district de Dubrovsky (annexe n ° 2). L'objet de cet accord est la création par l'administration du district Dubrovsky de l'école secondaire MOU Seschinskaya; délimitation des droits et obligations entre le fondateur et l'institution. Le contrat stipule le droit de gestion opérationnelle, les droits et obligations du fondateur, de l'institution, la durée de validité, la modification et la résiliation du contrat.

L'école a le droit de fournir des services éducatifs supplémentaires payants à la population, aux entreprises, aux institutions et aux organisations qui ne sont pas prévus par les programmes éducatifs pertinents et les normes éducatives de l'État. Cette activité n'est pas commerciale. Des services éducatifs payants ne peuvent pas être fournis à la place de Activités éducatives financé par le budget. Outre les principaux types d'activités, l'institution a le droit de mener des activités entrepreneuriales conformément à l'article 47 de la loi fédérale du 13.01.1996 n ° 12 FZ.

L'école est un établissement d'enseignement secondaire municipal à but non lucratif. Les droits d'une personne morale pour l'École en matière de conduite d'activités financières et économiques, prévus par la Charte et visant à préparer le processus éducatif, naissent à partir du moment de son enregistrement en tant qu'établissement d'enseignement.

Les soins médicaux pour les étudiants de l'école sont fournis par du personnel médical spécialement affecté au MHI "Seshchinskaya District Hospital No. 1".

La restauration des étudiants de l'institution est réalisée conjointement avec l'usine de restauration scolaire municipale du district de Dubrovsky. L'École n'autorise pas la création et le fonctionnement de structures organisationnelles partis politiques, mouvements et organisations socio-politiques, religieux.

Les missions principales de l'Ecole sont :

mise en œuvre des programmes d'enseignement de l'enseignement primaire général, général de base, secondaire général (complet);

éducation des étudiants à la citoyenneté, au patriotisme, à la diligence, au respect des droits et libertés de l'homme, à l'amour de l'environnement, à la famille, à l'amour de la patrie;

création de conditions favorables au développement polyvalent de l'individu, notamment en répondant aux besoins des étudiants en autodidacte et en obtenant un complément d'enseignement;

la formation d'une culture générale de la personnalité des élèves sur la base de la maîtrise du minimum obligatoire du contenu des programmes d'enseignement général, de leur adaptation à la vie en société ;

création de la base d'un choix conscient et assimilation ultérieure des programmes de formation professionnelle.

Pour mettre en œuvre les tâches principales, l'École a le droit de:

indépendamment, en tenant compte de l'état normes éducativesélaborer, adopter et mettre en œuvre des programmes éducatifs ;

élaborer et approuver le programme d'études, le calendrier annuel des études et le calendrier des cours ;

choisir les formes, moyens et méthodes de formation et d'éducation dans les limites déterminées par la loi de la Fédération de Russie "sur l'éducation" ;

choisir indépendamment le système d'évaluations, les formulaires, l'ordre et la fréquence de la certification intermédiaire des étudiants ;

mettre en œuvre des programmes éducatifs supplémentaires, fournir des services éducatifs supplémentaires, y compris payants ;

accepter des sources supplémentaires de ressources financières et matérielles pour la mise en œuvre de ses activités statutaires, par la fourniture de services éducatifs supplémentaires payants, par des dons volontaires et des contributions affectées de personnes morales et physiques.

En accord avec le fondateur, l'Ecole a le droit de :

former des complexes, des associations, des syndicats et d'autres associations, y compris avec la participation d'institutions, d'entreprises et d'organismes publics pour la mise en œuvre de programmes éducatifs ;

établir des liens directs avec des entreprises, institutions et organisations étrangères;

conclure une convention avec un service comptable centralisé pour assurer les activités financières et économiques.

L'école exécute le processus éducatif conformément aux niveaux des programmes d'enseignement général des trois niveaux d'enseignement:

Cycle I - enseignement primaire général ( terme normatif développement de 3-4 ans) - assure le développement des élèves, leur maîtrise de la lecture, de l'écriture, du calcul, des compétences de base et des capacités des activités éducatives, des éléments pensée théorique, les compétences les plus simples de maîtrise de soi des activités éducatives, une culture du comportement et de la parole, les bases de l'hygiène personnelle et un mode de vie sain. L'enseignement primaire général est la base pour l'obtention de l'enseignement général de base.

Stage II - enseignement général de base (terme normatif pour la maîtrise 5 ans) - assure le développement par les étudiants des programmes d'enseignement général de l'enseignement général de base, les conditions de formation et de formation de la personnalité des étudiants, leurs inclinations, intérêts, culture de pensée , capacité à l'autodétermination sociale.

L'enseignement général de base est la base pour obtenir l'enseignement général secondaire (complet), l'enseignement professionnel primaire et secondaire.

Le stade III - enseignement général secondaire (complet) (période normative de développement 2-3 ans) - est le stade final de l'enseignement général, garantissant que les étudiants maîtrisent les programmes d'enseignement général de ce niveau d'enseignement, une formation avancée dans des matières individuelles de différents cycles, profilage précoce, développement d'intérêts cognitifs durables et de capacités créatives des élèves, formation de compétences pour des activités d'apprentissage autonomes basées sur la différenciation de l'apprentissage. L'enseignement secondaire général (complet) est la base pour l'obtention de l'enseignement secondaire technique et supérieur.

L'organisation du processus éducatif à l'école est construite sur la base du programme développé par l'école de manière indépendante conformément au programme de base d'une école d'enseignement général de la région de Bryansk ou de la Fédération de Russie.

L'admission à l'École de formation et d'enseignement est formalisée par arrêté de l'École.

La discipline scolaire est maintenue sur la base du respect de la dignité humaine des élèves et des enseignants. L'utilisation de méthodes de violence physique et mentale contre les élèves n'est pas autorisée.

L'école, conformément à la procédure établie par la législation de la Fédération de Russie, est responsable de:

manquement à l'exercice des fonctions relevant de la compétence de l'École ;

mise en œuvre de programmes éducatifs incomplets conformément au programme et au calendrier du processus éducatif;

la qualité de l'éducation de ses diplômés ;

violation des droits et libertés des étudiants et des employés de l'École ;

la vie et la santé des élèves et des employés de l'école pendant le processus éducatif ;

Les participants au processus éducatif sont les élèves, les parents (représentants légaux), les enseignants de l'école.

Lors de leur admission à l'école, les élèves et leurs parents (représentants légaux) doivent prendre connaissance de la Charte et des autres documents réglementant l'organisation du processus éducatif.

Les élèves de l'Ecole ont le droit de :

recevoir un enseignement général gratuit (primaire, de base, secondaire (complet)) sur la base du principe de l'accessibilité générale de l'enseignement aux conditions et caractéristiques du développement et de la formation des élèves ;

choix d'éducation;

formation dans le cadre des normes éducatives de l'État selon un programme individuel, un programme d'études accéléré, un soutien pédagogique en fonction du niveau d'éducation et des caractéristiques de développement;

recevoir des services éducatifs supplémentaires (y compris payants);

participation à la gestion de l'Ecole sous la forme déterminée par la charte ;

le respect de la dignité humaine, la liberté de conscience et d'information, la libre expression de ses propres opinions et convictions ;

libre accès aux événements non prévus par le cursus ;

utilisation gratuite du fonds de la bibliothèque de l'école.

Les élèves de l'école sont tenus de :

respecter la Charte de l'Ecole ;

-étudier consciencieusement;

prendre soin des biens de l'école ;

participer aux travaux liés au libre-service;

respecter l'honneur et la dignité des autres élèves et employés de l'École ;

remplir les exigences des employés de l'École dans la partie visée par la Charte et le Règlement des élèves à leur compétence.

Les parents (représentants légaux) ont le droit de :

protéger les droits et intérêts légitimes des enfants ;

-choisir la forme d'éducation;

se familiariser avec le déroulement et le contenu du processus éducatif, avec l'évaluation des progrès de l'étudiant;

prendre connaissance de la Charte de l'École et des autres documents réglementant l'organisation du processus éducatif ;

participer à la gestion de l'école.

Les professeurs des écoles ont le droit de :

assurer les conditions nécessaires à l'exercice des activités professionnelles ;

-participer à la gestion de l'École par le biais de diverses unités structurelles qui sont des organes autonomes ;

créer les conditions nécessaires à la réussite des études supérieures professionnelles les établissements d'enseignement, ainsi que dans les institutions du système de recyclage et de perfectionnement;

protéger leur honneur professionnel et leur dignité ;

choisir et utiliser librement les méthodes d'enseignement et d'éducation, les aides et matériels pédagogiques, les manuels, les méthodes d'évaluation des connaissances des élèves ;

améliorer vos compétences;

être certifié sur une base volontaire pour la catégorie appropriée et le recevoir en cas de réussite de la certification ;

recevoir une pension de retraite conformément à la procédure établie par la législation de la Fédération de Russie ;

sur les avantages sociaux et les garanties établis par la législation de la Fédération de Russie et les avantages supplémentaires fournis par le fondateur au personnel enseignant de l'école.

Les devoirs des enseignants comprennent :

satisfaire aux exigences des caractéristiques tarifaires et de qualification pertinentes pour les postes d'employés des établissements d'enseignement;

respecter la Charte de l'Ecole et le règlement intérieur ;

remplir les conditions du contrat de travail et les descriptions d'emploi;

se conformer en temps opportun et avec précision aux instructions de l'administration de l'école ;

respecter les droits et libertés juridiques des étudiants.

L'activité d'un établissement d'enseignement est financée par son fondateur conformément à une convention entre eux. Le financement des établissements d'enseignement est effectué sur la base de normes de financement nationales et locales, déterminées par étudiant, élève pour chaque type, type et catégorie d'établissement d'enseignement.

La propriété de l'école est la propriété municipale de la ville de Briansk. le bien est affecté à l'Ecole en droit de gestion opérationnelle conformément à l'acte de cession et au bilan de séparation.

Au 1er janvier 2001, la propriété de l'école était de 4 023 793 roubles, y compris les immobilisations - 3 948 271 roubles (annexe 13).

Les sources de formation de la propriété scolaire, y compris les ressources financières, sont :

propriété fixée par le comité de gestion foncière municipale de la ville conformément à la procédure établie;

biens acquis au détriment des fonds budgétaires alloués à l'École selon l'estimation, y compris au détriment des revenus tirés des activités commerciales autorisées ;

biens, fonds, allocations budgétaires et autres recettes allouées par le Fondateur pour l'organisation des activités statutaires de l'École ;

fonds extrabudgétaires ;

les revenus provenant de services éducatifs rémunérés et d'activités entrepreneuriales autorisées par l'École ;

les contributions gratuites ou caritatives d'organisations, d'institutions, de citoyens ;

les fonds des parents (représentants légaux), les dons volontaires et les contributions ciblées d'autres personnes physiques et morales, y compris étrangères ;

d'autres sources conformément à la législation de la Fédération de Russie.

L'école possède, utilise et dispose de la propriété municipale qui lui est attribuée sur le droit de gestion opérationnelle conformément à l'objet de la propriété, aux objectifs statutaires de l'activité, à la législation de la Fédération de Russie et à l'accord sur la procédure de l'utilisation de la propriété municipale sur le droit de gestion opérationnelle, conclue par le comité de gestion de la propriété municipale de la ville et de l'école.

L'école n'a pas le droit, sans l'autorisation du comité de gestion des biens municipaux de la ville, d'aliéner ou d'aliéner autrement les biens qui lui sont attribués et les biens acquis aux dépens des fonds qui lui sont alloués selon l'estimation, y compris le gage indépendant , location, cession à usage temporaire . Les revenus perçus par l'École dans le cadre de l'exercice d'activités commerciales autorisées et les biens acquis au détriment de ces revenus sont transférés à la direction opérationnelle de l'École (sans droit d'aliénation) et font l'objet d'un bilan séparé. Cette propriété est la propriété municipale et est égale aux autres propriétés attribuées à l'école sur la base de la gestion opérationnelle. La tenue de registres des revenus et des dépenses de l'activité entrepreneuriale est effectuée séparément de l'activité principale.

Lors de l'exercice du droit de gestion opérationnelle des biens communaux, l'École est tenue de :

utiliser efficacement les biens affectés au droit de gestion opérationnelle ;

assurer la sécurité et l'utilisation des biens strictement aux fins auxquelles ils sont destinés ;

réaliser le capital et Entretien propriété attribuée à l'école;

prévenir la détérioration de l'état technique des biens affectés au droit de gestion opérationnelle. Cette exigence ne s'applique pas à la détérioration associée à l'usure normale de cette propriété en cours d'exploitation. L'administration de la ville de Bryansk, sur proposition du comité de gestion des biens municipaux de la ville et du fondateur, a le droit de saisir les biens excédentaires, inutilisés ou mal utilisés de l'école et d'en disposer à sa discrétion.

Le contrôle de l'utilisation prévue et de la sécurité des biens attribués à l'école sur le droit de gestion opérationnelle est effectué par le comité de gestion des biens municipaux de la ville de Briansk de la manière prescrite par la loi. Le chef d'établissement est responsable de la sécurité des biens confiés à l'école.

L'école est gérée conformément à la loi de la Fédération de Russie "Sur l'éducation" et à la Charte de l'école. La gestion scolaire repose sur les principes de l'unité de commandement et de l'autonomie gouvernementale. Les organes autonomes de l'Ecole sont : la Conférence (assemblée générale du collectif de travail, les élèves et leurs parents (représentants légaux), l'Assemblée du Collectif de Travail, le Conseil d'Ecole, le Conseil Pédagogique, le Conseil d'Administration (Tableau 3) .

Tableau 1 - Organismes autonomes

Nom StructureÉchéanceActes locauxCompétenceConférenceAssemblée générale du collectif de travail, des élèves et de leurs parentsAu moins 1 fois en 3 ansRèglement intérieur du travail des salariés de l'Ecole1. Approbation de la composition du Conseil d'école ; 2. Entendre les rapports du Conseil d'école ; 3. Approbation des règles de conduite, des règles de récompenses et de sanctions pour les étudiants Réunion du collectif de travailCollaborateurs de l'établissement Au moins une fois par an1. Approbation du Règlement intérieur du travail de l'Ecole sur proposition du Directeur de l'Ecole ; 2. Décider de la nécessité de conclure une convention collective ; 3. Approbation de la convention collective ; 4. Décider de l'annonce d'une grève et de l'élection de l'organe menant la grève. Conseil d'école (rapports à la conférence) Représentants élus : directeur, adjoint et secrétaire Au moins 3 fois par an Règlement d'admission de l'école, règles de conduite des élèves à l'école, règles sur les récompenses et les sanctions des élèves 1. Approbation du programme de développement de l'école ; 2. Prendre une décision sur l'expulsion des élèves de l'École ; 3. Formation d'une commission d'examen en cas de désaccord de l'élève, de ses parents (représentants légaux) avec l'évaluation annuelle ; 4. Décider de l'octroi d'une aide matérielle aux étudiants. 4. Décider de déclarer une grève et élire un organe dirigeant la grève. Conseil d'Ecole (responsable devant la conférence) Représentants élus : directeur, adjoint et secrétaire Au moins 3 fois par an Règlement d'admission à l'Ecole, règles de conduite des élèves à l'Ecole, Règlement des récompenses et sanctions des élèves 1. Approbation du programme de développement scolaire; 2. Prendre une décision sur l'expulsion des élèves de l'École ; 3. Formation d'une commission d'examen en cas de désaccord de l'élève, de ses parents (représentants légaux) avec l'évaluation annuelle ; 4. Décider de l'octroi d'une aide financière aux élèves Conseil Pédagogique Organe collégial regroupant l'équipe pédagogique de l'École Au moins 4 fois par an1. Organise le travail pour améliorer les compétences des employés, le développement de leurs initiatives créatives; 2. Discute et fait un choix entre diverses options pour le contenu de l'éducation, les formes, les méthodes du processus éducatif et les méthodes pour leur mise en œuvre ; 3. Prend des décisions sur la conduite de la certification finale et intermédiaire sous forme d'examens et de tests ; 4. Prend une décision sur la conduite du processus éducatif ; 5. Décide de la libération, du transfert des élèves dans la classe supérieure, du transfert conditionnel dans la classe supérieure, et aussi, en accord avec les parents (représentants légaux de l'élève), de le laisser en rééducation dans le même classe, transfert vers des classes d'éducation compensatoire ou poursuite de l'éducation sous forme d'éducation familiale; 6. Discute du contenu des programmes d'études; 7. Discute du calendrier scolaire annuel, délègue des représentants au Conseil d'école. Conseil d'administrationAssociation volontaire de sponsorsAu besoin-sti1. Assistance au financement extrabudgétaire de l'école et fourniture d'une assistance organisationnelle, consultative et autre à celle-ci ; 2. Participe à la gestion de l'École en prenant des décisions liant l'École sur l'utilisation des fonds et des biens du fonds de parrainage qui lui sont transférés.

La gestion directe de l'école est assurée par le directeur, qui a passé l'attestation appropriée, et est nommé par le fondateur. La nomination et la révocation du directeur sont effectuées par le département de l'éducation de l'administration de la ville de Briansk en accord avec le comité de gestion des biens municipaux de la ville. Le directeur assure la gestion courante des activités de l'École et est responsable devant le département de l'éducation de l'administration municipale, ainsi que le comité de gestion des biens communaux de la ville dans la limite des questions foncières.

Le directeur agit sur la base de l'unité de commandement, résout tous les problèmes des activités de l'École qui ne relèvent pas de la compétence des organes d'autonomie.

En particulier, le directeur de l'école sans procuration :

agit au nom de l'École, représente ses intérêts dans toutes les organisations nationales et étrangères, les organismes étatiques et municipaux ;

-conclut des contrats, y compris des contrats de travail, délivre des procurations ;

émet des ordonnances et des ordonnances contraignantes pour tous les employés et étudiants ;

approuve la structure de l'École et le tableau des effectifs (en accord avec le Fondateur), les horaires de travail et les horaires des cours ;

répartit la charge d'enseignement, fixe les taux et les salaires officiels des employés de l'école dans la limite de leurs propres ressources financières, en tenant compte des restrictions établies par les réglementations fédérales et locales ;

établit les indemnités et les paiements supplémentaires aux salaires officiels des employés de l'École ;

gère les fonds dans la limite des droits qui lui sont accordés par l'Entente conclue entre l'école et le Comité de gestion foncière municipale de la ville;

est responsable de la sécurité des biens confiés à l'école.

Le cumul de la fonction de directeur avec d'autres fonctions de direction (à l'exception de l'orientation scientifique et méthodologique) à l'intérieur ou à l'extérieur de l'École n'est pas autorisé.

L'école a le droit :

conclure des contrats avec des personnes physiques et morales pour l'exécution de travaux et de services conformes aux activités de l'École spécifiées dans la Charte ;

engager d'autres entreprises et organisations pour mener à bien leurs activités sur une base contractuelle mutuellement avantageuse ;

mener des activités conformément à la législation en vigueur de la Fédération de Russie ;

planifier leurs principales activités et déterminer les perspectives de développement en accord avec le département de l'éducation de l'administration municipale de Bryansk ;

conformément à la procédure établie, selon l'estimation, déterminer le montant des fonds alloués à la rémunération des employés de l'école et à leur encouragement, production et développement social.

L'école est tenue de :

examiner et soumettre au département de l'éducation de la ville, du district, l'estimation et la documentation financière nécessaires dans les formulaires complets approuvés pour tous les types d'activités ;

assumer la responsabilité conformément à la législation de la Fédération de Russie pour violation des obligations contractuelles, de crédit, de règlement, pour violation des règles commerciales ;

prévoir pour vos salariés conditions de sécurité travail, être responsable conformément à la procédure établie pour les dommages causés à la santé et à la capacité de travail ;

effectuer des rapports, effectuer des rapports statistiques, rendre compte des résultats des activités de la manière et dans les délais fixés par la législation de la Fédération de Russie (annexe 14.15);

être responsable de la sécurité des documents (de gestion, financiers et économiques, du personnel, etc.) ;

stocker et utiliser de la manière prescrite les documents sur le personnel.

Le contrôle et l'audit des activités de l'École sont effectués par un département supérieur, ainsi que par les autorités fiscales, environnementales et autres relevant de leur compétence, qui, conformément à la législation en vigueur et aux actes législatifs de la Fédération de Russie, sont chargés de vérifier les activités des institutions étatiques et municipales. Pour avoir déformé les rapports du gouvernement fonctionnaires Les écoles portent la responsabilité disciplinaire, administrative et pénale établie par la législation de la Fédération de Russie.

L'école peut être liquidée par décision du fondateur et du comité de gestion des biens municipaux de la ville de Briansk. La réorganisation de l'école (fusion, division, séparation, transformation) peut être effectuée par une décision conjointe du fondateur et du comité de gestion des biens municipaux de la ville de Bryansk, si cela n'entraîne pas une violation des obligations du École.

Chaque action de toutes les institutions sans exception n'est possible que si l'environnement permet son existence. Dans la structure de l'environnement de l'organisation, les facteurs de l'environnement interne et externe sont distingués. Cette répartition des facteurs est généralement reconnue. L'environnement interne d'une organisation est la source de sa force vitale. Il comprend le potentiel qui permet à l'organisation de fonctionner.

Nous nous référons à l'environnement interne : les objectifs de l'institution, la structure de gestion, les participants au processus éducatif.

Un objectif est un état final spécifique de quelque chose. L'objectif dans ce cas est de créer les conditions pour la mise en œuvre des programmes d'enseignement général de l'enseignement primaire général, de l'enseignement général secondaire général de base (complet).

2.2 Analyse des revenus et des dépenses de l'école secondaire MOU Seschinskaya

L'analyse du financement implique l'étude de la sécurité de l'institution avec des fonds budgétaires, ainsi que l'intégralité de leur utilisation. À cette fin, nous comparons le financement prévu et réel et comparons les fonds budgétaires reçus avec les dépenses de trésorerie d'une institution budgétaire. La principale source des données citées est le "Coût estimé des fonds de l'école secondaire MOU Seschinskaya.

L'école a signé un accord avec le service comptable centralisé du district Dubrovsky de la région de Bryansk en date du 3 janvier 2002 (annexe 5).

Le service comptable centralisé de l'OMA du district de Dubrovsky de la région de Bryansk, qui reçoit un financement du budget correspondant conformément à la liste budgétaire, établit des états financiers annuels, trimestriels et mensuels selon les formes de documents conformément au " Instructions sur les rapports annuels, trimestriels et mensuels des institutions budgétaires et autres organisations recevant des fonds du budget conformément au calendrier budgétaire (approuvées par arrêté du Ministère des finances de la Fédération de Russie du 15 juin 2000 n ° 54-n, tel que modifié le 10 septembre 2001).

Le solde de l'actif comprend les sections suivantes :

Immobilisations et autres placements financiers à long terme :

Stocks de matériel.

Éléments insignifiants.

Produits finis.

Fonds institutionnels : sur le sous-compte 110 "Fonds cibles et recettes gratuites".

Dépenses : sur le sous-compte 200 "Dépenses budgétaires pour l'entretien de l'institution et autres activités"

Produits, travaux et services exécutés et remis par les clients.

Revenus, bénéfices (pertes).

Coûts de construction des immobilisations.

Le passif du bilan se compose des rubriques suivantes :

Financement sur le budget.

Fonds et fonds à vocation spéciale.

Calculs : sur le sous-compte 173 "Règlements sur paiements au budget".

Revenus, bénéfices (pertes).

Financement construction capitale.

Tableau 2 - Structure des recettes financières de l'école secondaire MOU Seschinskaya

Article de revenu 2005 2006 2007 2007 à 2005, % rub. %frotter. %frotter. %Crédits budgétaires5612573100925058099.8510330861100195 Revenus des entreprises et autres activités génératrices de revenus--140000.15---Total5612573100926458010010330861100195

Ainsi, l'école secondaire MOU Seschinskaya est financée presque exclusivement par le budget local. Ce n'est qu'en 2006 qu'il y avait des revenus d'entreprise et d'autres activités propres, cependant, la part de ces fonds dans la structure totale des revenus est négligeable et s'élève à 0,15%. L'analyse a également montré qu'au cours de la période d'étude de 2005-2007, le financement budgétaire de l'école secondaire MOU Seschinskaya a augmenté de manière significative - près de deux fois. Considérons la structure des dépenses de l'école secondaire MOU Seschinskaya en 2005 - 2007.

Tableau 3 - La structure des dépenses de l'école secondaire MOU Seschinskaya

Poste de dépense 2005 2006 2007 2007 à 2005, % roub. %frotter. %frotter. %Оплата труда477204290,2823040091,98874394187,66183Услуги связи28320,0442000,05105700,11373Транспортные услуги8000,024000,00420000,02250Коммунальные услуги4955849,366511807,277710907,73156Услуги по содержанию имущества39390,06239000,27870000,872207Прочие услуги140450,26380000,423511203,522500Материальные запасы3233315,913025003, 382413002.4275 Immobilisations----1148401.15-Total5612573100926458010010330861100195

Les données fournies témoignent que la part écrasante dans la structure des dépenses de l'établissement d'enseignement municipal Seschinskaya école secondaire d'enseignement général est le coût de la rémunération des employés de l'école. La part de ces dépenses dans la structure totale est d'environ 90 %.

Il convient également de noter certains changements dans la structure des dépenses de l'établissement d'enseignement municipal de l'école secondaire Seschinskaya: les coûts de paiement des services de communication et utilitaires(de 273 %), mais dans une mesure encore plus importante - le coût du paiement des services d'entretien de la propriété (de 22 fois) et d'autres services (de 25 fois) ; réduit de 25% le coût de la formation des ressources matérielles de l'école.

2.3 Analyse des indicateurs atteints de l'éducation et du potentiel du personnel de l'école

Dans un établissement d'enseignement, contrairement aux organisations commerciales, où l'objectif principal de l'activité est de réaliser un profit, des indicateurs importants sont des indicateurs de la qualité des services éducatifs. La qualité de l'éducation est un ensemble de propriétés de consommation des services éducatifs qui offre la capacité de répondre à un ensemble de besoins pour le développement global de la personnalité des étudiants.

Les indicateurs de la qualité de l'éducation comprennent le potentiel, c'est-à-dire personnel enseignant qualifié (a été discuté ci-dessus), le nombre d'étudiants, la disponibilité d'une base d'information et informatique moderne, la disponibilité de leur propre et développements méthodologiques, disponibilité du territoire ; indicateur de l'utilité du travail: le nombre de programmes, de manuels, de manuels. Le fonds de la bibliothèque scolaire est de 38 755 exemplaires : manuels - 25 818 exemplaires, littérature de référence - 570 exemplaires, fiction - 12 367 exemplaires ; indicateur de qualité du travail : le niveau d'évaluation des connaissances des étudiants dans le processus d'apprentissage (tableau 4).

Tableau 4 - Analyse comparative résultats d'apprentissage par année

Indicateurs Années 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Nombre d'élèves 115110621022 dont : filles 537552488 garçons 614510481 Nombre de classes 464239 Moy. occupation des classes252525Col. personnes scolarisées à domicile014Enfants handicapés51012% de progression97 099 099,6% de qualité28 429 025,8Excellents élèves (+%) 23 (1,9) 17 (1,6) 18 (1,9) Sur "4" et "5" 236211180C un 4 (+%) 13 ( 1,1) 9 (0,8) 10 (1,0) Un 3 (+%) 55 (4,8) 71 (6,7) 42 (4, 3) N'ont pas le temps31104

Ainsi, le tableau 4 montre que chaque année le nombre d'étudiants diminue de 89, 93 personnes, respectivement, vous pouvez calculer le nombre moyen d'étudiants par an, ce sera 1060 personnes ((1151 + 1062 + 969) / 3). Le pourcentage de filles est de 49,6 % ((537+552+488) *100/ (1151+1062+969)), les garçons - 50,4 % ((614+510+481) *100/ (1151+1062+969)) , le rapport est de 1:1, ce qui est normal pour un établissement d'enseignement. Le nombre de classes diminue chaque année en raison de la diminution du nombre d'étudiants. Le nombre moyen de cours par an est de 42 (46+42+39/3) ; L'occupation de la classe est inchangée - 25 personnes. Il y a des étudiants qui étudient à la maison. En 2003-2004 ils représentaient 0,4 % du nombre total d'étudiants (4*100/969). Enfants handicapés en 2001-2002 parmi les étudiants étaient de 0,4% (5*100/1151); en 2002-2003 ce chiffre est passé à 0,9% et s'élevait à 10 personnes, et en 2003-2004. a augmenté de 2 autres personnes et s'élève à 1,2 %. Ce tableau semble terrible, le nombre d'enfants handicapés augmente chaque année.

L'indicateur de qualité est caractérisé par le ratio d'étudiants avec d'excellentes notes, "4" et "5", d'étudiants avec un "4", avec un "3" sur le nombre total d'étudiants (18+180+10+42) * 100/969= 25,8%); Ce chiffre varie d'une année à l'autre, mais en 2003-2004. a nettement diminué (par rapport à 2002-2003 de 3,2 %), les élèves ne cherchent pas à améliorer leur niveau d'études, ils ne sont pas attirés par le savoir, ils n'ont pas peur des mauvais résultats.

Ainsi, l'environnement interne de l'institution est constitué de ce qui caractérise l'institution elle-même, la mise en œuvre de son processus pédagogique : les enseignants, les étudiants, leur interaction directe les uns avec les autres, leur relation avec le monde intérieur de l'institution. Mais cette interaction n'est possible que sous l'influence de facteurs environnementaux.

Les participants au processus éducatif sont un facteur central.

Actuellement, l'école compte 84 enseignants. Ont l'enseignement supérieur 80, secondaire spécial-4.

L'expérience de travail pédagogique varie de 2 ans à 51 ans de travail à l'école. Le plus jeune enseignant a 23 ans, le plus âgé aura 70 ans cette année.

Ainsi, nous pouvons conclure que le potentiel du personnel est hautement professionnel, stable et que le roulement du personnel de l'école secondaire MOU Seschinskaya est relativement faible.

Il y a aussi un développement professionnel systématique des enseignants. L'organisation de la formation avancée pour la formation pré-profil, pour la formation spécialisée des élèves de la 10e à la 11e année pour les enseignants est réalisée par l'institution de formation avancée des éducateurs une fois tous les deux ans.

L'école secondaire MOU Seschinskaya est dirigée par un directeur avec 30 ans d'expérience professionnelle, éducation - éducation physique supérieure, la rémunération est faite selon la 14e catégorie. Les catégories de travailleurs sont reflétées dans la liste tarifaire.

La tarification par catégories d'enseignants est clairement indiquée dans la figure 2.

Figure 2 - Tarification des enseignants.

Ainsi, à l'école, 31% des enseignants ont 12 grades (26*100/84),

3% - 13ème catégorie, 21,4% - 14ème catégorie. Près de 86% des enseignants travaillent dans des écoles avec des catégories tarifaires qualifiées élevées, ce qui confirme une fois de plus le haut niveau de formation des enseignants.

Pour formaliser la structure, les effectifs et les effectifs de l'établissement conformément à sa charte, le tableau des effectifs est utilisé. La liste du personnel contient une liste des unités structurelles, des postes, des informations sur le nombre d'unités du personnel, les salaires officiels, les indemnités et la masse salariale mensuelle. Approuvé par ordre du directeur. Les modifications sont apportées conformément à l'ordre du directeur.

Analyse de l'environnement extérieur

L'environnement extérieur est très mobile et incertain. Nous devons faire attention et tenir compte de tous les facteurs environnementaux. L'environnement externe fait référence à toutes les conditions et tous les facteurs qui surviennent dans environnement, quelles que soient les activités d'une organisation particulière, mais ayant ou pouvant avoir un impact sur son fonctionnement.

L'environnement extérieur est incontrôlable, il faut s'y adapter.

L'établissement d'enseignement est une organisation à but non lucratif, il n'y a donc pas de concurrence. L'ensemble des tâches est déterminé par la directive de l'État sur la base du programme fédéral développé pour le développement de l'éducation conformément à la loi de la Fédération de Russie "Sur l'éducation". Le programme est la base organisationnelle de la politique d'État de la Fédération de Russie dans le domaine de l'éducation. La mise en œuvre des objectifs du programme est assurée à la fois par le financement actuel des budgets de tous les niveaux, nécessaire au fonctionnement durable du système éducatif de la Fédération de Russie, et par un financement supplémentaire ciblé directement pour les activités et les projets du programme visant à résoudre les problèmes de développement du système sur la base des réalisations de la science et de la pratique (innovations). L'État garantit l'allocation annuelle de ressources financières pour les besoins de l'éducation à hauteur d'au moins 10 % du revenu national, ainsi que la protection des postes de dépenses concernés du budget fédéral, des budgets des entités constituantes de la Fédération de Russie et budgets locaux. Les montants et les normes de financement des établissements d'enseignement font l'objet d'une indexation trimestrielle en fonction du taux d'inflation.

Les institutions financées par le budget, ainsi que les institutions commerciales, sont des contribuables. On sait que le financement budgétaire et les fonds ciblés ne sont pas soumis à la taxe sur la valeur ajoutée, à l'impôt sur le revenu et à certaines autres taxes, et que l'activité entrepreneuriale est imposée de la manière habituelle. Considérez comment le revenu des institutions est qualifié à des fins fiscales par deux impôts principaux - l'impôt sur le revenu et la taxe sur la valeur ajoutée.

Aux fins de l'imposition avec impôt sur le revenu, il est nécessaire de prendre en compte la liste des revenus liés aux fonds ciblés établie par l'instruction du service fiscal de l'État de Russie - "Sur la procédure de calcul et de paiement de l'impôt sur le revenu au budget par organismes budgétaires (institutions) et rendre compte à autorités fiscales"Sont imposés les montants suivants : les revenus des organismes budgétaires provenant de la prestation de services payants aux personnes physiques et morales ; les revenus provenant de la vente d'immobilisations et d'autres biens (la différence (excédent) entre le prix de vente et la valeur initiale ou résiduelle de ces fonds et immeubles) ; les revenus d'opérations non commerciales : provenant de la location et de la sous-location de biens ; les revenus de placements extrabudgétaires gratuits Argent déposer des comptes ; les différences de change formées sur les fonds reçus de l'activité entrepreneuriale ; les revenus des autres opérations liées au placement de fonds (budgétaires et extrabudgétaires) sur des comptes courants auprès d'établissements de crédit.

Le 1er janvier 2001, le chapitre 21 "Taxe sur la valeur ajoutée" de la partie 2 du Code fiscal de la Fédération de Russie est entré en vigueur. Par conséquent, nous examinerons le problème de la qualification des revenus d'une institution aux fins de l'imposition de la taxe sur la valeur ajoutée sur la base de cet acte normatif. Selon l'article 146 du Code fiscal de la Fédération de Russie, les transactions impliquant la vente de biens (travaux, services) sont reconnues comme objets de la taxe sur la valeur ajoutée. Opérations non soumises à la taxe sur la valeur ajoutée : prestations d'entretien d'enfants dans des établissements préscolaires, animation de classes avec des enfants mineurs dans des cercles, des sections (dont sportives) et des studios ; vente de produits alimentaires directement produits par les cantines étudiantes et scolaires, les cantines d'autres établissements d'enseignement, les cantines d'organisations médicales, les établissements préscolaires et vendus par eux dans ces établissements.

Ainsi, la principale différence entre l'imposition des organisations à but non lucratif et commerciales est que tous les revenus classés comme ciblés ne sont soumis à aucun impôt, ce qui impose ses propres exigences aux comptabilité dans les établissements d'enseignement. Les recettes provenant des activités entrepreneuriales dans les établissements d'enseignement sont soumises à tous les impôts dans les mêmes conditions que les revenus des organisations commerciales.

Un établissement d'enseignement, quelle que soit sa forme organisationnelle et juridique, en matière d'activité entrepreneuriale, prévue par la charte de cet établissement d'enseignement, est exonéré du paiement de tous types d'impôts, y compris les redevances foncières.

Afin d'attirer les investissements dans le système éducatif, l'État prévoit un système spécial d'incitations fiscales pour les entreprises, les institutions et les organisations, quelles que soient leurs formes organisationnelles et juridiques, ainsi que personnes, y compris les citoyens étrangers qui investissent leurs fonds, y compris en nature, dans le développement du système éducatif de la Fédération de Russie. La nature, le montant et la procédure d'octroi de ces prestations sont déterminés par la législation de la Fédération de Russie. Les employeurs sont responsables de l'amélioration des qualifications professionnelles des salariés avec lesquels ils ont une relation de travail. Normes minimales les coûts financiers à ces fins pour les entreprises, institutions et organisations, quelles que soient leurs formes organisationnelles et juridiques et leurs formes de propriété, ainsi que la procédure d'utilisation des ressources financières, sont établis par le gouvernement de la Fédération de Russie.

Les facteurs de l'impact direct de l'environnement externe sur l'établissement d'enseignement sont examinés ci-dessus. Il existe également des facteurs indirects.

Environnement socio-culturel. Situation démographique du pays. Le taux de mortalité, le taux de natalité, les traditions des gens.

Ainsi, ce facteur affectera le remplissage des classes, la dotation en personnel enseignant, l'enseignement est dispensé dans la langue maternelle russe, malgré la présence d'élèves d'autres nationalités à l'école.

La situation politique du pays. L'État verse aux parents (représentants légaux) des prestations d'État pour s'occuper d'un enfant jusqu'à l'âge spécifié par la législation de la Fédération de Russie, des allocations familiales pour les familles à faible revenu, les mères avec de nombreux enfants et les mères célibataires (pères), les enfants handicapés, allocations familiales.

Le non-financement partiel ou total du secteur public, à la suite de la grève des enseignants, a forcé les "vacances" des étudiants. Baisse de la qualité de l'enseignement, du pourcentage de progrès dans l'établissement. A l'inverse, l'affectation intégrale des fonds par le budget en délais encourage les employés à un travail plus fructueux, une approche de haute qualité de la formation, la possibilité d'acquérir la documentation méthodologique, pédagogique et de référence nécessaire, des primes et une aide matérielle sont versées.

Des interactions ont également lieu avec des sponsors, qui sont également liés à des facteurs environnementaux. À notre époque, le parrainage ressemble à quelque chose d'irréaliste. Au cours des trois dernières années, l'école a reçu une télévision et un magnétoscope en guise de parrainage, c'est toute l'aide. J'espère que la situation changera pour le mieux, mais pour l'instant, qui peut. Les enfants inutiles de la maison apportent des livres, du matériel pour les cours de travail, etc.

Après une étude approfondie du matériel théorique sur des concepts tels que l'éducation, l'établissement d'enseignement, concept général objectifs, leurs types, leurs fonctions, leur cadre et leur réalisation. J'ai appliqué ces définitions à l'établissement d'enseignement MOU Seschinskaya école secondaire.

L'objectif principal, qui, à mon avis, formera le "tronc d'arbre" des objectifs de l'École est la mise en œuvre de programmes éducatifs pour l'enseignement primaire général, général de base, secondaire (complet) général. La "couronne de l'arbre" forme quatre sous-objectifs :

Éducation des étudiants à la citoyenneté, au patriotisme, à la diligence, au respect des droits et libertés de l'homme, à l'amour de l'environnement, à la famille, à l'amour de la patrie ;

Création de conditions favorables au développement polyvalent de l'individu, en répondant aux besoins des étudiants en autoformation et en obtenant une formation complémentaire;

Formation d'une culture générale de la personnalité des élèves basée sur l'assimilation du minimum obligatoire du contenu des programmes de formation générale, leur adaptation à la vie en société ;

Création de la base d'un choix conscient et assimilation ultérieure des programmes de formation professionnelle.

Pour résoudre l'objectif principal, il est nécessaire de résoudre des tâches dans certains domaines qui constituent des objectifs plus petits qui sont des "branches de l'arbre" d'objectifs, leur nombre peut être illimité.

Assurer un haut niveau de professionnalisme du personnel, la stabilité de son développement, la continuité et un microclimat favorable avec un faible niveau de conflit. Pour ce faire, nous résolvons des objectifs plus petits.

Stabilité du développement - diagnostic du potentiel du personnel, assurant une formation systématique. Ainsi, il est nécessaire d'envoyer en formation avancée les enseignants qui en ont besoin conformément à l'évolution des programmes de formation, et pas seulement d'être envoyés dans les délais une fois tous les 5 ans. Développement et test d'adaptation des collaborateurs, mise en place de mesures dans le cadre du système de gestion des conflits.

Un facteur important de la qualité du processus éducatif et de l'efficacité de l'établissement d'enseignement dans son ensemble est le niveau du système de motivation des enseignants.

2.4 Analyse des salaires et de la charge de travail du personnel enseignant de l'école

Considérons la structure du fonds salarial pour les travailleurs pédagogiques de l'école secondaire Seschinskaya. Il comprend les composants suivants :

la partie principale - les salaires des enseignants en fonction de la charge d'enseignement;

fonds de surtaxe ;

indemnités de direction de groupe.

Le tableau présente des données quantitatives sur la structure du fonds salarial des enseignants de l'école secondaire Seschinskaya au cours de l'année scolaire 2006-2007, et la figure montre schématiquement la part de chaque composante dans le montant total des fonds.

Tableau 5 - Analyse de la structure du fonds salarial des travailleurs pédagogiques de l'école Seschinskaya

No. p / p Composante du fonds des salaires Taille, en milliers de roubles. Part dans le volume total, %1

Ainsi, on constate que la part principale (plus de 75%) dans la structure de la rémunération du personnel enseignant de l'école Seschinskaya est occupée par un salaire dont le montant est déterminé en fonction du volume de la charge d'enseignement et de la niveau de qualification d'un enseignant particulier. Une part importante (23%) est également constituée de divers compléments de rémunération et une faible part (1,7%) de rémunérations pour la gestion des cercles créatifs et des sections sportives.

Figure 3 - La structure du fonds salarial des enseignants de l'école secondaire Seschinskaya.

Etant donné que le rôle stimulant dans cette structure de rémunération du travail pédagogique est principalement assuré par les paiements supplémentaires aux enseignants, il est nécessaire de procéder à une analyse plus détaillée de la structure du fonds des paiements supplémentaires.

Les principaux types de paiements supplémentaires au personnel enseignant de l'école Seshchinskaya sont: des paiements supplémentaires pour les titres, les hautes réalisations professionnelles et les distinctions ("Excellent travailleur dans l'éducation", "Enseignant honoré de la Fédération de Russie", décernant un diplôme honorifique du ministère de l'éducation de la Fédération de Russie, etc.) ; des paiements supplémentaires pour la gestion de la classe ; paiements supplémentaires pour les indicateurs généraux du processus éducatif; les surcoûts pour la gestion d'un bureau, d'ateliers, de serres, de parterres de fleurs, etc. ; des paiements supplémentaires pour des activités parascolaires avec des élèves dans le besoin.

Le tableau présente des données quantitatives sur la structure du fonds de paiements supplémentaires aux enseignants de l'école secondaire Seschinskaya sur l'exemple de l'année scolaire 2006-2007.

Tableau 6 - Paiements supplémentaires aux travailleurs pédagogiques de Seschinskaya

lycée

N° d'article Type de surtaxeMontant en milliers de roubles Part dans le fonds des paiements supplémentaires, %1 Paiements supplémentaires pour les titres, hautes réalisations professionnelles et distinctions 1205715,22 Paiements supplémentaires pour la gestion de classe 23932303 Paiements supplémentaires pour les indicateurs généraux du processus éducatif 75719,54 Paiements supplémentaires pour la gestion du bureau 53026,75 Paiements supplémentaires pour les activités parascolaires 407115,16 Autres versements complémentaires 2665533,5 Total 51008,5

La figure 4 montre schématiquement la structure du fonds pour les paiements supplémentaires aux enseignants.

Figure 4 - La structure du fonds pour les paiements supplémentaires aux enseignants de l'école secondaire Seschinskaya.

Ainsi, le poids le plus important dans la structure du fonds des paiements supplémentaires est occupé par les paiements supplémentaires aux enseignants pour la gestion de l'école, pour le travail parascolaire et pour les titres et distinctions.

Analyse de charge.

Tableau 7 - Dynamique de la charge d'enseignement pendant 3 ans

Item No. Indicateur Année académique 2004-2005 Année académique 2005-2006 Année académique 2006-20071 Charge totale d'enseignement, heure. 1252121711932Nombre d'enseignants, personnes7674713Charge de travail moyenne par employé, heures16.4716.416.8

La figure montre schématiquement la dynamique de la charge de travail moyenne par enseignant de l'école secondaire Seschinskaya pendant trois ans.

Figure 5 - Dynamique de la charge de travail moyenne par enseignant de l'école Seschinskaya pendant trois ans

Ainsi, nous pouvons conclure que malgré le fait que la charge globale d'enseignement dans l'école a diminué au cours des trois dernières années, dans le même temps, la charge moyenne d'enseignement par enseignant de l'école n'a non seulement pas diminué, mais, au contraire, a augmenté, ce qui indique une augmentation de la charge de travail des enseignants de l'école Seschinskaya.

3. Analyse et amélioration du complexe motivationnel de l'école secondaire Seschinskaya

3.1 Analyse du système d'incitation au travail pour les employés de l'école secondaire Seschinskaya

Comme vous le savez, l'efficacité de toute activité de travail, y compris pédagogique, est largement déterminée par la motivation des employés. Dans le même temps, la motivation de l'activité elle-même a une structure complexe, et les mécanismes d'incitations matérielles et de motivation immatérielle utilisés dans tout système socio-économique doivent répondre à deux exigences fondamentales :

) les outils d'incitations matérielles et immatérielles doivent contribuer à améliorer la qualité du travail pédagogique, son efficacité sociale, l'accomplissement plus complet par les salariés de leurs missions principales et annexes ;

) répondent aux besoins personnels des enseignants, tant matériels que de niveau supérieur - en communication, reconnaissance, signification sociale de leur travail, implication dans une équipe professionnelle, réalisation de soi (réalisation), développement professionnel et évolution de carrière.

Dans ce cas, la fonction principale de l'organisation éducative se manifeste pleinement - fonction sociale, c'est-à-dire la gestion qualitative du développement personnel des enfants, d'une part, et la satisfaction des besoins d'un corps enseignant supérieur, d'autre part.

La figure 6 montre un schéma des principales tâches du mécanisme de motivation du protocole d'entente "École secondaire Seschinskaya".

Figure 6 - Les principales tâches de motivation des employés du MOU "SOSH"

Le tableau 8 montre un ensemble d'outils pour stimuler le travail des enseignants dans le protocole d'accord "L'école secondaire Seschinskaya".

Ainsi, à partir des données ci-dessus, nous voyons que les indemnités d'incitation utilisées dans l'école secondaire Seschinskaya visent à motiver :

) extension des responsabilités professionnelles, exécution d'une charge de travail supplémentaire (surtaxes pour la vérification des cahiers et des travaux écrits, pour la gestion des serres, des bureaux, pour l'émission des salaires, pour la restauration des écoliers, l'organisation des réparations et du nettoyage);

Tableau 8 - Primes d'encouragement pour les employés du MOU "Secondary School"

Numéro d'article Incitation Prime d'incitation, % du salaire 1 Orientation en classe 1 - 4 niveaux - 15% 5 - 11 niveaux - 20 % 2 Vérification des cahiers et des travaux écrits 1 - 4 niveaux - 15% Rus. langue, littérature, mathématiques, in. langue - 15% Physique, chimie - 5% Géographie, histoire - 3% 3 Enseignants pour la gestion de la Serre - 25% Salles de classe - 5% Ateliers - 20% Gym - 10% 4 Méthode de gestion. associationDébut cours, russe langue et littérature, histoire - 10% Le reste - 5% 5Réalisations professionnellesPour récompenser les participants à des concours professionnels - jusqu'à 1500 pH Récompensé par le badge "Excellent travailleur de l'éducation" - 15%Pour le titre "Enseignant honoré de la Fédération de Russie" - 20% 6Travail d'organisation supplémentaire Pour le paiement des salaires - jusqu'à 400 r Pour les travaux de réparation - jusqu'à 100 % Pour la restauration des écoliers - jusqu'à 400 r Pour l'organisation du nettoyage - jusqu'à 200 r 7 Expérience pédagogique Pour de nombreuses années de travail consciencieux - jusqu'à 50 % 8

) motivation à s'engager dans sa profession (supplément pour expérience d'enseignement);

) motivation à atteindre des performances élevées dans les activités d'enseignement (surtaxes pour participation à des concours professionnels, pour l'attribution de signes et titres honorifiques.);

) motivation pour le développement professionnel, la croissance (suppléments pour diriger une association méthodologique);

) motivation pour les activités pédagogiques (suppléments pour gestion de classe) ;

) motivation pour une approche créative de son travail, développement d'une composante innovante dans l'activité pédagogique (surtaxes pour introduction d'innovations dans le processus éducatif).

La figure 7 montre la structure du complexe motivationnel du protocole d'entente "École secondaire Seschinskaya".

Du point de vue de la satisfaction des besoins du personnel enseignant, leur travail au lycée Seschinskaya contribue à la satisfaction des besoins personnels suivants : le dessin.

les besoins de l'existence (matériel);

Il convient de noter que le métier d'enseignant est choisi, en règle générale, par des personnes dont les besoins personnels sont principalement axés sur la reconnaissance par l'équipe, la communication, la signification sociale du travail et, dans une moindre mesure, sur le bien-être matériel. , bien que l'utilisation correcte d'un ensemble d'indemnités d'incitation vous permette d'augmenter de plus de 1,5 fois les salaires de base du personnel enseignant.

Figure 7 - La structure du complexe motivationnel du protocole d'entente "École secondaire Seschinskaya"

Ainsi, le système d'incitations matérielles pour les enseignants de l'école secondaire Seschinskaya dans son ensemble est conçu conformément à ses tâches principales.

.2 Propositions pour le développement du complexe motivationnel de l'établissement d'enseignement

L'analyse du complexe stimulant des travailleurs pédagogiques du MOU "L'école secondaire Seschinskaya", malgré l'étendue des domaines de stimulation, a les lacunes suivantes:

Figure 8 - Propositions de développement du système de motivation à l'école secondaire Seschinskaya

Dans le cadre de ce qui précède, il est proposé de prendre des mesures pour améliorer le système de motivation dans le protocole d'accord "École polyvalente Seschinskaya" dans les domaines suivants :

La mise en œuvre des recommandations proposées pour le développement de la motivation des employés de l'école secondaire Seschinskaya permettra: 1) d'augmenter la motivation des enseignants pour l'exécution qualitative de leurs tâches principales et supplémentaires; 2) augmenter la satisfaction au travail des employés (principalement en augmentant le degré de satisfaction des besoins secondaires); 3) accroître l'activité innovante des travailleurs pédagogiques, stimuler leur désir d'introduire des innovations pédagogiques dans le processus éducatif.

La dynamique de la satisfaction au travail du personnel enseignant de l'école secondaire Seschinskaya selon les évaluations d'experts est illustrée à la figure 9.

Figure 9 - Prévision de la dynamique de la satisfaction professionnelle interne du personnel enseignant de l'école secondaire Seschinskaya avant (a) et après la mise en œuvre (b) des recommandations proposées.

L'une des principales tâches du développement du système de motivation des travailleurs pédagogiques est l'activation de processus innovants dans un établissement d'enseignement donné. Chaque enseignant doit être intéressé et motivé pour utiliser les innovations modernes et prometteuses dans le domaine de l'éducation. En particulier, il est recommandé d'utiliser le fonds des administrateurs à ces fins, qui est actuellement réparti de manière relativement arbitraire.

L'une des orientations prometteuses des innovations pédagogiques est l'introduction active d'éléments des technologies de l'information et de l'informatique dans le processus éducatif.

Les enseignants qui utilisent les technologies de l'information et de l'informatique (TIC) dans leurs cours se voient attribuer des titres spéciaux de TIC en fonction de la qualité et de l'intensité de l'utilisation des technologies de l'information et de l'informatique. Élaborer des critères, une procédure et un règlement, les présenter au directeur de l'école. Introduire un système de primes du fonds du directeur, en fonction du rang.

Par exemple, professeur de matière TIC, méthodologiste TIC, maître TIC, coordinateur de matière TIC, etc.

Avec ce système de rémunération (le fonds du directeur est fixe et s'élève à 25%), on obtient la situation suivante :

Cependant, avec l'augmentation du nombre d'enseignants qui utilisent activement les technologies de l'information et de l'informatique, l'allocation pour chaque enseignant diminuera, puisque le fonds demeure inchangé. Au premier stade (jusqu'à présent, il y a peu d'enseignants en TIC), ce système sera efficace, et à mesure que le nombre d'enseignants utilisant activement les technologies de l'information et de l'informatique augmentera, l'effet motivant des primes diminuera.

Pour répartir les indemnités, il est plus opportun d'introduire la notation TIC des enseignants. La note doit être dynamique (par exemple, recalculée une fois par semaine) et ouverte (par exemple, publiée sur le site). La note est calculée sur la base d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs, par exemple :

.Le nombre de cours préparés et dispensés à l'aide des technologies de l'information et de l'informatique.

2.Une variété de technologies (pour qu'il ne s'avère pas que toutes les leçons sont des leçons de présentation).

.Le nombre de matériels mis en ligne sur le site dans la tirelire méthodique, le portfolio électronique de l'enseignant et de ses élèves.

.Participation à des concours de TIC de l'enseignant lui-même et de ses élèves.

.Formation avancée dans le domaine des technologies de l'information et de l'informatique.

.Nombre de certificats en technologies de l'information et de l'informatique.

.Impliquer les parents dans les technologies de l'information et de l'informatique (par exemple, un enseignant de classe communique avec les parents via un site Web interactif ou un enseignant de matière organise des conférences, des forums, des concours sur les TIC).

.Travailler avec la société : organiser des conférences Internet ouvertes, des journaux et magazines électroniques.

Dans ce cas, les allocations sont attribuées sur la base de la note moyenne de la dernière année universitaire. Ainsi, l'attribution de titres TIC individuels n'est pas très productive. Une place au classement, c'est déjà un titre. Et seuls les enseignants qui occupent depuis longtemps le sommet du classement peuvent se voir décerner certains titres honorifiques.

Lorsqu'un enseignant est motivé à utiliser les technologies de l'information et de l'informatique, il motive lui-même facilement ses élèves, car travailler avec un équipement informatique pour un enfant est une motivation en soi.

Un enseignant motivé à utiliser les technologies de l'information et de l'informatique (notation TIC, certification, perfectionnement, primes salariales, etc.) encouragera les élèves à utiliser les technologies de l'information et de l'informatique dans le processus éducatif :

.Enregistrement des œuvres sous forme électronique.

2.Création de présentations, sites web, etc.

.Participation à des conférences Internet, concours, festivals;

.Création de tests de matières pédagogiques.

.Utiliser les ressources Internet pour préparer les devoirs.

.Utilisation des technologies d'apprentissage à distance.

Les enseignants peuvent être motivés non seulement par l'augmentation des salaires, mais aussi par l'amélioration des conditions de travail : c'est-à-dire que les nouveaux équipements achetés par l'école sont répartis entre les enseignants en fonction de la note TIC. Ceux qui travaillent plus et mieux que les autres avec les technologies de l'information et de l'informatique recevront automatiquement un ordinateur dans leur classe, et éventuellement un ordinateur portable, un projecteur, un tableau blanc interactif, etc. En outre, davantage de trafic Internet sera alloué aux enseignants actifs dans les TIC.

L'école propose de créer un système de séminaires itinérants utilisant les technologies de l'information et de l'informatique. Les séminaires sont en eux-mêmes un moyen de motivation, car ils sont organisés de manière à ce que la participation à ceux-ci soit agréable et prestigieuse. D'autre part, ces séminaires élèvent le niveau TIC de l'enseignant.

Plus le niveau de l'enseignant est élevé (selon la cote TIC), plus le niveau du séminaire auquel il peut accéder est élevé. Par exemple, des séminaires de niveau élémentaire ont lieu dans une école, des séminaires de niveau secondaire - avec visite d'un dispensaire (gratuit pour un enseignant), etc. A la fin de chaque séminaire, des certificats (intra-école) sont délivrés, qui comptent pour la note TIC de l'enseignant.

Ainsi, les recommandations proposées permettront d'activer de manière significative et de développer efficacement le potentiel d'innovation de chaque enseignant et de chaque école en moyenne et, par conséquent, d'assurer une meilleure éducation et un meilleur développement des écoliers.

Conclusion

MOU "L'école secondaire Seschinskaya" est subordonnée au département de l'éducation de l'administration du district de Dubrovsky. L'école est un établissement d'enseignement secondaire municipal à but non lucratif.

Ainsi, l'école secondaire MOU Seschinskaya est financée presque exclusivement par le budget local. Ce n'est qu'en 2006 qu'il y avait des revenus d'entreprise et d'autres activités propres, cependant, la part de ces fonds dans la structure totale des revenus est négligeable et s'élève à 0,15%.

L'analyse a également montré qu'au cours de la période d'étude de 2005-2007, le financement budgétaire de l'école secondaire MOU Seschinskaya a augmenté de manière significative - près de deux fois.

La part écrasante dans la structure des dépenses de l'établissement d'enseignement municipal de l'école secondaire Seschinskaya est le coût de la rémunération des employés de l'école. La part de ces dépenses dans la structure totale est d'environ 90 %.

Le deuxième poste de dépenses le plus important de l'école secondaire MOU Seschinskaya - le paiement des services publics scolaires - de 7,27% à 9,36%.

Il convient également de noter quelques changements dans la structure des dépenses de l'école secondaire MOU Seschinskaya:

les coûts de paiement des communications et des services communaux ont considérablement augmenté (de 273%), mais dans une mesure encore plus importante - les coûts de paiement des services d'entretien de la propriété (de 22 fois) et d'autres services (de 25 fois);

réduit de 25% le coût de la formation des ressources matérielles de l'école.

La gestion directe de l'école est assurée par le directeur, qui a passé l'attestation appropriée, et est nommé par le fondateur. La nomination et la révocation du directeur sont effectuées par le département de l'éducation de l'administration de la ville de Briansk en accord avec le comité de gestion des biens municipaux de la ville.

À l'école, 31 % des enseignants ont la 12e année (26*100/84), 33,3 % ont la 13e année et 21,4 % ont la 14e année. Près de 86% des enseignants travaillent dans des écoles avec des catégories tarifaires qualifiées élevées, ce qui confirme une fois de plus le haut niveau de formation des enseignants.

L'indicateur de progression par années augmente en 2004-2006. approche de 100%, ce qui indique une augmentation du niveau d'éducation. Cet indicateur est calculé comme le rapport entre le nombre d'étudiants performants (nombre total d'étudiants - échec) et le nombre total d'étudiants ((969-4) * 100/969).

L'analyse ci-dessus a montré que les indemnités d'incitation utilisées dans l'école secondaire Seschinskaya pour le personnel enseignant visent à stimuler :

) étendre les responsabilités professionnelles, effectuer une charge de travail supplémentaire (surtaxes pour la vérification des cahiers et des travaux écrits, pour la gestion des serres, des bureaux, pour l'émission des salaires, pour la restauration des écoliers, l'organisation des réparations et du nettoyage);

) engagement envers sa profession (supplément pour expérience d'enseignement);

) atteindre des performances élevées dans les activités d'enseignement (surtaxes pour participation à des concours professionnels, pour l'attribution de signes et titres honorifiques.);

) développement professionnel, croissance (surtaxes pour diriger une association méthodique);

) activités pédagogiques (suppléments pour gestion de classe) ;

) une approche créative de leur travail, le développement d'une composante innovante dans l'activité pédagogique (surtaxes pour l'introduction d'innovations dans le processus éducatif).

Du point de vue de la satisfaction des besoins du personnel enseignant, leur travail à l'école secondaire Seschinskaya contribue à la satisfaction des besoins personnels suivants :

les besoins de l'existence (matériel) - pas assez;

besoins de communication, d'implication, de reconnaissance par l'équipe ;

besoins d'expression et de croissance.

Ce complexe stimulant, malgré l'étendue des zones de stimulation, présente les inconvénients suivants :

) Pour motiver le personnel enseignant de l'école, seules des incitations matérielles sont utilisées, et les possibilités de motivation non matérielle ne sont pas utilisées, alors que l'on sait que les récompenses monétaires seules, en particulier avec de petites indemnités, ne suffisent clairement pas. L'utilisation de mécanismes de motivation non matériels pour la motivation pédagogique est particulièrement importante, car dans la structure de la satisfaction au travail de cette catégorie de travailleurs, les besoins sociaux et personnels (besoins d'ordre supérieur) prévalent sur le besoin de bien-être matériel.

) Dans le contexte de la forte demande d'innovation dans l'éducation russe, dans le développement de formes et de méthodes d'enseignement aux étudiants, il est nécessaire de stimuler efficacement l'activité innovante des travailleurs pédagogiques. Dans le même temps, dans le complexe de motivation de l'établissement d'enseignement municipal "L'école polyvalente Seschinskaya", une attention insuffisante est accordée à la stimulation de la créativité du personnel enseignant de l'école, au désir de maîtriser et d'introduire des innovations pédagogiques dans le processus éducatif.

il est proposé de prendre des mesures pour améliorer le système de motivation dans le protocole d'accord "École secondaire Seschinskaya" dans les domaines suivants :

) utilisation active des louanges publiques et reconnaissance de la réussite des enseignants : organiser des réunions générales ouvertes trimestrielles du personnel de l'école avec une analyse des indicateurs de la période de référence et une reconnaissance publique de la réussite de chaque enseignant »

) introduire des récompenses d'entreprise (au sein de l'école), par exemple, "le meilleur enseignant", "pour les réalisations créatives", "le meilleur enseignant de classe" avec la remise annuelle de certificats d'honneur et de coupes de défi ;

) introduire dans la pratique la publication d'un journal mural mensuel édité par le comité de rédaction des étudiants avec des reportages sur la vie de l'école, sur les problèmes et les perspectives du processus éducatif, les innovations, les félicitations pour les vacances des enseignants et des titulaires de classe, ainsi que ainsi que des rapports sur des enseignants spécifiques et leurs réalisations.

) élargir les possibilités pour les enseignants d'améliorer leurs compétences, d'acquérir des connaissances supplémentaires, par exemple dans le domaine des technologies de l'information (travail sur un ordinateur personnel, développer des présentations électroniques, travailler à l'aide de ressources Internet) et de les utiliser dans le processus éducatif.

) d'intensifier la tenue d'événements d'entreprise à caractère créatif (concours créatifs de groupes d'élèves animés par les titulaires de classe, quizz, animations sportives et touristiques, vacances avec la participation de l'ensemble du personnel de l'école).

) d'accroître la motivation du personnel enseignant pour l'exercice qualitatif de ses tâches principales et complémentaires ;

) accroître la satisfaction au travail des employés (principalement en augmentant le degré de satisfaction des besoins secondaires);

) accroître l'activité innovante du personnel enseignant.

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