Descripción de las redes de corredores

En los llamados diagramas de red de corredores, una parte de todo el complejo de obras o de obras individuales en ejecución puede tomarse como un corredor (Fig. 4.12).

La pertenencia de una obra a uno u otro corredor está determinada por su posición horizontal (o segmento) en dicho corredor, como se muestra en la Fig. 4.13.

Entonces, en la figura vemos que los trabajos 1-2 y 2-4 se realizan a lo largo del nodo "a", ya que los segmentos horizontales de estos trabajos se encuentran en el plano del corredor del nodo "a". Las obras 1-3 y 3-4 se realizan a lo largo del nodo "b", ya que los tramos horizontales de estas obras se encuentran en el plano del corredor del nodo "b".

Arroz. 4.12.

Arroz. 4.13.

Entonces, el Contratista 1 se muestra como un triángulo en el gráfico. El ejecutante 2 se indica con un cuadrado. El ejecutante 3 se indica con un círculo. Por lo tanto, cualquier figura que se encuentre al comienzo de la obra denota un ejecutante específico de esta obra. Por lo tanto, el contratista 1 realiza el trabajo 1-2 en el nodo "a". El contratista 2 realiza el trabajo 3-4 en el nodo "b", y así sucesivamente.

Arroz. 4.15.

Como se vio, diagrama de red de corredores transporta mucha más información que una red normal. Esta cualidad permite su uso en casos donde un simple diagrama de red no es suficiente para realizar funciones de gestión.

matriz de red

La matriz de la red es diagrama de red de escala de corredor, organizada en el contexto de los intérpretes de la obra.

La matriz de red permite vincular la estructura lógico-temporal y la estructura organizacional de la gestión de la organización en una sola herramienta integrada.

El uso de matrices de red en el proceso de gestión de proyectos permite presentar este proceso de forma visual, así como identificar las características de la situación, la estructura trabajo necesario y medios y métodos aceptables para su implementación, analizar la relación entre los ejecutantes y el trabajo, preparar un plan coordinado con base científica para la implementación de toda la gama de trabajo para resolver la tarea. Tal plan permite un uso más eficiente de los recursos disponibles, ya que el análisis de la matriz de la red y la determinación del trabajo crítico y las reservas de tiempo para el trabajo no crítico permiten reasignar recursos para mejor uso y acortar el período de ejecución de las tareas. También se hace posible procesar rápidamente grandes cantidades de datos de informes utilizando tecnología informática y proporcionar a la gestión de la empresa información oportuna y completa sobre el estado real del trabajo, lo que facilita la corrección de las decisiones tomadas; predecir el progreso del trabajo en la ruta crítica y centrar la atención de los gerentes en ellos varios niveles. Utilizando el aparato matemático, es posible determinar el grado de probabilidad de la implementación del plan y distribuir correctamente la responsabilidad entre los niveles jerárquicos de gestión.

La matriz de la red es imagen grafica procesos de gestión de proyectos, donde todas las operaciones, cuya implementación es necesaria para lograr el objetivo final, se muestran en una cierta secuencia tecnológica e interdependencia. La matriz de red se combina con una cuadrícula de tiempo a escala de calendario, que tiene corredores horizontales y verticales. Los corredores horizontales caracterizan el nivel de gestión, subdivisión estructural o ejecutivo realizar una u otra operación del proceso de elaboración, adopción e implementación de la decisión; vertical: la etapa y las operaciones individuales del proceso de toma de decisiones que ocurren en el tiempo.

Una matriz de red es una especie de diagrama de red. Por lo tanto, cuando se construye una matriz de red, se utilizan los mismos tres conceptos básicos que cuando se construyen gráficos de red:

• trabajo (incluyendo expectativa y dependencia);
• evento;
• sendero.

Todas las reglas para construir gráficos de redes también se aplican a las matrices de redes.

Construcción de una matriz de red

Para construcción correcta matriz de red, además de las reglas generales para construir gráficos de red, se deben cumplir varias reglas especiales que se relacionan directamente con las matrices de red como una variedad de modelos de red a escala de corredor.

La pertenencia de la obra (flecha) a uno u otro corredor horizontal viene determinada por su posición horizontal o su sección horizontal sin escala en dicho corredor. La pertenencia de un trabajo (flecha) a un corredor vertical está determinada por los límites verticales del corredor, etapa u operación, es decir líneas verticales que definen la escala de tiempo de la matriz.

Arroz. 4.17.

Después de construir la matriz de red, se le pueden aplicar todos los métodos conocidos para calcular parámetros analíticos y optimizar el modelo.

Herramientas de gestión de proyectos organizacionales: modelado de redes, método PERT, matriz RAZ, modelos de gestión de tecnologías de la información

La matriz de red es una representación gráfica de los procesos de implementación del proyecto, donde se muestra todo el trabajo (gestión, producción) en una determinada secuencia tecnológica y la necesaria interconexión y dependencia.

Una de las herramientas más efectivas en la gestión de proyectos son los llamados matrices de red ( más nivel alto desarrollo de "diagramas de red"). Permitirán presentar todo el proceso de implementación del proyecto de una forma muy visual, así como identificar la composición y estructura del trabajo y los medios y métodos aceptables para su implementación, analizar la relación entre los ejecutantes y el trabajo, preparar una ciencia- plan coordinado basado para la ejecución de todo el complejo de trabajo del proyecto para un uso más eficiente de los recursos disponibles y reducción de tiempo.

También es posible procesar rápidamente matrices de información utilizando tecnología informática y proporcionar a la gestión de proyectos información oportuna y completa sobre el estado real del trabajo, lo que facilita la corrección de las decisiones tomadas; predecir el progreso del trabajo en la ruta crítica y centrar la atención de los gerentes de proyecto en ellos. Usando el aparato matemático, es posible determinar el grado de probabilidad de la implementación del proyecto y asignar correctamente la responsabilidad entre los niveles jerárquicos de gestión.

La base del sistema de gestión de proyectos es matriz de separación de tareas de gestión administrativa. UNA VEZ Usando esta matriz en el sistema de gestión de proyectos, es posible dividir los deberes, derechos y responsabilidades de todos los participantes del proyecto en el equipo del proyecto y, sobre esta base, construir una estructura organizativa y dinámica y un sistema de información.

La matriz de separación de tareas de gestión administrativa es un cuadro en el que se ubican los nombres de los cargos, departamentos y servicios, así como las tareas realizadas por estos ejecutantes. El signo convencional denota la actitud de cada departamento del servicio o de un empleado en particular ante la solución de una tarea específica.

Las actividades para la implementación de las funciones de gestión en el diseño de la matriz RAZ son las siguientes:

responsabilidad de resolver una tarea particular de gestión de proyectos;

Soy la única decisión y responsabilidad personal para resolver un problema en particular (con una firma);
! - responsabilidad personal para resolver un problema particular en una forma colegiada de toma de decisiones (con una firma);
P - participación en la solución colegiada de este problema sin derecho a firmar.

P - planificación;
O - organización;
K - controlar;
X - coordinación de los esfuerzos conjuntos de los participantes en el proceso;
A es activación.

C - aprobación, avistamiento;
T - rendimiento;
M - preparación de propuestas;
+ - operaciones de liquidación necesarias para la implementación de la función (tarea);
- - no participa en el trabajo.

Diseño de tecnología de gestión de proyectos, es decir. fijar la secuencia y la relación de resolución de problemas de gestión, posiblemente con la ayuda de los llamados modelo de tecnología de la información (ITM).

Las principales etapas del desarrollo de ITM:

1) desarrollo de tablas de información.

2) Formación de modelos de tecnología de la información basados ​​en tablas de información.

Al desarrollar un ITM para la gestión de proyectos, es necesario: reflejar la relación de tareas en el proceso de toma de decisiones; garantizar una clara distribución de funciones y responsabilidades (matriz RAZ); determinar los tipos y formas de documentos que son el resultado de la resolución de problemas.

3) Formación de un modelo consolidado de gestión de proyectos. Para construir este modelo, es necesario: seleccionar las funciones de control de destino; determinar los subsistemas de apoyo; establecer el lugar de cada tarea (a partir de tablas de información) en el modelo. comercialización de proyectos. Plan de marketing del proyecto. Estudio de viabilidad del proyecto: contenido, finalidad. Plan de proyecto empresarial - de inversión: contenido, finalidad.

Modelo de Tecnología de la Información (ITM)

El modelo de tecnología de la información (ITM) es una tabla que consta de seis bloques:

1) Bloque 1: Días calendario: plazos para resolver una tarea de gestión (por regla general, este es el plazo para proporcionar la documentación resultante (todos los plazos se toman del horario de la red o del horario de trabajo));

2) Bloque 2: Información de entrada: se toma sobre la base de la segunda columna de la tabla de información;

3) Bloque 3: Intérpretes - completado sobre la base de la quinta columna de la tabla de información;

4) Bloque 4: Tarea de gestión - completado sobre la base de la primera columna de la tabla de información;

5) 5º bloque: Documentación resultante - completado en base a la cuarta columna de la tabla de información;

6) Bloque 6: Consumidores de la documentación resultante - completado sobre la base de la séptima columna de la tabla de información;

Cada tarea (con todos sus elementos: información inicial, ejecutantes, etc.) tiene su propia barra vertical. Toda la información en el modelo de tecnología de la información (ITM) está representada por los siguientes símbolos:

1) - información entrante, artistas, consumidores;

2) - tareas de gestión;

3) - documentación resultante;

74. Gestión de costos del proyecto en la etapa de su implementación: indicadores principales y adicionales del método del valor ganado.

El monitoreo del proyecto debe incluir un método de valor ganado para analizar y evaluar el estado actual y el progreso del proyecto y debe llevarse a cabo comparando los volúmenes y costos reales con los objetivos de referencia. Los principales indicadores del método del valor ganado, como el valor ganado, los costos reales y los volúmenes planificados, permiten no solo registrar los resultados reales, sino predecir el estado futuro del proyecto y, con base en estos pronósticos, tomar las decisiones de gestión correctas.

Los indicadores básicos del método del valor ganado son:

Volúmenes planificados (Valor planificado - PVj\

Valor ganado (EV)\Valores ganados muestra la cantidad de trabajo realmente completado, expresado en términos del costo planificado de este trabajo, a partir de la fecha clave.

Costo real (CA). Los costos reales muestran el costo real (realmente existente) del volumen de trabajo realizado, es decir, la totalidad de todos los costos incurridos en el curso del trabajo a la fecha actual. A veces, los costos reales se refieren a la cantidad de recursos que se deben usar en la fecha actual o durante un cierto período de tiempo.

Indicadores adicionales:

Dichos indicadores derivados (calculados) generalmente incluyen los siguientes indicadores analíticos y de pronóstico:

Variaciones:

Desviación según cronograma (por plazos) (Schedule Variance - SV),

Variaciones de costo (por costo) (Variación de costo - CV),

Desviación al finalizar (Varianza al finalizar - VAC);

Índices:

Índice de rendimiento del cronograma (SPI),

Índice de ejecución presupuestaria (Cost Performance Index - CPI),

Índice de eficiencia necesaria (To-Complete Performance Index - TCPI);

Pronósticos:

Duración proyectada del proyecto (Tiempo estimado al finalizar - EAC t),

Costo estimado del proyecto (Estimado al finalizar - EAC),

Varianza al Finalizar (VAC).

Al calcular los indicadores analíticos, también se utiliza el indicador del presupuesto total del proyecto (Presupuesto al finalizar - BAC), que caracteriza el monto total de todo el alcance planificado del proyecto, el valor final del plan de implementación del proyecto base.

Cuestiones de gestión de proyectos operativos	Indicadores del método de valor ganado
¿El proyecto está atrasado o adelantado?	Variación de horario (Horario) (SV)
¿Qué tan eficientemente se usa el tiempo?	Índice de ejecución de programación (SPI)
¿Cuál es la duración probable del proyecto?	Duración proyectada del proyecto (EAC())
¿El proyecto está por debajo o por encima del presupuesto?	Variación de costo (por costo) (CV)
¿Con qué eficiencia se utilizan los recursos?	Índice de Ejecución Presupuestaria (IPC)
¿Qué tan eficientemente se deben usar los recursos para completar con éxito el proyecto?	Índice de rendimiento necesario (TCPI)
¿Cuál es el costo esperado del proyecto?	Costo proyectado del proyecto (EAC)
¿Se completará el proyecto por debajo o por encima del presupuesto?	Desviación de finalización (VAC)

Relación entre el plan de negocios y el estudio de factibilidad.

Un plan de negocios es una forma de presentación de propuestas y proyectos comerciales generalmente aceptados en la práctica económica mundial, que contiene información detallada sobre las actividades productivas, comerciales y financieras de la empresa y una evaluación de las perspectivas, condiciones y formas de cooperación basadas en el balance. del interés económico propio de la empresa y de los intereses de los socios, inversores, consumidores y competidores.

Es obvio que el desarrollo de un plan de negocios, un conjunto de indicadores calculados es la información inicial para el estudio de factibilidad, por lo que se establece una relación orgánica entre los parámetros del plan de negocios y los parámetros del estudio de factibilidad (con los aspectos técnicos y económicos). parámetros del proyecto), logrando el más completo cumplimiento de los estudios términos de referencia Para el proyecto.

Los elementos esenciales de un plan de negocios son:
1. Desarrollo de la idea del proyecto
2. Descripción de la idea (esencia) del proyecto
3. Análisis de las capacidades productivas de la empresa en la ejecución del proyecto
4. Evaluación del mercado
5. Desarrollar un plan de marketing
6. Desarrollo de un plan de producción
7. Desarrollo de un plan organizacional
8. Cálculo de indicadores del estudio de factibilidad
9. Desarrollo de un plan financiero
10. Evaluación de riesgos
11. Conclusiones generales y sugerencias (resumen)

Por lo tanto, en el proceso de elaboración de las secciones del plan de negocios, se forman los datos iniciales para el estudio de viabilidad.

Una vez recibidos todos los datos necesarios para un estudio de viabilidad, se calculan los indicadores del estudio de viabilidad (beneficio neto, rentabilidad, índice de eficiencia interna, salida máxima de efectivo, período de retorno de las inversiones de capital, punto de equilibrio). Si los cálculos muestran eficiencia técnica y económica, comienzan a formar la versión final del plan de negocios.

Si los indicadores del estudio de factibilidad no cumplen con los requisitos de eficiencia técnica y económica, se especifican los datos iniciales o se toma una decisión sobre la inadecuación del proyecto.

El estudio de viabilidad es el principal documento de diseño para la construcción de las instalaciones. Basado en lo aprobado a su debido tiempo se prepara estudio de factibilidad documentación de la licitación y se realizan licitaciones , es tratado (contrato) trabajo, abre financiación construcción y desarrollo documentación de trabajo .

· Plan de negocios es un programa de acciones para la implementación de proyectos empresariales completos que están en constante interacción con el entorno externo.

· estudio de factibilidad es una versión un poco más localizada del plan de negocios. La tarea principal del estudio de factibilidad es evaluación y descripción factibilidad economica proyecto , que se implementará dentro de la misma empresa (lo que eventualmente puede requerir el desarrollo de un plan de negocios separado).

Parámetro	Estudio de factibilidad	Plan de negocios
Tareas en progreso	· Comparación de inversión y especificaciones proyecto	· Búsqueda de fuentes de financiación adicionales · Valoración integral del proyecto empresarial · Establecimiento de comunicaciones con los grupos de interés
Lector potencial	· Gerencia · Propietarios de la empresa · Personal técnico clave	Bancos Fondos de riesgo Business angels Propietarios Socios
Estructura típica	· información general sobre el proyecto · factibilidad comercial del proyecto · la estructura y elementos de costo asociados con el proyecto · las capacidades de producción / plan del proyecto · la necesidad de financiamiento	· Concepto, reseña, resumen. · Descripción de la empresa subyacente. · Descripción del Producto. · Análisis de mercado, marketing y ventas. · Plan de producción. plano organizativo. · Información medioambiental y normativa. · Plan financiero. · Riesgos del proyecto y su minimización. · Calendario plan de ejecución del proyecto
¿En qué situaciones puede ser necesario?	Adquisición de nuevas cafeteras automáticas Actualización software línea de montaje Desarrollo de un nuevo mecanismo de alimentación materiales de hoja para corte Uso de un nuevo tipo de tinta resistente al agua para impresoras de gran formato	· Apertura de una nueva peluquería de formato empresarial · Establecimiento de una fábrica de calzado en China · Apertura de una nueva tienda de muebles, especializada en muebles a partir de módulos de colores intercambiables Organización de una cadena de cafeterías-restaurantes con un interior y un menú cambiantes Apertura de una nueva tienda de comestibles ultraeconómica a poca distancia Construcción de una planta de procesamiento de polietileno

2.1 Tipos de herramientas organizativas

La primera parte revisó brevemente la naturaleza del proyecto y las actividades relacionadas. Al mismo tiempo, se planteó el tema de la estructuración del trabajo para lograr los objetivos del proyecto. Es obvio que tales actividades, como se señaló anteriormente, sirven para aumentar la eficiencia de las actividades del proyecto en varios parámetros (costo, tiempo, etc.). Las herramientas organizacionales también pueden ser nombradas entre los elementos de la actividad del proyecto. Se distinguen los siguientes tipos de herramientas organizativas http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrices de red (un mayor nivel de desarrollo científico de "gráficos de red"):

presentar todo el proceso de implementación del proyecto de forma visual,

· identificar la composición y estructura del trabajo, y los medios y métodos aceptables para su implementación;

analizar la relación entre los intérpretes y el trabajo;

· preparar un plan coordinado basado en la ciencia para la implementación de toda la gama de trabajo en el proyecto para un uso más eficiente de los recursos disponibles y la reducción del tiempo.

2. Matriz de separación de tareas administrativas de gestión (CAM):

Usando esta matriz en el sistema de gestión de proyectos, es posible dividir los deberes, derechos y responsabilidades de todos los participantes del proyecto en el equipo del proyecto y, sobre esta base, construir una estructura organizativa y dinámica y un sistema de información.

3. modelo de tecnología de la información (ITM):

Ayuda a llevar a cabo el diseño de la tecnología de gestión de proyectos, es decir, fijando la secuencia y la relación de resolución de problemas de gestión.

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Al construir una matriz de red, se utilizan tres conceptos básicos: trabajo (incluyendo expectativa y dependencia), evento y ruta.

Trabajar- este es un proceso laboral que requiere tiempo y recursos (por ejemplo, evaluar la situación, analizar información). En los diagramas, el trabajo se representa como una línea sólida con una flecha. El proceso de espera está incluido en el trabajo, es decir. un proceso que no requiere mano de obra y recursos, pero requiere tiempo. El proceso de espera está representado por una línea de puntos con una flecha con la designación del tiempo de espera encima. La dependencia entre dos o más eventos indica la ausencia de la necesidad de gastar tiempo y recursos, pero indica la presencia de una conexión entre trabajos (el comienzo de uno o más trabajos depende de la finalización de otros), se representa con una línea de puntos con una flecha sin indicar el tiempo.

Evento es el resultado de todo el trabajo incluido en el evento dado, que le permite iniciar todo el trabajo que se deriva de él. En la matriz de red, el evento se representa, por regla general, en forma de círculo.

Sendero es una secuencia continua de trabajo, comenzando desde el evento inicial y terminando con el final. La ruta de mayor duración se denomina ruta crítica y se indica en la matriz mediante una línea gruesa o doble con una flecha.

Existir reglas generales construyendo modelos de red, cuyo conocimiento le permite evitar errores.

Regla de designación de puestos. En la práctica, a menudo hay casos en los que dos o más trabajos surgen del mismo evento, se ejecutan en paralelo y terminan con el mismo evento.

Regla de interbloqueo. No debe haber callejones sin salida en el modelo de red, es decir, eventos que no producen ningún trabajo, excepto el evento de red de terminación.

Regla de prohibición de eventos no garantizados. No debe haber eventos en el modelo de red que no incluyan ningún trabajo.

Regla de imagen de entrega. La entrega es un resultado que se recibe fuera del sistema, es decir, no es el resultado del trabajo de esta empresa.

La regla de las relaciones organizativas y tecnológicas entre obras. El modelo de red tiene en cuenta únicamente la conexión directa entre puestos de trabajo o la conexión por dependencia.

Regla tecnológica para la construcción de modelos de red.. Pero si es necesario, por ejemplo, mostrar que el trabajo está precedido por otro trabajo, entonces el modelo debe representarse de manera diferente (con una flecha de puntos y guiones).

Para construir un cronograma de red, es necesario establecer en la secuencia tecnológica qué trabajos deben completarse antes del inicio de este trabajo, cuáles se inician después de la finalización de este trabajo, cuáles deben completarse simultáneamente con la ejecución de este trabajo.

La pertenencia de la obra (flecha) a uno u otro "corredor" horizontal viene determinada por su posición horizontal o su sección horizontal sin escala en este "corredor". La pertenencia de la obra (flechas) al "corredor" vertical está determinada por las líneas verticales que determinan la escala temporal de la matriz.

La duración de cada obra en la matriz de la red está determinada por la distancia entre los centros de dos eventos que encierran esta obra (flecha) en proyección sobre el eje horizontal del tiempo. La ubicación de cada evento en la matriz de red está determinada por el extremo de la flecha más a la derecha (en la cuadrícula de tiempo) incluida en ella. Todas las demás flechas menos distantes a la derecha del eje y, incluidas en el mismo evento, están conectadas a él por una línea discontinua con una flecha al final.

La dependencia, que va en una matriz con una pendiente a la derecha del eje y, se representa como una línea discontinua con una flecha al final. La dependencia que corre a lo largo de la vertical (su proyección en el eje de tiempo horizontal es un punto y, por lo tanto, la duración es 0) se representa, como de costumbre, con una flecha punteada. No se permite la desviación de las flechas hacia la izquierda del eje y en la matriz de la red. La longitud de la línea ondulada muestra la cantidad de holgura privada.

La ventaja más importante matriz de red es que no hay necesidad de calcular los parámetros de las matrices, ya que se muestran claramente en la figura misma.

Sin embargo Este enfoque también tiene sus inconvenientes.- en proyectos complejos se pierde la visibilidad de la matriz por acumulación de trabajo. En este caso, es necesario dividir la matriz en partes, para crear estructuras jerárquicas, transferir bloques individuales de trabajo a matrices auxiliares.

Caja de herramientas organizacional. Matrices de red

El problema de aumentar la validez científica de la formación de sistemas de gestión plantea la necesidad de utilizar nuevos métodos progresivos y una herramienta organizativa eficaz en el proceso de su diseño: matrices de red, matrices para separar tareas de gestión administrativa, normas, modelos económicos y matemáticos. , materiales normativos sobre estructuras de gestión, deberes oficiales y etc.

El uso de matrices de red en el proceso de gestión permite presentar este proceso de forma visual, así como identificar las características de la situación, la estructura del trabajo necesario y los medios y métodos aceptables para su implementación, analizar la relación. entre los ejecutantes y el trabajo, preparar un plan coordinado con base científica para la implementación de todo el complejo de trabajo para resolver la tarea asignada. Tal plan, basado en el análisis de la matriz de la red y la identificación de actividades críticas, permite reasignar recursos para su uso más eficiente. También es posible, con la ayuda de la tecnología informática, procesar rápidamente grandes cantidades de datos de informes y proporcionar a la gerencia de la empresa información oportuna y completa sobre el estado real del trabajo, lo que facilita la corrección de las decisiones tomadas, predice el progreso del trabajo. en la ruta crítica y concentra la atención de los gerentes en varios niveles en ellos. Utilizando el aparato matemático, es posible determinar el grado de probabilidad de la implementación del plan y distribuir correctamente la responsabilidad entre los niveles jerárquicos de gestión.

La matriz de decisión de la red es un gráfico. imagen del proceso de gestión, donde todas las operaciones que son necesarias para alcanzar el fin último se muestran en una determinada secuencia tecnológica e interdependencia. La matriz de red se combina con una cuadrícula de tiempo a escala de calendario, que tiene corredores horizontales y verticales. Los corredores horizontales caracterizan el nivel de gestión, una unidad estructural o un funcionario que realiza una u otra operación del proceso de preparación, toma e implementación de una decisión; vertical: etapas y operaciones individuales del proceso de toma de decisiones que ocurren en el tiempo.

PROYECTO

Caso 1

La figura muestra una imagen del modelo de red del “Proyecto de creación de un nuevo producto farmacéutico”:

Encuentre la ruta crítica.

Caso #2

La figura muestra una imagen del modelo de red del Proyecto Alfa, es necesario identificar la ruta crítica:

Caso #3

Caso №4

La figura muestra una imagen del modelo de red del Proyecto “BBB”, es necesario identificar la ruta crítica:

Caso #5

La figura muestra una imagen del modelo de red del Proyecto “A”, es necesario identificar la ruta crítica:

GESTIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO

Caso 1

elige el mas proyecto rentable para el grupo de proyectos del Acuario (calculando la tasa de retorno de los proyectos): El Proyecto A requiere una inversión de 900, flujo de ingresos: primer año - 350, segundo año - 425, tercer año - 650. El Proyecto B requiere costos de 325 y proporcionará ingresos: primer año - 100, segundo año - 200, tercer año - 300. Tasa de descuento - 10%.

Caso #2

La política de crédito de Investor Bank limita el plazo de devolución del préstamo otorgado para financiar proyectos de inversión relacionados con la industria materiales de construcción, tres años. ¿Habrá un préstamo al grupo del proyecto Alfa para la construcción de una fábrica de ladrillos por valor de 1.300 millones de rublos si el flujo de ingresos es de 500 millones de rublos? anual, tasa de descuento - 8%

Caso #3

El equipo del proyecto Oeste necesita calcular el valor actual neto de los ingresos del proyecto. El costo del proyecto es de 2450 millones de rublos, el flujo de ingresos: en el primer año - 100 millones de rublos, en el segundo - 550 millones de rublos, en el tercero 800 millones de rublos, en el cuarto - 1200 millones de rublos, en el quinto - 1500 millones de rublos, tasa de descuento - 10%.

Caso №4

El equipo del proyecto Voskhod necesita calcular la tasa de retorno de un proyecto por valor de 1400 millones de rublos, si en el primer año de operación traerá una pérdida de 200 millones de rublos, en los próximos cinco años el ingreso anual será de 350 millones de rublos, la tasa de descuento es del 6%.

Caso #5

¿Qué proyecto debería preferir el equipo de proyecto de Alfavit? Los costos del proyecto Omega - 800 millones de rublos, ingresos: en el primer año - 200 millones de rublos, en el segundo - 350 millones de rublos, en el tercero - 400 millones de rublos, en el cuarto año - 500 millones de rublos, el la tasa de descuento es del 11%. El costo del proyecto Alpha es de 2100 millones de rublos, los ingresos durante cinco años son de 600 millones de rublos anuales, la tasa de descuento es del 8%.

GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DE PROYECTOS

Caso 1

Caso #2

La figura muestra la estructura organizacional de la gerencia, determina el tipo de estructura organizacional e identifica sus desventajas y ventajas.

Caso #3

La figura muestra la estructura organizacional de la gerencia, determina el tipo de estructura organizacional e identifica sus desventajas y ventajas.

Caso №4

La figura muestra la estructura organizacional de la gerencia, determina el tipo de estructura organizacional e identifica sus desventajas y ventajas.

Caso #5

La figura muestra la estructura organizacional de la gerencia, determina el tipo de estructura organizacional e identifica sus desventajas y ventajas.

PRESUPUESTO DE PROYECTO

Caso 1

Determine el período de recuperación del proyecto de inversión Ural, que requiere una inversión de 1000. El flujo de ingresos previsto será: el primer año - 200, el segundo - 500, el tercero - 600, el cuarto - 800, el quinto - 900. Tasas de descuento - 15%.

Caso #2

Calcule el valor presente neto de los ingresos del proyecto Ural, que requiere una inversión de 1000. El flujo de ingresos proyectado será: el primer año - 200, el segundo - 500, el tercero - 600, el cuarto - 800, el quinto - 900. Tasas de descuento - 15%.

1. Costos reducidos del proyecto - 1000

2. La suma de los ingresos reducidos - 1851

3. Valor actual neto de los ingresos - 851

Caso №4

Elija el proyecto más rentable (calculando la tasa de rendimiento de los proyectos): El proyecto A requiere una inversión de 900, flujo de ingresos: primer año: 300, segundo año: 400, tercer año: 600. El proyecto B requiere costos de 325 y proporcionar ingresos: primer año - 100, segundo año - 200, tercer año - 300. Tasa de descuento - 10%.

Caso #5

Calcule el período de recuperación del proyecto Sun, que requiere costos por un monto de 850 millones de rublos. y proporcionando ingresos: en el primer año - 85 millones de rublos, en el segundo - 300 millones de rublos, en el tercero - 400 millones de rublos, en el cuarto - 500 millones de rublos, en el quinto año - 600 millones de rublos. , tasa de descuento - 12% (valoración de empresas).