Резюме на лекцията по курса« Бюджетиране»

Модул 1. Методически аспекти на бюджетирането

1.1. Определение за бюджетиране. Основни понятия.

Основният документ за планиране в предприятието традиционно е неговият бизнес план или, в случай на държавна институция, план за неговата производствена и финансова дейност. Той включва следните основни компоненти: план за предоставяне на услуги, план за доставки на материали и услуги и услуги, план за организационни и технически мерки, план за инвестиции, планирани разходи, финансов план (бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричните потоци, планиран баланс).

В същото време се планират производствени, икономически и финансови показатели за институцията. Производствените показатели се съдържат в производствените планове, а икономическите и финансовите са част от тях бюджети.

Бюджетиранее компонент на бизнес планирането, обхващащ икономическите и финансови резултати на предприятие/институция. Бюджетирането в редица литературни източници се нарича финансово-икономическо планиране, което като цяло правилно отразява същността му, но не се фокусира върху много важен аспект на бюджетирането - отговорността за изпълнението на финансовите и икономически показатели.

Концепцията за бюджетиране на практика съчетава планиране на бюджета,икономическо планиранеи финансово планиране.

Очаквано планиране -това е процесът на генериране на оценки за видовете обществени услуги и оценки на разходите структурни подразделения. За всеки вид услуга се съставят планови и стандартни разчети. По структурните звена се съставят разчети за тяхната поддръжка през плановия период. Освен това в цялата институция трябва да се организира бюджетно планиране на целеви дейности.

икономическо планиране- процесът на планиране на приходите и разходите на предприятието по вид, центрове на отговорност и области на дейност. Това е по-широко понятие от бюджетното планиране, тъй като включва планиране на приходната част и икономическия резултат.

Не е съвсем правилно да се говори за изграждане на система за бюджетиране в предприятие или институция. Трябва да говорим за развитието на системата за финансово и икономическо планиране, която съществува във всяко предприятие или институция. Може да се развива в няколко направления:

Повишаване на фокуса върху резултатите

Подобряване на методическата валидност на изчисленията

Увеличение на аналитичните раздели, в които се извършва планиране и бюджетиране

Подобряване на скоростта на симулацията

Подобряване на обективността и валидността на моделирането

Намаляване на сложността на процедурите за планиране на производството и бюджетиране

Намаляване на броя на грешките

Получаване на икономически обосновки за ключови решения

Това не е целият списък от области, в които може да се развие бюджетирането. Тук можете да добавите и мотивация, контрол върху разходването на средствата на предприятието (функция на касата), контрол върху хода на бюджетния процес и др.

Бюджетирането се разглежда в шест аспекта.

Организационниаспектът дава оценка за степента на формализиране и регулиране на процеса на бюджетиране. Ясно е, че колкото по-висока е степента на регулиране на процедурите, толкова по-висока е предвидимостта и управляемостта на бюджетния процес.

координиранеаспект се крие в степента на координация на участниците в бюджетния процес. То е следствие от висока степен на регулиране на бюджетния процес или от ефективната оперативна работа на бюджетното ведомство.

Методическиаспектът отразява съответствието на методологията за бюджетиране, възприета в компанията, нейните производствени характеристики и финансово-икономическа структура

Стойност мотивиращаспект на бюджетирането е, че дава възможност да се стимулират резултатите от работата на мениджъра. Стимулите се осигуряват чрез включване на премиален фонд в бюджета на подразделението, който може да се използва за изплащане на премии на служителите на подразделението и неговия ръководител само при изпълнение на бюджета.

Интеграцияаспектът отразява връзката на различни елементи от системата за планиране и бюджетиране, като: целево планиране, производствено планиране, икономическо планиране, финансово планиране.

Информационно-аналитиченаспектът на бюджетирането е да предостави на ръководството информация за напредъка на бюджетния процес и напредъка на неговото изпълнение

1.2. Концепцията за ефективно управление

Основната посока на подобряване на процеса на предоставяне на обществени услуги е фокусът върху получаването на крайния резултат.

От методологична гледна точка това може да се представи като затворен цикъл за управление на предоставянето на публични услуги. В дългосрочен план предоставянето на всяка обществена услуга се извършва в съответствие с цикъла, формулиран в рамките на концепцията за балансирана карта с показатели (Balanced Scorecard).

Всеки набор от обществени услуги може да бъде представен като цикличен процес, преминаващ през 4 области на управление (фиг. 1):

Област на управление на финансовия и икономическия потенциал на региона

Областта на управление на иновационния потенциал на региона по отношение на формирането на нови технологии за предоставяне на обществени услуги

Областта на управление на процесите по предоставяне на обществени услуги

Областта на управление на взаимоотношенията с клиентите, обратната връзка, резултатите от предоставянето на услуги

Прилагането на подобна концепция например към образователната система предполага, че успешното управление и развитие на системата на образователни услугивъзможно, ако образователната система:

Достатъчно финансиран;

Постоянно се подобрява;

Които подобряват процесите за предоставяне на образователни услуги и поддържащите процеси на образователната система (чието подобряване се отразява и в подобряване на характеристиките на процесите за предоставяне на образователни услуги);

Подобрените процеси осигуряват по-точно и пълно задоволяване на нуждите на потребителите на образователни услуги: общество, държава, бизнес.

Повишаването на ефективността на удовлетворяване на потребителските заявки след определен период от време ви позволява да увеличите темпа на растеж на регионалната икономика, GRP и в крайна сметка да влезете в следващия цикъл на управление на системата за образователни услуги

Фигура 1. Цикълът на базирано на резултатите управление в образователната система

Концепцията за балансирано управление на изпълнението на публичните услуги позволява да се направи логиката на действията прозрачна: финансиране - планиране и разработване на подобрения в предоставянето на обществени услуги - внедряване на подобрения - резултат (възвращаемост, обратна връзка, резултат в социалното -икономическо състояние на региона, подобряване на жизнения стандарт на населението и др.).

Концепцията за балансирано управление е приложима и за управлението на различни ведомствени програми. Например, една програма за развитие на човешкия капитал на региона, която може да бъде изпълнена като част от изпълнението на стратегията за социално-икономическо развитие, може да бъде представена като цикличен процес, последователно изпълняван в 4 перспективи (фиг. 2 ):

Финансиране на процесите за подобряване на социално-икономическото състояние на човешките ресурси.

Управление на иновативните процеси на развитие на човешките ресурси на ниво субект на Руската федерация.

Подобряване на процесите за управление на човешкия капитал

Пряк ефект от развитието на човешките ресурси

Директният ефект от развитието на човешките ресурси чрез прогнозирания времеви лаг формира дългосрочния финансов ефект от развитието на човешките ресурси. По този начин контролната верига е затворена от резултатите.

Фигура 2. Цикъл на управление на човешкия капитал

1.3. Бюджетиране на ефективността

Концепцията за бюджетиране, основано на резултатите, е един от основните елементи на управлението, основано на резултатите, изложено в рамките на административната реформа в публичните органи на Руската федерация. Тази концепция предвижда преминаване от бюджетиране на нуждите от ресурси на бюджетополучателите (БСП) към бюджетиране на техния план за действие за постигане на поставените им ключови индикатори.

Тази концепция отдавна е известна в търговския сектор. В концепцията за бюджетиране, базирано на резултатите, се разграничават два последователни процеса (фиг. 3):

Целево, програмно и ресурсно планиране Икономическо и финансово бюджетиране

Фигура 3. Бюджетиране на ефективността в бизнес предприятие

Като част от първия процес е фиксирана система от индикатори за изпълнителите; въз основа на тази система изпълнителите определят план за действие за постигане на целевите стойности на индикаторите, след което според плана за действие се дава оценка на ресурсите. Този процес всъщност представлява програмно-насочено планиране и управление на проекти, пренесени в оперативния времеви хоризонт.

В рамките на икономическото и финансовото бюджетиране първо се изчислява необходимостта от ресурси и се определят оценките на разходите, съпоставени с приходите и се формира BDR. BDR определя границите на членовете, в рамките на които е необходимо да се сключват договори. Също така на базата на БДД е възможно да се състави БДСД по косвен метод. Въз основа на проекти на договори в съответствие с условията за плащане и графици за плащане се съставя БДСД по директен метод.

Логиката на прилагане на концепцията за RBB в публичния сектор е напълно същата като горната, с единствената разлика, че за държавните институции държавното задание за предоставяне на публични услуги се използва като целеполагащ и основен производствен документ ( за общински институции, респ. общинска задача). Фигура 4 показва схема на организацията на бюджетния процес в публична институция.

Фигура 4. Бюджетиране, базирано на резултатите, в публична институция

Процесът на бюджетиране на публична институция е тясно интегриран в процеса на бюджетиране на отдела, към който принадлежи това звено. Схематично връзката между отдела и подчинения GI, която възниква при формирането на бюджета на GI, е показана на фигура 5.

Държавен бюджет" href="/text/category/gosudarstvennij_byudzhet/" rel="bookmark">бюджетирането на държавна институция не се различава съществено от бюджетирането на търговска организация.

Бюджетен кодекс и влезли в сила инструкции за бюджетно счетоводствои отчетността значително разшириха правомощията на институциите по отношение изграждането на ефективна система за финансово управление, чийто основен елемент е бюджетният процес.

Така основният вектор на развитие на бюджетния процес в публични институциие въвеждането в тяхната практика ефективни методии техники за бюджетиране, които са тествани и успешно прилагани в търговския сектор, разбира се, като се вземат предвид особеностите на държавното регулиране на дейността на ГИ. Такава необходимост е продиктувана от факта, че именно в предприятията от търговския сектор има спешна необходимост от поддържане на конкурентна позиция на пазара чрез: намаляване на разходите, повишаване на производителността на труда, включително методи за стимулиране и мотивация, подобряване на ефективността на управлението на активите на предприятието, неговите инвестиционни ресурси.

В тази връзка по-нататък в модул 2 са изложени основните методи и техники за ефективно управление на бюджета от практиката на търговските предприятия, подлежащи на адаптиране към условията и характеристиките на работа на публичните институции.

11. ЛЕКЦИИ ПО ТЕМА "ПЛАНИРАНЕ НА ДЕЙНОСТТА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО"

2. Бюджетиране

Бюджете план за определен период в количествени (обикновено парични) показатели, съставен с цел ефективно постигане на стратегически цели.

Бюджетиране- това е непрекъсната процедураизготвяне и изпълнение на бюджети. Това е процес на планиране на бъдещата дейност на предприятието, чиито резултати се формализират от бюджетната система.

Обикновено създаването на бюджети се извършва като част от оперативното планиране. Въз основа на стратегическите цели на компанията, бюджетите решават проблемите на разпределението на икономическите ресурси, с които разполага организацията. Разработването на бюджетите дава количествена сигурност на избраните перспективи за съществуване на фирмата.

Основните задачи на бюджетирането включват следното:

1) осигуряване на текущо планиране;

2) осигуряване на координация, сътрудничество и комуникация на бизнес единици;

3) обосновка на разходите на предприятието;

4) създаване на база за оценка и контрол на плановете на предприятието;

5) изпълнение на изискванията на законите и договорите.

Бюджетирането по същество е комбинация от технологии за планиране, предназначени да регулират дейностите на предприятието в близко бъдеще.

Бюджетите ви позволяват да изпълнявате три основни управленски задачи:

1) прогнозира финансовото състояние, необходимостта от финансови ресурси, финансовите резултати;

2) сравнете планираните и действително получените резултати;

3) оценява и анализира установените отклонения, за да реагира своевременно на тях.

Системата от бюджети показва как функционира предприятието, каква е структурата на стойността, която създава; къде се печелят парите, как се харчат, как се движат от един център на отговорност към друг; колко струват услугите на отделите във фирмата. Бюджетирането служи като инструмент за изпълнение на стратегията на предприятието. Тя ви позволява да съгласувате стратегическите цели на компанията с плановете за постигането им и осигурява изпълнението на тези планове, свързвайки ги с оперативните процеси.

Основните инструменти за управление на бюджета са три основни бюджета:

а) бюджет за приходите и разходите (БПР);

б) бюджет на паричния поток (BDDS);

в) прогнозен баланс.

Всички окончателни формуляри се попълват на базата на оперативни бюджети (бюджет за продажби, бюджет за производство и др.).

Бюджетът на приходите и разходите помага за управление на оперативната ефективност. Планира печалба, доходност, производителност. Според информацията за изпълнението на този бюджет може да се съди за ефективността на предприятието като цяло и отделни направления.

Бюджетът на паричните потоци отразява входящите и изходящите парични потоци и показва платежоспособността на предприятието: дали има достатъчно пари за текущи дейности, дали има средства за развитие.Например, една компания може да продава продукти с висока рентабилност и да има огромни печалби, но в същото време предоставят на доставчиците значителни забавяния на плащането. В този случай в бюджета на приходите и разходите мениджърът ще види отлична печалба, а в бюджета на паричния поток притокът на средства ще бъде минимален. Ако в същото време компанията трябва да се разплаща със собствените си доставчици, тя може да се окаже в затруднено финансово състояние въпреки добрите продажби. Подходящите бюджети ще ви позволят да видите тази ситуация още на етапа на планиране и да вземете превантивни мерки предварително.

Прогнозният баланс отразява стойността на имуществото, притежавано от предприятието (активи) и източниците на средства за формирането на това имущество (пасиви). Балансът показва как се променя капиталът на дружеството, неговата структура, поради кои източници на финансиране живее дружеството.

Ако едно предприятие управлява няколко вида бизнес, които са относително независими източници на печалба, всеки бизнес трябва да има свои собствени бюджети. Това е необходимо, за да се оценят правилно резултатите от дейностите във всяка област и да се гарантира ефективно управление. В противен случай може да се окаже, че един вид бизнес (или един продукт) живее за сметка на друг бизнес (продукт).

Предишен

1. Концепцията за бюджетиране.

2. Бюджет за продажби.

3. Производствен бюджет.

4. Бюджетът на преките материални разходи.

5. Бюджетът на преките разходи за труд.

6. Бюджет за изискване за капацитет.

7. Бюджетът на режийните разходи.

8. Бюджетът на цените на магазина.

9. Бюджет за общи бизнес разходи.

10. Бизнес бюджет.

11. Бюджет на приходите и разходите и прогнозен баланс.

12. Инвестиционен бюджет.

13. Бюджет на паричния поток.

14. Видове бюджети.

15. Изготвяне на отчети за изпълнение на бюджетите.

Понятие за бюджетиране

Планирането е определянето на цели на дейността под формата на количествени и качествени показатели, които организацията трябва да постигне за определен период от време.

В зависимост от периода на планиране има:

– оперативно или текущо планиране (до 1 година),

– тактическо или средносрочно планиране (1 – 3 години),

– стратегическо или дългосрочно планиране (повече от 3 години).

Въвеждането на система за планиране в една организация има за цел да реши следните задачи:

– подобряване на ефективността на използване на ресурсите на организацията;

- осигуряване на координацията на дейностите и връзката на интересите на отделните звена и организацията като цяло;

– прогнозиране, анализ, оценка различни опцииикономическа дейност на организацията и повишаване на валидността на управленските решения;

– осигуряване финансова стабилности подобряване на финансовото състояние на организацията.

Трябва да се отбележи, че за обозначаване на процеса на оперативно планиране в руската управленска практика се използват редица понятия: бюджетиране, финансово планиране, планиране на финансови и икономически дейности.

Бюджет- план, съдържащ показатели за разходите, но показателите за разходите могат да бъдат вградени в почти всеки план. Например , производственият план отразява планираното производство в натурално изражение. Но ако добавите още една колона към производствения план - себестойността на произведените продукти по счетоводна цена, по действителна цена - планът ще се превърне в бюджет. Оказва се, че разделението на плана на планове и бюджети е условно и почти всеки план може едновременно да се квалифицира като бюджет.

Технологията за оперативно планиране, тоест списъкът на използваните бюджети (планове) и последователността на тяхното съставяне в класическата му форма е както следва:

Бюджет (план) продажби

Производствен бюджет (план)

Бюджет на преките материални разходи

Бюджет за преки разходи за труд

Бюджет на изискванията за мощност

Бюджет за режийни разходи

Цех или бюджет на производствените разходи

Бюджет на общите разходи

Бюджет на бизнес разходите

Бюджет на приходите и разходите

Инвестиционен бюджет (план за капиталови инвестиции)

Бюджет на паричния поток (план за паричния поток)

Прогнозно салдо

Фиг.5. Схема за бюджетиране (планиране).

Представената схема на бюджетиране е опростена и не отразява всички връзки на съставяните бюджети.

Бюджет за продажби

Процедурата по планиране започва с изготвянето на бюджета за продажби. Бюджетът за продажби показва обема на продажбите по вид продукт във физически и разходни показателипрез целия бюджетен период.

Таблица 12

Бюджет за продажби

Изготвянето на бюджета за продажби е най-важният момент в процедурата по планиране. Той идва на първо място в последователността на бюджетиране, така че всяко изкривяване в бюджета за продажби ще се отрази на всички следващи бюджети. Бюджетът за продажби директно свързва организацията с външната среда (с клиентите). При изготвянето на бюджета за продажби трябва да се вземат предвид две групи фактори: външни и вътрешни. Вътрешните фактори определят ограниченията, свързани със самата организация. Те включват:

- способността да се проектират нови видове продукти (организацията може или не може да разработва продукти, които се изискват от купувача);

- нивото на технологиите, с които разполага организацията;

- нивото на производствен капацитет (организацията не е в състояние да произвежда продукти в количеството, изисквано от купувача, и в необходимия период от време);

- отсъствие необходими материалиили средства за придобиването им.

Тъй като тези фактори са свързани със самата организация, определянето на тяхната величина не е трудно.

Външните фактори определят състоянието външна средаи мястото на организацията в тази среда. Те включват:

- нивото на търсене на произвежданите продукти и степента на неговите сезонни колебания;

– еластичност на търсенето (зависимост на търсенето от нивото на цените);

- платежоспособността на купувачите и динамиката на нейните промени;

- текущия дял на организацията на този пазар;

- броя и поведението на конкурентите;

общата икономическа ситуация в страната.

Очевидно е изключително трудно точното определяне на количественото и качественото значение на тези фактори. Те обаче трябва да се вземат предвид при формирането на бюджетите за продажби.

Сравнително рядка ситуация възниква, когато до началото на периода на планиране организацията е подписала договори и е формирала пакет от поръчки. В този случай, за да изготвите бюджета за продажби, е достатъчно да прехвърлите данните от договорите. Подобна ситуация е възможна при изготвяне на бюджета за следващия месец, по-рядко за следващото тримесечие, а при формирането на годишния бюджет ще трябва да прогнозирате бюджета за продажби. При прогнозиране на продажбите се използват действителните данни за минали периоди. Въз основа на тях се изгражда прогноза, като за това се използват две групи инструменти:

– математически методи (средни квадрати, анализ на тенденции),

- експертна оценка (когато прогнозирането се основава на опита и интуицията на мениджъра).

Когато използвате някоя от опциите, е необходимо да вземете предвид всички фактори на околната среда, разгледани по-горе. Въз основа на данните, генерирани в бюджета за продажби, се формира производственият бюджет.

Производствен бюджет

Производственият бюджет определя видовете и количествата продукти, които ще бъдат произведени в предстоящия бюджетен или планов период.

Таблица 13

Производствен бюджет

В допълнение към количеството на готовите продукти, които трябва да бъдат произведени, производственият бюджет трябва да отразява информация за производствените резерви, т.е. незавършеното производство в началото и в края на периода. При изчисляване на количеството готови стоки, които трябва да бъдат произведени през бюджетния период, трябва да се вземат предвид съществуващите запаси от готови продукти в началото на периода и желаното количество запаси в края на периода (преходни запаси).

За да вземете предвид наличието на пренесени запаси, когато правите изчисления, трябва да използвате уравнението:

Във връзка с производствения бюджет уравнението ще приеме следната форма:

Като се вземе предвид инвентаризацията на незавършеното производство, се определя количеството продукти, които трябва да бъдат пуснати в производство през периода.

Лекция 1. Същност на финансовото планиране в предприятието

Финансовото планиране е процес на разработване на система от финансови планове и планирани (нормативни) показатели, за да се осигури развитието на предприятието с необходимите финансови ресурси и да се подобри ефективността на финансовите му дейности в бъдеще.

Най-важните обекти на финансовото планиране:

1. приходи от продажба на стоки (продукти, работи и услуги);

2. печалба и нейното разпределение;

3. целеви фондове и тяхното използване;

4. обем на плащанията към бюджетната система под формата на данъци и такси;

5. вноски в държавни извънбюджетни фондове;

6. обем на привлечените заемни средства от кредитния пазар;

7. планирана необходимост от оборотни средства и източници за попълване на нарастването им;

8. обем на капиталните вложения и източници на тяхното финансиране и др.

Основните цели на финансовото планиране на предприятието са:

Осигуряване на необходимите финансови ресурси за производствена, инвестиционна и финансова дейност;

Определяне на начини за ефективно инвестиране на капитал, оценка на степента на рационалното му използване;

Идентифициране на вътрешностопански резерви за увеличаване на печалбата чрез икономично използване на средствата;

Изграждане на рационални финансови взаимоотношения с бюджета, банките и контрагентите;

Съблюдаване интересите на акционерите и другите инвеститори;

Контрол върху финансовото състояние, платежоспособността и кредитоспособността на фирмата.

Принципи на финансовото планиране:

1. финансово съотношение на условията - получаването и използването на средствата трябва да се извърши в крайни срокове.

2. платежоспособност - финансовото планиране трябва да осигури платежоспособността на предприятието на всички етапи;

3. оптималност на капиталните вложения - за капиталните вложения е необходимо да се изберат най-евтините начини за финансиране;

4. баланс на рисковете - целесъобразно е най-рисковите дългосрочни инвестиции да се финансират от собствени източници;

5. съответствие с условията и нуждите на пазара - за предприятието е необходимо да се вземе предвид пазарната ситуация, реалното търсене на произвежданата продукция;

6. пределна доходност - препоръчително е да се избират тези обекти и области на инвестиране, които осигуряват максимална доходност.

Финансовото планиране в предприятието включва три основни подсистеми:

Перспективно финансово планиране;

Текущо финансово планиране;

Оперативно финансово планиране.

Методите за финансово планиране могат да бъдат разделени на две групи:

Методи за изчисляване на отделни финансови показатели;

Общи методисъставяне на финансов план или програма като цяло.

Първата група включва методи като:

Нормативна;

Разчетно и аналитично;

Баланс;

Метод за оптимизиране на планираните решения;

Икономико-математическо моделиране.

Втората група включва:

балансов метод;

Метод на мрежово планиране;

Програмно-целеви метод на планиране.

Лекция 2. Същност на бюджетирането и мястото му в управлението

предприятие

Бюджетът е „количествен план в парично изражение, изготвен и приет преди определен период, обикновено показващ планирания размер на приходите, които трябва да бъдат постигнати и/или разходите, които трябва да бъдат намалени през този период, както и капитала, който трябва да бъде набран за постигане на тази цел ."

Бюджетирането е набор от взаимосвързани процеси на планиране, контрол и анализ на дейността както на цялото предприятие като цяло, така и на отделните му подразделения с цел разработване и вземане на оптимални управленски решения.

Цели на бюджетирането:

1. прогнозиране на финансовите резултати;

2. определяне на цели за финансова ефективност и рентабилност;

3. определяне на лимити за най-важните разходи;

4. сравнителен анализфинансова ефективност на работата на различни структурни подразделения;

5. контрол върху финансовото състояние на дружеството.

Функции за бюджетиране

Основни елементи на бюджетирането

Лекция 3. Видове и форми на бюджети. Методи за тяхното развитие

Бюджетна класификация

Бюджетната система на предприятието е набор от бюджети, основани на производствените, икономическите отношения и структурната структура на предприятието, регулирани от неговите вътрешни нормативни документи.

Най-общо всички видове бюджети, използвани във финансовото планиране, могат да се разделят на три основни групи: основни (финансови) бюджети, оперативни бюджети, спомагателни бюджети.

Финансови (основни) бюджети

Бюджет на приходите и разходите - бюджет, показващ съотношението на всички приходи от продажби (за продукти, изпратени до потребителите или предоставени им услуги) през плановия период с всички видове разходи, които предприятието или фирмата очаква да направи през същия период.

Бюджетът на паричния поток е бюджет (план) за движението на текущата сметка и паричните средства в касата на предприятието и (или) неговата структурна единица (бизнес, структурна единица), отразяващ всички прогнозирани постъпления и тегления на средства като резултат от икономическата дейност на предприятие или фирма.

Прогнозният баланс е прогноза за съотношението на активите и пасивите (пасиви) на фирма, бизнес, инвестиционен проект или структурна единица в съответствие със съществуващата (действителна) структура на активите и дълговете и нейната промяна в процеса на изпълнение на други бюджети .

Сред оперативните бюджети обикновено е обичайно да се отделят следните:

Бюджетът за продажби показва обемите на продажбите по видове продукти и по предприятието като цяло във физическо и разходно изражение;

Производственият бюджет показва обема на производството по видове продукти и предприятието като цяло в натурално изражение, като се вземат предвид запасите от готова продукция в началото и края на бюджетния период;

Бюджетът на преките материални разходи съдържа информация за разходите за суровини и материали, закупени продукти и компоненти за единица продукция и като цяло за предприятието във физическо и себестойно изражение;

Бюджетът на преките разходи за труд отразява разходите за заплати на основния производствен персонал, като се вземат предвид разходите за работно време в човекочасове и тарифни ставки;

Бюджетът за режийни разходи показва разходите за заплати на административния, управленския, инженерния и помощния персонал, пряко зает в този цех, плащания за наем, разходи за комунални услуги и други разходи, свързани с работата на това производство през бюджетния период;

Бюджетът на управленските разходи съдържа информация за разходите за заплати на административния персонал, плащания за наем, комунални разходи, пътни разходи, разходи за поддръжка на компютърно оборудване и комуникации, за поддръжка на сгради и съоръжения, разходи за плащане на услуги на консултантски, информационни, одиторски и други организации на трети страни и др.;

Бюджетът на разходите за продажба отразява разходите за реклама, маркетинг, транспортни услуги и други разходи за продажба на продуктите на компанията.

Подкрепящите бюджети могат да включват план за плащане на данъци, кредитен план, разходи за финансови транзакции и всякакви други елементи, от които ръководството се нуждае, за да вземе управленски решения.

Лекция 4

предприятие

1. Проектиране и утвърждаване на финансовата структура на предприятието.

2. Дефиниция на технологията на бюджетиране.

3. Определяне на форматите на основните бюджети.

4. Разработване на бюджетен правилник.

5. Организация на бюджетния процес.

6. Автоматизиране на процеса на бюджетиране.

Лекция 5

система за бюджетиране

Центровете на отговорност се управляват от предприятието чрез финансовата структура. Ако в организационната структура на предприятието структурните единици са организационни единици (подразделения), то във финансовата структура структурните единици са центрове на финансова отговорност (ЦФО).

Планирайте

4.1. Планиране в системата на счетоводството управленско счетоводство. Понятието бюджетиране, видове бюджети. бюджетен цикъл

4.2. Общ и оперативен бюджет производствено предприятие. Изчисляване на прогнозния баланс, план за печалби и загуби, прогноза за паричните потоци. Изчисляване на бюджета за продажби за производствени и трудови разходи

4.3 Формиране на бюджета за разходи за персонал

4.4 Система за бюджетиране и вътрешен контрол.

Формиране на бюджет. Статични и гъвкави бюджети

4.5 Критерии за оценка на работата на центровете за отговорност

Планиране в системата на счетоводството управленско счетоводство. Понятието бюджетиране, видове бюджети. бюджетен цикъл

Бюджетирането в управленското счетоводство се отнася до процеса на планиране. Съответно бюджетът (или оценката) е план.

Планиране - специален типпроцес на вземане на решения, който засяга не едно събитие, а реалността на цялото предприятие.

Процесът на планиране е неразривно свързан с процеса на контрол. Без контрол планирането става безсмислено. Планирането, заедно с контрола, е една от функциите на управлението и е процес на определяне на действията, които трябва да бъдат извършени в бъдеще. Всяко предприятие, което е достигнало среден размер и в резултат на това има организационна структура, в която отделите на предприятието имат определено ниво на независимост, се нуждае от планиране и контрол.

Планирането и контролът се основават на анализ на минала финансова и нефинансова информация. Финансовата информация, необходима за планиране, се събира и обработва в счетоводната система.

Разграничете текущото (краткосрочно) планиране (разработване на прогнози, бюджети (- до една година - и дългосрочни (за период от повече от една година). Обикновено дългосрочните планове се разработват за 3-5 години, а в електроенергетиката и добивната промишленост - за по-дълъг период (20 години).

Планирането и контролът са основни атрибути на управлението на предприятието. В същото време управлението се разбира като процес на осигуряване на дейността на предприятието за постигане на неговите цели в съответствие с плановете.

Когато разглеждаме планирането на предприятието, ще говорим за краткосрочно (или прогнозно) бюджетиране.

Оценката (или бюджетът) е финансов документ, създаден преди извършването на предложените дейности. Това е прогноза за бъдещи финансови транзакции.

Според Института на дипломираните счетоводители на Съединените щати в управленското счетоводство, бюджетът е количествен план по отношение на парите, изготвен и приет до определен период, обикновено показващ планирания размер на приходите, които трябва да бъдат постигнати и / или разходите, които трябва да бъдат направени през този период.период и капитала, който трябва да бъде набран за постигане на тази цел.

Бюджетът е количествен израз на плановете за дейността и развитието на организацията, координиращ и конкретизиращ в цифри проектите на мениджърите. В резултат на съставянето му става ясно каква печалба ще получи предприятието, ако бъде одобрен един или друг план за развитие. Използването на бюджет създава следните предимства за една организация:

1. планирането, както стратегическо, така и тактическо, помага да се контролира производствената ситуация. Без план мениджърът обикновено е оставен само да реагира на ситуацията, вместо да я контролира. Бюджетът, като част от плана, допринася за ясна и целенасочена дейност на предприятието.

2. бюджетът, като неразделна част от управленския контрол, създава обективна основа за оценка на работата на организацията като цяло и нейните подразделения. При липса на бюджет, когато се сравняват показателите за текущия период с предходните, може да се стигне до погрешни заключения, а именно: показателите за минали периоди могат да включват резултатите от нископроизводителна работа. Подобряването на тези показатели означава, че предприятието е започнало да работи по-добре, но не е изчерпало възможностите си. При използване на показатели от минали периоди не се вземат предвид възникнали възможности, които не са съществували в миналото.

3. бюджетът като средство за координиране на работата на различните отдели на организацията насърчава мениджърите на хотели да изграждат своята дейност, като отчитат интересите на организацията като цяло.

4. бюджет - основата за оценка на изпълнението на плана от центровете за отговорност и техните ръководители: работата на ръководителите се оценява според отчетите за изпълнението на бюджета; сравнението на действителните резултати с бюджетните данни показва области, към които трябва да се насочат вниманието и действията. И накрая, анализът на отклоненията се извършва с помощта на бюджета.

Процесът на бюджетиране на една организация се нарича бюджетен цикъл, който се състои от следните стъпки:

Планиране, с участието на ръководителите на всички центрове за отговорност, на дейностите на организацията като цяло, както и на нейните структурни подразделения;

Дефиниране на индикатори, които да се използват при оценката на тази дейност;

Обсъждане на възможни промени в плановете, свързани с новата ситуация;

Корекция на плановете, като се вземат предвид предложените изменения.

В зависимост от поставените задачи се разграничават следните видове бюджети:

А) общи и частни;

Б) гъвкави и статистически.

Бюджетът, който обхваща цялостната дейност на предприятието, се нарича общ. Целта му е да комбинира и обобщава разчетите и плановете на различни отдели на предприятието, наречени частни бюджети.

В резултат на изготвянето на общия бюджет се създават:

Прогнозно салдо;

План за печалби и загуби;

Прогноза за паричните потоци.

Общият бюджет на всяка организация се състои от две части:

1. оперативен бюджет - включващ план за печалби и загуби, който се детайлизира чрез спомагателни (частни) оценки, отразяващи приходите и разходите на организацията;

2. финансов бюджет - включително бюджети за капиталови инвестиции, паричен поток и прогнозен баланс.

За разлика от финансовите отчети (счетоводен баланс, форма No 2 и др.), бюджетната форма не е стандартизирана. Структурата му зависи от обекта на планиране, размера на организацията и степента на квалификация на разработчиците.

Информацията, съдържаща се в бюджета, трябва да бъде ограничаваща – специфична и значима за нейния потребител. Този документ може:

а) доходи

б) относно разходите,

в) за приходите и разходите, които не винаги могат да бъдат балансирани;

2) да бъдат разработени във всякакви мерни единици - както разходи, така и натурални;

3) да се съставят както за организацията като цяло, така и за нейните подразделения - центрове за отговорност, което ви позволява да координирате техните действия.

Бюджетите се разработват от управленско счетоводство заедно с ръководителите на центрове за отговорност, процесът на разработване, като правило, върви отдолу нагоре.

Бюджетът може да бъде разработен на годишна база (с разбивка по месеци) и на базата на непрекъснато планиране (когато през 1-вото тримесечие се преразглежда прогнозата за 2-ро тримесечие и се прави оценка за 1-вото тримесечие на следващата година, т.е. бюджетът винаги се предвижда за една година напред).

Въпреки единната структура, съставът на елементите на общия бюджет (особено неговата оперативна част) до голяма степен зависи от вида дейност на организацията. В тази връзка, на юг, за да се разграничат основните му видове, като:

1) общия бюджет на търговската организация;

2) общия бюджет на производственото предприятие.

Общ и оперативен бюджет на производствено предприятие. Изчисляване на прогнозния баланс, план за печалби и загуби, прогноза за паричните потоци. Изчисляване на бюджета за продажби за производствени и трудови разходи

Общият бюджет на производственото предприятие също се състои от оперативния и финансовия бюджет (фиг. 1), тъй като в случая на търговска организация, всички частни бюджети също са взаимосвързани тук.

Финансовият бюджет е подобен по структура на бюджета на търговска организация, докато оперативният бюджет има свои собствени характеристики. Първата стъпка в нейното планиране е изготвянето на бюджет за продажби. То се определя не толкова от производствените възможности на предприятието, колкото от възможностите за продажба на пазара. Тук се отчита влиянието на следните фактори:

дейности на конкуренти;

Стабилност на доставчици и купувачи;

Сезонни и други колебания в търсенето;

Ценова политика.

Планирането на обема на продажбите използва различни методи: статистически прогнози с помощта на математически методи, експертни оценки на специалисти от търговския отдел и др.

Ориз. 5.1. Общ бюджет на производственото предприятие

Въз основа на бюджета за продажби те разработват производствен бюджет, въз основа на който съставят бюджет за закупуване на материали, бюджет за труд и бюджет за режийни разходи. След това изгответе бюджет за маркетингови разходи и бюджет за търговски разходи.

Крайната цел на работата върху оперативен бюджет е да се разработи план за печалби и загуби. В индустрията изглежда така:

План за печалба и загуба на промишлено предприятие

Приходи от продажба на продукти (работи, услуги) - Производствена цена на продадени (продадени) продукти (работи, услуги) = Брутна печалба

Брутна печалба - Оперативни разходи (административни, управленски, търговски) = Оперативна печалба.

Приходите от продажби се определят от бюджета за продажби.

Себестойността на продадените стоки в търговията е по-лесна за изчисляване от себестойността на продадените стоки в промишлено предприятие, която се изчислява по формулата:

където: Ср - себестойността на продадените стоки, рубли;

Zgpn - запаси от готова продукция в началото на периода, rub.;

Spr - себестойността на стоките, произведени за периода, rub.;

Zgpc - запаси от готова продукция в края на периода, rub.

По този начин, за да се бюджетира себестойността на продадените стоки, е необходимо да се състави бюджет за себестойността на произведените стоки и да се изчислят запасите от готова продукция в началото и в края на плановия период.

Запасите от готова продукция в началото на периода са дадени в баланса на предприятието. Цената на материалните запаси в края на периода се определя в бюджета на материалните запаси в края на отчетния период, който се разработва по преценка на ръководството.

Следователно, за да се състави бюджет за себестойността на произведените продукти, е необходимо да се изготви:

1) производствен бюджет;

2) бюджета за закупуване на материали;

3) бюджет на преките разходи заплати;

4) бюджетът на режийните разходи.

Пример. Шивашкото предприятие АД "Красная заря" се занимава с шиене на дамски костюми и рокли, като използва два вида тъкани - вълна и фланела. Счетоводната политика на предприятието за оценка на изразходваните материали предвижда метода FIFO. Необходимо е ръководството на предприятието да разработи общ бюджет за 2012 г.

Решението на поставения проблем включва използването на следната информация (Таблица 5.1).

Таблица 4.1 - Баланс на АД "Красная Заря" към 01.01.2011 г., хиляди рубли

Ръководството на предприятието определи своя план за развитие за 2011 г., както следва (Таблица 5.2. - 5.9).

Таблица 4.2 - Прогноза за изпълнение за 2012 г

Таблица 4.3 – Планирано ниво на запасите от готова продукция в края на периода

Таблица 4.4 – Планирана стойност на преките разходи

Таблица 4.5 – Състав на преките разходи, включени в себестойността на единица продукция

Таблица 4.6 - Планирани запаси от материали

Таблица 4.7 - Планирана стойност на непреките (режийни) разходи, хиляди рубли.

Разходи	Сума
Режийни производствени разходи - общо
включително
променливи:
подпомагане на заплатите на работниците		пер
бонуси на работниците		пер
Електричество		пер
разходи за поддръжка и експлоатация на оборудването		пер
постоянно:
Амортизация		П
данък имоти		П
занаятчийска заплата		П
Електричество		П
Разходи за проектиране и симулация - общо
Разходи	Сума	Константи (P), променливи (Per)
включително
заплата		П
материали		П
Разходи за маркетинг - общо
включително
заплата		П
реклама		П
пътни разходи		П
Разходи за продажба - общо
включително
заплата		П
наем, данъци		П
Обслужване на клиенти - общо
включително
заплата		П
пътни разходи		П
Административни разходи - общо
включително
мениджърска заплата		П
поддръжка на административни помещения		П
Разни		П

Таблица 4.8 - Данни за наличността на материали на склад в началото на периода

Таблица 4.9 - Данни за наличността на готова продукция на склад в началото на периода

Данни, необходими за парично бюджетиране.

Условия за погасяване на вземанията: паричните постъпления представляват 10% от общите продажби за текущия месец; 50% от вземанията за текущия месец се погасяват през следващия месец, а останалите 50% се погасяват след месец. Средствата се кредитират по разплащателната сметка и в касата на предприятието.

Условия за погасяване на задълженията:

Изплащането на заплатите се извършва веднъж месечно в края му и е плащането за текущия месец. По този начин не възникват просрочени заплати;

Плащане към кредитори - половината от сметките се плащат в месеца на покупката, останалите - в следващия месец;

Режийните разходи се изплащат в месеца, в който са направени.

Минималният баланс на средствата по сетълмент сметката и в касата на предприятието се определя от ръководството и възлиза на 135 хиляди рубли. в края на всеки месец.

Външно финансиране: заеми могат да се вземат само при недостиг на средства в размер, необходим за покриване на възникналия дефицит. Размерът на изплащането на кредита зависи от наличните свободни парични средства. Кредитите се вземат в началото на месеца. Условията за кредитиране са 18% годишно.

Капиталови инвестиции: през юли 2012 г. се планира закупуване на шевно оборудване на стойност 430 хиляди рубли.

Процедурата за съставяне на общия бюджет е разработването на оперативния и финансовия бюджет. Нека разгледаме всеки от тях.

Изготвяне на оперативния бюджетзапочва, както беше отбелязано по-горе, с разработването на бюджет за продажби. Определянето на общия обем на продажбите е възнаграждението на висшето ръководство, което формира решението си след консултация с мениджъра по продажбите. Въз основа на бюджета за продажби се изграждат производствените бюджети и себестойността на продадените стоки. Бюджетирането включва планиране не само на паричните потоци, но и на нуждите от ресурси, изразени във физически единици (брой хора, оборудване, производствени площи, метри плат и т.н.).

1. Разработване на бюджет за продажби.

Бюджетът за продажби е резултат от обсъждане от мениджъри, анализатори и търговски персонал на плановете за продажба на продукти на компанията. Планирането на продажбите е сложен процес, в който трябва да се вземат предвид много фактори: история на продажбите, общото състояние на икономиката, ценова политика, резултати от пазарни проучвания, производствен капацитет, конкуренция, държавни ограничения и др.

Въз основа на прогнозата за продажбите се съставя бюджет за продажби (Таблица 4.10.).

Таблица 4.10 - Бюджет за продажби

За да може да продаде планирания брой облекла, Красная Заря АД трябва да ги произведе. Следователно в този случай е необходим производствен бюджет.

2. Разработване на производствения бюджет.

Производственият бюджет определя колко единици продукция трябва да бъдат произведени, за да се изпълни бюджетът за продажби и да се поддържат запасите от готови стоки на нивото, планирано от ръководството.

Производственият бюджет се съставя както в натурални, така и в парични единици.

Обемът на продукцията в натурални единици (парчета) се изчислява, както следва:

Производствен бюджет = Бюджет за продажби + Прогнозирани запаси от готова продукция в края на годината - Наличност от готова продукция в началото на периода.

Както беше отбелязано по-горе, първоначални запасирокли възлизат на 100 бр., костюми - 50 бр. (Вижте таблица 4.9.). Ръководството в своите планове одобри стойността на запасите от готова продукция в края на отчетния период, съответно на ниво от 1100 и 50 единици. (Вижте таблица 4.3.).

Следователно производственият бюджет има следната форма (Таблица 4.11).

Таблица 4.11 - Производствен бюджет в натурални единици

За да се определи общата себестойност на продукцията, е необходимо да се изчисли себестойността на единица продукция, която се състои от разходите за материали, труд и режийни разходи. Следователно следващата стъпка в изготвянето на общия бюджет е изготвянето на частни бюджети: бюджет за материали, бюджет за труд и бюджет за режийни разходи.

3. Разработване на бюджет за разход на материали и бюджет за закупуване на материали в натурални единици.

При планиране на закупуването на материали е необходимо да се вземе предвид нивото на запасите от материали както в началото, така и в края на плановия период (последният се определя от ръководството).

За да изчислите потреблението на материали в натурални единици, трябва да знаете:

Материални запаси в началото на отчетния период;

Материални изисквания за покриване на производствения бюджет.

Към момента на изготвяне на бюджета складът на фирмата разполагаше със 7 000 m фланела и 6 000 m вълна (виж таблица 4.8.). Разходът на материали (в метри) за единица продукция е представен в таблица 4.5. Въз основа на тези данни се определят разходите за материали при изпълнение на производствения план (Таблица 4.12.).

Към момента на изготвяне на бюджета в склада на предприятието имаше 7000 m фланела и 6000 m вълна, чиято цена беше определена съответно на 49 и 60 хиляди рубли. (Вижте таблица 4.8.). Методът FIFO се използва за оценка на запасите от материали. Планираната цена на материалите за 2012 г. е определена в таблица 4.4.

Таблица 4.12 - Материални разходи, необходими за производството на планирания обем готови продукти, m

Цената на материалите, необходими за постигане на производствените цели, се изчислява, както следва:

Количество материали, необходими за изпълнение на производствения план = Материали, необходими за производство на планирания обем продукция - Запаси от материали в началото на периода.

Изчисляването на преките материални разходи, необходими за производството на планираната продукция, е представено в таблица 4.13.

Таблица 4.13 – Бюджет на преките материални разходи

номер на ред	Индикатори	фланел	Вълна	Обща сума
	Обща нужда от материали, m.	42 000	22 000	-
	Използвани от складове, м.			-
	Цена 1 м., търкайте.			-
	Цената на наличните запаси от материали, използвани в производството, хиляди рубли.	49 000	60 000	109 000
	Обемът на покупките на материали, необходими за изпълнение на производствения план (стр. 1 - стр. 2), m	35 000	16 000	-
	Цена 1 м., търкайте.			-
	Разходите за закупуване на материали, необходими за изпълнение на производствения план (стр. 5 * стр. 6), търкайте.	245 000	160 000	-
	Обща цена на материалите (стр. 4+ стр. 7), руб.	294 000	220 000	514 000

За да се определи колко материали трябва да бъдат закупени през периода на планиране, трябва да се вземе предвид какво ниво на запаси компанията иска да достигне до края на периода (виж таблица 4.6).

Бюджетът за закупуване на основни материали е показан в табл. 4.14.

Таблица 4.14 - Бюджетът за закупуване на основни материали в натурално и стойностно изражение

Разработване на бюджет за преки разходи за труд.

Цената на изразходвания труд зависи от вида и количеството (виж таблица 4.11) на произведените продукти, неговата трудоемкост (виж таблица 5.5.) и системата на заплащане (виж таблица 4.4.). Тези данни се използват при изготвянето на прекия бюджет на труда (Таблица 4.15).

Таблица 4.15 - Бюджет на разходите за труд в натурално и стойностно изражение

Разработване на бюджет за режийни разходи.

Изготвянето на този бюджет се предхожда от класификация на режийните разходи на постоянни и променливи. За целта се изследва тяхната зависимост от обема на продукцията. Ако режийните разходи не се променят с намаляването или увеличаването на производствената програма, тогава тези разходи ще се считат за фиксирани. Ако такава зависимост съществува, то това са променливи разходи.

Основата за разпределение на режийните разходи между отделните видове продукти в съответствие със счетоводната политика на Красная Заря АД са заплатите на основните производствени работници. Тяхното планиране се извършва и в съответствие с очаквания фонд работно време на основните производствени работници. По-долу е даден бюджет, базиран на прогнозиран вложен труд от 30 000 часа за ключови производствени работници (вижте таблица 4.7).

Таблица 4.16 - Бюджет за режийни разходи

Така един час труд на производствените работници съответства на 40 рубли. режийни разходи (1 200 000 / 30 000).

Разработване на бюджет за запаси от готова продукция в края на отчетния период в натурално и стойностно изражение.

Запасите от готова продукция в натура в края на отчетния период на етапа на планиране на предприятието се определят от неговото ръководство.

За да се оценят запасите в парично изражение, е необходимо да се изчисли планираната себестойност на единица продукция. Цената на готовите продукти ще зависи от избрания метод за изчисляване на разходите и оценка на запасите.

В съответствие със счетоводната политика на АО "Красная Заря" се прилага методът на счетоводно отчитане и изчисляване на пълната себестойност, а резервите се оценяват по метода FIFO. Означава, че:

Себестойността на готовата продукция включва както преки, така и непреки производствени и непроизводствени разходи;

До края на отчетния период готовите продукти, произведени през този отчетен период, остават в склада на предприятието (Таблица 4.17).

Таблица 4.17 - Изчисляване на себестойността на готовата продукция през 2012 г

Таблица 4.18 - Бюджет на запасите от материали и готова продукция

в края на плановия период

Въз основа на информация за разходите за режийни разходи (вижте таблица 4.16) и данни за запасите от материали и готови продукти във физическо изражение (вижте таблици 4.8 и 4.9), можете да съставите бюджет за инвентаризация в края на периода на планиране.

За оценка на запасите от материали е необходимо да се знае количеството на запасите в физическо изражение и себестойността на единица запаси. Стойността на запасите в натура се определя в плановете за управление. В този случай запасите от материали в края на периода са определени като 8000 m фланел и 2000 m вълна (виж таблица 4.6), тяхната цена е съответно 7 и 10 рубли. (виж таблица 4.4).

По същия начин се определя стойността на запасите от готова продукция в края на предстоящия период (таблица 4.18).

Разработване на бюджета на себестойността на продажбите.

Основата за бюджетиране на продадените продукти е следната формула за изчисление:

Себестойност на продадените стоки = Наличност на готова продукция в началото на периода + Себестойност на произведената продукция за планирания период - Наличност на готова продукция в края на периода.

От своя страна себестойността на продукцията за планирания период на производство се изчислява, както следва:

Себестойността на стоките, произведени през периода на планиране = Преки разходи за материали през периода на планиране + Преки разходи за труд през периода на планиране + Общи разходи за периода на планиране. (13)

От горните формули следва, че към момента има всички необходими данни за бюджетиране на себестойността на продажбите (Таблица 4.19).

Разработване на бюджет за административни, маркетингови, търговски и други текущи разходи(Таблица 4.20-4.24).

Информацията за планиране беше информация за очаквания размер на режийните разходи (виж Таблица 4.7).

Всички разглеждани видове разходи са постоянни, независимо от обема на производството.

Разработване на план за печалби и загуби.

Оперативното бюджетиране е завършеноизготвяне на план за печалби и загуби (Таблица 4.25).

Таблица 4.19 - Бюджет за себестойност на продажбите

Таблица 4.20 - Бюджет на производствените разходи, свързани с дизайна и моделирането, хиляди рубли.

Таблица 4.21 - Бюджет за маркетингови разходи, хиляди рубли

Таблица 4.22 - Бюджет на търговските разходи, хиляди рубли

Таблица 4.23 - Бюджет на отдела за обслужване на клиенти, хиляди рубли.

Таблица 4.24 - Бюджет за маркетингови разходи, хиляди рубли

Таблица 4.25 - Прогноза за печалбата и загубата

Компанията се ползва от облекчения за данък върху дохода. След съответните корекции се очаква облагаемият доход да бъде 808 566,7 рубли, а данъкът върху дохода да бъде

808 566,7 * 0,20 = 194 056 рубли

Изготвянето на финансовия бюджет включва следните стъпки.

Разработване на паричен бюджет.

При създаването на този бюджет информацията от плана за печалби и загуби се анализира по отношение на действителните изходящи и входящи парични потоци. Този анализ предполага познаване на условията за погасяване на задълженията, както и процедурата за работа с длъжници.

По-рано беше отбелязано, че своевременно, т.е. на месец продажба, само 10% от общия обем на продажбите отиват в сетълмент сметката и касата на Красная Заря АД, т.е. останалите 90% от приходите от текущия месец, компанията получава в следващите периоди; 50% от вземанията се погасяват един месец след продажбата, а другата половина - два месеца след изпращане на продуктите и фактуриране на купувача.

По този начин, за да се състави бюджет за получаване на средства, е необходимо да се детайлизира бюджетът за продажби по месеци. По-долу са изчисленията на очакваното постъпване на парични средства от продажби на примера за 3-то тримесечие на 2012 г. (Таблица 4.26).

Таблица 4.26 - Очакван паричен приток през 3-то тримесечие на 2012 г., rub.

Индикатори	Може	юни	Юли	Август	Септември	Обща сума
Продажби:
с разсрочено плащане 90%						-
без разсрочено плащане 10%						-
Обща сума						-
Получаване на пари от продажби:
10% текущ месец	-	-				-
50% от дълга за предходния месец	-	-				-
50% от двумесечния дълг	-	-				-
Обща сума	-	-

По същия начин се изготвят планове за изплащане на средства за изплащане на дължими сметки, както към доставчици, така и към други кредитори (Таблица 4.27).

Таблица 4.27 - Очаквани плащания за закупени материали, rub.

В допълнение към получаването на парични средства от продажби и плащане за закупуване на материали, паричният бюджет трябва да отчита всички други източници на парични и непарични пари и посоката на тяхното изразходване.

Разходната част на бюджета се формира от изплащане на заплати, плащане на данъци, разходи за придобиване на нови активи, като дълготрайни активи.

Заплатите се изплащат в предприятието в края на всеки месец и са заплати за текущия месец. По този начин предприятието няма задължения към служителите за заплати. Таблици 4.7 и 4.15 предоставиха информация за планираните заплати за 2012 г. различни категорииработници. Това е 1800 хиляди рубли. Други плащания (разходи за командировки, наеми, ремонти и електроенергия и др.) следват от табл. 4.7.

Минималният паричен баланс се определя от ръководството и в този случай е планиран в размер на 135 хиляди рубли. в края на всеки месец. В случай на недостиг на средства за покриване на текущи разходи, предприятието привлича заемни средства - банкови заеми. Кредитите се теглят в началото на месеца до края на годината, като банковата лихва е 18%. Изтичането на средства е посочено в скоби (Таблица 4.28).

Разработване на прогнозния баланс на предприятието.

Прогнозният баланс на предприятието в края на плановия период се основава на баланса в началото на периода, като се вземат предвид очакваните промени във всяка балансова позиция. За да се определи промяната в позициите на баланса, информацията, съдържаща се в плана за печалби и загуби и бюджета на паричните средства, се използва в съответствие с формулата:

Крайното салдо по сметките "парични средства", "разплащателна сметка" в съответствие с бюджета на средствата е 135 584 рубли. (виж таблица 4.28).

Вземанията в края на периода се определят по формулата:

Вземания в края на периода = Вземания в началото на периода + Разходи за изпратени, но неплатени продукти - Касови бележки за преди това изпратени продукти.

Таблица 4.28 - Бюджет на паричния поток на Красная Заря АД, руб.

Индикатори	Четвъртини	Общо за годината
Парично салдо в началото на периода
Получаване на средства от продажби
Общо пари в брой
Изплащания:
за материали
заплата
данък общ доход
закупуване на оборудване	-	-
други
Общо изплащания
Минимално салдо в края на периода
Нужда от средства
Излишък (липса) на средства	(215000)
Заемане		-	-	-
Погасяване на кредита	-	(100000)	(1000000)	(15000)	(215000)
Плащане на лихва по кредит	-	(15000)	(15000)	(5944)	(35944)
Парично салдо в края на периода

Вземания на предприятието към 01.01.2011 г. - 400 хиляди рубли. (виж таблица 4.1).

От плана за печалби и загуби следва, че размерът на вземанията през 2012 г. ще възлиза на 3800 хиляди рубли. (виж таблица 4.25), а получаването на средства за продажба на продукти се очаква в размер на 3793,2 хиляди рубли. (виж таблица 4.28).

400000+3800000-3793200=406800 rub.

Запасите от материали и готови продукти бяха определени при съставянето на производствения бюджет (виж таблица 4.18).

В периода на планиране беше планирано закупуването на оборудване в размер на 430 хиляди рубли, следователно до края на 2012 г. цената му ще бъде

1710+430=2140 хиляди рубли

Задълженията на предприятието се състоят от задължения за плащане на закупени материали, просрочени заплати и разплащания с бюджета.

Няма просрочени заплати, тъй като размерът на начисленията съответства на размера на плащанията.

Дългът от данък общ доход към бюджета за 2012 г. ще бъде:

50000+194056-195092=48964 rub.

Задълженията към доставчици на материали се определят като:

Задължение към доставчици в края на периода = Задължение в началото на периода + Покупки за периода - Плащания по фактури за периода.

Задълженията на предприятието към 1 януари 2011 г. възлизат на 150 хиляди рубли. (виж таблица 4.1), се очакваха покупки на материали в размер на 481 хиляди рубли. (виж таблица 4.14), а плащанията за материали през 2004 г. трябва да възлизат на 586,58 хиляди рубли. (виж таблица 4.28). Следователно размерът на дължимите сметки към 1 януари 2012 г. ще бъде определен като

150,00+481,00-586,58=44,42 хиляди рубли

Размерът на уставния капитал на Красная Заря АД остава непроменен.

Неразпределена печалба 2012 г ще възлиза на 917,3 хиляди рубли. (виж таблица 4.25).

Информацията за имуществото и пасивите на предприятието е обобщена в прогнозния баланс (Таблица 4.29).

Изготвянето на предвидим баланс приключва работата по общия бюджет и започва предварителния му анализ. Общият бюджет показва на ръководството на АД как неговите планове ще се отразят на финансовото състояние на организацията.

Ако в резултат на бюджетирането се разкрият проблеми, причинени от приемането на определен курс на действие, тогава ръководството на предприятието започва отново цялата работа по планиране. По този начин кредитната политика на предприятието по отношение на купувачите може да бъде променена: въведена е отстъпка за бързо плащане на фактура или са променени условията за предоставяне на разсрочено плащане.

С други думи, първият проект на общия бюджет рядко е окончателен. След коригиране на плановете за действие на предприятието като цяло и отделните му подразделения се правят промени в общия бюджет и отново се анализира въздействието на плановете на предприятието върху неговото финансово състояние. В този смисъл процесите на бюджетно планиране се сливат в един процес на управление.