Маса 1

Продължения на таблицата

Организационната структура на АД АВТОВАЗ е рационална в светлината на изпълнението на поставените от дружеството цели и задачи. Има три основни блока за управление:

1) производствен блок, съдържащ четири основни отдела (за подготовка на производството, за производство, за автоматизация на производството, за защита на труда и екология) и тринадесет отдела, подчинени на заместник-главен инженер;

2) контролно-счетоводно звено, което включва счетоводна служба, икономическа служба, която включва четири отдела, отчитащи се на заместник-директора по икономическите и административните въпроси.

Също така, организационната структура на JSC AVTOVAZ включва отдел за персонал.

Всяко отделение работи в съответствие с утвърдения правилник и длъжностни характеристики за всеки служител.

След това разглеждаме организацията на управлението в предприятието OJSC Avtovaz. От голямо значение за икономическото управление е установяването на рационална производствена структура на предприятието. Организационната структура на управление има линейно – функционална форма. При този тип организационна структура на предприятието прекият ръководител, който се отчита директно на директора, се подпомага при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми и планове от специален управленски апарат, състоящ се от функционални звена (отдели и групи). Такива звена изпълняват своите решения или чрез висшия мениджър, или директно ги довеждат до специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво.

Управлението на предприятието се осъществява от директора на основата на единство на командването.

Всички подчинени ръководители са подчинени на директора. Създадена е единна вертикална линия на лидерство и директен път на активно влияние върху подчинените. Предимството на такава структура за управление е простотата, надеждността и икономичността. Ръководителят в този случай трябва да обхваща всички аспекти на предприятието.

В рамките на своята компетентност директорът на АТВОВАЗ АД е висш мениджър, организира цялата работа и носи пълна отговорност за нейното състояние и дейност. Без пълномощно той действа в съответствие със закона с имуществото и средствата на АД АВТОВАЗ, сключва договори, издава пълномощни, открива банкови сметки. Издава заповеди за предприятието в рамките на своята компетентност.

Главният счетоводител на организацията се назначава на длъжността и се освобождава от директора на организацията. Главният счетоводител се подчинява директно на ръководителя на организацията и отговаря за формирането на счетоводни политики, счетоводството, навременното представяне на пълни и надеждни финансови отчети. Счетоводството извършва финансови операции.

Заместник-директорът определя техническата политика, перспективите за развитие на предприятието, следи за спазването на проектната, инженерната и технологичната дисциплина, правилата и разпоредбите за охрана и безопасност на труда, осигурява повишаване на нивото на подготовка на производството, неговата ефективност и намаляване на материални, финансови и трудови разходи за производството.

Главният инженер регулира хода на производството, осигурява непрекъснато материално-техническо снабдяване на производството, ръководи работата по оперативното регулиране на хода на производството, ръководи разработването на производствени планове и производствени графици; разработва оценка на разходите за материални ресурси.

Всеки отдел трябва да има правилник за отдела, който определя задълженията, правата и отговорностите на всеки служител, връзката на отдела с други служби на предприятието, времето за изпълнение на различни видове работа и документи.

Всички подразделения на предприятието работят в производствения процес взаимосвързани. За координираната им дейност ясно се определят правилата за работа на всяко звено, методи и форми на връзката им. За целта са определени правата, задълженията и отговорностите на всеки служител. Същевременно с използването на технически средства и компютърна техника се постига рационализация на управленските процеси.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

ДЪРЖАВНО УЧЕБНО ЗАВЕДЕНИЕ НА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

"ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ ПО УПРАВЛЕНИЕ"

Институт по публична администрация и право

Катедра по теория на управлението

КУРСОВ ПРОЕКТ

Тема: Анализ на организацията "АВТОВАЗ"

Завършено:

Студент 2-ра година на редовен отдел на 2-ра група

направление 080100.62 "Икономика" (специалност "Финанси и кредит")

Махаев И.А.

Ръководител:

Доцент от катедрата по теория на управлението Орлова Л.В.

Москва

ВЪВЕДЕНИЕ

Всеки от нас живее в система от управленски и организационни взаимоотношения, които стават все по-сложни и никакъв минал опит на отделен лидер или цяла организация не може да бъде адекватен на онези разнообразни и необикновени управленски ситуации, които изискват определяне на стратегия за реакция или единственото правилно решение, което трябва да се вземе.

В пазарната икономика мениджърите трябва да вземат предвид промените във външната среда, тъй като организацията, като отворена система, зависи от външния свят за доставка на ресурси, енергия, персонал и потребители. Тъй като оцеляването на организацията зависи от ръководството, мениджърът трябва да може да идентифицира значими фактори не само във външната, но и във вътрешната среда. Освен това той трябва да предложи подходящи начини за реагиране на тези въздействия, тоест да разработи концепция за система за управление. Това според нас само определя уместността на избраната от нас тема на курса.

В съответствие с гореизложеното, ние дефинираме целта на работата - разработване на концепцията за системата за управление и обосновка на нейната ефективност за развитието на организацията.

За постигане на тази цел бяха формулирани и последователно решени следните задачи:

Обосновете избора на обект на управление и дайте обща информация за избраната организация и анализирайте факторите на външната и вътрешната среда на организацията;

Формулирайте мисията, целите на обекта на изследване; разработване на стратегия за развитие на избраното съоръжение

Изберете методи за управление и оценете ефективността

Избраният обект на изследване е АД "АвтоВАЗ".

1. АНАЛИТИЧНА ЧАСТ

1.1 Анализ (PEST - анализ)

При извършване на PEST анализ е необходимо да се анализира възможното въздействие върху дейността на предприятието на четири основни фактора на макроикономическата среда:

Политически политически;

икономически икономически;

Социални социални;

Технологично технологично.

Политическият фактор на външната среда се изучава преди всичко, за да има ясна представа за намеренията на държавните органи по отношение на развитието на обществото и средствата, с които държавата възнамерява да реализира своите.

Анализът на икономическия аспект на външната среда дава възможност да се разбере как се формират и разпределят икономическите ресурси на държавно ниво. За повечето предприятия това е най-важното условие за тяхната стопанска дейност.

Изследването на социалния компонент на външната среда е насочено към разбиране и оценка на въздействието върху бизнеса на такива социални явления като отношението на хората към работата и качеството на живот, мобилността на хората,

Анализът на технологичния компонент дава възможност да се предвидят възможностите, свързани с развитието на науката и технологиите, навременното приспособяване към производството и продажбата на технологично обещаващ продукт и прогнозирането на момента на изоставяне на използваната технология.

Политически фактори:

Компанията Avtovaz е доста силно повлияна от такъв политически фактор като промяна в законодателството на Руската федерация. Пример: Издава се закон за въвеждане на нов стандарт за качество на автомобилите, който гласи, че всеки автомобил, произведен на територията на Руската федерация, трябва да има система за аварийно спиране (AEB). Такава система за аварийно спиране е предназначена да предотврати произшествия или да намали последствията от тях. С този закон държавата намалява броя на произшествията, но по този начин усложнява производството на автомобили, което води до увеличаване на разходите и по-високи цени.

Също през 2012 г. руското правителство издаде безлихвен заем на Avtovaz OJSC, което направи възможно подобряването на качеството на продуктите.

Икономически сили:

Последиците от световната финансова криза

засягат всички предприятия и в частност компанията Автоваз. Поради кризата компанията е принудена да намали персонала, за да намали производствените разходи и по този начин да намали крайната цена на автомобила, тъй като покупателната способност след началото на световната финансова криза намалява и хората не могат да си купят автомобил за цена, определена от Автоваз OJSC

Увеличаване на данъците и таксите

Те влияят върху себестойността на производството и поради този фактор компанията трябва да увеличи и крайната цена на автомобила.

увеличаването на цената на металите, енергийните ресурси пряко влияят върху цената на автомобилите, тъй като за производството на автомобили е необходимо да се купуват метални части и да се използват енергийни ресурси.

нарастването на безработицата води до спад в търсенето на продуктите на Автоваз, тъй като хората не могат да купуват автомобили, без да имат пари за това.

Социално-културни фактори:

Подобряването на живота на населението ще допринесе за спад в продажбите на автомобили от AVTOVAZ, тъй като ще бъде възможно да се закупи автомобил с по-добро качество на по-висока цена.

Влошаването на живота на населението, напротив, ще допринесе за увеличаване на продажбите, тъй като населението няма да може да обслужва скъпи автомобили и ще трябва да закупи домашен автомобил, тъй като е евтин за експлоатация

Технологични фактори:

Подобряване на производствената технология

Това ще позволи използването на нови технологии в производството на продукти, които могат да намалят разходите и да повишат качеството на автомобилите, като по този начин Автоваз OJSC ще спечели повече пари и най-важното ще подобри репутацията си на автомобилния пазар.

Този фактор може да повлияе на нивото на продажбите на OJSC AVTOVAZ както от положителна, така и от отрицателна гледна точка. Една добре водена рекламна компания ще увеличи нивото на продажбите, а не висококачествената ще го понижи.

подобряване на системата за управление ще позволи по-ефективно управление на персонала, което ще доведе до подобряване на производството и намаляване на разходите.

Таблицата показва, че технологичните фактори имат най-голямо влияние върху успешното развитие на предприятието: подобряване на производствената технология, промени в рекламните технологии, подобряване на системата за управление.

1.2 Оценка на микросредата на организацията

Стратегия за мисия на персонала Swot

Акционери. Повече от 50% от акциите са собственост на FSUE Рособоронекспорт, което е държавно предприятие, останалите акции на АвтоВАЗ са разпределени между неговите дъщерни дружества и малки акционери.

Акциите на JSC AVTOVAZ са в стабилно търсене от професионални участници на руския фондов пазар.

Състезатели. Разбира се, във всяка индустрия има конкурентна среда, която позволява на организацията да се развива. АД "АВТОВАЗ" се стреми да спазва съвременните принципи за изграждане на автомобилостроително предприятие със структура, която е адекватна на съвременните тенденции в развитието на икономиката.

Един от основните конкуренти на АвтоВАЗ е Renault, както и други чуждестранни производители на автомобили.

В момента много хора предпочитат да купуват употребявана чужда кола, а не нова кола от местно производство. Най-голямата конкуренция за АвтоВАЗ се прави от корейски и японски марки.

Лидерите по динамика и обем на продажбите сред новите автомобили на чужди марки през 2012 г. са: Hyundai, Ford, Nissan и др.

Доставчици. Повече от 1000 предприятия в цяла Русия участват в доставката на компоненти и материали за JSC AVTOVAZ, който днес разполага с всичко необходимо за проектиране, проучване, тестова работа, както и пилотно производство за производство на до 30 000 превозни средства годишно.

Стандартът за качество ISO-9000 се въвежда в практиката на заводите доставчици на AVTOVAZ OJSC. Това се превърна в единствения критерий при избора на предприятия, с които АД "АВТОВАЗ" си сътрудничи.

Отношенията с доставчиците влияят значително на разходите, качеството на продукта, времето за производство, като по този начин се отразяват на ефективността. AvtoVAZ има много доставчици. В допълнение към производствените си центрове, които доставят на АвтоВАЗ различни резервни части, оборудване и др., той има доставчици на стъкло, химически продукти, текстил, пластмаса и други продукти не само от Русия, но и от други страни, с които Автоваз си сътрудничи.

Потребители. Основният клиент на OAO "Avtovaz" беше и остава потребителят. Всички реформи, които се извършват в брандираната мрежа на компанията, са насочени към задоволяване нуждите на собствениците на автомобили LADA.

Потребителите на AvtoVAZ са както физически лица, които се интересуват от закупуване на автомобил за лична или друга употреба, така и юридически лица, които купуват автомобили, за да ги използват в рамките на организацията за различни цели.

Продуктите се доставят в страните от Близкия изток, Латинска Америка. В световен мащаб паркингът на Lada е повече от 12 милиона автомобила, включително 8 милиона в Русия.

Основните потребители на продуктите на Avtovaz на вътрешния пазар са Източният, Московският, Волжският и Северозападният регион. На външните пазари са: в страните от ОНД - Украйна, Казахстан, в европейските страни - Франция, Гърция.

1.3 Идентифициране на фактори от вътрешната среда на организацията

Силата е човешките ресурси, но само стратегическото ТОП ниво са намеренията на собствениците да създадат голям, значим бизнес, това се изразява като:

Опит и познания в създаването на технологии (мениджмънт, коучинг, образование, обучение, история на агенцията);

Висока квалификация на първите лица;

Ресурс за иновации, иновативно мислене.

Източници на финансиране са както собствени източници, така и привлечени средства.

Площта на главното предприятие OJSC "AVTOVAZ" е повече от 600 хектара със застроена площ от 4 милиона квадратни метра. м. В магазините са монтирани повече от 41 хиляди единици оборудване. Дължината на конвейерните системи е 300 километра. Дължината на основната поточна линия, състояща се от три нишки, е 1,7 км. На всеки 22 секунди автомобил слиза от поточната линия.

Една от дейностите е редакционна, издателска и печатна дейност, организиране на издаване на литература за масово търсене: вестници, списания и медии.

Внедряване на електронна търговия.

Провеждане на събрание на акционерите чрез електронна мрежа.

Единна ведомствена мрежа.

Основните насоки на информационната политика са:

разкриване на информация на акционерите;

информиране на инвеститори и анализатори;

информиране на властите и бизнес общността;

информиране на персонала, синдикатите и друга общественост

сдружения и организации;

информиране на партньорите;

информиране на потребителите;

взаимодействие със средствата за масова информация на всички нива.

Компанията високо цени професионализма на своите служители. Затова Автоваз установява бонуси за добра работа, раздава ваучери на домове за почивка, организира различни вечери по случай годишнините на своите служители.

Трябва да се отбележи, че в отделите има корпоративен дух и висока екипна сплотеност.

1.3.1 Мисия и цел

OJSC AVTOVAZ е руска компания за производство на автомобили, най-големият производител на леки автомобили в Русия и Източна Европа. Официално пълното име е Отворено акционерно дружество АВТОВАЗ.

Мисията на компанията:

Ние създаваме качествени автомобили за нашите клиенти на достъпни цени, носещи стабилни печалби на нашите акционери, подобрявайки благосъстоянието на нашите служители и повишавайки стойността на нашия бизнес в полза на Отечеството.

Фирмени стойности:

персонал на компанията;

лоялност на потребителите;

силна марка;

висок научно-технически потенциал;

силна бизнес репутация;

Социална отговорност.

Стратегически цели:

лидерство:

Запазване на лидерство на руския автомобилен пазар.

Активна интеграция в световната автомобилна индустрия.

Постигане на високо ниво на квалификация на персонала.

Ефективност:

Ефективно управление на ресурсите и разходите.

Непрекъснато подобряване на качеството.

Развитие на корпоративна култура, насочена към постигане на резултати.

гъвкавост:

Въвеждане на модерни гъвкави технологии за производство на автомобили.

Бърза реакция на компанията към изискванията на пазара.

Предоставяне на потребителите на автомобили, които отговарят на международните стандарти за безопасност и околната среда.

Социална политика на АД "АВТОВАЗ":

Компанията счита за необходимо да се грижи за благополучието, физическото и духовното здраве на своите служители и членове на техните семейства.

Компанията се стреми да създаде условия за максимална реализация на творческия потенциал, трудовите умения и таланта на всеки служител.

Компанията поддържа благоприятни и безопасни условия на труд, предоставя социални гаранции, които създават увереност на персонала в бъдещето.

Обществото се грижи за околната среда. Компанията прави всичко възможно, за да създаде екологично чиста продукция и да подобри екологичността на произвежданите автомобили.

Обществото е отворено за диалог. Ние сме отворени към медиите, които обективно представят дейността на акционерното дружество.

Готови сме да си сътрудничим с държавните органи на всички нива за изпълнение на програми, насочени към подобряване на благосъстоянието на руснаците и развитието на местната автомобилна индустрия.

По този начин целите, които трябва да бъдат постигнати от организацията на Avtovaz OJSC, са разкрити в тази схема (Фигура 2)

Дървото на целите на АД Автоваз

Маркетинг.

Запазване на водеща позиция на руския пазар в областта на машиностроенето.

1. Увеличете търсенето на продукти с 15%.

2. подобряване на моделната гама в съответствие с исканията на потребителите, наблюдение на общественото мнение за идентифициране на положителни и отрицателни аспекти в работата, записване и анализиране на исканията на собствениците на автомобили за техническа помощ;

Производство.

Създаване на по-нови и по-модерни автомобили.

1. Повишаване на международните стандарти за качество на продукцията по ISO Привличане на най-квалифициран персонал за повишаване на производителността на труда Коригиране на политиката в областта на работата с доставчици, затягане на изискванията за качество, както и търсене на нови доставчици на автомобилни компоненти, които предлагат по-добри продукти на достъпни цени Модернизирайте поточните линии, за да премахнете повредите при работа.

2. производство на по-модернизирани модели автомобили, които са търсени на автомобилния пазар; подобряване на съществуващи модели; разработване на платформи за производство на нови модели; сътрудничество с чуждестранни компании в производството на автокомпоненти

Иновация.

1. Усвояване на нови видове висококачествени технологии и материали.

2. Модернизиране на остаряло оборудване, усъвършенстване на производствените технологии в съответствие с най-новите тенденции.

3. Сътрудничество и обмяна на опит с други автомобилни производители.

4. Минимизиране на разходите чрез въвеждане на иновативни програми, които повишават ефективността на производствените дейности

Осигурете стабилност на финансовите постъпления.

1. Привличане на финансови средства от държавата.

Взаимодействие с публични органи.

2. Привличане на големи инвеститори

Осигуряване на прозрачност чрез постоянни публикации в медиите за финансовото състояние.

3. Намаляване на финансирането на неосновни звена и социални и културни обекти и прехвърляне на финансирането им от държавата

Персонал.

Създаване на условия за максимална реализация на творческия потенциал, трудовите умения и таланта на всеки служител

1. Организиране на система за преквалификация, повишаване на квалификацията на работниците в завода.

2. Привличане на млади специалисти на изгодна основа.

3. Създаване на безопасни условия на труд, използване на нови производствени технологии, модернизация на старо оборудване.

4. Осигуряване на социални гаранции, създаващи увереност в бъдещето, заплащане на отпуски, помощи, различни социални плащания, бонуси, жилища за служителите.

5. Целева записване в учебни заведения, собственост на завода, за обучение на специалисти по най-популярните специалности в АвтоВАЗ.

1.3.2 Организационна структура на управление

Помислете за организационната структура на управлението на Автоваз OJSC.

Фигура 3 - Организационна структура на управлението на JSC "AvtoVAZ"

Автоваз създаде корпоративен център чрез цялостна реорганизация на структурата на управление, което сега позволява да се оптимизират и интегрират основните бизнес функции: маркетинг и продажби, производство и контрол на качеството, финанси, персонал и инвестиции. АД "АВТОВАЗ" има линейно-функционална управленска структура.

Корпоративната мрежа продължава да се развива и това се вижда и в четирите области на вътрешния пазар.

Първо, организацията на търговията с автомобили беше оптимално подредена. Това се случи чрез доближаване на продукта възможно най-близо до купувачите. OJSC AVTOVAZ въведе единни продажни цени и безплатна доставка на продукти до регионите.

Второ, работата с клиенти се подобрява в сферата на предоставянето на пълен набор от услуги. Разработват се нови форми на продажби, включително на кредит, разширява се гамата от услуги, по-специално предоставянето на автомобили под наем, застраховката се въвежда директно при закупуване на автомобил.

OJSC Avtovaz има йерархична форма на управление и колегиален стил на вземане на решения.

Също така Автоваз OJSC има списък с подразделения, например дирекция по качеството, управление на оборудването и др.

Висшият орган на управление на ОАО Автоваз е общото събрание на акционерите. Основните правомощия за управление на дружеството се делегират от акционерите на съвета на директорите (12 души). Съветът на директорите, за да осигури оперативното управление на дружеството, назначава президент - генерален директор и съвет (12 души).

Системата за корпоративно управление предоставя голям набор от инструменти и методи за работа с персонал, в т.ч. изпитани и смислени за дългогодишна социална политика, разнообразие от социални помощи и гаранции, социални програми и програми за подпомагане на служителите.

OJSC Avtovaz провежда политика за увеличаване на ролята на заплатите в общия доход на служителите, засилване на зависимостта му от количеството и качеството на труда и крайните резултати на предприятието.

Предвид градообразуващия характер на предприятието, акционерното дружество има подразделения, които предоставят храна, транспортни услуги, медицински грижи, отдих, а също така оказват помощ при отглеждането на деца.

За осигуряване на отдих, оздравяване, физическо възпитание и спорт, развлекателни дейности на служителите на акционерното дружество и техните семейства, в състава на АД функционират центрове за отдих, детски здравни лагери, Двореца на културата и технологиите и др.

1.3.3 Стил на управление

Компанията използва демократичен стил на управление.

Демократичен - всички проблеми се решават заедно, мениджърът се интересува от мнението на подчинените си и всеки служител има право да гласува при вземането на решения.

предимства:

Служителите осъзнават, че техните желания се вземат предвид от мениджъра и моралът в екипа расте съответно.

Няма постоянно текучество на персонал, както при авторитарен стил.

Мениджърът, слушайки рационалните коментари на другите, ще прави много по-малко грешки, отколкото с вземането на решения.

недостатъци:

Предприемането на важни действия ще бъде забавено във времето.

За да използвате демократичен стил на лидерство, е необходимо да бъдете много внимателни, т.к. дисциплината в отбора и демократичният стил може да паднат, той плавно ще премине в анархистки.

1.3.4 Мотивация на персонала

При наемане на работа в момента АД "АвтоВАЗ" сключва трудови договори със служители. Фирмата няма специалист по човешки ресурси, директорът отговаря за подбора и наемането на работа.

Служителите са напълно лишени от бонуса в следните случаи:

− неизпълнение или неправилно изпълнение на трудовите задължения, предвидени в длъжностни или технически инструкции;

− извършване на дисциплинарно нарушение;

− Нанасяне на материални щети на предприятието или накърняване на неговата бизнес репутация;

− нарушение на технологичната дисциплина;

− нарушаване на правилата за безопасност и охрана на труда, както и на правилата за пожарна безопасност.

Санкции като удръжки от заплати се прилагат в следните случаи:

− системни закъснения;

- отсъствия от работа;

- пиене на алкохол на територията на предприятието;

- явяване на работа в нетрезво състояние, както и в състояние на наркотично или токсично опиянение;

− извършване на кражба на имущество на предприятието.

Тези ограничения и стимули не позволяват на служителите да се отпуснат и насърчават по-ефективно и качествено изпълнение на задълженията си, тъй като са подкрепени от материален стимул, един от най-важните двигатели на труда във всеки един момент.

В OAO Avtovaz има текучество на квалифициран персонал. Естественият оборот (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от ръководството и отдела за персонал. Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, влияе негативно на морала на останалите служители, тяхната трудова мотивация и отдаденост на организацията.

Според мен текучеството на персонал във фирмата възниква поради следните причини:

нестабилни печалби, има поръчка, има печалби;

продължително работно време;

ниска квалификация на работника;

прецеденти на внезапни съкращения и рязко набиране на персонал в организацията (оттук и нестабилността на компанията).

В момента липсват квалифицирани кадри, но има търсене, въпреки кризисната ситуация в страната.

Въпреки всичко по-горе, има положителни стимули:

осигуряване на чиста питейна вода (охладители с топла и студена вода),

осигуряване на униформи на работното място

годишно предоставяне на новогодишни подаръци на децата на служителите,

подарък за тази Нова година на служители на компанията, които са работили от деня на основаването,

корпоративна Нова година.

Тези стимулиращи влияния се осъществяват независимо от задълженията на служителя.

Организацията също така използва система от морални стимули, която включва:

2. Организиране на поздравления на служителите за празници - поздравления за деня 8 март, 23 февруари, организиране на корпоративно тържество на новата година;

Предоставяне на възможност за закупуване на ваучери с отстъпка за деца за летни лагери в Ленинградска област.

Фигура 4 - Резултати от проучването за удовлетвореност от работата на служителите

Допълнителни системи за морални стимули, които могат да бъдат приложени, включват:

1. Организиране на щанд, който ще показва ежедневни снимки на служители, празнуващи рождения си ден на този ден.

Самата организация не изисква големи материални инвестиции. Достатъчно е да се назначи отговорно лице (може да са мениджъри - дизайнери, променящи се в зависимост от работния график). Датите на раждане могат да бъдат получени от Човешки ресурси.

2. Насърчаване на свободното време за служителите непушачи - намаляване на работния ден в петък с 15 минути.

3. Насърчаване на здравословен начин на живот – организиране на пътувания извън града, игра на футбол, баскетбол и други сред служителите.

Основните слабости на съществуващата система за стимулиране на работата на служителите на Автоваз са и следните аспекти:

в основния стимул, тоест при изчисляване на заплащането, не се обръща внимание на допълнителните часове, отработени от персонала, което значително намалява интереса и производителността,

в някои области заплатите се използват на час, въпреки факта, че в крайна сметка количественият резултат е от значение. Това също води до значително намаляване на производителността на труда.

Недостатъците на системата за стимулиране на персонала се проявяват най-ясно в периоди на максимално търсене. През тези периоди екипът на фирмата не може да осигури работа в необходимия обем, тъй като ръководството не успява да привлече служители към извънреден труд на доброволни начала и не изглежда рационално търсенето на нови служители за несрочна работа. Съответно не се осъществява максимално пускане на възможните мощности в компанията.

По този начин, въз основа на проучването на системата за стимулиране на служителите на Автоваз, можем да заключим, че тя не е много добре обмислена. Отбелязаните проблеми могат да бъдат решени чрез разработване на нова ефективна система за мотивация в предприятието.

1.4 SWOT анализ

Важен факт е нарастването на модата за чуждестранни автомобили, което отново се наблюдава през последните години.

Основната задача при производството на автомобили Lada е да се подобри качеството на продуктите, което може да доведе до увеличаване на клиентите.

1.5 Определяне на стратегията за развитие на организацията

Най-често срещаните стратегии за развитие обикновено се наричат ​​референтни (основни).

Те отразяват четири различни подхода към растежа на фирмата и са свързани с промяна в състоянието на един или повече елементи: продукт, пазар, индустрия, позиция на фирмата в отрасъла, технология.

Стратегията на ОАО Автоваз се отнася до Стратегията за центрирана диверсификация и Стратегията за намаляване.

Центрирана стратегия за диверсификациясе основава на търсене и използване на допълнителни възможности за производство на нови продукти (услуги) в рамките на съществуващия бизнес. При този подход съществуващото производство остава централно ядро, а възниква ново въз основа на възможностите на развития пазар и използваната технология или други силни страни на компанията.

Стратегия за намаляванепредполага, че компанията затваря или продава едно от своите подразделения (посоки), за да промени границите на правене на бизнес в дългосрочен план. Често тази стратегия се прилага от диверсифицирани фирми, в които една от индустриите не се вписва добре с другите. Също така, тази стратегия е приложима в случаите, когато са необходими ресурси за разработване на по-перспективни или стартиране на нови бизнес линии.

В съответствие със Стратегията за развитие на автомобилната индустрия на Руската федерация, AVTOVAZ планира да привлече стратегически партньори за подобряване на ефективността на следните бизнеси:

Закупуване на суровини и компоненти за нови модели в сътрудничество с Renault-Nissan в рамките на RNPO - Производство на пластмасови изделия, Производство на инструменти (частично) и производство на автомобилни компоненти.

Увеличението на разходите е частично компенсирано от подобрената ефективност на процесите чрез съвместни изследвания и разработки с доставчици.

Основните области за партньорство AVTOVAZ-Renault включват:

АВТОВАЗ и Renault съвместно: разработка на двигател и скоростна кутия

АВТОВАЗ за Renault: тестване, създаване на прототипи и разработка на компоненти

Renault за АВТОВАЗ: обучение на персонала.

Майкъл Портър идентифицира 3 основни стратегии за развитие на фирмите:

) Стратегии за диференциация

) Лидерска стратегия чрез спестяване на разходи

) Стратегии за специализация

Според стратегиите на Майкъл Портър Автоваз принадлежи към стратегията на специализацията.

Стратегията за специализация е да изберете конкретен сегмент в индустрията и да го насочите изключително към него, така че тази конкретна група купувачи да отличава компанията от конкуренцията. Съответно, задачата на компанията е да изглежда привлекателно специално за този сегмент от клиенти.

Ангажиментът на Avtovaz OJSC към тази стратегия се определя от следните фактори:

) Компанията се опитва да постигне ползи чрез минимизиране на разходите

) Фокусът на компанията върху продажбите на автомобили, принадлежащи към „бюджетния“ клас

1.6 Диагностика на проблема

Основни проблеми:

Липса на единна мрежа за дистрибуция и продажба на резервни части.

Липса на постоянна система за получаване на поръчки за автомобили LADA.

Лошо качество на работата на системата.

Високо текучество на персонала

Недостатъчно висока квалификация на персонала

Недостатъчна мотивация на персонала

Загуба на обществено доверие

Спиране на програмата "LADA Finance"

подобряване на показателите за изпълнение на доставчиците на нови проекти JSC Avtovaz

2. ДИЗАЙНСКА ЧАСТ

2.1 Разработване на алтернативно решение

Проблемът с функционалното качество се решава по следните начини:

JSC AVTOVAZ ще разработи система за продажби, базирана на най-голямата мрежа за дистрибуция на стоки в Русия, която ще се използва във връзка с алианса RENAULT-NISSAN.

До 2014 г. собствената мрежа на АВТОВАЗ ще бъде преструктурирана с цел повишаване на нейната контролируемост и ефективност. До 2020 г. нашата собствена мрежа ще представлява около 10% от всички търговски обекти и ще осигури около 20% от общите продажби.

Сътрудничеството с алианса RENAULT-NISSAN ще направи възможно използването на унифицирани методи за планиране на търсенето, управление на дилъра и единна система за гаранционно обслужване.

Възобновяване на работата на програмата LADA Finance

Програмата LADA Finance стартира в средата на април 2009 г. Според резултатите от 2010 г. по програмата са продадени над 48 хиляди автомобила LADA. От 1 юли 2010 г. в програмата участват автомобили от семействата LADA Priora и LADA Kalina. В програмата участват девет банки партньори: OJSC URALSIB, LLC Rusfinance Bank, OJSC Gazprombank, CJSC VTB24, OJSC Sberbank на Русия, OJSC Rosselkhozbank, OJSC JSCB ROSBANK, CJSC CB "LADA-CREDIT", CJSC "TATSOTSBANK".

След актуализиране на условията от юли 2010 г. средното ниво на навлизане на програмата LADA Finance в общите продажби на АД АВТОВАЗ е 14,3%, но в края на 2011 г. е преустановено. Предлагам да го подновим, за да увеличим продажбите на автомобили. Не е трудно да се види, че спадът в продажбите в съответствие с Таблица 1 е равен на процента на продажбите по програмата LADA Finance.

Цената за възобновяване на програмата ще бъде равна на разходите за подновяване на споразумения с банки, които ще се състоят от заплата на специалист, който ще договаря, бизнес и транспортни разходи.

ZP = 48 000 рубли - разходите за възобновяване на програмата.

Очакваният резултат от това събитие е 10% увеличение на продажбите. Ако очакваният резултат бъде потвърден, тогава нетната печалба от подновяването на програмата ще бъде 31 600 000 рубли.

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 рубли.

Резултатът от изчислението показва как възобновяването на програмата ще увеличи печалбите на компанията и как са необходими такива мерки, за да спре спада в търсенето на нашите автомобили.

Откриване на единна мрежа за дистрибуция и продажба на резервни части. Планира се до 2020 г. АД АВТОВАЗ да заема около 30% от пазара на авточасти LADA.

В Толяти, дъщерно дружество на АВТОВАЗ и негов официален дистрибутор за продажба на резервни части за автомобили LADA ЗАО "ЛАДА-Имидж" ще открие първия марков магазин "LADA Detail". Това събитие ще бъде първата стъпка във формирането на мрежа от маркови магазини в Русия за продажба на оригинални резервни части за автомобили LADA.

През 2014-2015 г. броят на магазините на LADA Detail се планира да се увеличи до 2500, като те ще покриват всички руски градове с население над 50 000 души. Във всеки марков автомобилен магазин "LADA Detail" собствениците на автомобили LADA ще могат да закупят необходимата резервна част, без да се съмняват в нейната оригиналност и качество, да получат технически съвети и да се свържат директно с производителя с всякакви въпроси. Стандартът "LADA Detail" включва фирмената идентичност на търговския обект (маркова табела и униформено търговско оборудване), наличието в търговския му зал на пълна гама от висококачествени оригинални резервни части и консумативи за автомобили LADA на конкурентни цени, компетентни съвети от търговци и внедряване на система с карти за отстъпки за редовни клиенти.

Разработка на официалния сайт на АВТОВАЗ на постоянна система за получаване на поръчки за автомобили LADA.

Системата ще бъде много удобна и проста: ще трябва да отидете на уебсайта www.lada-direct.ru, да изберете модела, версията и оборудването на желания автомобил, цвят от гамата от представени емайли. На следващо място - да се определи търговецът, в чийто салон е най-удобно да се купи автомобил LADA. След това системата автоматично ще присвои номер на електронното приложение, а бъдещият собственик на автомобила ще получи данните за автокъщата, където в рамките на 5 календарни дни ще е необходимо да сключи предварителен договор за продажба на автомобила. поръчал кола ЛАДА.

Веднага след като AVTOVAZ произведе поръчания нов автомобил, системата ще изпрати съобщение с приблизителното време за доставка на автомобила до дилъра. След като автомобилът пристигне в шоурума, клиентът ще получи покана да завърши покупката.

Разходите за внедряване на системата от поръчки ще се изчисляват като сума от разходите за изплащане на заплата на специалист, цената на необходимите компоненти за непрекъсната работа на системата и разпространението на софтуер до дилърите.

Заплата = 23 000+33 000+29 000=75 000 рубли

Следователно разликата между притока и изтичането на финансови ресурси ще бъде равна на:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 рубли.

Въз основа на резултатите може да се види, че това събитие ще донесе печалба и ще повиши функционалното качество на продажбите.

Всички тези мерки ще повишат функционалното качество и ще подобрят връзката с предприятието, тъй като всичко това се прави за потребителя за неговото удобство и комфорт.

Основният проблем е качеството на продуктите. Качеството на автомобилите Lada непрекъснато нараства благодарение на създадената и развиваща се вече две години съвместна услуга Common Supplier Quality and Supplier Development (CSQSD), създадена като част от развитието на сътрудничеството между АВТОВАЗ и Алианса Renault-Nissan, насочено към продължаване модернизацията на руската автомобилна индустрия. CSQSD, чрез максимално комбиниране на ресурсите на партньорите, развива и подобрява нивото на качество на доставчиците на авточасти в Русия и през първите две години на работа са постигнати сериозни резултати: индикаторът за качество на авточастите за основните руски доставчиците на АВТОВАЗ се подобри 10 пъти.

Съвместната служба за развитие и подобряване на качеството на доставчиците е създадена на 9 март 2010 г. с цел подобряване на руската база от доставчици на автомобилни компоненти за серийно производство и нови проекти в Русия на партньорски компании.

Области на работа на CSQSD и постигнати резултати

От самото си създаване CSQSD систематично работи с руски доставчици на автокомпоненти за постигане на целите за качество на продуктите. Когато работи с доставчици, CSQSD използва методологиите на Renault-Nissan Alliance (като одита ASES, който оценява нивото на системата за осигуряване на качеството) и методи за развитие на доставчиците и конкурентоспособност (консултации, мерки за намаляване на разходите, внедряване на инструменти за качество и икономично производство) .

Основни дейности на CSQSD:

Подобряване на нивото на системата за качество на доставчиците на нови проекти на AVTOVAZ и Renault-Nissan Alliance: системата за качество се е подобрила при 76% от всички доставчици на AVTOVAZ.

подобрено представяне на доставчиците на нови проекти AVTOVAZ и алианса Renault-Nissan: индустриалните показатели бяха изведени до международно ниво при 47% от доставчиците на AVTOVAZ.

усъвършенстване и развитие на вътрешни процедури и методи на работа в рамките на програмата за подобряване на качеството на продуктите на ПРОГРАМА ЗА КАЧЕСТВО ЛАДА (LQP) по стандартите и процедурите на Алианса.

Броят на дефектите на милион части (ppm) е ключов показател за качеството на автомобилните компоненти. Благодарение на целенасочените действия в тази област, по време на работата на CSQSD, индикаторът за качество на автокомпонентите, доставени на монтажните линии на AVTOVAZ, се подобри с около 10 пъти.

По-нататъшното развитие на съвместната работа в областта на качеството на автокомпонентите ще допринесе за изпълнението на стратегическите планове на АВТОВАЗ и Алианса Renault-Nissan за модернизиране на руската автомобилна индустрия. До 2016 г. общият дял на партньорите на руския пазар трябва да бъде 40%.

2.2 Определяне на критерии за избор на оптимална алтернатива

Работата в условията на пазарна конкуренция включва не само повишаване на ефективността на транспортната компания, но и поддържане на стратегия за развитие, ориентирана към клиента. Всички приложени бизнес процеси и предлагани услуги се разглеждат през призмата на нуждите на клиента. За да привлече нови и да задържи съществуващи клиенти, на Автоваз OJSC се препоръчва да въведе нова услуга, която улеснява взаимодействието с потребителите на услуги, а именно въвеждане на ERP система.

Решението ще предостави усъвършенствани онлайн инструменти, които позволяват на клиентите да резервират билети и да правят поръчки с помощта на портала на компанията. Тази услуга подобрява изживяването на клиентите и намалява грешките на оператора и ръчната работа. Също така, ERP-системата предоставя необходимите инструменти, които позволяват на клиентите да изчисляват прогнозната цена на услугите онлайн, крайния срок за изпълнение, самостоятелно да проследяват изпълнението на поръчката и местоположението на своя товар.

С мобилно активирани инструменти силата на съществуващите корпоративни приложения ще бъде разширена до всички служители в предприятието. Сред характеристиките и функциите на мобилните решения на системата е и воденето на мобилен бизнес както в режим на свързване към мрежата, така и офлайн. По-специално служителите могат да съхраняват данни на своите мобилни устройства офлайн и след това, ако е необходимо, да ги синхронизират с данни от бек офиса.Системата предоставя възможност за цялостно управление на транспортирането на стоки - от получаването на клиентска поръчка до завършването на маршрута и изпращането . При получаване на поръчка системата автоматично генерира заявление за услуга, в което се посочва вид услуга, срокове, обеми на товари, маршрути, етапи, точки и т.н. В този случай поръчката на клиента може да бъде разделена на няколко етапа, всеки от които може да бъде фактуриран при извършване на услугата. Въз основа на индикаторите, вградени в системата, отговорните специалисти могат бързо да видят статуса на всяка поръчка.

По този начин постигането на целите, поставени пред фирмата, ще бъде осигурено чрез рационализиране на използването на всички видове производствени ресурси на базата на усъвършенстване на технологията на транспортния процес, поддръжка, ремонт и модернизация на ДМА с гарантиран транспорт и безопасност на труда. .

2.3 Вземане на решения

Настоящият модел на АВТОВАЗ е монозавод, който включва целия производствен цикъл от отливане и щамповане до сглобяване на готов автомобил, както и спомагателно производство, услуги и неосновни активи.

Производство: Заваряване, боядисване и монтаж на готовия автомобил, голямо щамповане на лицеви части и монтаж на двигатели, скоростни кутии и шасита (в сътрудничество с Renault за обновената моделна гама). Техническо развитие: Научно-технологичен център и пилотно производство. От други функции се предвижда да напуснат: ремонт на магазини, закупуване на суровини и компоненти, управление на продажбите, дистрибуция на резервни части, управление на интегрирана логистика и склад.

За да реорганизира и повиши ефективността на своята дейност, OJSC Avtovaz планира да отдели част от дейностите от структурата на предприятието в OJSC Avtovaz Group и да запази контрола върху тях:

От производството: металургично производство, инструментално производство (частично) и производство на промишлени печати.

Предвижда се да се отделят общите заводски ремонти, преработката на промишлени отпадъци и производството на енергия от бизнес услугите.

В съответствие със Стратегията за развитие на автомобилната индустрия на Руската федерация, Автоваз планира да привлече стратегически партньори за подобряване на ефективността на следните бизнеси:

Закупуване на суровини и компоненти за нови модели в сътрудничество с Renault-Nissan в рамките на RNPO.

Производство на пластмасови изделия, Производство на инструменти (частично) и производство на автокомпоненти.

Извън периметъра на групата Автоваз ще бъдат изтеглени средното щамповане, производството на технологично оборудване, транспортни компании, социални съоръжения и неосновни активи.

2.4 Внедряване на решението

В допълнение към реорганизацията на JSC Avtovaz, е необходимо да се увеличи капацитетът на завода и да се повиши производителността и качеството

Увеличаване на капацитета на 2 линии от 220 на 280 хиляди автомобила и 2 линии от 220 на 300 хиляди автомобила.

Повишаване на производителността на персонала чрез модернизация на производственото оборудване.

Оптимизиране на производствените процеси чрез внедряване на системата Renault "Alliance Production Way".

За подобряване на качеството на самите продукти се планира подобряване на качеството на две области на дейност:

Качество на концепцията: Възприятието на потребителите за качество трябва да се вземе предвид при разработването на нови модели.

качество на изпълнение: значително увеличение на основните показатели за качеството на изпълнение на JSC Avtovaz,

Икономическият ефект от подобряването на качеството е както следва:

ефект на подобряване на качеството от 2010 до 2020 г ще възлиза на най-малко 5,3 милиарда рубли. поради възможността за намаляване на разходите (намаляване на разходите за гаранция, намаляване на преработката в производството и минимизиране на контрола на компонентите)

Ако се вземат всички тези мерки, тогава Потребителят определено ще знае, че купува модерен качествен автомобил, ще има богат избор от автомобили и ще бъде доволен от тяхното функционално качество.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условията на руската нестабилна икономика компетентното управление на компанията, прогнозирането на промените във външната и вътрешната макросреда, проучването на пазара, анализът на съществуващите конкуренти, прогнозирането на потребителското търсене и други проблемни аспекти на стратегическото управление играят огромна роля за оцеляването и по-нататъшното му управление. развитие на компанията.

Днес разработването на концепция за система за управление е ключов фактор за успешното популяризиране на една организация на пазара, ключът към успешната работа и постигането на нейните цели.

Този курсов проект предоставя пример за разработване на стратегия за АвтоВАЗ OJSC, цялостен анализ на неговата макро- и микросреда, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики, идентифицирани стратегически фактори във външната и вътрешна среда, идентифицирани са основните проблеми, направени заключения относно по-нататъшното й развитие, направи препоръки за най-успешна реализация на предложената стратегия.

Експертите казват, че АвтоВАЗ има много шансове да запази значителен пазарен дял в бъдеще. За да направят това обаче, акционерите трябва да се откажат от амбициозните си планове да се конкурират технологично с чуждите автомобили и да се пренасочат към цената. В крайна сметка, не най-висококачествените, но по-евтини от чуждестранните автомобили са в постоянно търсене не само в Русия, но и в чужбина.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ

1. Барахов, В.И. Изследване на жизнения цикъл на продукта / V.I. Барахов, В.Н. Самочкин // Маркетинг в Русия и в чужбина. 2012. №3. с. 76-86.

2. Богданов, А., Никитина Л., Щадилова А. Симулационен модел на жизнения цикъл на продукта за избор на асортиментна стратегия // Маркетинг. 2012. №2. с. 56-62.

Бурцева, Т.А. Маркетингов мениджмънт: учебник / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цена. М.: Икономист, 2013. 223 с.

Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. М.: Издателско-търговска корпорация "Дашков и Ко", 2011. 760 с.

Ефремов, В.С. Стратегическо планиране в бизнес системите / В.С. Ефремов. М.: Издателство "Финпрес", 2011. 240 с.

Калимов, О.В. Маркетинг: учебник / О.В. Калимов. Курск: KSTU, 2013. 258 стр.

Караев, В.П. Оценяване на бизнес с помощта на подход на доходите - изявление на фактите или прогнозно планиране? / В.П. Караев, Д.В. Караев // Въпроси на оценката. 2012. №1

Коява, Л. От раждането до смъртта на предприятието / Л. Коява // Хора и дела. 2012. бр.70

Крюков, А.Ф. За циклите на производство и икономическо развитие / А.Ф. Крюков // Управление в Русия и в чужбина. 2010. №6

Основи на предприемаческата дейност: Маркетинг: учебник / изд. В.М. Власова. М.: Финанси и статистика, 2011. 240 с.

Официален сайт на АД "Автоваз"

Самочкин, В.Н. Фази от жизнения цикъл на продуктите и планиране на гъвкаво развитие на предприятието / V.N. Самочкин // Маркетинг в Русия и в чужбина. 2008. №5

Силаков, А.В. Изборът на структурата на стоковия портфейл на предприятието въз основа на неговия баланс / A.V. Силаков, Н.С. Иващенко // Маркетинг в Русия и в чужбина. 2012. бр.6. с. 70-87.

Соколова, А. Управление на асортиментната политика на база жизнения цикъл на продуктите / А. Соколова // Съвременна търговия. 2011. бр.10. с. 73-75.

Терещенко, В.М. Маркетинг: нови технологии в Русия: учебник за университети / В.М. Терещенко. СПб.: Питър, 2011. 416 с.

Шепеленко, Г.И. Икономика, организация и планиране на производството в предприятието: учебно ръководство / G.I. Шепеленко. М.: ICC "Mart"; Ростов на Дон: Издателски център март, 2013. 592 стр.

Производствена структура на Avtovaz LLC

Производствената структура на предприятието, приета в АВТОВАЗ, се състои от два етапа: апаратът на главната дирекция, който ръководи и координира всички дейности на завода, и производственият апарат, който управлява работата на структурните производствени звена на растението. Висш управителен орган на АД АВТОВАЗ е общото събрание на акционерите. Основните правомощия за управление на дружеството се делегират от акционерите на съвета на директорите (12 души). Съветът на директорите, за да осигури оперативното управление на дружеството, назначава президент - генерален директор и съвет (12 души). Председател на УС е председателят - генерален директор. Работни органи на общото събрание на акционерите са:

Президиум (от лат. praesidium - букв. - защита; прев. - председателство) - група от лица, избрани за колегиално поведение, събрания, събрания)

Комисионна за броене

секретариат

Регулаторна група

Дейността им се регламентира с устава на Дружеството и правилника. Функциите на Президиума на Общото събрание на акционерите се изпълняват от Съвета на директорите на Дружеството. По решение на общото събрание на акционерите президиумът на събранието може да бъде разширен за включване на други акционери и поканени лица. В по-ниските производствени нива (в групи, екипи и др.), както и в малките предприятия в началния период на формиране е приложима линейна организационна структура на управление. При най-високите нива на производство в AvtoVAZ, като правило, е приложима функционална структура. Функционалната управленска структура се характеризира със създаването на структурни звена, всяка от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. В тази структура всеки орган на управление, както и изпълнителят, е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности (функции). Създава се апарат от специалисти, които отговарят само за определена област на работа. Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за звената. В OAO AVTOVAZ функционалната структура на управление се използва в обобщената структура, спомагателните отрасли и машиностроенето.

Този метод на организиране на производството до известна степен допринася за премахване на недостатъците на линейните и функционални организационни структури и формира така наречената линейно-функционална управленска структура, която предвижда функционално разделение на управленския труд в отдели на различни нива с комбинация от линейни и функционални принципи на управление. В този случай функционалните звена могат да изпълняват своите решения чрез преки ръководители (при условията на линейно-щабна структура) или, в рамките на делегираните специални правомощия, да ги предоставят на специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво (при условия на линейно-функционална управленска структура). За условията за ефективно функциониране на организация с линейна функционална управленска структура е важно наличието на нормативни и регулаторни документи, които определят съответствието между отговорностите и правомощията на ръководителите на различни нива и отдели; спазване на стандартите за управляемост, особено сред първите ръководители и техните заместници, които формират рационални информационни потоци, децентрализират оперативното управление на производството, като се отчита спецификата на работата на различните отдели. В OAO AVTOVAZ повечето от структурните подразделения са организирани точно според този тип. Исторически и логически, значението на линейно-функционалните структури в развитието на една икономическа система трудно може да бъде надценено. Именно в този случай предприятието тества възможностите си за създаване на масово производство и връзката „шеф-подчинен” се извежда до ниво, адекватно на изискванията на външната среда. Корпоративната мрежа продължава да се развива и това се вижда и в четирите области на вътрешния пазар.

Първо, организацията на търговията с автомобили беше оптимално подредена. Това се случи чрез доближаване на продукта възможно най-близо до купувачите. OJSC AVTOVAZ въведе единни продажни цени и безплатна доставка на продукти до регионите.

Второ, OJSC AVTOVAZ увеличи изискванията към предприятията от сервизната и търговската мрежа. Днес тези норми се доближават до съвременните световни стандарти. Вече има точки на европейско ниво в Москва, Санкт Петербург, Нижни Новгород, Толяти, Перм, Тюмен, Воронеж, Ставропол, Иркутск, Алметьевск.

На трето място се подобрява работата с клиенти в областта на предоставянето на пълен набор от услуги. Разработват се нови форми на продажби, включително на кредит, разширява се гамата от услуги, по-специално предоставянето на автомобили под наем, застраховката се въвежда директно при закупуване на автомобил.

Четвърто, решава се проблемът с оптималното насищане на пазара с резервни части - висококачествени, сертифицирани от AVTOVAZ OJSC.

Страница
6

Така катедрите са премахнати. Генералният президент има заместник-председатели, които сега отговарят конкретно за една или друга насока, която им е възложена. Те от своя страна са по-тясно обвързани с един център за планиране на контрол. Освен това контролът се осъществява не само върху основното производство, но и върху дъщерните дружества. Чрез оптимизиране на висшето ниво на управление по този начин, смята директорът за корпоративно управление на акционерното дружество, е било възможно да се премахнат междуведомствените несъответствия.

Следващият етап от реформата са пазарно ориентираните производствени звена. Такива най-големи индустрии като автомобилостроене, машинно-инструментална, инструментална, спомагателно производство и научно-технически център се превръщат в автономни бизнес единици. Всеки от тях ще получи намален отгоре бюджет и централизирана поръчка за него. Всички материални и финансови потоци са балансирани, а новата структура е ясно фокусирана върху печелене на пари чрез по-ефективно използване на ресурсите. Заводската съкровищница ще стане селищен център.

Още през септември ще започне да се внедрява системата за управление на бизнес единиците. По това време всеки от тях ще трябва да оформи поръчка за определени видове допълнителни ресурси. Например автомобилното производство ще има споразумение с научно-технически център за поддръжка на автомобил, поставен на конвейер. Но строителите на машини ще получат поръчка от Научно-техническия център за производство на подходящо оборудване и т.н.

Е, ако новите структурни формирования започнат успешно да изпълняват централизирана поръчка, те ще могат свободно да приемат поръчки от трети страни. За „спечелене“ на допълнителни пари, които никога не са. "АвтоВАЗ" се състои, както вече споменахме, от няколко големи индустрии. Но това съвсем не означава, че новите структури ще бъдат под контрола на подизпълнители. Факт е, че в Толиати започнаха постепенно да премахват технологиите от основния производствен обект. И така, в Сизран пуснаха завод за сглобяване на "шестия" модел. В същото време активите на предприятието се прехвърлят в сферата на доставчиците. Но това не означава, че някакво "парче" се прехвърля на подизпълнители. Заводът трябва да се трансформира постепенно, след което ясно определени доставчици ще се появят директно на основния обект. Дали капиталът на VAZ ще присъства в тях, дали ще се появят трети инвеститори на собствен капитал, зависи от инвестиционната привлекателност и икономическата осъществимост. Във всеки случай, сигурен е директорът по корпоративно управление, централизираното управление на капитала и стратегията за развитие на целия автомобилен завод ще бъдат запазени.

Схема на организационната структура на АД "АвтоВАЗ"

Заключение

Матричните управленски структури допринасят за честото преструктуриране, свързано с въвеждането на най-новите технологични процеси и по-производително технологично оборудване, което води до промени в организационната структура на управлението на компанията като цяло.

С прехода към матрични управленски структури най-голям икономически ефект се постига при големи предприятия и многозаводски индустриални комплекси, които произвеждат сложни продукти.

Видовете матрични структури са много разнообразни, което ви позволява да изберете най-подходящата структура, като вземете предвид мащаба и характеристиките на производството. Това са най-простите форми на координация на работата, които са разработени в изследователските организации; вътрешнофирмени и фабрични проблемно-целеви форми на управление, използвани за решаване на местни проблеми; комплексен дизайн и софтуерни (по продукт) матрични структури. Всички те са насочени към ускоряване и ефективно решаване на конкретна цел (задача).

В заключение е важно да се подчертае, че експериментирането с разработването и въвеждането на нови управленски структури се превърна в характерна черта на последното десетилетие на 20 век. В хода на тези експерименти често се използват най-разнообразни комбинации от известни типове и типове структури, адаптирани от организациите към специфичните условия на тяхното функциониране. Но все пак основната тенденция е, че всяка следваща структура става по-проста и по-гъвкава от предишните. В същото време се наричат ​​следните десет изисквания и характеристики на формирането на ефективни управленски структури:

Намаляване на размера на звената и комплектуването им с по-квалифициран персонал;

Намаляване на броя на управленските нива;

Групова организация на труда като основа на нова управленска структура;

Ориентиране на текущата работа, включително графици и процедури, към нуждите на потребителите;

Създаване на условия за гъвкаво опаковане на продукта;

Минимизиране на запасите;

Бърза реакция на промените;

Гъвкаво оборудване;

Висока производителност и ниски разходи;

Безупречно качество на продукта и фокус върху силни взаимоотношения с потребителя.

Няма съмнение, че в близко бъдеще ще се сблъскаме с голямо разнообразие от структури, всяка от които ще отговаря на нуждите на конкретна организация.

В резултат на написването на тази работа могат да се направят следните изводи:

1. Изграждането на организационна управленска структура, която е адекватна на обективните условия, е творческа задача, която в никакъв случай не се свежда до използването на типични управленски структури (или системи), оправдали се в някои доста ограничени условия на икономическа дейност. Това не означава отричане на възможността и необходимостта от класифициране на управленските структури като предмет на изследване и проектиране, но изисква системен подход от учени от цял ​​свят.

2. Матричната структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която предоставя персонална и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителят на проекта или целевата програма, който е надарен с необходимите правомощия за изпълнение на управлението на процеса. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми. В една организация проекти и целеви програми могат да съществуват съвместно.

Глава 1. Характеристика на производствените и организационни структури на предприятието

Понятието, видовете и основните елементи на производствените структури

1.2. Видове организационни структури на предприятието
Организационната структура се разбира като подреден набор от стабилно свързани помежду си елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло. Организационната структура се определя и като форма на разделяне и сътрудничество на управленски дейности, в рамките на която се осъществява управленският процес по съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции организационната структура се представя като система от оптимално разпределение на функционалните задължения, права и отговорности, реда и формите на взаимодействие между органите на управление и работещите в тях хора.
Днес основният принцип за изграждане на всякакви организационни системи – биологични, технологични и социални – е йерархията.
Организационните структури, изградени в съответствие с тези принципи, се наричат ​​йерархични или бюрократични структури. Такива организационни структури са линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни. Ще разгледам по-подробно всяка от тези структури, техните предимства и недостатъци.
Линейната организационна структура се основава на принципа на единство при разпределението на заповедите, според който само по-висш орган има право да дава заповеди. Спазването на този принцип трябва да гарантира единството на управлението. Такава организационна структура се формира в резултат на изграждане на управленски апарат от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба, т.е. всеки подчинен има един лидер, а лидерът има няколко подчинени. (Приложение 2)
Предимствата на такава структура са:
- проста конструкция
- недвусмислено ограничаване на задачите, компетентността, отговорността
- строго ръководство на ръководните органи
- ефективност и точност на управленските решения
недостатъци:
- трудни връзки между властите

Линейната структура на управление се използва от малки и средни фирми, които извършват просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията. Ръководителят на този вид структурно управление има няколко подчинени.В съвременните условия недостатъците на структурата надвишават нейните предимства. Такава структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.
Функционалната структура се основава на създаването на звена за изпълнение на определени функции на всички нива на управление. Тези функции включват изследвания, производство, продажби, маркетинг и др. (Приложение 3)
Тук, с помощта на директивно ръководство, йерархично по-ниските нива на управление могат да бъдат свързани с различни по-високи нива на управление. Прехвърлянето на инструкции, инструкции и съобщения се извършва в зависимост от вида на задачата. Например, работник в цех получава инструкции не от едно лице (бригадир), а от няколко щатни звена, т.е. Прилага се принципът на множествената субординация.
Функционалните услуги обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват конкретни дейности в зависимост от възложените им задачи.
Предимствата на такава структура включват:
- намаляване на координационните връзки
- намаляване на дублирането на работа
- укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху дейността на по-ниските нива
- висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции
Към недостатъците:
- нееднозначно разпределение на отговорността
- затруднена комуникация
- продължителен процес на вземане на решения
- възникване на конфликти поради несъгласие с директивите, като всеки функционален лидер поставя своите въпроси на първо място.
Функционално-линейната структура е комбинация от линейна структура със система за подчертаване на определени функции. Под линейните ръководители се създават специални подразделения, които помагат на прекия ръководител при изпълнение на отделни управленски функции. (Приложение 4)
Щабовете на няколко нива от йерархията трябва да предоставят съвети и да участват в подготовката на решения, но те нямат право да вземат решения и да ръководят подчинени звена или изпълнители.
Колкото по-голяма е фирмата и колкото по-сложна е нейната управленска структура, толкова по-остър е въпросът за координиране на дейността на функционалните служби или създаване на големи специализирани звена с висококвалифицирани специалисти. Предимствата и недостатъците на линейно-функционалната структура могат да бъдат наречени:
предимства:
- Възможност за получаване на висока степен на професионална специализация на служителите
- Точно идентифициране на местоположения и необходимите ресурси (особено персонал)
- Насърчава стандартизирането, формализирането и програмирането на процеса
недостатъци:
- Прави хоризонталното подравняване трудно
- Трудност при реагиране на промяна.
Структурата на управление на отделите е най-разпространената форма на организация на управление на модерна индустриална фирма. (Приложение 5)
Неговото значение е, че независимите подразделения са почти изцяло отговорни за разработването, производството и маркетинга на хомогенни продукти, или независимите подразделения са изцяло отговорни за икономическите резултати на определени регионални пазари.
Всеки бранш е самостоятелен производствен и икономически отдел, състоящ се от отдели и фабрики. Такова независимо подразделение е по-фокусирано върху максимизиране на печалбите и завоюване на пазарна позиция, отколкото с функционална система за управление.
Опитът показва, че там, където е важен факторът техника и технология, дивизионната форма на управление има безусловни предимства.
Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални звена, а мениджърите (мениджърите), които ръководят производствените отдели.
Структурирането на организацията по отдели обикновено се извършва по един от трите критерия; по предоставяни продукти или услуги (продуктова специализация), по потребителска ориентация (потребителска специализация), по обслужвани територии (регионална специализация).
Ползи:
- осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и териториално отдалечени поделения;
- осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния - персонал;
- с разширяването на границите на самостоятелността на отделите те се превръщат в "центрове на печалба", активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
- По-близка връзка между производството и потребителите.
недостатъци:
- голям брой "етажи" на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на звеното - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;
- разединеност на кадровите структури на отдели от централата на дружеството;
- основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури - бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;
- дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддръжка на управленската структура;
- в отделите като правило се запазва линейна или линейна структура на персонала с всичките им недостатъци.
Линейните, линейно-функционалните и дивизионните управленски структури се класифицират като бюрократични и относително стабилни във времето.
Освен това има адаптивни (органични) структури на управление. Те започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар за стоки и услуги рязко засилва конкуренцията между предприятията и животът изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа и бърза реакция на пазара. промени, а от друга страна стана очевидна неспособността на структурите от йерархичен тип да отговарят на тези условия. Основното свойство на органичните управленски структури е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Разновидности на структури от този тип са проектни, матрични (програмно насочени). При въвеждането на тези структури е необходимо едновременно да се промени връзката между отделите на предприятието. Ако обаче се запази системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на лидерство, методи за мотивация на персонала и не се поддържа желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от въвеждането на такива структури могат да бъдат отрицателни.
Основният принцип на изграждане на структура на проекта е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. (Приложение 6)
Дейността на предприятието се разглежда като съвкупност от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служителите, преминават към нов проект или напускат (ако са работили на договорна основа).
предимства:
- висока гъвкавост;
- намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.
недостатъци:
- много високи квалификационни изисквания, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;
- фрагментиране на ресурсите между проекти;
- сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;
- усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.
Заключение: предимствата надвишават недостатъците в предприятия с малък брой едновременно изпълнявани проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия на качеството се определят от формата на управление на проекти.
Матричната (програмно-целева) структура за управление е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от от друга страна, на ръководителя на проекта или целевата програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. (Приложение 7)
При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми.
предимства:
- по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;
- по-ефективно текущо управление, възможност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;
- по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
- относителната автономност на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;
- подобряване на контрола върху отделните задачи на проекта или целевата програма;
- всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "майстор" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
- времето за реакция към нуждите на проекта или програмата е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.
недостатъци:
- трудността при установяване на ясна отговорност за работата по инструкциите на звеното и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойно подчинение);
- необходимостта от постоянен контрол върху съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
- високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
- чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
- възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните звена, поради изолиране на служителите, участващи в проекта или програмата, от техните звена.
По този начин може да се отбележи, че всяка от организационните структури има своите предимства и недостатъци и предприятията трябва да изберат организационна структура, която най-добре отговаря на техните изисквания.

Глава 2 Начини за подобряване на производствените и организационни структури на примера на JSC "AvtoVAZ"
2.1. Организационни и икономически характеристики на АД "АвтоВАЗ"