УДК 37.014.54
BBK 65.497.4

Цел.Да се ​​проучи влиянието на промените в системата на заплатите върху мотивацията на трудовото поведение на служителите в образователните институции.

Методи.Изследването се основава на методите за количествени, точкови критерии за заплащане на преподавателския състав на учебните заведения.

Резултати и практическо значение.Разкриват се показатели, критерии, по които се оценяват педагогическите работници на образователните организации; Зависимост на промените в системата на заплащане от мотивацията на преподавателския състав на образователните организации.

Научна новост.Разкриват се закономерностите на влиянието на промените в системата на заплащане върху мотивацията на поведението на преподавателския състав на образователните организации.

Ключови думи:мотивация , образователна институция , заплати , учители .

Непрекъснатото развитие на организационно-икономическите условия за управление на образователните организации и промяната в икономическата ситуация в страната изискват разработването на нови подходи към заплатите, които да мотивират служителите да увеличават своя човешки ресурс. Съществуващите доскоро в сферата на образованието подходи за заплащане не оказват подобаващо стимулиращо действие върху служителите да повишават нивото си на професионализъм и не можеха адекватно да ориентират висококвалифицирани специалисти за работа в тази област чрез мотивационни механизми.

Основата на всяка организация и нейното основно богатство са хората. Човекът винаги е бил ключовият и най-ценен ресурс и през последните десетилетия, особено в пазарно развитите страни, се наблюдава ясна тенденция към още по-голямо нарастване на тази стойност. Персоналът днес е основната движеща сила и стратегически ресурс на всяка организация. В същото време управлението на персонала действа като една от най-важните области на стратегическото управление в съвременната организация, тъй като в условията на иновативна икономика и модернизация на производството ролята на човек се увеличава и към него се налагат все по-високи изисквания. неговите способности, ниво на знания и компетенции.

Управлението на персонала на една образователна организация включва много мотивационни компоненти, като кадрова политика, взаимоотношения в екипа и социално-психологически аспекти на управлението. Еволюция различни подходив изследването на мотивацията показа както положителни, така и отрицателни аспекти на тяхното приложение, тъй като в теорията и практиката на управлението няма универсален модел на мотивационна дейност, който да отговаря на различни изисквания. Днес има активно търсене на нови форми на управление на целенасочената човешка дейност. Този процес, от една страна, се основава на анализа и преоценката на преобладаващите идеи за мотивацията на човек да работи, от друга страна, се основава на научните разработки на местни и чуждестранни специалисти в областта на труда. мотивация – икономисти, социолози, психолози, учители.

Съгласни сме с гледната точка на К. В. Рочев, Н. Р. Балинская и други изследователи, че една от основните причини за негативните тенденции в стабилността на кадровия потенциал на служителите на организациите е неразвитият (неадаптиран) мотивационен механизъм, насочен към развитие и повишаване на конкурентоспособността на персонала, особено в рамките на традиционните форми и системи на заплащане, тъй като работната заплата е един от най-важните стимули.

В съвременния мениджмънт под мотивация се разбира съставна частръководство на организацията. Може да се разглежда като процес на свързване на целите на организацията и целите на служителя, за да се задоволят най-добре нуждите и на двамата. Мотивацията най-често се тълкува като съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават човека към дейност, определят нейния обхват и форми и му дават ясна ориентация към постигане на фиксирани цели. Структурата на мотивацията се състои от потребности, претенции, стимули, мотиви, нагласи и оценки. В зависимост от тези компоненти (мотивационни доминанти) човек развива определено поведение по отношение на определен стимул, нужда, очакване. Съвременните мениджъри се нуждаят от различни методи за мотивиране и стимулиране на персонала на организациите, тъй като дори най-модерните технологии, благоприятните външни условия и смелите идеи не могат да осигурят необходимата ефективност на функционирането на организацията без добре обучен персонал, мотивиран за постигане на целите на организацията.

Могат да се разграничат пет групи педагогически работници (табл. 1) с различно съотношение на мотивационни доминанти в зависимост от продължителността на работата им в образователна институция.

Таблица 1 - Мотивационни доминанти в дейността на служителите в образователните институции

Група	Мотивационна доминанта	Съществена характеристика в поведението на учителя	Опит
	доминиране на вътрешната мотивация	желание за творческо израстване, активност в иновациите, желание за интересна работа	от 2 до 10 години, след 15 години
	доминиране на вътрешна и външна положителна мотивация	желанието да постигнат различни успехи в професионалните си дейности, желанието за постигане на признание, фокусиране върху саморазвитието	Всички стажантски групи
III група	доминиране на външната положителна мотивация	се ръководят от външни оценки на дейността си, много са чувствителни към материалните стимули	по-малко от 5 години 10 до 20 години
	доминиране на външни положителни и отрицателни мотиви	се ръководят от външни оценки на работата си, но в същото време нуждата от гаранции и сигурност от ръководството е по-важна за тях, тъй като учителите от тази категория са склонни да избягват дисциплинарни санкции и критики	над 20 години
	доминиране на външни негативни мотиви	имат негативно отношение към различни организационни промени и нововъведения в педагогическата дейност. При избора на място на работа те обръщат повишено внимание на условията на труд в образователна институция, психологическия климат в нея	над 20 години, пенсионери, които продължават да работят

Отчитането на преобладаващите мотивационни доминанти в трудовото поведение на преподавателите ще позволи да се формира ефективна система за мотивация на образователната институция.

Един от критериите за ефективност на системата за мотивация е нейното въздействие върху постигането на стратегическата цел на организацията.Системата за мотивация на служителите на образователната институция трябва да включва набор от мерки, които предполагат ясна и отчетлива връзка между дейностите на служителя и законово фиксираните резултати от дейността на институцията като цяло. Съгласни сме с авторите, че: системата за мотивация на персонала е набор от мерки, които стимулират персонала не само да работят, за които се плащат пари, но преди всичко към специално усърдие и активно желание да работят в тази конкретна организация, да получат високи резултати в тяхната дейност; върху ефективността на настоящата система за мотивация и стимули трудова дейностперсоналът до голяма степен зависи от трудовата, социалната и творческата дейност на всеки служител, което в крайна сметка ще повлияе положително на крайните резултати от всички производствени и икономически дейности на организацията.

Възнаграждението е в основата на икономическата мотивация за трудова дейност на служителите в образователните институции. Той осигурява връзка между резултатите от труда и неговия процес, отразявайки количеството и качеството на труда на служителите. А изчисленията от този вид са доста сложни, тъй като много често изискват индивидуален подход към всеки конкретен случай, всеки служител. Служителите изпитват по-голямо удовлетворение от работата, която има видим резултат. Ако служителят знае как точно ще бъдат използвани резултатите от неговата работа, той започва да усеща важността на собствената си работа, което го стимулира да свърши работата възможно най-скоро с добро качество.

Служителят винаги иска да знае защо върши тази или онази работа. Дори ако бъде помолен да събере данни за отчет, той иска да знае каква е целта на този доклад. Ето защо, когато се формулира абсолютно всяка задача, е необходимо да се споменат целите, какво наистина ще зависи от скоростта и качеството на тази работа, как тази работа „влива“ в работата на образователната институция като цяло. След като работата приключи, изпълнителят ще изчака резултата.

Въвеждането на нова система за заплащане в образователните институции актуализира въпросите за прилагане на различни мотивационни механизми и изграждане на система за мотивация за работата на учителите в образователните институции.

От 1 декември 2010 г. в практиката на образователните институции е въведена нова система за възнаграждение на учителите, според която заплатата на учителите се състои от три части: служебна заплата, компенсации и поощрителни плащания (клауза 1 от Правилника за учредяването). на системите за възнаграждение на служителите на федералните бюджетни институции, одобрен с Постановление на правителството на Руската федерация от 05.08.2008 г. № 583). Новата система за възнаграждение на учителите дава възможност да се вземат предвид такива видове дейности като извънкласна работа по предмета, управление на клас, проверка на тетрадки, управление на класни стаи, консултации и допълнителни часове с ученици, работа с родители.

Нека разгледаме по-подробно какво представлява заплатата на учителите (по отношение на влиянието й върху мотивационното поведение на служителите).

1) Фиксирана заплата -определени от ръководителя на институцията следните параметри: съвкупност от изпълнявани трудови задължения; сложност на труда (оценява се чрез атестация или заверка); интензивност и производителност на работата.

Новото възнаграждение на учителите предполага, че размерът на служебната заплата зависи от професионалната квалификация на учителя: наличието на специално образование и професионален опит. Заплатата се определя в зависимост от приписването на професията или длъжността към професионални квалификационни групи, формирани по вид икономическа дейност(критериите за приписване са одобрени със заповед на Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Русия от 6 август 2007 г. № 525). Професионалните квалификационни групи за длъжности преподаватели са одобрени със заповед на Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Русия от 05.05.2008 г. № 216n.

Заплащането на учителите зависи и от прилагането към служебните заплати на нарастващи коефициенти за заеманата длъжност, за квалификационна категория и трудов стаж (Таблица 2). Те могат да бъдат предвидени в Правилника за възнагражденията на служителите на институцията.

Таблица 2 - Коефициенти за повишаване на служебните заплати на учителите

Коефициент	Същност
Увеличаване на коефициента към работната заплата за заеманата длъжност	се установява за преподавателски състав в зависимост от присвояването на длъжността към квалификационно ниво
Увеличаване на коефициент за квалификационна категория към работната заплата за заеманата длъжност	се задава за преподавателски персонал в зависимост от квалификационната категория (при наличие на най-висока квалификационна категория тя може да бъде равна на 0,15, а първата - 0,10)
Увеличаване на коефициента към работната заплата за трудовия стаж към служебната заплата	се определя за преподавателски състав в зависимост от трудовия стаж (от 1 до 3 години - до 0,05, и при стаж над 5 години - до 0,3 (клауза 2.6 от приложението към заповедта на МЗР). на Русия от 25 септември 2008 г. № 522н)).

Решението за въвеждане на увеличаващи се коефициенти към заплатата се взема от ръководителя на образователната институция, като се вземе предвид финансовата подкрепа. Размерът на плащанията с нарастващ коефициент към заплатата се определя чрез умножаване на заплатата на служителя на институцията по нарастващия коефициент. Освен това по решение на ръководителя на институцията може да се приложи увеличаващ се коефициент към заплатата за квалификационната категория на служителите, на които е присъдена академична степен кандидат (доктор) на педагогическите науки или почетното звание "Заслужил учител" . Тоест, заплатата на учител може да зависи от наличието на почетно звание.

2) компенсационни плащания,определени от ръководителя на институцията. Специфичните видове компенсационни плащания са определени в Списъка на видовете компенсационни плащания във федералните бюджетни институции, одобрен със заповед на Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Русия от 29 декември 2007 г. № 822. Те включват по-специално допълнителни плащания за комбиниране на професии (позиции), за увеличаване на обема на работа или изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител, плащания за работа в райони със специални климатични условия, за работа през нощта.

3) Поощрителни плащания -насочени към стимулиране на учителя към качествена работа и награждаване за свършената работа. Те включват стимули за качество и ефективност на работата, плащания за продължителен трудов стаж в образователни институции и стаж, бонуси въз основа на резултатите от труда. Списъкът на видовете стимулиращи плащания във федералните бюджетни институции е одобрен със заповед на Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Русия от 29 декември 2007 г. № 818. Образователната институция определя специфични видове стимулиращи плащания самостоятелно в рамките на фонда на заплатите. От 1 януари 2010 г. най-малко 30% от фонда на заплатите се заделят за поощрителни плащания.

Въз основа на гореизложеното можем да предоставим обобщена таблица на методите за стимулиране на труда на педагогическите работници, както и на методи и техники за мотивирането им, които се използват в образователните институции (таблица 3).

Таблица 3 - Форми и методи на мотивация и стимулиране на служителите в общообразователна институция

Методична група	Нужди и мотиви	Методи и техники на мотивация
Административна	страх от уволнение; страх от наказание; желание за стабилна работа;	издаване на заповеди и инструкции; обявяване на порицания и благодарности; разработване и утвърждаване на длъжностни характеристики и други нормативни документи;
Икономически	осигуряване на съществуването му; желанието да бъдете социално защитени в случай на заболяване или увреждане; в случай на икономически спадове; желание за официално признание	бонуси от извънбюджетни средства изграждане на система от финансови стимули; предоставяне на социален пакет; предоставяне на възможност за търговска дейност на територията на училището (платени образователни услуги)
Социално-психологически	мотиви за признание, самоуважение: мотив за спечелване на уважение, признание; мотив за постигане на успех; желание за кариерно израстване; нужда от признание	обобщаване на трудовия опит, удостоверяване за висока квалификационна категория; участие в управленски дейности; включване в резерва на ръководните кадри; преминаване към самоконтрол;
	Мотиви за безопасност и комфорт: желание имат безопасно и удобно работно място комфортен режим на работа - тиха работа без стрес и конфликти	наличието на синдикална организация, колективен трудов договор. ясни длъжностни характеристики. своевременно предоставяне на информация за проверките. създаване на удобен график на часовете.
	Мотиви за принадлежност, комуникация: се чувстват като част от група необходимостта от неформална комуникация с колеги/с ръководството и др.	повишаване статута на образователна институция подкрепа на съществуващите традиции - съвместни развлекателни дейности (вечери, екскурзии, походи и др.) поздравления за значимите събития на учителя - включване в социалната работа
	Мотиви за самореализация: - желание за интересна работа възможността да реализирате своите идеи, планове желание за личностно и професионално израстване и др.	възлагане на по-сложни и отговорни задачи предоставяне на възможности за редовно повишаване на квалификацията, организиране на вътрешноучилищни състезания включване в колективни дейности

По този начин трябва да се отбележи, че при оценяване на труда в образователна институция се вземат предвид следните показатели:

• качествено изпълнение на функционалните задължения в съответствие с длъжностната характеристика;
• проява на творческа инициатива, самостоятелност, отговорно отношение към професионалния дълг;
• извършване на работа, която е особено важна за училището;
• активно участие в училищните дейности;
• управление на извънкласните дейности на учениците;
• успешно изпълнение на планираните показатели;
• усъвършенстване на формите и методите на обучение и възпитание;
• активна работа с обществени, спортни организации, творчески съюзи, сдружения по проблема на образованието;
• подготовка на победители в предметни олимпиади, състезания, конференции на научното дружество на студентите, спортни състезания (окръжни, градски, регионални), общоруско ниво;
• методическа работа, обобщаване на напреднал педагогически опит в учебно-възпитателния процес;
• работа по писане на учебни програми, курсове, помагала, проекти;
• активно участие в обществения живот на училището;
• ефективна работа с родителите на учениците.

Всички показатели се вземат предвид при разработването на критерии за разпределение на стимулиращите плащания на служителите на образователна институция.

Оценката на персонала е процедура за определяне на количествени показатели за съответствието на служителя с длъжността му. Както бе споменато по-горе, това е много трудна процедура за ръководителя на организацията, тъй като е необходимо да се оцени професионалната компетентност на техните служители възможно най-обективно. Професионална компетентност - готовността на служителя да извършва професионални дейности, включително овладяване на предметни, методически и психолого-педагогически знания. Въз основа на това оценка на служителя се дава не само от директора на образователна институция, но и от от самия служител, администрацията, оценяваща различни видовеи посока на работника.

За оценка на работата на преподавателския състав са разработени редица критерии, като за всеки критерий е определена оценка в точкова стойност:

• Висока степен на тежест - 5 точки.
• Средната степен на тежест е 3 точки.
• Ниска тежест - 1 точка.
• Не е изразено - 0 точки.

Въз основа на регулаторния документ „Наредба за възнагражденията на служителите в общообразователна институция“ училищата разработват списък с постоянни бонуси и допълнителни плащания:

1. За висок професионализъм:

• наличие на ведомствени награди на Министерството на образованието на Руската федерация;
• лична надбавка за преподавателския състав.

2. За ниво на умения:

• наличието на най-висока квалификационна категория;
• наличието на първа квалификационна категория;
• наличието на академично звание, степен.

3. За интензивността на работата и интензивността на работата, поради иновативния характер на управленските дейности и високо ниво на отговорност към зам.-ръководителите.

4. Млади специалисти от федералния бюджет

5. Млади специалисти от общинския бюджет

6. На библиотекарите в съответствие с разпоредбите на Челябинска област, регулиращи размера, процедурата и условията на плащане:

• годишна медицинска помощ;
• за трудов стаж 30% от служебната заплата;

7. Възнаграждение за изпълнение на функциите на класен ръководител в съответствие с нормативните актове Руска федерация, Челябинска област, местните власти на града, регулиращи размера, процедурата и условията на плащане:

8. За проверка на тетрадки, писмени и творчески работи:

• начални учители, руски език и литература, математика, физика, химия, чужд език, история, социални науки, рисуване и изобразително изкуство.

9. Отговаря за обучителни работилници.

10. За ръководство на училищни методически обединения.

11. За лидерство в клас.

12. За работа със сайта на учебно заведение.

13. За работа с програма Хронограф.

14. За изпълнение на функциите на инспектор на свободна практика за работа с приемни деца на микрорайона.

15. За работа със специални медицински групи ученици.

16. За работа със семействата на ученици под запрещение, взаимодействие с органите по настойничество и по настойничество.

17. За работа по превенция на престъпността сред непълнолетните и взаимодействие с властите за защита на правата им.

18. За работа по регистрацията на военнозадължените лица и взаимодействие с RVC.

19. За работа с архивни документи.

20. За работа по взаимодействие с фонд „Пенсии”.

21. За работа с лични данни на служители на Институцията.

22. За работа с документи на Педагогическия съвет, производствени срещи.

23. За изпълнение на функции, отговарящи за училищния музей и краеведската работа.

24. За изпълнение на функциите на председател на училищния синдикален комитет.

25. За изпълнение на функции, отговорни за храненето.

26. За изпълнение на функции по охрана и безопасност на труда.

27. За изпълнение на функциите по попълване и регистриране на листове за инвалидност.

28. За ремонт на училищни мебели.

29. За ремонт на поддръжката на училищната техника.

30. За менторство, работа с млади специалисти в средната връзка.

31. За менторство, работа с млади специалисти в началното училище.

32. За работа по предотвратяване на ПТП и популяризиране на правилата за движение.

Постоянните поощрителни плащания подлежат на корекция. Решението за намаляване на размера на постоянните поощрителни плащания, както и тяхното отмяна, се взема от администрацията на институцията, съгласувано със синдикалния комитет, и се оформя със заповед на ръководителя на институцията.

Установените за служителите плащания могат да бъдат намалени или анулирани в следните случаи: при изтичане на срока им; изтичане на срока за извършване на допълнителна работа, за която са определени доплащания; отказ на служителя да извършва допълнителна работа, за която е определен; продължително отсъствие на служителя поради заболяване, във връзка с което допълнителната работа, посочена в допълнителните плащания, не може да бъде извършена, или отсъствието на служителя е повлияло на ефективността на извършената работа; неизпълнение на възложените задължения; влошаване на качеството на работа на основната позиция; във връзка с промяна (улесняване) на условията на труд; по други причини, признати за значими за вземане на решение за намаляване или отмяна на плащания.

Установяването на поощрителни плащания за определен период от време на служителите от фонда за стимулиране се извършва от експертен съвет, сформиран в училището със задължителното участие на представител на синдикалната организация, членове на администрацията, учители, ръководители на методически обединения. В училището педагогическите работници задават показатели за изпълнение. За всеки показател за изпълнение на категориите служители на институцията се установяват показатели за измерване. Всеки измервателен индикатор се оценява с максимален брой точки. Сборът от оценките за показателите за измерване дава общия резултат за един индикатор. Общата оценка за показателите за изпълнение е максималният брой точки за определена категория служители.

За всеки служител на училището се попълва оценъчен лист, в който се посочват показателите за изпълнение на дейността му. Оценката на показателите на показателите се извършва на два етапа: на първо място - от самия служител и от заместник-директора, отговарящ за тази област на дейност. Ако се открият несъответствия в оценките на един и същ показател в точковия лист, администрацията предприема мерки за привеждане на оценката до една стойност (преговори, изясняване на изчисления и данни в първични документи и др.). При разминаване в мненията на членовете на експертния съвет решението се взема с мнозинство от гласовете с явно гласуване, при условие че присъстват най-малко половината от членовете на съвета. При равен брой гласове при гласуване председателят на експертния съвет има право на два гласа.

IN срокове(три дни) администрацията изготвя и внася предложения за обсъждане в експертния съвет (аналитична информация и оценъчни листове на показателите за изпълнение на служителите на Институцията).

Изчисляването на цената на една точка за изчисляване на размера на поощрителния бонус се изчислява по следния алгоритъм: определя се размерът на средствата, разпределени за стимулиращия бонус; изчислява се общият брой точки, отбелязани за всички категории служители; цената на една точка се изчислява по формулата: размерът на средствата, отпуснати за създаване на поощрителна надбавка, се разделя на броя на точките.

Установяването на поощрителни плащания за определен период се извършва два пъти годишно. Установените за служител поощрителни плащания въз основа на критерии и показатели за определен период на оценка се променят във всеки период в зависимост от броя на спечелените точки и стойността на една точка. Основните критерии за оценка на резултатите от работата на преподавателския състав и определяне на бонуси със стимулиращ характер са: организация и качество на учебния процес; работа с надарени деца; професионално израстване на учителя, обобщаване на опит; оценка на изпълнителната дисциплина на педагогически работник; работа на класния ръководител . По-долу е изчислената таблица по критерий 1 – организация и качество на учебния процес (таблица 4).

Таблица 4 - Критерии за оценка на резултатите от работата на педагогическите работници и установяване на поощрителни бонуси

№ п / стр	Индикатори	индикаторна цена, резултат
	Критерий 1. Организация и качество на учебния процес
	Ефективността на работата по изпълнението на образователната програма. Разработване, апробация, разработване на нов курс/програма, внедряване на програми на GEF IEO работната програма се съставя в съответствие с изискванията своевременност на представяне на работната програма за одобрение своевременно коригиране на работните програми навременна и качествена подготовка на учебните материали	0-2 точки (1 точка за повече програми)
	Качеството на обучението на учениците. 1. Липсата на незадоволителни тримесечни, полугодишни и годишни оценки по предмета, по който учителят преподава (точките се подреждат според степента на трудност на всеки предмет (според таблицата на И. Г. Сивков) * SanPiN 2.4.2.1178-02 Положителна динамика и стабилност *11- математика; 10-чужд език; 9-физика, химия; 8-етажен; 7-Руски език, литература; 6-естествознание, основно училище; 5-физическо възпитание; 4-труд; 2-ISO; 1-музика
	положителна динамика поради липсата на неуспели индивидуални образователни траектории за работа с надарени ученици (подготовка на ученици за състезания, олимпиади) индивидуални образователни траектории за работа с ученици в риск
	Осигуряване на изпълнението на календарния график работа без представяне на листи за неработоспособност своевременна подмяна на уроците на временно отсъстващи учители	1б. - 1-5 урока 2б. - 6 и повече
	Обходни маршрути на микрорайона (общообразователно): висококачествено изпълнение и доставка на информация навреме ПДОУ и индивидуални допълнителни занимания за ученици слабо представяне по подразбиране
	Работа с документи: съответствие със съдържанието на работната програма и вписванията в списанието навременност на вписванията в дневника своевременно и качествено подаване на доклади по предмета в учебното звено Навременен и качествен анализ контролни работи, административна работа, пробни изпити, изпити под формата на GIA

Основните видове нематериални стимули, използвани в образователните институции, включват:

• гарантиране на осигурените социални придобивки нормативни документи RF;
• възможност за придвижване нагоре по кариерната стълбица (способност за подобряване на: професионални знания и умения);
• способността на учителя да влияе върху размера на възнаграждението в зависимост от резултатите от работата си;
• възможност за публично и открито участие в живота на училището на всички нива.

Сега, в системата от нематериални стимули, вече забравените атрибути от съветската епоха преживяват прераждане: дипломи, табла за чест, състезания за различни звания (Учител на годината, Готина класна стая и т.н.). Това е добри инструментиморална мотивация, ако се използват компетентно и по предназначение, тоест навреме. За развитието на корпоративната култура важна роля играе съвместното честване на отличителни дни и организационни ритуали. Значението на корпоративната култура за мотивацията на труда е очевидно – тя спомага за сплотяването на екипа, превръщайки го в екип от съмишленици.

Трябва да се отбележи, че ако служителят ясно обясни взаимозависимостта на възнаграждението от разнообразието от видове трудова педагогическа дейност (образователна, образователна, научна, методическа и др.), както и независимостта на размера на възнаграждението от субективни фактори ( директорът не го харесва, кара се с главните учители), тогава мотивацията за педагогическа дейност се увеличава няколко пъти.

В заключение трябва да се отбележи, че практическа употребанова система на заплащане в образователните институции: позволява да се стимулира работата на педагогическите работници, да се повиши ефективността на трудовата дейност, да се премахне „изравняването“ и да се заплаща за работа при завършване (съотнася се с резултатите от работата на персонала на образователните институции) , да направи възнаграждението по-обективно (тъй като критериите са разработени и приети от цялата работна сила) и по възможност минимизирайте елемента на субективност при оценяването на работата на преподавателския състав.

Ясното регулиране на трудовата дейност и навременното наблюдение позволяват класирането на преподавателския състав на образователна институция, което ясно показва постиженията и недостатъците на трудовата дейност. Ефективността на настоящата система за мотивация и стимулиране на трудовата дейност на педагогическите работници до голяма степен зависи от трудовата, социалната и творческата активност на всеки служител, което в крайна сметка ще повлияе положително на крайните резултати от всички производствени и икономически дейности на организацията. . Увеличаването на ролята на нематериалните стимули може да бъде улеснено например от такъв дълъг и добре известен документ като Колективния договор, който може да фиксира допълнителни социални и трудови права и гаранции, които подобряват положението на служителите в образователното институция. Въздействието върху повишаване на интереса на служителите към повишаване на ефективността и производителността на преподавателския персонал се постига и чрез редица предимства (заплащане за командировки, преминаване на курсове за повишаване на квалификацията за сметка на образователна институция, предоставяне на допълнителен платен отпуск, съдействие при съобразяване с научноизследователските разработки).

литература

1. Кузнецова Н.В., Синицина О.Н. Стратегическо управление на персонала на съвременна организация // Управление на персонала на съвременна организация: монография / Е. Ю. Гаранина, В. Н. Гонин, Н. А. Гончаревич и др. / под редакцията на С. С. Книга 3. Новосибирск: Издателство SIBPRINT, 2010. С. 146-171.

2. Кузнецова Н.В., Синицина О.Н. Към въпроса за стратегията за управление на персонала на организацията // Съвременни тенденциив икономиката и управлението: нов облик. 2010. No 6. С. 224-229.

3. Рочев К.В. Оценка на качеството на труда и материалното стимулиране в университета на базата на системен подход с използване на информационна индексна система // Проблеми на управлението. 2014. №6. с. 60-70.

4. Balynskaya N.R. и др. Управление на персонала на предприятието въз основа на механизмите за стимулиране на репродуктивния труд: монография. СПб.: Издателство „Инфо-да“, 2014. 144 с.

5. Бакурадзе А.Б. Мотивация на труда на учителите. М.: Септември, 2005. 192 с.

6. Vetluzhskikh E. Мотивация и заплащане: Инструменти. Методология. Практика. Москва: Alpina Business Books, 2008. 148 с.

7. Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. М.: Вершина, 2008. 224 с.

8. Теоретични основи на съдържанието на общото средно образование / Изд. В. В. Краевски, И. Я. Лернер. Москва: Педагогика, 1983. 352 с.

9. Професионални способности на учителя: акмеология на образованието и обучението / М.И. Станкин. М.: MPSI: Флинта, 1998. 368 с.

Библиография

1. Кузнецова Н.В., Синицина О.Н. Стратегическо управление на персонала на съвременна организация // Управление на персонала на съвременна организация: монография / Е.Ю. Гаранина, В.Н. Гонин, Н.А. Гончаревич и др. / Подкрепено от С.С. Чернов. Книга 3. Новосибирск: Изд. “SIBPRINT”, 2010. P 146-171.

2. Кузнецова Н.В., Синицина О.Н. До въпроса за управлението на персонала на организация // Современные тенденции в икономиката и управление: нобий взгляд. 2010. No 6. С. 224-229.

3. Рочев К.В. Оценка на качеството на труда и финансовите стимули в университетите, използващи системен подход с помощта на информационна индексна система // Вопроси управление. 2014. №6. С. 60-70.

4. Balynskaya N.R. и други. Управление на персонала в организация с използване на стимулиращи механизми на репродуктивния труд: монография. Санкт Петербург: Изд. Инфо-да, 2014. 144 с.

5. Бакурадзе А.Б. Мотивация на труда на преподавателския състав. М.: септември 2005 г. 192 стр.

6. Vetluzhskikh E. Мотивация и възнаграждение: Инструменти. методи. практика. М.: Alpina Business Books, 2008. 148 с.

7. Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. М.: Вершина, 2008. 224 с.

8. Теоретични основи на съдържанието на общото средно образование/ Под редакцията на В.В. Краевски, И.Я. Лернър. М.: Педагогика, 1983. 352 с.

9. Професионални способности на учителя: акмеология на възпитанието и образованието/ М.И. Станкин. М.: MPSI: Флинта, 1998. 368 с.

Промени в системата на заплащане като фактор за стимулиране на управлението на трудовото поведение на служителите в учебните заведения

Предназначение.Да се ​​изследва влиянието на промените в системата на заплащане върху мотивацията на трудовото поведение на работниците в учебните заведения.

методи.Изследването се основава на методи за количествена, точкова оценка на критериите на системата за възнаграждение на преподавателския състав на учебните заведения.

резултати и практическо значение.Авторите идентифицират показатели, критерии за атестиране на преподавателския състав на учебните заведения; Връзка на системата на заплащане и мотивацията на преподавателския състав на учебните заведения.

научна новост.Авторите идентифицират модела на влияние на промените в системата на заплащане и мотивацията на поведението на преподавателския състав в учебните заведения.

ключови думи: Формата

контрол

Видове оценъчни материали

Тест 15

Проект номер 1.

Създаване на система за стимулиране на работата на персонала в образователната организация .

Сложността на прехода на образователните организации към режим на развитие е свързана с наличието на редица противоречия, по-специално между осъзнаването на значението на преподавателския персонал като най-важния ресурс на образователната институция и липсата на мотивационни фактори. които допринасят за повишаване на професионалната компетентност и позволяват ефективно реализиране на потенциала на всеки учител.

Несъвършенството на съществуващата система за възнаграждения на преподавателския персонал се проявява в липсата в повечето образователни организации на обществена проверка на педагогическата дейност и критерии за определяне на вида поощрение на учителите за работа, насочена към собственото им професионално развитие и развитието на образователна организация.Съвременният директор на образователна организация се интересувавъв висок професионализъм преподавателски съставкоето ще допринесе за усъвършенстване на механизмите за стимулиране на тяхната работа. На фона на повишеното внимание към този проблем особено актуален е въпросът за висококачествено стимулиране на преподавателския състав за високопродуктивна и ефективна дейност, която позволява постигането на целите на съвременното образование. професионално образование . Ето защо е необходимо да се определи система от морални и материални стимули за задържане на най-добрите учители в образователната организация и попълване на образователните институции с ново поколение учители. Важно е да се насърчат учителите да работят ефективно. Разумно организираното стимулиране трябва да допринесе не само за подобряване на работата на образователната организация, но и за подобряване на социалните отношения в преподавателския колектив, формирането, формирането и развитието на личността на учителя. В съвременната икономическа литература изучаването на проблема за промяна на съдържанието и характера на труда, неговото усъвършенстване и стимулиране в условията на преходна икономика заема все по-голямо място. Творбите на V.V. Антропова, А.А. Васкина, Р.Д. Гутгартс, И.И. Кочеткова, В.К. Чунихина и др. I.M. Алиев, И.Ю. Ануфриева, И.Ф. Беляева, О.В. Василиева, М.А. Винокуров, O.N. Волгина, V.I. Герчиков, Т.Г. Озерникова, Д.А. Софянов, И.П. Поварич, А.М. Старков и др. Стимулът (от лат. „стимул”) е мотивиращата причина за интерес към работата. В процеса на трудова дейност ползите, с които разполага организацията, се считат за стимули. Стимулирането на трудовата дейност е желанието на организацията, с помощта на морални и материални средства за въздействие, да подтикне служителя към работа, да я засили, да повиши производителността и качеството на труда, за да постигне целите на организацията. Системата за възнаграждение, базирана на гъвкави механизми за възнаграждение, не е алтернатива, а е възможно допълнение към фонда за стимулиране и съществуващите надбавки, предвидени в колективния договор, и за повечето учители може да се превърне в значителен фактор, влияещ върху желанието за дейности, развиващи професионална компетентност. . Стимулът често се характеризира като въздействие върху служителя отвън (отвън), за да го насърчи да работи ефективно. Стимулът съдържа известен дуализъм, който, от една страна, от гледна точка на администрацията на организацията, е инструмент за постигане на целта, стимулът е възможността за получаване на допълнителни ползи (положителен стимул) или възможността за загубата им (отрицателен стимул). В тази връзка можем да разграничим положителното стимулиране (възможността да притежаваш нещо, да постигнеш нещо) и отрицателното стимулиране (възможността за загуба на някакъв предмет, който задоволява нужда). Системата за стимулиране на труда идва от административно-правните методи на управление, но не ги замества. Трудовите стимули са ефективни само когато властите са в състояние да постигнат и поддържат нивото на работа, за което им се заплаща. Системата от морални и материални стимули за труд в образователните организации включва набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на хората и в резултат на това повишаване на производителността на труда и неговото качество. Образователната организация използва материални и морални методи за стимулиране в системата за стимулиране на учителите:

- морални методи за стимулиране:

обществена похвала.

Благодаря за поръчката.

Презентация за почетно звание.

Награди, похвали, похвали.

Поставяне на снимка на щанд като "Най-добрите учители на техникума."

Публикации за учителя в средствата за масова информация.

Публикации за постиженията на учителя в сайта, поддържане на лична страница.

- материални (не парични) методи за стимулиране:

Предоставяне на отпуск.

Предоставяне на допълнителни дни за годишен отпуск.

Ценен подарък.

Помощ при получаване на безвъзмездна финансова помощ за изпълнение на важен проект за учителя.

Предоставяне на финансова помощ за лечение, рехабилитация.

Осигуряване на билет за санаториума

Предоставяне на ваучери за лечение на деца.

- методи за стимулиране на труда:

Включване на учителя за работа като част от творчески групи.

Организиране на персонална изложба на ученически творби.

Предоставяне на възможности за работа в най-престижните групи.

Създаване на най-удобния работен график (удобен график).

Преминаване към самоконтрол.

- парични стимули:

Поощрителен бонус за интензивността и производителността на труда;

Увеличаващи се коефициенти;

награда.

Грант.

Материална помощ

От голямо значение в управлението на поведението на социалните обекти в сферата на труда са формите на организационни стимули, идентифицирани чрез метода на взаимосвързаните резултати и стимули.

Водещи и подсилващи форми на стимулация;

Индивидуални и колективни форми на стимулиране;

Положителни и отрицателни форми на стимулация;

Непосредствени, текущи и бъдещи форми;

Общи и целеви форми. Системата за възнаграждение на служителите на бюджетните образователни организации на Приморския край (наричани по-долу образователни организации) включва размера на официалните заплати, (ставки на заплатите), компенсации и стимулиращи плащания, се установява с колективен трудов договор, споразумения, местни разпоредби в в съответствие с трудовото законодателство на Руската федерация, съдържащо трудовото законодателство.

клауза 6.1. Правилникът определя, че стимулиращите плащания включват плащания, насочени към стимулиране на служителя към качествен резултат, както и награди за извършена работа:

За интензивността и високите резултати от работата;

За качеството на извършената работа;

Според резултатите от работата;

За дългогодишен стаж на преподавателския състав;

Други поощрителни плащания.

Като критерии за оценка на качеството на дейността на служителите се използват показатели, които показват тяхното участие в създаването и използването на ресурси на образователната организация (човешки, материално-технически, финансови, технологични и информационни). Индикаторът трябва да бъде представен в изчислим формат (в единици, парчета, дялове, проценти и т.н.) за ефективно използване като инструмент за оценка на изпълнението. Стимулирането на учителите е един от основните начини за мотивация за иновативна дейност, професионално развитие на всеки учител и образователната организация като цяло. Стимулирането включва създаването на условия, при които в резултат на активна трудова дейност служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно. Административният екип на образователната институция трябва да създаде условия, при които учителите да се интересуват от самообразование, саморазвитие и следователно да работят в иновативен режим. Системата от управленски стъпки за насърчаване на учителите към иновации допринася за създаването на такава среда в екипа, в която всеки учител може да се самоактуализира и да се интересува от подобряване на ефективността на цялата институция.

Най-важният вид стимули са материалните, предназначени да играят водеща роля в повишаването на трудовата активност на работниците. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последните съдържат част от социалните стимули. Второто важно е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.

Формата

контрол

Видове оценъчни материали

Тест 16

Проект номер 2. Управление на процеса на развитие на персонала в ОО

Всяка съвременна организация, работеща в пазарна среда, обективно се нуждае от квалифициран персонал. Колкото по-висок е професионализмът на служителите, толкова по-богат е техният практически опит, толкова по-дълбоки са теоретичните им познания, толкова по-ефективно, тоест по-добре и по-бързо, те ще изпълняват своите функционални задължения. Това е от полза както за организацията, така и за служителите, а не само икономически: професионалният персонал е и „марката“ на организацията, която до голяма степен формира нейния имидж, в крайна сметка определя успеха на нейната дейност, конкурентоспособността на пазарите за стоки и услуги . Високата квалификация, професионалната гъвкавост и адаптивната способност на работниците също се превръщат в основа на тяхната социална сигурност на пазара на труда. Познанията, придобити от служителите във висшите учебни заведения, бързо остаряват и нараства нуждата от значителното им обновяване. Ето защо идеята за създаване на система за непрекъснато обучение на служителите (концепцията за „обучаваща се организация“) става все по-разпространена в западните и руските компании. Какви страхотни идеи най-новата технология, не е имало най-благоприятните външни условия, не е възможно да се постигне висока активност без добре обучен персонал. Хората са тези, които вършат работата, дават идеи и позволяват на предприятието да съществува. Без хора не може да има организация; без квалифициран персонал никоя организация не може да постигне целите си.

Днес не е достатъчно персоналът да бъде окомплектован дори с най-високо квалифицирани служители – важно е също така да се създадат условия и възможности за непрекъснато развитие на персонала. Това налагат съвременните икономически условия, постоянно нарастващите изисквания към нивото на знания, умения и способности на съвременния работник. Следователно, в една организация, която се стреми да бъде успешна, трябва да функционира система за развитие на персонала, включваща обучение, адаптация на персонала, обслужване и професионално издигане, мотивация за развитие на персонала, планиране и управление на бизнес кариера, работа с кадров резерв и бизнес оценка на персонала. Все повече организации провеждат мащабно обучение на персонал и мениджъри от различни нива, осъзнавайки, че само обучен, висококвалифициран и високо мотивиран персонал ще бъде решаващ фактор за развитието на предприятието и победата над конкурентите. Уместността на избраната тема на този дипломен проект е свързана преди всичко с факта, че управлението на развитието на персонала позволява не само да се подобри тяхната квалификация и професионални знания, но и да се развият способности в областта на планирането и организацията на производството, и формиране на управленски кадри измежду служителите. Развитието на персонала означава:

способността на служителя да разпознае необходимостта от редовно обучение, за да отговори на нарастващите изисквания;

способността на екипа да разпознае необходимостта от командно или групово управление с активното участие на целия персонал, а не само на мениджърите;

способността на организацията да разпознава критичната роля на всеки служител и необходимостта от развитие на техния потенциал.

Изпълнението на стратегия за натрупване и непрекъснато развитие на човешкия капитал, която насърчава служителите и работодателите да поддържат, подобряват и модернизират професионални знания, умения и способности през целия си трудов живот чрез професионално обучение и развитие на умения, трябва да бъде ключов инструмент за постигане на устойчивост икономическо развитиепредприятия, всеки работник и страната като цяло.

Проблемите на развитието на персонала, разработването на теоретични основи за организиране на кариерното израстване на служителите в съвременните компании, както и практически съветиза управлението и кадровите услуги на организации в различни сфери на дейност днес са ангажирани много местни и чуждестранни изследователи.

Те могат да бъдат класифицирани в три групи.

Първата група произведения включва онези изследвания, в които по един или друг начин се дефинира понятието "персонал". В тази връзка позициите, изразени от А.П. Егоршин, В.Р. Веснин, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Б.Ю. Сърбински, В.А. Германските учени Р. Мар и Г. Шмид, американският икономист Й. Иванцевич.

Втората група работи засяга проблема за прякото управление на персонала на организацията и идентифицирането на ефективни механизми, нетрадиционни подходи за въздействие върху социалните и трудовите отношения. Представителни произведения на O.S. Вихански, A.I. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескон, М. Алберта, Ф.

Понятието и видовете развитие на персонала Развитието на персонала е най-важното условие за успешното функциониране на всяка организация. Това е особено вярно в съвременните условия, когато ускоряването на научно-техническия прогрес значително ускорява процеса на остаряване на професионалните знания и умения. Несъответствието между квалификацията на персонала и нуждите на компанията се отразява неблагоприятно върху резултатите от нейната дейност. В теорията на социалното управление терминът "развитие" се разбира като необратима, насочена, закономерна промяна, характеризираща се с трансформация на качеството, преход към нови нива на организация.

Терминът "развитие" се разбира като придобиване на ново качество в една или друга посока. Същевременно трябва да бъдат премахнати ограниченията, които пречат на развитието или растежа на основното производство.Така, ако комбинираме понятията „развитие“ и „персонал“ заедно, ще получим следното определение: Развитието на персонала е насочена промяна в персонала да придобие ново качество чрез премахване на външни ограничения за постигане на целите на тази организация.Според Шекшня С.В., развитието е процес на подготовка на служител за изпълнение на нови производствени функции, заемане на нови позиции и решаване на нови проблеми. Според Н. П. Бяляцки развитието на персонала е централната област на дейност на управлението на персонала. Развитието на персонала означава:

Способността на служителя да разпознае необходимостта от редовно обучение, за да отговори на нарастващите изисквания;

Способността на екипа да разпознава необходимостта от командно или групово управление с активното участие на целия персонал, а не само на мениджърите;

Организациите да осъзнаят критичната роля на всеки служител и необходимостта от развитие на своя потенциал.

Като се имат предвид всички твърдения, можем да дадем следната дефиниция:

Развитието на персонала е система от взаимосвързани действия, включително разработване на стратегия, прогнозиране и планиране на нуждите от персонал, управление на кариерата и професионалния растеж, организация на процеса на адаптация, образование, обучение, формиране на организационна култура. Целта на развитието на персонала е повишаване на трудовия потенциал на служителите за решаване на лични проблеми и задачи в областта на функционирането и развитието на организацията. Въз основа на критичен анализ на научните подходи към дефиницията на понятието „развитие на персонала“ може да се заключи, че е най-подходящо да се разглежда това понятие в две основни значения.

Първо, от гледна точка на служителя, развитието е най-важната характеристика, която отразява както качествена промяна в служителите, свързана с появата на нова, която възниква в резултат на контролно действие и (или) по инициатива на самите служители да гарантират съответствието им с условията на дейност и самореализация и качественото състояние на работника в определен момент от време. Второ, от гледна точка на организацията, развитието на персонала действа като подсистема за управление на персонала, включваща набор от процеси, механизми, методи за влияние на организацията върху качеството на служителите с цел постигане на ново, по-високо ниво на качеството на персонала, което осигурява развитието на организацията за изпълнение на бизнес задачи Не по-малко важен от гледна точка на управленското въздействие е проблемът за класифициране на видовете развитие на персонала, който често определя дълбочината на разбиране на ролята и мястото на развитието на персонала в организацията . Тъй като специфичните средства, чрез които може да се осъществи развитието на персонала, са доста разнообразни, има много класификационни характеристики и съответно универсална класификация на развитието, в зависимост от редица фактори. Служителят се разглежда като субект на развитие на персонала, като се има предвид факта, че човек като субект на развитие осъзнава необходимостта от социален растеж и всестранно развитие, има мотивация за това, тоест той е саморефлексираща и отговорна личност Фактори, влияещи върху необходимостта от развитие на персонала в съвременните условия, са:

Сериозна конкуренция на различни пазари в контекста на глобализацията на икономиката; бързо развитие на нови информационни технологии;

Системно, интегрирано решаване на проблемите на управлението на човешките ресурси и всички стратегически задачи въз основа на единна програма за дейността на организацията;

Участие на всички преки ръководители в провеждането на единна кадрова политика и решаване на стратегическите задачи на организацията;

Наличие на широка специализирана мрежа от консултантски фирми в различни области на развитие на човешките ресурси. По този начин развитието на персонала е съвкупност от организационни и икономически дейности в областта на обучението, повишаването на квалификацията и професионалните умения на персонала, стимулирането на творчеството и др. Възможността за развитие трябва да бъде предоставена на всеки, защото в резултат се подобрява не само самият човек, но и се повишава конкурентоспособността на компанията, в която работи.

Система за управление на развитието на персонала В момента се създават организации специални методии системи за управление за развитие на персонала, обучение на резерв от мениджъри, кариерно развитие. В големите корпорации има специални отдели за развитие, ръководени от специалисти в тази област, които имат богат опит в развитието на човешките ресурси. За важността на този процес говори и фактът, че целите за развитие са включени в личните планове (от които зависи размерът на възнаграждението) на висшите мениджъри, вицепрезиденти и ръководители на национални компании. Системата за управление на развитието на персонала е съвкупност от принципи, правни основи, методи, технологии, процедури, които осигуряват промени в професионалните качества на персонала и структурата на неговия професионален опит. Управление на развитието на персонала - целенасочено въздействие на услугите за управление на персонала, осигуряващи съвместни дейности за промяна и повишаване на професионалния опит на човек, неговите професионални качества. Управлението е процес на въздействие на субекта на управление върху обекта на управление с цел осигуряване на ефективно функциониране и развитие на последния. Под управление на развитието на персонала имаме предвид въздействието върху служителите на организацията, извършено с цел повишаване на ефективността.

дейността им от гледна точка на интересите на тази организация. Трябва да се подчертае, че говорим за повишаване на ефективността на дейността, докато за да предизвикаме активност, е достатъчно да се ограничим до стимулация. Тъй като управлението винаги е процес, ориентиран към целта, управлението на развитието на персонала, извършвано от организацията, като правило, отговаря на първо място на нейните цели. Дори в случай, че това управление е пряко фокусирано върху задоволяването на нуждите на служителя, то се извършва така, че в резултат на това ефективността на дейността на този служител в организацията да се повишава. Съгласно Кодекса на труда на Руската федерация служителите имат право на професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, включително обучение по нови професии и специалности. Ключовият момент в системата за управление на развитието на персонала е да се определи нуждата на организацията от развитието на нейните служители. Става дума за идентифициране на несъответствието между професионалните знания и умения, които персоналът на организацията трябва да притежава, за да постигне целите си, и знанията и уменията, които действително притежават. Традиционните методи за идентифициране и регистриране на потребностите от професионално развитие са оценка и изготвяне на индивидуален план за развитие. Индивидуалният план за развитие на служителя (IPP) е документ, който съдържа целите и програмата за развитие на служителя, неговите професионални и бизнес качества. ПИС е необходимо, за да се контролират и вземат предвид мерките за развитието на всеки отделен служител в компанията, например като част от система за оценка на персонала или проект за разработване на кадров резерв. Внедряването на ПИС е показател за ефективността на работата на самия служител, неговия ръководител и системата за обучение и развитие на персонала на организацията като цяло.

Изготвя се индивидуален план за развитие, като се вземат предвид перспективите за по-нататъшно кариерно израстване на служителя в компанията. Следователно индивидуалният план за развитие в най-пълната му форма може да се превърне в индивидуален план за кариера (IPC). IN последните годинивсе по-популярни стават методи за психологическо тестване (центрове за оценка на персонала), с помощта на които се определя степента на развитие на определени професионални умения сред служителите на организацията. Следващата стъпка в системата за управление на развитието на персонала е поставянето на цели. Първият въпрос, на който трябва да се отговори, е: защо една компания трябва да развива своите хора? Преди да се отговори на следващите въпроси – как, кого и какво да преподава, е необходимо да се реши какво точно иска да получи компанията от разработката. Как ще се следят резултатите от развитието и ще се използват придобитите или развити знания, умения и способности? Целите на развитието на персонала от позицията на служителя и работодателя са различни. Работодателят, допринасяйки за развитието на персонала, решава проблемите на организацията и осигурява формирането на управленски персонал, адаптирането му в организацията, въвеждането на иновации и придобиването на знания, необходими за разбиране и решаване на различни проблеми, които възникват в организацията. производствен процес. Що се отнася до служителя, той поддържа на подходящо ниво и повишава квалификацията си, придобива професионални знания, които не са свързани с обхвата на пряката му професионална дейност, развива способности в областта на планирането и организирането на производството. Могат да се разграничат следните принципи на управление на развитието на персонала:

Към развитието на всеки служител трябва да се подхожда индивидуално. Няма и не може да има общ подход към всичко наведнъж. Признайте съществуването на индивидуални различия между служителите и индивидуален подходза тяхното развитие ще бъде доказателство за това.

Необходимо е да се разбере, че развитието на всеки човек е въпрос преди всичко на саморазвитие. Не може да бъде наложено или задължено със заповед на фирмата. Необходимо е самият служител да го приеме и да разбере защо има нужда от него.

Трябва да се разбере, че когато става въпрос за развитие на персонала, на първо място, това означава, че служителите трябва да могат да се изразяват не в корпоративен център за обучение, а на работното си място. Вършейки работата си, всеки човек може и трябва да се развива.

Необходимо е непрекъснато да развивате своя персонал, тъй като в днешните променящи се условия той е много актуален и ефективен за развитието на организацията като цяло.

Основните задачи на управлението на развитието на персонала са:

1. Повишаване на квалификацията с цел пускане на нови продукти, обучение и преквалификация на персонал, обучение по съвременни технологии.

2. Осъзнаване на значението на нарастващата роля на трудовата, технологичната, финансовата, производствената трудова дисциплина в смисъл на прецизното изпълнение на действията, осигуряващи безотказната работа на машина, инсталация, възел или предприятие.

3. Формиране на отговорност като системно качество на служителя и развитие на нейните видове.

4. Самостоятелно развитие от персонала на техните професионални умения и знания, групова работа, способност за общуване.

Предмет за управление на развитието на персонала олицетворява активния, ръководен и организиращ принцип на управление. както е:

Цялата организация като целенасочено действаща система;

Субекти на управление на персонала на организацията: висше ръководство, линейни и функционални мениджъри, специалисти от службата за управление на персонала, служители на образователни корпоративни институции;

Основни екипи на организацията;

Самите служители (в случай на саморазвитие);

Субектите на управление на външната среда на организацията на държавно и регионално ниво.

Като функции за управление на развитието на персонала можете

подчертават планирането, организацията, мотивацията за развитие и контрола върху процеса на развитие. Междинен контрол – включва присъствие на ръководител на лекции, обучения, обучителни събития.

2. Окончателен контрол – включва наблюдение на ефективността на разработката чрез различни тестове, изпити, сравняване на планираните резултати с получените.

Към днешна дата се разграничават следните елементи на системата за развитие на персонала:

Обучение;

Адаптиране на персонала;

Бизнес оценка на персонала:

а) позиция;

б) възвръщаемост на труда;

в) оценка на потенциала.

Управление на бизнес кариерата и професионално развитие в сферата на услугите;

Работа с кадров резерв.

Има много начини за обучение на персонала. Всички те могат да бъдат разделени на две големи групи – обучение директно на работното място и обучение извън работното място (в класната стая).

Обучението на работното място се характеризира с пряко взаимодействие с нормална работа в нормална работна ситуация. Това обучение може да има различни форми:

Копиране - служител е прикрепен към специалист и се учи чрез копиране на действията на това лице;

Инструктаж - представлява обяснение и демонстрация на методи на работа директно на работното място и може да се извърши както от служител, който изпълнява тези функции от дълго време, така и от специално обучен инструктор. Коучингът на работното място е евтино и ефективно средство за развитие на прости технически умения, поради което се използва толкова широко на всички нива на съвременните организации.

Чиракуването и наставничеството са традиционните методи за професионално обучение на занаятчиите - от древни времена, работейки заедно с майстора, младите работници усвояват професията.

Наставничеството изисква специална подготовка и характер от ментор, който е почти невъзможно да стане по заповед отгоре. Ученето извън работата включва всички видове учене извън самата работа. Такова обучение се провежда от външни структури за обучение и обикновено извън организацията. Методи на обучение извън работното място: - лекция - е традиционен и един от най-древните методи на професионално обучение. По време на лекцията, която е монолог на преподавателя, аудиторията възприема учебния материал на ухо. Лекцията е ненадминато средство за представяне на голямо количество образователен материал за кратко време, тя ви позволява да развиете много нови идеи по време на един урок, да поставите необходимия акцент. Лекциите са изключително ефективни от икономическа гледна точка, тъй като един преподавател работи с няколко десетки, стотици и дори хиляди слушатели.Бизнес игрите са метод на обучение, който е най-близък до реалните професионални дейности на студентите. Предимството на бизнес игрите е, че като модел на реална организация, те едновременно предоставят възможност за значително намаляване на оперативния цикъл и по този начин демонстрират на участниците до какви крайни резултати ще доведат техните решения и действия. Бизнес игрите могат да бъдат както глобални (управление на компанията), така и локални (договаряне, изготвяне на бизнес план).

Ситуация на обучение – реална или измислена управленска ситуация с въпроси за анализ. В същото време се установяват твърди времеви рамки, които ограничават мисленето в производствена среда;

Самообучението е най-простият вид обучение – не изисква инструктор, специална стая или определено време – студентът учи там, когато и както му е удобно.

Един от проблемите на работата с персонал в организацията при привличане на персонал е управлението на трудовата адаптация. В хода на взаимодействието между служителя и организацията се осъществява тяхната взаимна адаптация, в основата на която е постепенното навлизане на служителя в нови професионални и социално-икономически условия на труд. От време на време служителите на организацията преминават от една позиция на друга, от един отдел в друг. Това се случва както по инициатива на ръководството, така и по собствена инициатива на служителя. Това движение се нарича ротация. В теорията на управлението на персонала ротацията се разбира като система от премествания и движения на служители на предприятие в рамките на подразделение или компания на нови работни места на редовна, законна и организирана основа.

Груповата индукция се свежда до четене на курса за ориентиране.

Индивидуалното въвеждане започва веднага след приемане на предложение за работа под формата на предварително запознаване с организацията, предоставяне на книги, брошури, брошури и др. Можете да съставите специална бележка за служител, съдържаща информация за организацията, структурата, производството, условията на заетост, социалната политика, обезщетенията, медицинските грижи. Индивидуалното въвеждане се извършва на работното място от прекия ръководител или специален наставник.

Препоръчително е непосредственият ръководител да изготви такива документи като график за въвеждане с интервал от време от 10-15% от времето, карта за контрол на адаптацията и постоянно да държи този процес предвид. За да бъде въведен в нова длъжност, служителят получава План за постъпване на длъжността, в който се посочва фамилията, собственото име, бащиното име на служителя, звено, длъжност, дата на приемане, крайна дата на изпитателния срок, цели и цели (стратегически, тактически (за изпитателен срок), оперативни (за една година)). Оценката на персонала е процес, чрез който се наблюдава, тълкува, формира ценностна преценка за явление, обект или човек според установените параметри. Управлението на персонала започва с анализ, който е предназначен да разкрие промяната в трудовия потенциал под влияние на определени фактори, рационалността на използване, степента на съответствие с нуждите на предприятието. Въз основа на резултатите от анализа на такива промени се идентифицира обемът на пенсионирането на персонала, изискващ замяна, и се очертават мерки за справяне социални проблеми(за младежи, хора в предпенсионна и пенсионна възраст), въпроси на обучението на персонала (форми, срокове), повишаване на квалификацията, стабилизиране на екипа и др.

В условията на пазара на труда такъв анализ е особено необходим, тъй като резултатите от него служат за основа за разработване на прогнози в областта на труда (възможна нужда от работна ръка, нейната квалификация и др.), планиране на дейности за подбор, обучение и адаптация на персонала Основните компоненти на трудовия потенциал на служителя са: -психофизиологичен компонент: здравословно състояние, работоспособност, издръжливост, способности и наклонности на човека, вид нервна система и други; -квалификационен компонент: ниво на образование, обем на специалните знания, трудови умения, иновативност, интелект, креативност, професионализъм;

Личен компонент: отношение към работата, дисциплина, активност, ценностни ориентации, мотивация, морал и други; -социално-демографски компонент: възраст, пол, семейно положение и други. Следващият елемент от оценката на персонала е оценката на производителността на труда. Има 5 модела за оценка на производителността на труда (италиански): 1. Модел за оценка на трудовото поведение: - безразличен/заинтересован; - невнимателен / внимателен; -пасивен; - активно поведение; - зает/незает. 2. Модел за оценка на крайните резултати (използва се за оценка на работниците): - количеството труд; -качество (съответствие с определени стандарти); -време; 3. Оценка на организационно и управленско поведение:

Възможност за програмиране и планиране;

Умение за организиране;

Способността за управление на взаимоотношенията.

4. Оценка по специфични и параметризирани области.

5. Оценяване по крайни цели (главно за позиции). С помощта на тези модели се оценяват знанията на служителите, личностните характеристики, лидерството, желанието за работа, надеждността и инициативността. Потенциалът се характеризира не със степента на подготвеност на служителя в момента за заемане на определена длъжност, а с неговите възможности в дългосрочен план - като се вземат предвид възрастта, образованието, практическия опит, бизнес качествата, нивото на мотивация.

Следващият елемент от оценката на персонала е оценката на позицията. В процеса на оценка на длъжността се описва работата, съдържанието на труда на дадено работно място, в резултат на което се създава стандарт, например " Длъжностни отговорности„. Основните елементи на длъжността: цел на длъжността, отговорност, функции на длъжността, междуцелеви връзки (отношения), икономическа обосновка на длъжността, правата на длъжността, изискването за служител, кандидатстващ за позиция, общи разпоредбиВ редица развити чужди страни има интересен опит в управлението на реализацията на бизнес кариерата на мениджърските служители, който се използва успешно в нашите организации.

Планирането на групата от таланти има за цел да предвиди лични промоции, тяхната последователност и съпътстващи дейности. Това изисква работа по цялата верига от повишения, премествания, съкращения на конкретни служители.

Работата с кадров резерв в местни организации има богат опит. Помислете как се извършва в руските организации.

Основните етапи на процеса на формиране на личен резерв са:

Изготвяне на прогноза за очаквани промени в състава на управленския персонал;

Предварително набиране на кандидати за резерва;

Получаване на информация за бизнес, професионални и лични качества на кандидатите;

Формиране на щатния резерв.

Основните критерии за подбор на кандидатите за резерва са:

Подходящо ниво на образование и обучение;

Опит практическа работас хора;

Организационни умения;

Лични качества;

Здравно състояние, възраст.

Решението за включване на служителите в резервните групи се взема от специална комисия и се одобрява със заповедта на организацията. За всеки служител (стажант) се утвърждават ръководителят на стажа (главен) и ръководителят на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план за стажа на всеки етап. Ръководителите на стажанти, включени в групата за кадрови резерви, получават материално възнаграждение за успешното завършване от стажанта на етапите на системата за обслужване и професионално развитие.

По този начин ключовият момент в системата за управление на развитието на персонала е да се определят нуждите на организацията в тази област. Необходимо е също така да се определи какво иска да постигне организацията в резултат на развитието на своите служители, с други думи, да се постави цел за развитие. След това мениджърът трябва да опише всички задачи, принципи, методи на развитие, необходимите ресурси за развитието на своите служители. Към днешна дата има следните елементи на системата за развитие на персонала: обучение на персонала, адаптация на персонала, оценка на персонала, управление на бизнес кариерата и професионално издигане, работа с кадров резерв. С тяхна помощ мениджърът ще може да организира ефективна система за развитие на своите служители. Управлението на професионалното развитие на персонала е фактор за успешното функциониране на организацията, тъй като, от една страна, показва нейния интерес към подобряване на качеството на персонала, а от друга, определя бъдещия успех на всички дейности. на организацията.Подходи за оценка на ефективността на управлението на развитието на персонала. Оценката на ефективността на управлението на развитието на персонала, и особено на резултатите от изпълнението, задължително се извършва, за да се увеличи производителността на труда, да се увеличат продажбите и да се получи най-голяма печалба, тоест винаги преследва целите на развитието на организацията. Мненията на специалистите за целите и задачите на системата за оценка на резултатите от управлението на развитието на персонала на организацията се различават до известна степен. По-долу са дадени някои гледни точки по този въпрос.

Е.В. Маслов в учебника "Управление на персонала в предприятието" отбелязва следните основни задачи за оценка на мениджъри и специалисти въз основа на резултатите от работата:

1. Разкриване на съответствието на служителя със заеманата длъжност;

2. Определяне на трудовия принос по отношение на колективната работна заплата с цел обвързване на цялостната ефективност на труда на служителя и нивото на служебната му заплата;

Осигуряване на повишаване на индивидуалното въздействие на служителите, тяхната ясна насоченост към краен резултат, обвързване на дейността на специалисти и мениджъри с основната цел на отдела, предприятието (фирмата).

В същото време авторът на учебника разграничава крайната оценка в края на дълъг междусертификационен период (3-5 години) и текущата - след определено време в рамките на междусертификационния период. Поетапното изчисляване на показателите според индивидуалните критерии за оценка дава възможност да се идентифицират тенденциите в промените в различни аспекти на дейността на служителите (предимно в резултатите от труда и професионалния растеж на служителя), да се вземат навременни мерки за подобряване на уменията и да се прогнозират промени в резултатите от изпълнението. Резултатите от текущата оценка се вземат предвид и при сумиране на резултатите от работата за целия междусертификационен период.

В момента много руски компании, особено тези, които се занимават с консултантска и маркетингова дейност, използват западни методи за оценка на ефективността на системата за управление на развитието на персонала. Сред тях са следните подходи:

По отношение на постижимостта на целта;

По отношение на икономическата ефективност;

От гледна точка на постижимостта на целта - подход, фокусиран върху процеса или върху резултата (управление на целта). Ако целта за управление на развитието на персонала е постигната, тогава системата за управление на развитието на персонала е ефективна.

По този начин, за да се вземе решение за инвестиране в развитието на персонала, е важно да се прецени колко ефективни ще бъдат тези инвестиции. Ефективността на инвестициите в човешки капитал, включително в повишаване на квалификацията или в образованието на служителите, може да се счита за подобна на ефективността на инвестициите в нови технологии, оборудване, ценни книжа и др. Във всеки случай трябва да се съпоставят размера на разходите за образование и възможните ползи от това кой действа като „инвеститор“.

Ефектът е предназначен да устои ефективно управлениеперсонал).

В съвременните условия на преход към пазарни отношения, развитието на икономическата глобализация и интегрирането на Русия в световните икономически отношения, най-важните фактори на националната конкурентоспособност са не природните и финансови ресурси, а човешките ресурси, тоест хората, техните професионални и лични качества. , техния трудов морал и желание за постигане на целите, техните знания и умения, техните творчески и новаторски способности.

Персоналът е един от най-важните ресурси на организацията, необходим за постигане на всички нейни цели и задачи. Служителите са основният актив на организацията, който трябва да се съхранява, развива и използва за успех в конкурентната борба.

Развитието на персонала е най-важното средство за постигане на стратегическите цели на организацията.

Развитието е най-важното средство за добавяне на стойност към човешките ресурси на организацията.

Без навременното развитие на персонала, организационната промяна става много трудна или невъзможна.

Развитието на персонала е система от взаимосвързани действия, включително разработване на стратегия, прогнозиране и планиране на нуждите от персонал, управление на кариерата и професионалния растеж, организация на процеса на адаптация, образование, обучение, формиране на организационна култура.

Целта на развитието на персонала е повишаване на трудовия потенциал на служителите за решаване на лични проблеми и задачи в областта на функционирането и развитието на организацията.

За да се определят адекватно нуждите от професионално развитие, всяка от страните, участващи в този процес, трябва да разбере кои фактори влияят върху нуждите на организацията за развитие на нейния персонал. Тези фактори са:

Динамика на външната среда (потребители, конкуренти, доставчици, правителство);

Развитие на техниката и технологиите, което води до появата на нови продукти, услуги и производствени методи;

Промяна на стратегията за развитие на организацията;

създаване на нова организационна структура;

развитие на нови дейности.

Отдел „Човешки ресурси” трябва да обърне специално внимание на създаването на подходящо отношение към планираното обучение. Следните фактори могат да мотивират служителите да участват активно в програма за обучение:

желание за повишение или заемане на нова позиция;

интерес към увеличаване на заплатите;

интерес към самия процес на овладяване на нови знания и умения;

желание за установяване на контакти с други участници в програмата.

Можете да се ръководите от следните принципи на управление на развитието на персонала:

към развитието на всеки служител трябва да се подхожда индивидуално, тъй като няма и не може да има общ подход към всички наведнъж. Необходимо е да се признае съществуването на индивидуални различия между служителите и индивидуалният подход към тяхното развитие ще бъде доказателство за това.

е необходимо да се разбере, че развитието на всеки човек е въпрос преди всичко на саморазвитие. Не може да бъде наложено или задължено със заповед на фирмата. Необходимо е самият служител да го приеме и да разбере защо има нужда от него.

е необходимо да се разбере, че когато става въпрос за развитие на персонала, на първо място, става дума за това, че служителите трябва да могат да се изразяват не в корпоративен център за обучение, а на работното си място. Вършейки работата си, всеки човек може и трябва да се развива.

Различни методиуправлението на персонала трябва да се фокусира върху ефективността на необходимите материални и финансови разходи и постигането на организационните цели. При разработването на методи за управление на системата за развитие на персонала трябва да се обърне голямо внимание на проблема за оценка на ефективността на управлението, което е от голямо практическо значение.

Създаването на ефективна система за оценка на работата на персонала включва решаването на следните задачи:

Разработване на система за оценяване. Изисква определяне на показатели и критерии, които ще се използват при оценяване на работата на различни категории служители, както и координиране на тази дейност с други области на работа в управлението на персонала (подбор на персонал, адаптация на нови служители, обучение, мотивация и др.).

Разработване или избор на методи и процедури, които ще се използват за оценка на работата на персонала.

Разработване, съгласуване и утвърждаване на съответната документация: правилници, инструкции, формуляри, формуляри за отчети.

Обучение за лидерство. Мениджърите трябва да имат много ясно разбиране за целите и задачите, които се разглеждат в хода на оценката на изпълнението, и да имат знанията и уменията, необходими за постигане на тези цели.

Контрол върху правилното използване на методи и процедури за оценка на работата на персонала.

Събиране и съхраняване на информация, получена в резултат на оценката. Въвеждане на резултатите от следващото атестиране в личното досие на служителя.

Анализ на резултатите от оценката на работата на персонала и изготвяне на отчети за висшето ръководство. Тези доклади съдържат материали, обобщаващи крайните резултати, получени при оценката на работата на различни категории персонал, и предложения, насочени към повишаване на възвръщаемостта на човешките ресурси на организацията.

Проектопакетът от документи ще осигури планирането на системата за развитие на персонала, което ще позволи да се направи избор от всички възможни най-оптимални, най-ефективни и най-ефективни действия. Освен това ще осигури:

1. Подобряване на ефективността на процеса на вземане на решения и планиране на развитието на персонала.

2. Повишаване на ефективността при използването на ресурсите на организацията за постигане на удовлетвореност на клиентите.

3. Подобряване на финансовото състояние.

Повишаване на конкурентоспособността.

Една успешна програма за развитие на работната сила ще създаде работна сила, която е по-способна и по-мотивирана за постигане на целите на организацията. По този начин инвестициите в персонала на предприятието са ефективни, въпреки че ще изискват известно време за възвръщане.

Създаване на система за стимулиране на работата на персонала в образователната организация. Тази работа е представена под формата на таблица. Разглеждан: Морални методи за стимулиране,Материални (не парични) методи за стимулиране,Трудови методи за стимулиране,Методи за парично стимулиране.

Като критерии за оценка на качеството на дейността на служителите се използват критерии, които показват тяхното участие в създаването и използването на ресурси на образователната организация (човешки, материално-технически, финансови, технологични и информационни). Критерият трябва да бъде представен в изчислим формат (в единици, парчета, дялове, проценти и т.н.) за ефективно използване като инструмент за оценка на изпълнението. Стимулирането на учителите е един от основните начини за мотивация за иновативна дейност, професионално развитие на всеки учител и образователната организация като цяло. Стимулирането включва създаването на условия, при които в резултат на активна трудова дейност служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно. Училищната администрация трябва да създаде условия, при които учителите да се интересуват от самообразование, саморазвитие и следователно да работят в иновативен режим. Системата от управленски стъпки за насърчаване на учителите към иновации допринася за създаването на такава среда в екипа, в която всеки учител може да се самоактуализира и да се интересува от подобряване на ефективността на цялата институция.

Най-важният вид стимули са материалните, предназначени да играят водеща роля в повишаването на трудовата активност на работниците. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последните съдържат част от социалните стимули. Второто важно е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.

Изтегли:

Визуализация:

„Създаване на система за стимулиране на работата на персонала в образователна организация“

Мотивационно събитие	Бонус индикатори	Вид промоция	Критерии за възнаграждение	Методът за определяне на наградените	Кога се награждава
Морални методи на стимули
Продуктивна работа през учебната година, полугодие (семестър), тримесечие (триместър), участие в състезания по професионални умения, постигане на високи резултати на учениците в образователни, извънкласни дейности	Задоволителни и високи показатели за ниво на образование и качество, участие и победи в състезания, олимпиади, конференции на ученици и учители	обществена похвала. Поставяне на снимка на стойка като "Най-добрите учители на училището" Публикации за учителя в средствата за масова информация. Публикации за постиженията на учителя в сайта, поддържане на лична страница.	100% ниво на образование, повече от 50% ниво на качество, победи и награди на участващите ученици, достойно представяне на състезания за професионални умения	С екипа към педагогическия съвет, лично в кабинета на администратора	Колкото е необходимо
	Постоянно високи нива на обучение и качество	Благодаря по ред Награди, похвали, похвали.		Обявяване на педагогически съвет, тържествено събитие в общината или района	Ако е необходимо или насрочено да съвпадне с празник (Ден на учителя, годишнина на училище)
		Презентация за почетно звание.	Систематично 100% ниво на образование, високо ниво на качество, победи и награди на участващите ученици, достойно представяне на състезания за професионални умения
Материални (непарични) методи за стимулиране
Училищни олимпиади различни ниваподготовка за празниците, работа през цялата година		Предоставяне на отпуск. Предоставяне на допълнителни дни за годишен отпуск.	Подготовка на учениците за олимпиади, придружаване на ученици за участие в олимпиади, творчески състезания в други градове, региони, региони, работа извънредно, неуточнено в трудов договорв подготовка за различни събития		При нужда или преди годишен отпуск
Състезания на различни нива на ученици и учители		Ценен подарък. Помощ при получаване на безвъзмездна финансова помощ за изпълнение на важен проект за учителя.	Постигане на високи резултати в състезания с ученици или лично	На тържествени събития от различни нива	По време на събития през учебната година
синдикално събрание	Материално и физическо състояние на учителя и членовете на неговото семейство	Предоставяне на финансова помощ за лечение, рехабилитация. Осигуряване на билет за санаториума Предоставяне на ваучери за лечение на деца.	Трудно финансова ситуация, учителска болест, детски болести	На производствена среща	През учебната година
Методи за стимулиране на труда
Творчески групи за разработване на иновативни проекти в образованието	Творчески подход към бизнеса, желание за иновации	Включване на учителя за работа като част от творчески групи Предоставяне на възможности за работа в най-престижните групи	Системен отговорен подход към различни видове иновативни дейности в образователна институция, община, регион	Обявяване на производствена среща или лично	В началото на учебната година
Изложба на творби на ученици	Творчески подход към всяка дейност	Организиране на персонална изложба на ученически творби. Създаване на най-удобния работен график (удобен график)	Подготовка на достойни работи на учениците	Обявяване на производствена среща или лично	През учебната година
	Системно отговорно изпълнение на служебните задължения	Преминаване към самоконтрол	Първа или най-висока квалификационна категория, трудов стаж над 15 години, постигане на високи резултати в образователната и възпитателната дейност	Обявяване на производствена среща или лично	През периода на обучение
Методи за парично стимулиране
Образователна и образователна дейност	Системно отговорно изпълнение на задълженията извънреден труд	Поощрителен бонус за интензивността и производителността на труда Множители награда Грант Материална помощ	Постигане на високи резултати за изпълнение на извънреден труд	Обявяване на производствена среща или лично	През периода на обучение

Като критерии за оценка на качеството на дейността на служителите се използват критерии, които показват тяхното участие в създаването и използването на ресурси на образователната организация (човешки, материално-технически, финансови, технологични и информационни). Критерият трябва да бъде представен в изчислим формат (в единици, части, дялове, проценти и т.н.) за ефективно използване като инструмент за оценка на изпълнението. Стимулирането на учителите е един от основните начини за мотивация за иновативна дейност, професионално развитие на всеки учител и образователната организация като цяло. Стимулирането включва създаването на условия, при които в резултат на активна трудова дейност служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно. Училищната администрация трябва да създаде условия, при които учителите да се интересуват от самообразование, саморазвитие и следователно да работят в иновативен режим. Системата от управленски стъпки за насърчаване на учителите към иновации допринася за създаването на такава среда в екипа, в която всеки учител може да се самоактуализира и да се интересува от подобряване на ефективността на цялата институция.

Най-важният вид стимули са материалните, предназначени да играят водеща роля в повишаването на трудовата активност на работниците. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последните съдържат част от социалните стимули. Второто важно е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.

Проект номер 1. „Създаване на система за стимулиране на работата на персонала в образователна организация“
Сложността на прехода на образователните организации към режим на развитие е свързана с наличието на редица противоречия, по-специално между осъзнаването на значението на преподавателския персонал като най-важния ресурс на образователната институция и липсата на мотивационни фактори. които допринасят за повишаване на професионалната компетентност и позволяват ефективно реализиране на потенциала на всеки учител.
Несъвършенството на съществуващата система за възнаграждения на преподавателския персонал се проявява в липсата в повечето образователни организации на обществена проверка на педагогическата дейност и критерии за определяне на вида поощрение на учителите за работа, насочена към собственото им професионално развитие и развитието на образователна организация. Съвременният директор на образователна организация се интересува от високия професионализъм на преподавателския си състав, който ще подобри механизмите за стимулиране на тяхната работа. На фона на повишеното внимание към този проблем особено актуален е въпросът за висококачествено стимулиране на преподавателския състав за високопродуктивна и ефективна дейност, която позволява постигането на целите на съвременното професионално образование. Ето защо е необходимо да се определи система от морални и материални стимули за задържане на най-добрите учители в образователната организация и попълване на образователните институции с ново поколение учители. Важно е да се насърчат учителите да работят ефективно. Разумно организираното стимулиране трябва да допринесе не само за подобряване на работата на образователната организация, но и за подобряване на социалните отношения в преподавателския колектив, формирането, формирането и развитието на личността на учителя. В съвременната икономическа литература изучаването на проблема за промяна на съдържанието и характера на труда, неговото усъвършенстване и стимулиране в условията на преходна икономика заема все по-голямо място. Творбите на V.V. Антропова, А.А. Васкина, Р.Д. Гутгартс, И.И. Кочеткова, В.К. Чунихина и др. I.M. Алиев, И.Ю. Ануфриева, И.Ф. Беляева, О.В. Василиева, М.А. Винокуров, O.N. Волгина, V.I. Герчиков, Т.Г. Озерникова, Д.А. Софянов, И.П. Поварич, А.М. Старков и др. Стимулът (от лат. „стимул”) е мотивиращата причина за интерес към работата. В процеса на трудова дейност ползите, с които разполага организацията, се считат за стимули. Стимулирането на трудовата дейност е желанието на организацията, с помощта на морални и материални средства за въздействие, да подтикне служителя към работа, да я засили, да повиши производителността и качеството на труда, за да постигне целите на организацията. Системата за възнаграждение, базирана на гъвкави механизми за възнаграждение, не е алтернатива, а е възможно допълнение към фонда за стимулиране и съществуващите надбавки, предвидени в колективния договор, и за повечето учители може да се превърне в значителен фактор, влияещ върху желанието за дейности, развиващи професионална компетентност. . Стимулът често се характеризира като въздействие върху служителя отвън (отвън), за да го насърчи да работи ефективно. Стимулът съдържа известен дуализъм, който, от една страна, от гледна точка на администрацията на организацията, е инструмент за постигане на целта, стимулът е възможността за получаване на допълнителни ползи (положителен стимул) или възможността за загубата им (отрицателен стимул). В тази връзка можем да разграничим положителното стимулиране (възможността да притежаваш нещо, да постигнеш нещо) и отрицателното стимулиране (възможността за загуба на някакъв предмет, който задоволява нужда). Системата за стимулиране на труда идва от административно-правните методи на управление, но не ги замества. Трудовите стимули са ефективни само когато властите са в състояние да постигнат и поддържат нивото на работа, за което им се заплаща. Системата от морални и материални стимули за труд в образователните организации включва набор от мерки, насочени към повишаване на трудовата активност на хората и в резултат на това повишаване на производителността на труда и неговото качество. Образователната организация използва материални и морални методи за стимулиране в системата за стимулиране на учителите:
- морални методи за стимулиране:
обществена похвала.
Благодаря за поръчката.
Презентация за почетно звание.
Награди, похвали, похвали.
Поставяне на снимка на щанд като "Най-добрите учители на техникума."
Публикации за учителя в средствата за масова информация.
Публикации за постиженията на учителя в сайта, поддържане на лична страница.
- материални (не парични) методи за стимулиране:
Предоставяне на отпуск.
Предоставяне на допълнителни дни за годишен отпуск.
Ценен подарък.
Помощ при получаване на безвъзмездна финансова помощ за изпълнение на важен проект за учителя.
Предоставяне на финансова помощ за лечение, рехабилитация.
Осигуряване на билет за санаториума
Предоставяне на ваучери за лечение на деца.
- методи за стимулиране на труда:
Включване на учителя за работа като част от творчески групи.
Организиране на персонална изложба на ученически творби.
Предоставяне на възможности за работа в най-престижните групи.
Създаване на най-удобния работен график (удобен график).
Преминаване към самоконтрол.
- парични стимули:
Поощрителен бонус за интензивността и производителността на труда;
Увеличаващи се коефициенти;
награда.
Грант.
Материална помощ
От голямо значение в управлението на поведението на социалните обекти в сферата на труда са формите на организационни стимули, идентифицирани чрез метода на взаимосвързаните резултати и стимули.
Водещи и подсилващи форми на стимулация;
Индивидуални и колективни форми на стимулиране;
Положителни и отрицателни форми на стимулация;
Непосредствени, текущи и бъдещи форми;
Общи и целеви форми. Системата за възнаграждение на служителите на бюджетните образователни организации на Приморския край (наричани по-долу образователни организации) включва размера на официалните заплати, (ставки на заплатите), компенсации и стимулиращи плащания, се установява с колективен трудов договор, споразумения, местни разпоредби в в съответствие с трудовото законодателство на Руската федерация, съдържащо трудовото законодателство.
клауза 6.1. Правилникът определя, че стимулиращите плащания включват плащания, насочени към стимулиране на служителя към качествен резултат, както и награди за извършена работа:
- за интензивността и високите резултати от работата;
- за качеството на извършената работа;
- според резултатите от работата;
- за дългогодишен стаж на педагогически работници;
- други поощрителни плащания.
Като критерии за оценка на качеството на дейността на служителите се използват показатели, които показват тяхното участие в създаването и използването на ресурси на образователната организация (човешки, материално-технически, финансови, технологични и информационни). Индикаторът трябва да бъде представен в изчислим формат (в единици, парчета, дялове, проценти и т.н.) за ефективно използване като инструмент за оценка на изпълнението. Стимулирането на учителите е един от основните начини за мотивация за иновативна дейност, професионално развитие на всеки учител и образователната организация като цяло. Стимулирането включва създаването на условия, при които в резултат на активна трудова дейност служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно. Административният екип на образователната институция трябва да създаде условия, при които учителите да се интересуват от самообразование, саморазвитие и следователно да работят в иновативен режим. Системата от управленски стъпки за насърчаване на учителите към иновации допринася за създаването на такава среда в екипа, в която всеки учител може да се самоактуализира и да се интересува от подобряване на ефективността на цялата институция.
Най-важният вид стимули са материалните, предназначени да играят водеща роля в повишаването на трудовата активност на работниците. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последните съдържат част от социалните стимули. Второто важно е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.

Желанието за продуктивна работа понякога се превръща в ключов фактор за успеха на една организация. Не е тайна, че е възможно да се поставят атрактивни и амбициозни цели, да се разработят отлични планове за преобразуване на училището, да се инсталира най-модерното оборудване в него, но всичко това ще бъде напразно, ако учителите не искат да работят с пълна сила . Това повдига доста разумни въпроси:

Какво мотивира учителите да работят добре;

Защо работниците с еднаква квалификация работят с различна ефективност;

Защо един и същ учител работи различно в различни ситуации;

Какво трябва да се направи, за да се представят по-добре служителите.

Всички тези въпроси са свързани с проблема с мотивацията. Както показват многобройни проучвания, ефективността на трудовата дейност на работниците е по-висока в случаите, когато техните усилия се определят от вътрешната мотивационна доминанта. Следователно при работата с персонала мениджърът не трябва да се фокусира само върху материалните стимули или различни форми за осигуряване на признаване на труда на служителите (всички видове стимули, повишаване на квалификационните категории в резултат на сертифициране, обобщаване на най-добри практики и др. ). Важно е да се подкрепя по всякакъв начин интересът на учителите към съдържанието на работата, към участието в управлението на екипа, към саморазвитието. Това може да бъде особено важно по отношение на сравнително млади служители, които са по-склонни от по-опитните си колеги да са готови да напуснат училище, ако то не отговаря на техните нужди.

Мотивация на персоналав организационната психология се разбира като процес на насърчаване на служителите да работят за постигане на целите на организацията. Този процес се основава на разбиране на мотивите и потребностите, които хората могат да имат, по-специално мотивите, които стимулират трудовата дейност. В тази връзка е важно да се обмислят проучвания за тежестта на определени мотиви в такава професионална група като учители в средните училища. Могат да се разграничат пет групи учители с различни съотношения на мотивационни доминанти в зависимост от техния трудов опит.

I група- това са учители с доминираща вътрешна мотивация, които се характеризират с желание за творческо израстване, активност в иновативни дейности, желание за интересна работа. Най-често учители с тази мотивационна доминанта се срещат в групата на учителите с преподавателски стаж от 2 до 10 години, както и повече от 15 години.

II група-учители с доминиране на вътрешна и външна положителна мотивация. Те се характеризират с желание за постигане на различни успехи в професионалната си дейност, желание за постигане на признание, ориентация към саморазвитие. Тази група учители е най-многобройната, нейните представители в процентно изражение са доста равномерно представени в различни групи от опит.

III група-учители с доминиране на външна положителна мотивация. Те се ръководят от външни оценки на дейността си и са много чувствителни към материалните стимули. Именно тези учители са най-изложени на различни стимули, което позволява на мениджърите, дори и с ограничен брой организационни, включително финансови, ресурси, да влияят ефективно на тяхната работа. Най-голям брой учители с доминиращи външни положителни мотиви се срещат при учители с по-малко от 5 години трудов стаж и от 10 до 20 години.

IV група-учители с водещи външни положителни и отрицателни мотиви. Подобно на учителите от предишната група, те се ръководят от външни оценки на работата си, но в същото време нуждата от гаранции и сигурност от ръководството е по-важна за тях, тъй като учителите от тази категория са склонни да избягват дисциплинарни санкции и критика. Най-често към тази група учители могат да бъдат причислени учители с повече от 20 години опит.

V Група-учители с доминиращи външни негативни мотиви, които имат негативно отношение към различни организационни промени и нововъведения в педагогическата дейност. При избора на място на работа те обръщат повишено внимание на условията на труд в образователната институция, психологическия климат в нея. В процеса на труда тези учители като правило се стремят да задоволят своите физиологични нужди, да се предпазят от различни претенции, наказания и да избягват санкции. Тъй като е възможно да се задоволят изброените по-горе нужди чрез придобиване на определен статут, необходимостта от признание също много често е една от най-актуалните за тази категория работници. Често учители с доминиращи негативни мотиви се срещат сред учители с повече от 20 години учителски стаж и такива, които са пенсионирани, но продължават да работят.

Въвеждането на нова система на заплащане в образователните институции актуализира въпросите за прилагане на различни мотивационни механизми и изграждане на система за мотивация на труда в образователните институции. В момента обаче няма универсална теория за мотивацията. Всички служители имат различни свойства, поради което мениджърите не винаги успяват да мотивират служителите. Въпреки това, в силата на всеки мениджър е да създаде среда и да намери възможности, които ще помогнат на служителите да постигнат високо нивомотивация.

По един или друг начин всички мотивационни фактори могат да се сведат до няколко 1: признание и одобрение; личностно развитие; безопасни и комфортни условия на труд; значимостта на дейността; справедливост при оценяване на резултатите от работата; заплата, включително поощрителни плащания; социален пакет (например медицински преглед, организиране на отдих за деца, други видове социална подкрепа и др.).

Кодексът на труда на Руската федерация предвижда възможността за използване както на материални, така и на нематериални фактори на мотивация в образователна институция. И така, съгласно член 191 от Кодекса на труда на Руската федерация, работодателят насърчава служителите, които съвестно изпълняват трудовите си задължения (заявява благодарност, дава бонус, награждава ценен подарък, почетна грамота, запознава ги със званието най-добрият в професията, прилага други видове стимули).

В същото време трябва да се отбележи, че, както показа опитът от 90-те години, в педагогическата среда, в сравнение с други области на обществения живот, преобладава нефинансовата мотивация - необходимостта от работа с деца, привлекателността на учителя. работа по отношение на съдържанието, възможността за творчество и т.н. Изграждането на ефективна система за трудова мотивация на служителите на образователната институция предполага необходимостта от отчитане и насърчаване на тези качества, присъщи на преподавателския персонал. Въпреки това, от гледна точка на която и да е от горните теории, заплатата трябва да се счита за основен мотивационен фактор. Това заключение се потвърждава косвено от Кодекса на труда на Руската федерация, в който отделен член 132 е посветен на заплатите. Съгласно този член заплатата на всеки служител зависи от неговата квалификация, сложността на извършената работа, количеството и качеството на изразходвания труд и не се ограничава до максимален размер. Тоест, количеството и качеството на извършената работа трябва да се отразяват преди всичко в размера на заплатите на служителя, въпреки че не трябва да се забравят и други механизми за стимулиране на труда на работниците.

Системата за мотивация на служителите на образователната институция трябва да включва набор от мерки, които предполагат ясна и отчетлива връзка между дейността на служител и законово фиксираните резултати от дейността на институцията като цяло. В същото време ефективността на всяка система за мотивация зависи от предоставените възможности за минимизиране конфликтни ситуациикато същевременно подобрява качеството на работа чрез насърчаване на най-изявените служители. Тези възможности се предопределят от степента на участие на трудовия колектив, както и на другите участници в образователния процес, в процедурата за приемане на установената мотивационна система.

Списъкът на възможните стимули за трудова дейност, използвани в образователна институция, трябва да бъде предмет и резултат от споразумение между служители на образователна институция и представители на администрацията, както и представители на образователните власти. При необходимост този процес трябва да включва и други субекти, свързани с дейността на образователната институция, определени в зависимост от спецификата на дейността на институцията (родители на студенти, работодатели на завършилите и др.).

Установено е, че мотивите за постигане на безопасност са доста високи в йерархията на мотивите на учителите – желание за стабилна работа, социални гаранции, липса на риск, удобно работно място и др. Има и мотиви за принадлежност (желание за постигане на добро отношение към себе си), мотиви за постижение, справедливост. Мотивите за независимост, конкурентоспособност и нужда от власт са на по-ниски позиции по тежест. Обхватът на възможностите за нефинансови стимули е много по-широк, отколкото изглежда на пръв поглед, и не се състои само от метода „морков и пръчка“.

Таблицата показва доста широк спектър от методи и форми на мотивация на персонала на образователната институция 1 .

Списъкът включва методи както на материална, така и на нематериална мотивация. Всяка група методи се основава на определени мотиви, които съществуват сред служителите (вж. Таблица 12.1).

			Раздел. 12.1
		Форми и методи на мотивация и стимулиране
		служители на общообразователно училище
	Група методи	Нужди и мотиви	Методи и техники на мотивация
	Административна	- страх от уволнение - страх от наказание - желание за стабилна работа - желание за официално признание за заслуги	- издаване на заповеди и указания - обявяване на забележки и благодарности - разработване и утвърждаване на длъжностни характеристики и други нормативни документи - атестиране на учители - осигуряване на допълнителни отпуски - разумно разпределение на учебния товар
		- осигуряване на съществуването му; - желанието да бъдете социално защитени в случай на заболяване или увреждане; - желанието да бъдете защитени в случай на икономически спадове; - мотивът на справедливостта - желанието за формално признаване на заслугите.	- бонуси от извънбюджетни средства; - отпускане на надбавки - изграждане на система от финансови стимули (с определени критерии); - осигуряване на безплатно хранене в рамките на училището и други възможни предимства (оздравяване, обиколки и др.); - предоставяне на социален пакет (отпуск по болест, отпуск и др.); - предоставяне на възможности за търговска дейност на територията на училището (обучение, платени кръжоци).
	Икономически
Морално и психологическо	Мотиви за признание, самоуважение: - мотив за спечелване на уважение, признание за заслуги; - мотив за постигане на успех; - желание за кариерно израстване; - необходимостта от признаване на уникалността, уникален принос в работата; - необходимостта от самостоятелно вземане на решения, доверието на ръководството и др. Мотиви за безопасност и комфорт: - желание за безопасно и удобно работно място; - удобен режим на работа; - спокойна работа без стрес и конфликти; - увереност в бъдещето и др. Мотиви за принадлежност, общуване: - желание да се почувстваш част от групата; - необходимостта от неформална комуникация с колеги; - необходимостта от неформална комуникация с ръководството и др. Мотиви за самореализация: - желанието да имаш интересна работа - възможността да реализираш своите идеи, планове	- своевременно предоставяне на информация за проверките; - съставяне на удобен график на учебните занятия; - обобщаване на трудовия опит, комуникация за него в различни медии; - удостоверение за висока квалификационна категория; - осигуряване на възможности за работа в престижни класове, по експериментални програми; - участие в управленска дейност: в състава на различни съвети, комисии и др.; - включване в резерва на ръководните кадри; - преминаване към самоконтрол, осигуряване на по-голяма самостоятелност в действията; - предоставяне на доп правомощия; - организиране на вътрешноучилищни състезания, насочване към градски състезания; - препоръка за присъждане на звания; - Благодарствени писма, дипломи. - наличие на синдикална организация, колективен трудов договор; - ясни длъжностни характеристики; образователна институция, показвайки своята подкрепа. - повишаване статута на образователна институция; - подкрепа на съществуващите традиции; - съвместни развлекателни дейности (вечери, екскурзии, походи и др.); - поздравления на учителя за значими събития; - ангажиране в социалната работа; - включване на учителите в колективния анализ на проблемите на организацията - възлагане на желаещите да изпълняват по-сложни и отговорни задачи от другите учители - предоставяне на възможност за редовно повишаване на квалификацията си, насочване към курсове.

Трябва да се отбележи, че използването на техники трябва да бъде сложно. Само в този случай управленските дейности ще бъдат ефективни. Също така е важно да се вземат предвид индивидуалните характеристики на мотивацията на служителите, за които не пречи да се проведе психологическа диагностика на типа мотивация на учителите.

12.3. Контрол: управление на качеството на учебния процес

Международните стандарти от серия ISO 9000 определят основните термини, които съставляват концептуалния апарат за управление на качеството. По отношение на дефинирането на система за управление на качеството (СУК) в образователните институции, наличието на педагогически процеси и обекти на управление определя, наред с другото, необходимостта от тяхното структуриране и стандартизиране.

Да се ​​работи с термините и дефинициите, дадени в стандартите на ISO, които не са адаптирани към концепциите, установени в педагогиката, не изглежда напълно правилно. В съвременните педагогически речници под качеството на образованието се разбира определено ниво на знания и умения, умствено, нравствено и физическо развитие, което учениците постигат на определен етап в съответствие с планираните цели; степента на задоволяване на очакванията на различните участници в образователния процес от предоставяните от образователната институция образователни услуги. Качеството на образованието се измерва преди всичко чрез неговото спазване образователен стандарт, зависи от нивото на престиж на образованието в общественото съзнание и системата от държавни приоритети, финансирането и материално-техническото оборудване на образователните институции, съвременните технологии за управлението им.

Училището, което се фокусира върху очакваните нужди и периодично анализира изискванията за качество на вътрешните и външните потребители, по принцип трябва да има в арсенала си списък с нормативно фиксирани и правилно обосновани характеристики (модел на дипломирането, модел на обучение, изисквания за подготовка и дейности на учителя, характеристики на учебните и учебните програми и др.), както и подходящи инструменти за оценка на тяхното изпълнение (критерии, показатели, скали, квалиметрични методи, процедури и технологии).

Потребителят на образователни услуги може да се разглежда в няколко аспекта. От една страна, това са вътрешни консуматори под формата на ученици, от друга, външни консуматори под формата на извънучилищни системи (образователни, индустриални), в които завършилите училища влизат, за да продължат своето образование или работа. Без съмнение различни вътрешни консуматори, макар и не основни, са родителите на ученици, участващи под една или друга форма във формирането на поръчка за училище, в наблюдението на качеството на образователните услуги. образователна услугахарактеризира се с вътрешна активност не само на учителите като доставчици на услуги, но и на учениците в интернализирането на знанията, самоусъвършенстването, саморефлексията, саморазвитието и др.

Говорейки за резултатите от образователния процес, трябва да се има предвид, че те са разнообразни и не се ограничават до услуга. Това е резултат от дейностите по обучението, възпитанието на учениците, методическата работа, самореализацията на участниците в образователния процес, подобряването на многостранното взаимодействие на училището със социалната среда.

Най-важната резултатна характеристика на образователния процес е степента на образование на завършилия училище. Това е мярка за постигане на човек (субстратен носител на образование) на такова ниво на развитие на неговите индивидуални свойства и структури, което най-добре отговаря на нуждите на обществото.