Boleynats, L. V. Motivación y estimulación personal docente(sobre el ejemplo de MDOU No. 37 "Bell") / L. V. Boleynats. // Revista Internacional de Humanidades y Ciencias Naturales. - 2017. - 12. - S. 211-216.

METRO OTIVACIÓN Y ESTIMULOVANIE TRABAJADORES PEDAGÓGICOS

(SOBRE EL EJEMPLO MDOU No. 37 "CAMPANA")

L. V. Boleinac, licenciatura

Universidad Pedagógica Estatal de Surgut

(Rusia, S. Urgut)

Anotación. EN se da el artículo sobre concepto de motivación,se enumeran las principales teorías de la motivación,esencia de la motivación y la estimulación trabajo pedagógico y kov, experiencia y problemas de implementación motivación y estimulación de la formación pedagógica trabajadores y calas por ejemplo organización educativa preescolar.

Palabras clave: motivación, estimulación, trabajadores pedagógicos, dorganización educativa escolar, jardín de infantes.

glen doman , trabajando durante muchos años con d sobre escolares como resultado de las observaciones, notó que el "producto del éxito" de doshk sobre lino crianza y educación “…es alta motivación, y baja motivación es producto del fracaso. El éxito crea motivación y el fracaso destruye su" . La teoría y la metodología de la motivación han sido consideradas y están siendo consideradas tanto por científicos rusos como occidentales. Todos los conceptos de motivación.nos subdividimos en: clásico y moderno (Fig. 1).

Arroz. 1. Conceptos de motivación

La motivación es un impulso a cualquier actividad, esfuerzo, logro Y hoyos “En otras palabras”, según I.V.Koneva "para motivar a alguien– medios para lograr que una persona quiera mostrar diligencia, una actitud consciente hacia sobre acercamiento a sus funciones. Esto se aplica plenamente a los maestros de preescolar. sobre organización educativa local" .

La motivación se define más comúnmente como un proceso(fig. pág. 2) .

Arroz. 2 Definición de la motivación como proceso

Motivación de los maestros en jardín de infantes. proceso implementado en el marco« profesor sobre interacción lógica de todas las partes sobre B proceso educativo» , porque, según Yu.Yu.Rubleva, y estamos de acuerdo con él, mi interacción dagógica "... incluyendo pero no hay influencia mutua e impacto de todos pero stnikov, se refleja en las acciones y el comportamiento mi institutos de investigación para niños, maestros, padres y s se incorpora a eventos y tradiciones significativos” . “El educador es significativo para r mi benka una persona en el jardín de infantes, entra en su microambiente" .

Por lo tanto, con estimulación como medio activación motivos, cuya manifestación es conveniente desde el punto de vista de las tareas, cien Estoy frente al jardín de infantes, puede ser constante, por ejemplo, los salarios (incluyendo bonos de incentivo para un caballo) y discreto , por ejemplo, un bono único, un certificado de honor, gastos de viaje, pagos de teléfonos móviles conexiones

La estimulación, como la motivación, mo puede existir en dos interconectadosformas que difieren en la propiedad m pero materialidad: material; no mater y áloe

Algoritmización de la motivación y el estímulo. en gestión de educadores de preescolar

Desde nuestro punto de vista, motivación efectiva respaldada por incentivos cuidadores a profesionales B mucho trabajo pedagógico se construye de acuerdo con el siguiente algoritmo y :

1) Preparación l profesor-educador:

– percibir ciertas especificidades de la pedagogía profesional I la responsabilidad del educador, a saber: la necesidad sobre empatía, simpatía, nra en responsabilidad por la vida y la salud sobre número de niños confiados a él, interacción T competir con la familia; denotado como;

- desde corregir con imágenes elevadas pero carga corporal, y en condiciones de s carga para dar educación positiva— resultado educativo pero te corresponde grupo de edad de los niños; denotado como;

-R trabajar con esa edad grupo e el que determine la gerencia; denotado como ;

– incorporar nuevas tecnologías a la imagen o vatny proceso, denotado como ;

2) La disposición y necesidad del maestro - educador:

- en crecimiento profesional; denotado como;

– en la mejora continua de su nivel profesional; denotado como;

– autorrealización profesional; denotado como;

3) La necesidad del educador - condiciones psicológicas y organizacionales; denotado como

4) Oportunidades proporcionadas por dagogi-tutores liderazgo del jardín de infantes:

– recibir compensación material y moral por los costos laborales cuando se trabaja en el modo de carga aumentada; denota como ;

- Trabajo con el actual para el, vosp Y tatelya, edad un grupo de niños; símbolo y chim cómo;

– implementación nuevas tecnologías en arr y el proceso de llamada , ya que "El maestro sobre GRAMO heridos en acciones, decisiones, introducción de cualquier método cualitativamente nuevo para organizar el proceso educativo”; denota como ;

- mejora situación financiera debido a incentivos materiales; denotado como;

- recibir satisfacción moral mi niya de su trabajo debido a la estimulación moral; denotado como;

- carrera profesional crecimiento; denotado como ;

– profesionalmente e autoeducación; denota como ;

– autorrealización profesional; denota como ;

– trabajar en cómodo social— psicológico y organizacional desde lovia; denotado como.

Así, el algoritmo del sistema eficiente motivación de los profesores jardín de infancia se puede representar de la siguiente manera th algoritmo (1):

(1)

sujeto a condiciones (2):

Pero, por regla general, a pesar de toda su simplicidad. sobre esos algoritmo eficiente motivación educadores a la labor pedagógica profesional no se realiza.

Equivalente por definicióny no puede haber mas(2 )

motivo ación y estimulación de ped y gogov- educadores MBDOU No. 37

Por ejemplo, estudiar estímulo refuerzo de motivos en 14 docentes- educadores MBDOU No. 37 "Campana"(Surgut, KhMAO-Yugra), de 20 a 63 años con experiencia desde 3 m e meses a 30 años, Encontramos eso:

- En primer lugar, al solicitar un trabajo mi La idea de con qué grupo de niños quiere trabajar la maestra no tiene en cuenta quéo ya desde el inicio de los trabajos en MBDOU No. 37 es un desmotivador al pedagogo idad (4 pers., 28,5% de los encuestados); R mi resultado - formación desmotivacion al trabajo pedagógico en preescolar a las h decisión No. 37 en 4 personas.

- En segundo lugar, guía MBDOU No. 37 no tiene en cuenta la posibilidad de formación de un síndrome emocional en los docentes s quema, a saber: “no presta atención al estado psicológico profesor" - 3 personas. 21,42% de los encuestados; "no hay interés en causa mal estado psicológico" 3 personas, 21,42% de los encuestados (experiencia laboral 1.5, 3.2 y 3.5 años); “culpa al maestro en todos los conflictos con los padres” 4 personas, 28,5% ; El resultado es la formación desmotivación al trabajo pedagógico en el DOO No. 37 para 4 personas.

- en tercer lugar, por 10 meses 2017 sobre el carga para los cuidadores aumentado a con alrededor de poner primer período de 2015 en un 17,62%, en comparación con el período comparable de 2016 en un 5,50%. El resultado es un aumento de la carga psicológica del educador, la posibilidad de formación de un síndrome de burnout; mayor riesgo de enfermedades infecciosas mi vanidades; disminución de la satisfacción laboral; la autoestima disminuye ka.

Al mismo tiempo, 11 educadores (85,7% de PAGS roshennyh) creen que ellos mismos tienen la capacidad de encontrar medios adecuados de posturas Y comunicación activa con cada miembro del ped pero colectivo gogico, correspondiente mi º requerimiento del personal pedagógico d Nichestvo.

- en- en cuarto lugar, a la pregunta “¿Le interesan las innovaciones en la actividad pedagógica?” 7,14% respondió afirmativamente(1 persona, jefe de MBDOU No.37), en parte el 28,57% (4 personas: dos educadores, una logopeda, un niño D educador), no 58% (8 docentes). Razones de la actitud negativa hacia la innovación metro El jardín de infantes es el siguiente: aumento de la carga lectiva debido a la introducción de innovaciones- 2 personas (14,28%); falta de entendimiendométodos de implementación innovaciones - 5 personas. (35,71%); sin madre y todo interés- 3 personas (21,42%) .

– en el contexto de medidas intensivas para mejorar calificaciones del personal, educadores prácticamente no hay oportunidad de crecimiento profesional dentro de MBDOU. Por lo tanto, concluimos que motivador la promoción profesional no funciona.

Si en la época soviética se plantea el trabajo pero el tel no se consideraba prestigioso, pero era lo suficientemente respetado en la sociedad, entonces el estrépito pero La dinámica de las orientaciones de valor de los rusos, debido a los cambios económicos. mi niami, condujo al hecho de que de 50 cuestionarios padres embarazadas dos tercios consideran la profesión de educador poco prestigiosa, poco cualificada.

preparación, la necesidad y la capacidad del educador, como motivos de un profesional B actividades, tienen su propio ciclo de vida, por ejemplo, preparación para una profesión sobre actividad real como motivo, activo al inicio del trabajo del educador con una definición n noé, orientación para él, grupo de edad de los niños. W luego, en el curso de la pedagogía motivación laboral disminuye en su actividad, por lo que el motivo debe estimular en estar motivado financieramente (por ejemplop, a través de bonos de incentivo, recargos) y m o en especie (por ejemplo, obsequios, souvenirs, tarifas, teléfonos móviles).

Por ejemplo, en el MBDOU estudiado № 37 Estímulo de "campana" proporcionado y rugiendo otros pagos del presupuesto. Sin embargo, no todos los educadores entrevistados conocen estos pagos. la razon no es sobre transparencia de la formación del fondo de incentivos Y pagos (4 pers.– 28,57% responde en shij); procedimiento de confirmación mi profesor niya para recibir incentivos Yu pagos generales (3 pers. – 21,42% de los encuestados: 1 profesor (42 años, 18 años de experiencia, imagen. ped más alto - "Ya tenemos un alto pero carga, y para recibir recargos, debe llenar una hoja de evaluación y algunos antes desde imaginar. Y todavía no te pueden pagar".

El sistema de incentivos en MBDOU No. 37 no es efectivo, no toma en cuenta la mano de obra sobre la contribución de los educadores.

Razones de la baja eficiencia del sistema. mi alentamos:

– externo - nivel bajo presupuestario la financiación;

– interno - no efectivo polit y ka líder MBDOU No. 37 en vapor en pedagógico personal.

Causas:

– un esquema opaco para la formación de un incentivo material a partir de fondos presupuestarios: salarios, subsidios, bonificaciones, ya que todas las disposiciones: sobre el fondo de salarios, sobre pagos de incentivos, sobre servicios pagados ah - compuesto para que p pero botnik es difícil de entender, para que y cuanto n recibirá dinero;

– un esquema opaco para la formación de un incentivo material a partir de fondos recibido a expensas de prestación de servicios de pago; "Todos los fondos son distribuidos por soplar” (10 personas - 71,42%);

– el jefe de MBDOU No. 37 no enseña s da la opinión de los profesores sobre la realización de d sobre clases pagas adicionales, aunque los padres tienen una demanda de tales clases.

Desde nuestro punto de vista, hay tres direcciones principales motivo de refuerzo un actividades del Colegio Pedagógico a tiva:

– creación de condiciones conducentes a la satisfacción de material relevante B ny necesidades del maestro;

– garantizar la satisfacción es más importante el nuestras necesidades sociales: en general mi nii, en atención, en reconocimiento, en acceso y zheniya exito;

– crear condiciones para la creatividad, el crecimiento personal y laautorrealización profesor de chismes

Sugerencias para mejorar el motivo. pero educación y estimulación de los maestros

Desde nuestro punto de vista, la gestión MBDOU No. 3 7 "Campana" para refuerzo motivación y estimulación de la necesidad sobre dimo:

1. pag al contratar, tenga en cuenta la opinión del maestro sobre la edad un grupo de niños al profesor le gustaria trabajar.

2. DESDE junto con el maestro— psicólogo para desarrollar capacitaciones sobre cómo detener siandroma del agotamiento emocional.

3 en disfrutar de la tutoría para la entrada mi incorporar nuevos empleados al equipo.

4. C reducir la carga de los cuidadores– abrir 2 nuevos grupos - en el edificio de MBDOU No. 3 7 hay locales gratuitos aptos para recibir nuevos niños.

5. D para mejorar lo social y otros sobre importancia profesional docentes ante los ojos de los padres, proponemos a la dirección del MBDOU N° 37 realizar acciones y tatel por una hora"- invitar a los padres para clases grupales para niños mayores y sobre grupos de entrenamiento, para clases pagas; invitar a los padres a responder a las preguntas del educador ellos mismos, etc.

6. DESDE junto con la gestión de imágenes pero niya de Surgut para desarrollar un programa de ern º crecimiento de los jóvenes educadores.

7. En mejorar las condiciones de trabajo de los docentes.

8. P. para prevenir enfermedades mi puentes entre profesores. Mejorando las condiciones viy y la protección laboral conducirá a una disminución mi reducir el número de lesiones laborales y la incidencia de infecciones virales respiratorias agudas entre los educadores.

nueve . R y incentivos financieros de las empresas entornos de chorro d stv: sueldos, subvenciones, etc. e miy.

10. R explicar a los profesores el esquema de formularios Y incentivos financieros de los fondos provenientes de la prestación de servicios pagados.

PAGS Con la implementación de las actividades propuestas anteriormente, el jardín de infantes aumentará la efectividad de la motivación y los incentivos. pero educadores de investigación, y se crearán las condiciones necesarias para mejorar educativoeducativo r mi los resultados de sus alumnos.

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MOTIVACIÓN Y ESTIMULACIÓN DE LOS DOCENTES (POR EJEMPLO,

JARDÍN DE NIÑOS №37« CAMPANA» )

lv.Balanac, estudiante graduado

universidad pedagógica estatal de surgut

(Rusia, Surgut)

resumen.El artículo presenta el concepto de motivación, son las principales teorías de la motivación, la naturaleza de la motivación y la estimulación de los maestros, la experiencia de implementación y los problemas de motivación y estimulación de los maestros, por ejemplo, la institución educativa preescolar.

palabras clave:motivación, estimulación, trabajadores pedagógicos, organización educativa preescolaración, jardín de infantes.

Festival de toda Rusia de Pedagogía

creatividad curso 2015-2016

Cargo: Organización y gestión del proceso educativo

Título profesional:

Sistema de incentivos para empleados

institución educativa MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

Lugar de ejecución: escuela secundaria MBOU 20, Angarsk

Angarsk

Contenido

Introducción …………………………………………………………………………………………………… 3

Capítulo 1. Aspectos teóricos de la estimulación del parto ………………………....5

1.1 El concepto y esencia de los incentivos ………………………………...….…5

1.2 Sistema de incentivos laborales, concepto, contenido …………………...….8

1.3 Tipos de incentivos ……………………………………………………………… 14

1.3.1 Incentivos económicos ……………………………...15

1.3.2 Incentivos sociales ………………………………………………………………17

1.3.3 Estimulación moral ……………………………………. ………Dieciocho

Conclusión del Capítulo 1……………………………………………………………………...21

Capítulo 2. Estimulación del trabajo en una institución educativa.

MBOU "Escuela Secundaria No. 20", Angarsk …………………………………………….…...22

2.1 características generales Organizaciones MBOU“Escuela Secundaria N° 20” …………….…...22

2.2 El sistema de incentivos laborales en MBOU "Escuela Secundaria N° 20"................................23

2.3 Factores que afectan la satisfacción de los empleados

MBOU “Escuela Secundaria N° 20” con el sistema de remuneración e incentivos…………………………………………………………29

empleados de la institución educativa MBOU "Escuela Secundaria No. 20" …….………..30

Conclusión del Capítulo 2……………………………………………………………………...32

Conclusión…………………………………………………………………………………….33

Referencias………………………………………………………………....35

Anexo…………………………………………………………………………..37

Introducción

Uno de los momentos más difíciles tanto en la teoría como en la práctica de la gestión es la elección correcta de los métodos para gestionar el personal de una empresa. Manera de buen gobierno el hombre miente a través de la comprensión de su motivación. Solo sabiendo qué motivos subyacen a la actividad humana, es posible desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos de gestión de una persona. Para ello, es necesario saber cómo surgen o se provocan determinados motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en acción, cómo se motivan las personas.

Con toda la amplitud de métodos por los cuales los empleados pueden motivarse, el jefe de la institución debe elegir por sí mismo cómo estimular a cada empleado para que realice la tarea principal: mejorar la calidad del trabajo. Si esta elección se hace con éxito, entonces el líder tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de muchas otras personas y realizar conjuntamente el potencial de un grupo de personas en el equipo en beneficio de la institución y la sociedad en su conjunto.

El reconocimiento de la trascendencia y la importancia de la actividad pedagógica, la aprobación pública de sus resultados se expresan en forma de estímulo. En las actividades profesionales, el estímulo es uno de los elementos más importantes de la disciplina laboral, juega un papel importante en la activación de la actividad de un docente y es un conjunto de medidas para un impacto positivo en los docentes, contribuye al desarrollo de incentivos morales y materiales. para el trabajo.

La relevancia del problema de estimular a los empleados a este momento es uno de los principales, ya que un sistema de incentivos adecuadamente diseñado ayuda no solo a incrementar la actividad social, empresarial y creativa de los empleados, sino también a conducir a resultados exitosos de las actividades de la institución y mejorar el desempeño general.

El objetivo del trabajo es analizar el sistema de incentivos para los empleados de una institución educativa, utilizando el ejemplo de MBOU "Escuela Secundaria "No. 20" y desarrollar recomendaciones para su mejora.

Tareas de trabajo:

Considere los fundamentos teóricos para estimular el trabajo de los empleados de una institución educativa, defina incentivos;

Definir el concepto y contenido del sistema de incentivos;

Explore los tipos de incentivos;

Analizar el sistema de incentivos laborales en MBOU “Escuela Secundaria “N° 20”;

Identificar los factores que afectan la satisfacción.empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20" con un sistema de incentivos;

El tema del estudio es el proceso de estimulación del trabajo de los trabajadores pedagógicos.

El objeto del estudio es el sistema para estimular la eficiencia y la calidad del trabajo de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20".

Métodos de investigación utilizados:

análisis teórico de la literatura sobre el tema;

método descriptivo;

método comparativo;

análisis;

interrogatorio, encuesta;

visuales: tablas analíticas, tablas, gráficos.

Hipótesis: un sistema detallado para estimular la eficiencia y la calidad del trabajo movilizará el potencial laboral de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20".

Capítulo 1. Aspectos teóricos de la estimulación del parto

1. El concepto y la esencia de la estimulación.

La estimulación del trabajo crea condiciones para que el empleado se dé cuenta de que puede trabajar de manera más productiva, y la aparición de un deseo, que a su vez da lugar a la necesidad de trabajar de manera más productiva, es decir, el surgimiento de motivos de los empleados para un trabajo más eficiente y la implementación de este motivo (motivos) en el proceso laboral.

Doronina I.V. en su obra “Motivación y estimulación del personal” , refiriéndose a una serie de diccionarios de psicología, da una serie de definiciones de estimulación. El más completo de ellos:

estimulación: estos son impulsos que provocan la actividad del organismo y determinan su dirección;

la estimulación es un conjunto de causas psicológicas que explican el comportamiento humano, su inicio, dirección y actividad.

Por lo tanto, el término "estimulación" se asocia con todos los aspectos principales de la vida activa del individuo: gracias a ciertos motivos, organiza su comportamiento, realiza trabajos y otras actividades, experimenta deseos, se esfuerza por su implementación, etc.

Considere el concepto de estimulación laboral y su esencia, teniendo en cuenta los detalles rusos. Uno de los líderes en la gestión motivacional doméstica Utkin E.A. define la estimulación del parto como una combinación de factores internos y externos fuerzas motrices, alentar a una persona a trabajar, establecer límites, formas, el grado de intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, la diligencia, la conciencia, la perseverancia y darle un enfoque, orientación hacia el logro de ciertos objetivos .

El autor de un gran diccionario económico, A. N. Azriliyan, da una definición similar de estimulación laboral, según la cual la estimulación laboral es un conjunto de incentivos internos para que un individuo o un grupo de personas realicen actividades destinadas a lograr los objetivos de la organización. .

Khromovskikh N. T. define la estimulación laboral como el deseo de un empleado de satisfacer necesidades (es decir, recibir ciertos beneficios) a través de la actividad laboral .

La formación de un incentivo al trabajo ocurre si el sujeto de gestión tiene a su disposición el conjunto necesario de beneficios, correspondientes a las necesidades socialmente determinadas de una persona; para obtener los beneficios se requiere del esfuerzo laboral personal del trabajador; la actividad laboral permite al empleado recibir estos beneficios con menores costos materiales y morales que cualquier otro tipo de actividad.

El modelo más simple de estimulación laboral a través de las necesidades se muestra en la Figura 1.1.

Necesidad (falta de algo)

motivación, incentivos

Conducta

(acción)

resultado (objetivo)

Completa satisfacción

Satisfacción Parcial

Falta de satisfacción

Figura 1.1. Modelo simplificado de estimulación a través de necesidades

El grupo de incentivos principales que determinan el comportamiento de un empleado se denomina núcleo motivacional (complejo), que tiene su propia estructura, que difiere según la situación laboral específica. La fuerza de los incentivos está determinada por el grado de relevancia de una necesidad particular para el empleado. Cuanto más urgente sea la necesidad de tal o cual bien, más fuerte será el deseo de recibirlo, más activamente actuará el trabajador.

Así, un factor importante de la personalidad es el sistema de sus necesidades, incentivos, intereses, es decir. lo que determina las causas de la conducta de un individuo ayuda a explicar las decisiones tomadas. La necesidad del individuo es la conciencia de la ausencia de algo, lo que hace que una persona actúe.

En consecuencia, la motivación es un sentimiento de falta de algo que tiene una dirección determinada. Es una manifestación conductual de una necesidad y está enfocada a lograr una meta. Una meta en este sentido es algo que se percibe como un medio para satisfacer una necesidad. Cuando una persona logra tal meta, su necesidad queda satisfecha, parcialmente satisfecha o insatisfecha. El grado de satisfacción recibido en la consecución del objetivo fijado afecta a la conducta de una persona en circunstancias similares en el futuro.

Se utiliza un sistema de recompensas para motivar a las personas a desempeñarse con eficacia. Junto con el concepto de "incentivo", el término "recompensa" tiene un significado más amplio que el dinero o el placer, con los que esta palabra se asocia con mayor frecuencia. La recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí mismo. Pero el concepto de valor es específico para cada persona y, en consecuencia, la valoración de la remuneración y su valor relativo es diferente. Los tipos de incentivos se muestran en la Figura 1.2.

Estímulo

Externo

interno

Consecución de resultados, trascendencia, autoestima, comunicación con los compañeros

Recompensa

Figura 1.2. Tipos de incentivos

La recompensa interna proviene del trabajo mismo. Esto puede ser un sentido de logro de resultados, significado y significado del trabajo realizado, respeto por uno mismo. amistad entre miembros de la misma colectivo laboral y la justa comunicación con los compañeros que surge en el transcurso del trabajo también se consideran como recompensas internas. La forma más fácil de proporcionar recompensas internas es crear condiciones de trabajo adecuadas y el entorno exacto de la tarea.

Una recompensa extrínseca es el tipo de recompensa más comúnmente asociado con el concepto de recompensa. No surge del trabajo en sí, sino que lo da la organización. Desde un punto de vista motivacional, se puede definir como estimulación laboral. La estimulación debe orientarse hacia la estructuración de las aspiraciones e intereses valorativos del trabajador, hacia la plena realización del potencial laboral existente.

La motivación y los incentivos como métodos de gestión laboral se distinguen por su enfoque: el primero está dirigido a cambiar la situación existente; el segundo, para consolidarlo, pero al mismo tiempo se complementan mutuamente.

La función de los incentivos radica en que tiene un impacto sobre la fuerza de trabajo en forma de incentivos al trabajo eficiente, impacto social, medidas de incentivo colectivo e individual.

Estas formas de influencia activan el trabajo de los órganos de gestión, aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de una empresa, organización. La esencia de los incentivos es que los empleados realicen su trabajo de acuerdo con los derechos y deberes que les han sido delegados, de acuerdo con las decisiones gerenciales adoptadas para cambiar la situación.

De este modo:

1. Para crear un sistema de incentivos eficaz, es necesario comprender los motivos impulsores.

2. La estimulación del trabajo es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que animan a una persona a trabajar, estableciendo los límites, las formas, la intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, el esfuerzo, la conciencia, la perseverancia y dándole dirección, orientación hacia el logro de ciertos objetivos.

1.2. Sistema de incentivos laborales, concepto, contenido

En diferentes fuentes, el sistema se entiende como:

Tal objeto, cuyas propiedades no se reducen completamente a las propiedades de sus elementos constituyentes ;

Cualquier cosa que se compone de partes conectadas ;

Complejo de componentes que interactúan ;

Muchos elementos operativos relacionados ;

No solo una colección de unidades, sino una colección de relaciones entre estas unidades. ;

Un conjunto de objetos que tienen propiedades dadas y un conjunto de relaciones entre los objetos y sus propiedades. ;

Un complejo de componentes involucrados selectivamente, en el que la interacción y relación adquiere la naturaleza de la interacción de componentes encaminada a obtener un resultado útil enfocado .

Así, se pueden distinguir las siguientes propiedades del sistema:

El sistema es una colección de elementos;

Bajo ciertas condiciones, estos elementos pueden ser considerados como sistemas;

El sistema se caracteriza por la presencia de vínculos (interrelaciones) entre los elementos, que naturalmente determinan las propiedades integradoras del sistema, que lo distinguen de un simple conglomerado, y lo distinguen como formación integral del medio ambiente.

El estudio de la literatura sobre los temas de los sistemas de incentivos laborales reveló la presencia de tres componentes interrelacionados (grupos de métodos) de estimulación laboral. Entre ellos se encuentran elementos administrativos, económicos y sociales. La estructura general de métodos y formas de estimulación del parto se muestra en la Figura 1.3.

Métodos de incentivo laboral

Organizativo y administrativo

Económico

Socio-psicológico

Condiciones, valor de los resultados, realización de uno mismo, reconocimiento, agradecimiento, censura.

Poder

Asuntos de organización

Figura 1.3. METRO Métodos y formas de estimulación del parto.

Los métodos organizativos y administrativos implican, en primer lugar, la participación de los empleados en los asuntos de la organización, el trabajo de los órganos colegiados: por ejemplo, se les otorga el derecho de voto para resolver una serie de cuestiones.

También juega un papel importante la estimulación con la perspectiva de adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Hace que los trabajadores sean más independientes, independientes, les da confianza en el futuro. En este grupo también se incluye la estimulación mediante el enriquecimiento del contenido del trabajo. Consiste en proporcionar a los empleados un trabajo más significativo, importante, interesante, socialmente significativo, que corresponda a sus intereses e inclinaciones personales, con amplias perspectivas de crecimiento laboral y profesional, y que también les permita mostrar sus habilidades creativas, ejercer control sobre los recursos y condiciones de su propio trabajo.

Los métodos económicos de incentivos incluyen, en primer lugar, actividades que implican la recepción por parte de los empleados o la privación de ciertos beneficios materiales. Esto y diferentes tipos primas, y varios tipos de pagos y asignaciones permanentes, beneficios. Este grupo también incluye la provisión de beneficios materiales tales como bonos de viaje, pago de tratamientos de spa, etc.

Los métodos de estimulación sociopsicológica contienen los siguientes elementos principales:

Creación de condiciones bajo las cuales las personas puedan experimentar el orgullo profesional de poder hacer frente al trabajo asignado mejor que otros, involucrarse en él, responsabilidad personal por sus resultados, sentir el valor de los resultados, su importancia específica;

La presencia de un desafío, brindando oportunidades para que todos en su lugar de trabajo muestren sus habilidades, se realicen en el trabajo, demuestren que pueden hacer algo;

Reconocimiento, que puede ser privado o público;

Establecer metas altas que inspiren a las personas a trabajar de manera efectiva;

Un ambiente de respeto mutuo, confianza, fomento del riesgo razonable y tolerancia a los errores y fracasos; respeto de la gerencia y los colegas;

Promoción, que combina todos los métodos considerados de estimulación, tk. da salarios más altos (incentivo económico), trabajo interesante y significativo (incentivo organizacional), y también refleja el reconocimiento del mérito y la autoridad del individuo mediante la transferencia a un grupo de mayor estatus.(incentivo social). Al mismo tiempo, este método de incentivos está limitado internamente: no hay muchos puestos de alto rango en la organización, especialmente libres; No todas las personas son capaces de liderar y no todo esto esforzarse; el avance profesional requiere mayores costos de readiestramiento;

alabanza en realización de un gran volumen de trabajo, el desarrollo de nuevos métodos de trabajoo nuevos productos, implementación de la propuesta de racionalización;

Aprobación durante el proceso, si el trabajo está bien hecho;

Apoyo, cuando el empleado duda, no está seguro, no puede decidir sobre la elección de objetivos, tareas, formas de comportamiento y acciones;

censura, es decir el uso de una apelación a la conciencia al comunicarse con una persona.

Se debe asignar gran importancia en la organización de la estimulación moral y psicológica diaria a los miembros más autorizados del equipo. El elogio, la aprobación, el apoyo pueden provenir no solo de la cabeza.

Tenga en cuenta que cada elemento individual del sistema de estimular el trabajo del individuo definitivamente tiene una relación con otros elementos. La sola presencia de salarios altos no es capaz de estimular al personal a trabajar. Si este fuera el caso, entonces la gestión de personal sería extremadamente simple.

A nivel de estudios específicos, es posible identificar personas que se guían en sus actividades por una gama muy limitada de incentivos, por ejemplo, solo salarios, y el resto o no importa o su influencia es extremadamente baja. Otros empleados, al corroborar su comportamiento, comparan una amplia gama de incentivos, tanto el salario como el interés en el trabajo, y las oportunidades para mejorar su nivel de calificación, y las relaciones con colegas, con el gerente, etc. Una variedad de incentivos depende del desarrollo del individuo y le permite determinar el rango de influencias sobre los empleados en el proceso de gestión. La variedad de incentivos, sus relaciones y formas de manifestación entre los empleados individuales es tan significativa que en la práctica es imposible crear un sistema de incentivos que tenga en cuenta todas las variables de este sistema.

Una de las formas de resolver el problema práctico de crear y mejorar el sistema de incentivos laborales es desarrollar una jerarquía de incentivos para el equipo, grupos profesionales individuales y trabajadores específicos.

Al utilizar este enfoque, todo el conjunto de incentivos se distribuye en orden de importancia para una persona, es decir, crea una jerarquía de incentivos. En el proceso de gestión, la jerarquía de incentivos le permite priorizar los métodos de incentivos, desarrollar el concepto y la política de gestión de personal y otros aspectos de la gestión.

El desarrollo de una jerarquía de incentivos está directamente relacionado con una categoría como la fuerza de los motivos. Este indicador determina la importancia relativa de cada estímulo en la jerarquía. La necesidad de utilizar la categoría de la fuerza de los motivos se debe a que la magnitud del desfase de significación entre dos estímulos muy próximos en la jerarquía puede ser diferente.

Además, para el uso efectivo del sistema de incentivos laborales, es necesario tener en cuenta que la fuerza de ciertos motivos está cambiando gradualmente y, en consecuencia, la jerarquía de incentivos en sí misma está sujeta a cambios. Por supuesto, los motivos y su cambio requieren un período de tiempo significativo, ya que están estrechamente relacionados con los mecanismos normativos de valor. La comparación de la jerarquía de incentivos (significación absoluta) y la fuerza de los motivos (significación relativa) en dinámicas en diferentes intervalos de tiempo, así como en diferentes situaciones, nos permite evaluar la estabilidad de diferentes incentivos y determinar los motivos “ancla” que forman el núcleo estimulante del individuo y del equipo.

Habiendo determinado la estructura de incentivos para los empleados individuales y el equipo como un todo, es necesario utilizar un sistema de palancas que activan ciertos incentivos dependiendo de la situación específica.

1.3 Tipos de incentivos

Considere la clasificación existente de tipos de incentivos (ver Fig. 1.4). El tipo de incentivo más importante es material, diseñado para jugar un papel protagónico en el aumento de la actividad laboral de los trabajadores. Este tipo se compone de incentivos material-monetarios y material-no monetarios, este último contiene parte de los incentivos sociales.

Tipos de incentivos

Material

Espiritual

material y monetario

Social

Moral

Figura 1.4. Clasificación de los tipos de incentivos

El segundo importante es la estimulación espiritual, que contiene incentivos sociales, morales, estéticos, sociopolíticos e informativos. En el enfoque psicológico, la estimulación moral es el subsistema más desarrollado y ampliamente utilizado de la estimulación espiritual del trabajo.

Según una de las interpretaciones ampliadas, los incentivos morales se identifican con la totalidad de los motivos éticos y morales del comportamiento humano. Sin embargo, sólo una parte de las categorías éticas pertenece al campo de la estimulación moral, a saber, aquellas que reflejan la valoración de una persona y su comportamiento por parte de los demás y de sí mismo.

1.3.1 Incentivos económicos

El sistema de tarifas sirve como el principal medio para registrar la calidad del trabajo y reflejarla en los salarios. Es un conjunto de normas que diferencian y regulan los salarios de varios grupos de trabajadores según la complejidad y condiciones de trabajo con el fin de asegurar la necesaria unidad de la medida del trabajo y su pago.

Los incentivos económicos son incentivos para los empleados con pagos en efectivo en función de los resultados de la actividad laboral.

El uso de incentivos materiales y monetarios le permite regular el comportamiento de los objetos de control en función del uso de varios pagos y sanciones monetarias.

La parte principal de los ingresos de los empleados son los salarios, que tienen una estructura heterogénea. Consta de dos partes: constante y variable. A veces, a estas partes se les asigna el estatus de un poderoso estímulo. Sin embargo, según los psicólogos, el efecto de aumentar los ingresos es positivo durante tres meses. Entonces la persona comienza a trabajar en el mismo modo relajado que le es familiar. Los recargos se caracterizan por las características de las formas de incentivos de los incentivos materiales, el recargo es una forma de remuneración por los resultados adicionales del trabajo, por el efecto obtenido en un área determinada. Los recargos sólo los perciben quienes participan en la consecución de resultados adicionales del trabajo, efecto económico adicional. Los recargos, a diferencia de la tarifa, no son un elemento obligatorio y permanente de los salarios. El aumento en el monto de los pagos adicionales depende principalmente del crecimiento de la eficiencia laboral individual de un empleado en particular y su contribución a los resultados colectivos. Con una disminución en el rendimiento, los recargos no solo pueden reducirse en tamaño, sino también cancelarse por completo. Los recargos se consideran como un elemento independiente del salario y ocupan una posición intermedia entre la tasa tarifaria y el pago de bonificaciones.

Suplemento a los salarios: pagos en efectivo por encima de los salarios que estimulan a un empleado a mejorar sus habilidades, habilidades profesionales y el desempeño a largo plazo de las tareas laborales combinadas.

Compensación: pagos monetarios establecidos para reembolsar a los empleados los costos asociados con el desempeño del trabajo u otros deberes previstos por la ley federal.

La dirección más importante de los incentivos materiales y monetarios son las bonificaciones. El bono estimula especialmente la mejora de los resultados del trabajo y su fuente es el fondo de incentivos materiales. Es uno de los componentes más importantes de los salarios.

El objetivo de las bonificaciones es mejorar, en primer lugar, los resultados finales de las actividades, expresados ​​en determinados indicadores. La prima por su parte tiene un carácter inestable. Su valor puede ser mayor o menor, es posible que no se cobre nada. Esta característica es muy importante, y si la pierde, entonces el premio pierde su significado. En esencia, se convierte en un simple pago adicional a los salarios, y su papel en este caso se reduce a la eliminación de deficiencias en el sistema tarifario.

El gestor debe tener en cuenta algunas tendencias psicológicas que aparecen durante la estimulación:

en primer lugar, la probabilidad de un comportamiento efectivo del empleado es mayor cuanto mayor sea el valor y la regularidad de la remuneración percibida como consecuencia de dicho comportamiento;

en segundo lugar, la probabilidad de un comportamiento efectivo de un empleado con una recompensa tardía es menor que con la inmediata;

en tercer lugar, cuando el comportamiento laboral efectivo no se recompensa merecidamente, la probabilidad del comportamiento efectivo del empleado se debilita gradualmente, pierde las características de eficiencia. El tamaño del bono ocupa un lugar central en el sistema de incentivos. Determina la relación de los resultados laborales con un incremento en el tamaño del incentivo. El empleado ve la efectividad del sistema de bonificación aplicado en la cantidad de dinero que recibe en forma de bonificación.

1.3.2 Incentivos sociales

El segundo tipo de estímulo importante es el social, se presenta como material y no monetario. El foco principal es la relación entre las personas, expresada en la valoración de la gestión de los méritos del empleado.

Este estímulo material y los incentivos no monetarios y las relaciones sociales en el equipo.

Los beneficios materiales y no monetarios pueden ser utilizados como incentivos porque la percepción de cualquiera de ellos puede asociarse a los resultados de la actividad laboral y social de los empleados. Tienen la propiedad de distinguir al trabajador animado del medio ambiente. Atrae la atención de todos y es objeto de evaluación y discusión de los trabajadores.

Al mismo tiempo, la tendencia general es que cuanto menos se distribuye en el entorno un objeto (objeto material, servicio, ventaja, beneficio) que cumple la función de incentivo, mayor, en igualdad de condiciones, su componente de prestigio. .

El uso efectivo del enorme potencial de incentivos de los bienes materiales y no monetarios es literalmente impensable sin un enfoque individual.

El uso de una serie de beneficios materiales y no monetarios como incentivos para la actividad laboral requiere una seria justificación moral y, en el futuro, mucho trabajo para reestructurar la conciencia. Está en el interés de la administración crear un entorno en el que sea beneficioso para una persona trabajar bien en todos los sentidos y no rentable trabajar mal. Este orden de satisfacción de las necesidades, que es plenamente compatible con el principio de distribución según el trabajo, parece más justo que el orden de simple prioridad.

1.3.3 Incentivo moral

La estimulación moral es el subsistema de estimulación espiritual del trabajo más desarrollado y ampliamente utilizado y se basa en los valores espirituales específicos de una persona.

Los incentivos morales son incentivos que se basan en la necesidad de reconocimiento social de una persona.

La esencia de la estimulación moral es la transferencia de información sobre los méritos de una persona, los resultados de sus actividades en el entorno social. Tiene carácter informativo, siendo un proceso de información en el que el sujeto de gestión actúa como fuente de información sobre los méritos de los empleados; el receptor - el objeto de estimulación, el empleado y el equipo, el canal de comunicación - el medio de transmisión de información. Por lo tanto, cuanto más exactamente se transmita dicha información, más mejor sistema realiza su función.

Los incentivos morales son tales medios para atraer a las personas al trabajo, que se basan en la actitud hacia el trabajo como el valor más alto, en el reconocimiento de los méritos laborales como los principales. No se limitan solo a incentivos y recompensas, su aplicación prevé la creación de tal atmósfera, tal opinión pública, un clima moral y psicológico en el que el colectivo de trabajo sepa bien quién trabaja y cómo, y cada uno sea recompensado de acuerdo con sus méritos. . Tal enfoque requiere garantizar que el trabajo concienzudo y el comportamiento ejemplar siempre reciban reconocimiento y una evaluación positiva, traerán respeto y gratitud.

La estimulación moral de los empleados desarrollada en la empresa debe cumplir con los siguientes requisitos:

Proporcionar incentivos para indicadores específicos en los que los empleados tengan un impacto directo y que caracterice más completamente la participación de cada empleado en la solución de los problemas que enfrenta;

Establecer incentivos para el éxito en el trabajo de modo que para mayores logros aplique incentivos más significativos;

Brindar confianza en que, sujeto a la implementación de los mayores compromisos, los participantes serán recompensados ​​de acuerdo con los resultados logrados;

Fortalecer el interés de cada colaborador en la mejora continua de su desempeño;

Ser simple, inteligible y comprensible para los empleados;

Tener en cuenta la creciente actividad sociopolítica y las competencias profesionales y técnicas, la sostenibilidad de los altos resultados en el trabajo;

Prevención de la depreciación de los incentivos morales.

Para el uso efectivo de los incentivos morales, es necesario:

La presencia de una disposición sobre el estado de ánimo moral y conocimiento de sus empleados;

Uso más amplio de diversas formas de estímulo moral en interés del desarrollo de la iniciativa y la actividad creativas;

Apoyar el estímulo moral con medidas de incentivos materiales, para asegurar la correcta interacción de los incentivos materiales y morales, para mejorarlos continuamente de acuerdo con las nuevas tareas, los cambios en el contenido, la organización y las condiciones de trabajo;

Informar ampliamente al colectivo laboral sobre cada estímulo moral del empleado;

Presentar premios y anunciar gracias en un ambiente solemne;

Anime a los empleados de manera oportuna, inmediatamente después de lograr cierto éxito en el trabajo;

Desarrollar nuevas formas de estímulo y establecer una estricta responsabilidad moral de cada empleado por la tarea asignada;

Analizar la efectividad de los incentivos;

Seguir con precisión el procedimiento establecido para la realización de registros de incentivos en los libros de trabajo de los empleados.

Una de las principales condiciones para la alta eficiencia de los incentivos morales es asegurar la justicia social, es decir, la contabilidad precisa y la evaluación objetiva de la contribución laboral de cada empleado. La convicción en la validez, equidad del reconocimiento de los méritos laborales de un empleado, en la rectitud de su estímulo, eleva la autoridad moral del trabajo, eleva la personalidad y forma una posición de vida activa.

De particular importancia es el principio de publicidad de estímulo moral, es decir, una amplia conciencia de todo el equipo. Amplia información sobre los resultados alcanzados por los empleados y un ambiente solemne durante la entrega de premios.

Al organizar la estimulación moral, es importante garantizar una combinación de medidas de incentivo con una mayor responsabilidad por los resultados del trabajo, lo que supondrá un aumento de la responsabilidad en el equipo.

Un método eficaz para fortalecer la disciplina laboral es fomentar el trabajo concienzudo. El número de incentivos aplicados aún no otorga alta autoridad y efectividad. Por lo tanto, es necesario prestar atención a la selección cualitativa de candidatos para la promoción. Se debe alentar a las mejores personas del equipo en estricta conformidad con la disposición sobre incentivos. Los incentivos morales son efectivos en la medida en que los empleados evalúan su distribución como justa. La equidad depende de la precisión con la que reflejan el nivel de desempeño.

Numerosos estudios sociológicos han demostrado que los motivos de la actividad laboral, la influencia de los incentivos morales en los empleados dependen en gran medida de la edad, el género, las calificaciones, la educación, la experiencia laboral en la empresa y el nivel de conciencia. Es necesario tener esto en cuenta al desarrollar las condiciones para la promoción.

Conclusiones del Capítulo 1: Para crear un sistema de incentivos eficaz, es necesario comprender los motivos impulsores.

Construir un sistema eficaz para estimular el trabajo de los empleados de una institución educativa implica la necesidad de tener en cuenta y fomentar estas cualidades que están disponibles entre el personal docente.

El salario debe ser considerado como el principal factor estimulante. Esta conclusión está indirectamente confirmada por el Código Laboral de la Federación de Rusia, en el que se dedica un artículo separado a los salarios..

De acuerdo con este artículo, el salario de cada empleado depende de sus calificaciones, la complejidad del trabajo realizado, la cantidad y calidad del trabajo realizado, y no está limitado a una cantidad máxima. Es decir, la cantidad y calidad del trabajo realizado debe reflejarse, en primer lugar, en el monto del salario del trabajador, aunque no se deben olvidar otros mecanismos de estímulo al trabajo de los trabajadores.

La estimulación del trabajo es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que animan a una persona a trabajar, estableciendo límites, formas, el grado de intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, la diligencia, la conciencia, la perseverancia y dándole un enfoque, orientación hacia el logro. ciertas metas.

El sistema de incentivos para los empleados de una institución educativa debe incluir un conjunto de medidas de incentivos tanto materiales como no materiales, asumiendo una conexión clara y precisa entre las actividades del empleado y los resultados legalmente fijados de las actividades de la institución en su conjunto. Los tipos de diversos incentivos para los empleados por el trabajo están determinados por un convenio colectivo o reglamento interno de trabajo, así como estatutos y reglamentos sobre disciplina..

Capitulo dos. Estimulación del trabajo en la educación

institución de MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

2.1 Características generales de la organización MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

MBOU "Escuela secundaria No. 20" de la ciudad de Angarsk. El fundador de la escuela es el municipio de Angarsk.

Dirección postal y legal: 665808, región de Irkutsk, Angarsk, trimestre 95, edificio 20

La escuela está ubicada en el centro geográfico de la ciudad de Angarsk, en el barrio 95.

La escuela está incluida en el Registro Estatal Unificado de Entidades Legales en la forma de la Institución Educativa Municipal "Escuela Secundaria No. 20", registrada por la Inspección del Servicio de Impuestos Federales de Rusia para la ciudad de Angarsk, Región de Irkutsk con fecha 30 de septiembre , 2010 bajo registro estatal No. 2103801066191.

La escuela en sus actividades se rige por la Constitución de la Federación Rusa, la Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación" y otros actos legislativos y reglamentarios adoptados de conformidad con ellos, el Reglamento Modelo sobre una institución educativa general, un acuerdo con el Fundador y la Carta.

En el curso 2015-2016, 651 alumnos estudian en la Institución Educativa General Presupuestaria Municipal “Escuela Secundaria N° 20” en 26 clases - conjuntos. La escuela implementa programas de educación general primaria, que son dominados con éxito por 316 estudiantes (términos de desarrollo - 4 años), 288 estudiantes están estudiando bajo los programas de educación general básica (términos de desarrollo - 5 años), 47 estudiantes de grados 10 -11 se están preparando para recibir un certificado de educación general secundaria (completa) (términos de desarrollo-2 años). En la escuela primaria se implementan varios sistemas educativos y complejos educativos y metodológicos: "Escuela 2100", "Escuela de Rusia", "Planeta del conocimiento".

En los grados 5-9, hay continuidad en la implementación de programas educativos, formas y métodos de enseñanza.

En bachillerato, en el grado 11, se está implementando el plan de estudios de una orientación de perfil (médico).

MBOU "Escuela Secundaria No. 20" también presenta programas de educación adicional de orientación artística y estética, física y deportiva, científica y técnica, deportiva y técnica.

MBOU "Escuela Secundaria No. 20" tiene el estatus de escuela fundamental para la implementación de un proyecto municipal de red para la prevención de lesiones infantiles por accidentes de tránsito.

MBOU "Escuela Secundaria No. 20" entrena a dos idiomas extranjeros: Inglés y alemán.

Sistema jerárquico de MBOU "Escuela Secundaria No. 20":

Director;

Subdirectores de trabajo educativo - 4 personas;

diputado de asuntos económicos;

Profesores - 35 personas;

Otros empleados: logopeda, profesor-psicólogo, profesor-organizador, profesor social, programador;

Personal técnico - 13 personas.

2 .2. El sistema de incentivos laborales en MBOU "Escuela Secundaria N° 20"

Una parte importante de la gestión de recursos humanos (gestión de personal) es la gestión de estímulo de la actividad laboral en nuestra institución educativa. En este sentido, una institución educativa no es diferente de cualquier otra organización. Por estimulación del trabajo se entiende, por regla general, "el proceso de incentivar a los empleados a trabajar para alcanzar los objetivos de la organización".

Actualmente, no existe una teoría del incentivo universal. Todos los empleados tienen diferentes propiedades de incentivos, por lo que los gerentes no siempre logran motivar a los empleados. Sin embargo, está en el poder de cualquier líder crear un entorno y encontrar oportunidades que ayuden a los empleados a lograr un alto nivel de motivación.

Por lo tanto, todos los factores de incentivo se pueden reducir a unos pocos:

Reconocimiento y aprobación;

desarrollo personal;

Condiciones de trabajo seguras y cómodas;

La importancia de la actividad;

Equidad en la evaluación de los resultados en el trabajo;

Salario incluyendo pagos de incentivos;

Paquete social (por ejemplo, examen médico, organización de actividades recreativas para niños, otros tipos de apoyo social, etc.).

El Código Laboral de la Federación de Rusia prevé la posibilidad de utilizar factores de incentivos tanto materiales como no materiales en una institución educativa. Entonces, de acuerdo con el Artículo 191 del Código Laboral de la Federación Rusa, el empleador alienta a los empleados que cumplen concienzudamente sus deberes laborales (declara gratitud, otorga una bonificación, otorga un regalo valioso, un certificado de honor, les presenta el título de el mejor en la profesión, aplica otro tipo de incentivos).

Debido a la imposibilidad de garantizar la igualdad de remuneración en nuestra organización, un sistema flexible de beneficios para los empleados (capacitación a cargo de la organización, otorgar libertad creativa en la realización de tareas, examen médico anual, vacaciones anuales pagadas, días adicionales de descanso, certificados, cartas de agradecimiento, etc.) puntos de incentivo).

El principal factor estimulante en MBOU "Escuela Secundaria No. 20" debe ser considerado salarios. De acuerdo con el artículo del Código Laboral de la Federación Rusa, el salario de cada empleado depende de sus calificaciones, la complejidad del trabajo realizado, la cantidad y calidad del trabajo gastado y no está limitado a una cantidad máxima. Es decir, la cantidad y calidad del trabajo realizado debe reflejarse, en primer lugar, en el monto del salario del trabajador, aunque no se deben olvidar otros mecanismos de estímulo al trabajo de los trabajadores.

El sistema de incentivos para los empleados de la institución educativa objeto de estudio comprende un conjunto de medidas de incentivos tanto materiales como no materiales, que implican una conexión clara y distinta entre las actividades del empleado y los resultados legalmente fijados de las actividades de la institución como entidad. entero.(ver anexo 4).

MBOU "Escuela Secundaria N° 20" cuenta con documentos que describen varios tipos de incentivos para los empleados para el trabajo, y están determinados por el convenio colectivo, reglamento interno de trabajo, así como el reglamento sobre la remuneración de los empleados de la escuela (ver anexos 1, 2 , 3).

La eficacia de cualquier sistema de incentivos, y en particular de nuestro sistema, depende de las oportunidades que se brinden para minimizar situaciones de conflicto al mismo tiempo que mejora la calidad del trabajo alentando a los empleados más distinguidos. Estas oportunidades están predeterminadas por el grado de participación del colectivo laboral, así como de otros participantes en el proceso educativo, en el procedimiento de adopción del sistema de incentivos establecido.

La lista de posibles incentivos para la actividad laboral utilizada en la institución educativa MBOU "Escuela Secundaria No. 20" es objeto y resultado del acuerdo entre los empleados de la institución educativa y representantes de la administración, así como representantes de la educación. autoridades.Queda abierta también la pregunta sobre qué sistemas de remuneración de los educadores permitirán elevar el prestigio de la profesión, el estatus social del docente y garantizar una educación digna. situación financiera trabajadores de la educación.

La base del sistema de remuneración de los educadores, incluida la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU, es la escala de tarifas, que refleja la experiencia del maestro, su carga de trabajo en paralelo, la cantidad de horas de enseñanza de los estudiantes en el hogar, regional y norte. coeficientes Las asignaciones en la institución educativa estudiada están reguladas por el reglamento sobre la remuneración de los empleados escolares y están establecidas para un alto rendimiento, finalización exitosa del trabajo más complejo, alta calidad del trabajo, tensión, intensidad laboral, es decir, para los indicadores de calidad. de trabajo. Se establecen recargos en una institución educativa por revisión de trabajos escritos, manejo de aulas y otros trabajos adicionales que no están incluidos directamente en el círculo deberes oficiales trabajador.

Una de las carencias de este sistema de remuneración es el desprecio económico por el trabajo extraescolar, educativo del docente. Dado que el precio real de los profesores incluye solo las horas de enseñanza directa, todo el trabajo extracurricular, extracurricular, educativo, el trabajo con los padres (con la excepción de los pagos adicionales por la gestión de la clase), etc., no están incluidos en el precio, aunque de acuerdo con la ley y según la teoría pedagógica, la educación es una prioridad sobre la formación.

En MBOU "Escuela Secundaria No. 20" se presta bastante atención a los incentivos del personal. La institución educativa tiene un convenio colectivo en el que la administración se compromete a:

Asegurar el empleo estable de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20" de acuerdo con su profesión, calificaciones y contrato de trabajo;

Crear condiciones de trabajo seguras;

Llevar a cabo medidas de protección y seguridad laboral, protección colectiva e individual, prevención de accidentes de trabajo y la aparición de enfermedades profesionales;

Asegurar la organización de los servicios sanitarios y domésticos y médicos y preventivos adecuados para los empleados.

El convenio colectivo estipula varias docenas de tipos de beneficios sociales y subsidios para los empleados de la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU, que es un factor importante para estimular a los empleados de una institución educativa, lo que contribuye al atractivo social (ver Apéndice 1).

Además del convenio colectivo en MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, con el fin de motivar a los empleados a lograr mejores resultados en su trabajo,posiciónsobre salarios, que detalla el procedimiento para establecer pagos de incentivos a los empleados de la institución educativa presupuestaria municipal "Escuela Secundaria No. 20" (ver Anexo 3).

Además de los métodos de incentivos de precios, MBOU "Escuela secundaria No. 20" presta especial atención a los métodos sociopsicológicos. La institución realiza actividades encaminadas a la formación del espíritu empresarial.

Se presta especial atención a la mejora de las cualificaciones de los empleados.

Continuando con el análisis del sistema de incentivos laborales en la MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, se realizó una evaluación de la satisfacción de los empleados con el sistema de incentivos existente. En una escala de cinco puntos, se evaluaron 9 parámetros clave que indican el nivel de satisfacción. Las estimaciones se diferenciaron por grupos: "gerentes" y "especialistas y trabajadores". Los resultados finales de la encuesta se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Evaluación de los elementos de estimulación laboral en la MBOU “Escuela Secundaria N° 20”

elemento de incentivo

Puntuación media

en una escala de cinco puntos

Líderes

Especialistas y trabajadores

1. Resolver problemas sociales: proporcionar todas las formas de beneficios sociales (licencia por enfermedad, vacaciones, pensión, etc.) independientemente del puesto; garantizar el nivel adecuado de seguridad laboral, protección de la salud, asistencia, etc.)

5,0

5,0

2. Contenido del trabajo (intensidad de la jornada, eficacia, cumplimiento de los deberes del cargo, satisfacción)

3,0

3,0

3. Objetividad de la evaluación laboral por parte de su supervisor, entendimiento mutuo con él

5,0

4,5

4. Salario, incentivos materiales

3,0

2,5

5. Perspectivas de crecimiento (planificación, promoción, formación avanzada, formación)

3,5

3,0

6. Relaciones en el equipo (en su equipo, en la organización como un todo)

4,5

4,5

7. Condiciones de trabajo (organización del lugar de trabajo)

4,5

4,0

8. Estilo y métodos de trabajo de la dirección (cultura, comprensión de los objetivos de la organización, relación con el equipo)

4,5

4,5

9. Conciencia de los empleados (sobre los asuntos de la empresa, sobre los empleados, sobre sus perspectivas)

4,5

4,0

Según el análisis, la mayoría de los elementos del sistema de incentivos son evaluados por empleados y gerentes en un nivel superior al promedio. Sin embargo, este sistema presenta una serie de debilidades que obligan a la toma de decisiones:

Tanto la gerencia como el personal subestiman las perspectivas de crecimiento;

La valoración del contenido del trabajo por parte de especialistas y trabajadores es baja;

La evaluación del nivel de salarios por parte de especialistas y trabajadores es baja.

Esto indica la presencia de reservas para aumentar los incentivos para los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20".

El siguiente elemento del estudio realizado en la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU fue una encuesta para determinar los métodos más efectivos para aumentar los incentivos desde el punto de vista de los empleados de la escuela, respondieron los empleados de la escuela.a la pregunta: "¿Qué métodos para aumentar la motivación son los más efectivos?"Los resultados de la encuesta se presentan en el diagrama.

Diagrama. Los resultados de una encuesta a los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

En este caso, la suma de las puntuaciones supera el 100%. Se pidió a los empleados que eligieran varias opciones. Cabe señalar que el aumento de salarios es el líder (79% de los empleados). En segundo lugar está la dependencia de los salarios de los resultados del trabajo (70%), así como las medidas para unir al equipo, luego hay una mejora en las condiciones de trabajo.

En general, es importante señalar que los métodos de incentivo practicados en MBOU "Escuela Secundaria No. 20" coinciden con su evaluación por parte de los empleados de la escuela como los más efectivos.

2.3. Factores que inciden en la satisfacción de los empleados de la MBOU “Escuela Secundaria N° 20” con el sistema de remuneración e incentivos

Luego de analizar la situación en el campo de la motivación del personal en la MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, podemos señalar una serie de factores que inciden en la satisfacción de los empleados con los sistemas de remuneración e incentivos. Esta:

La satisfacción del empleado con la remuneración de su trabajo depende en parte de cómo sus expectativas coinciden con lo que realmente recibe. El sentimiento de satisfacción o insatisfacción surge en el proceso de comparar el trabajo, las calificaciones, la educación y el esfuerzo laboral con factores externos e internos que estimulan el trabajo, es decir, la rentabilidad del trabajo;

La satisfacción de los empleados con la remuneración también está relacionada con la forma en que se paga un trabajo similar en otras organizaciones, es decir, el empleado compara la relación contribución/rendimiento para sí mismo con una relación similar para otros empleados. Cabe señalar aquí que diferentes personas evalúan su contribución a las actividades de producción de manera diferente. Hay una tendencia a sobrestimar su contribución al trabajo en aquellas áreas en las que el empleado se siente más seguro; la misma tendencia es característica de aquellos casos en que cierto trabajo se realiza con especial éxito. Es común que los empleados califiquen su contribución significativamente más alta que la de sus jefes. Los jefes se caracterizan por la reevaluación de su contribución en relación con los subordinados. El problema se ve agravado por la falta de habilidades de comunicación: relaciones amistosas con los subordinados, la incapacidad de dar una evaluación sincera de las actividades de un subordinado conduce al hecho de que el empleado comienza a sobrestimar su contribución al negocio, lo que a su vez genera insatisfacción con el pago de su trabajo;

A menudo, los empleados malinterpretan la evaluación de la contribución laboral de sus compañeros, lo que también es una fuente de insatisfacción. Además, existe una tendencia a sobreestimar los salarios de sus compañeros, lo que no permite ponderar su cumplimiento con su participación laboral. La insatisfacción con el pago y la hostilidad hacia los compañeros a menudo surge de la falta de información precisa sobre los sueldos o salarios de otros empleados;

En última instancia, la satisfacción de los empleados depende de un conjunto de medidas de incentivo. Obviamente, los incentivos morales y materiales son igualmente importantes y no pueden reemplazarse unos por otros. Los trabajadores a los que se les paga por trabajar en cintas rodantes pueden quejarse de la falta de incentivos morales; y los trabajadores que reciben un salario por un trabajo interesante pueden estar insatisfechos precisamente por la falta de incentivos materiales para su trabajo.

2.4 Recomendaciones para mejorar el sistema

incentivos para los empleados de una institución educativa

MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

Estimular eficazmente a los empleados.MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

deben cumplirse las siguientes condiciones:

3. El empleado debe estar seguro de que un cierto nivel de contribución laboral personal conducirá a un aumento en la eficiencia del sistema operativo en su conjunto.

La implementación de las medidas anteriores, teniendo en cuenta los factores identificados sobre la satisfacción de los empleados con los sistemas de remuneración e incentivos y las condiciones para incentivos efectivos, desde nuestro punto de vista, mejorará el sistema de motivación e incentivos para el personal y, en consecuencia, la calidad de la educación.

En MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, se realizó una encuesta adicional para identificar el tipo de estimulación prioritaria, participaron 53 empleados de la escuela (ver Tabla 2, Diagrama 1).

Cuadro 2. Tipos de incentivos prioritarios en MBOU “Escuela Secundaria N° 20”

Tipo de incentivo

Número de profesores

(Humano - %)

Nota

material y monetario

41 – 77%

personal técnico, jóvenes profesionales, otros trabajadores, docentes

social

4 – 8%

los maestros están jubilados

Moral

8 – 15%

profesores - aprendices, profesores - jubilados

De los datos elaborados, se puede ver que los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20" en un 77% prefieren incentivos materiales y monetarios por su trabajo. El ocho por ciento pone en primer lugar la estimulación social y solo el 4% tiene predisposición a la estimulación social.

Conclusión del capítulo 2: Sistema de incentivos para los empleados de una institución educativaMBOU "Escuela Secundaria No. 20"debe incluir e incluye un conjunto de medidas de incentivos tanto materiales como no materiales, que impliquen una conexión clara y distinta entre las actividades del empleado y los resultados de la institución en su conjunto y tomen en cuenta la individualidad de cada empleado de la escuela.

Conclusión

Como conclusión, notamos que se ha logrado el objetivo del trabajo, me gustaría resaltar los puntos más significativos.

En la escuela, el sistema de estímulo al trabajo de los docentes debe contribuir en última instancia a mejorar la calidad de los servicios educativos que se brindan, mejorar la remuneración y mejorar los métodos de gestión. En condiciones de financiación limitada, este enfoque parece ser el único. Una salida posible soluciones a los problemas anteriores. Este trabajo no requerirá esfuerzos importantes ni inversiones materiales, y el resultado puede ser alto y en un tiempo bastante corto.

El sistema de incentivos para los empleados debe incluir formas de remuneración adicionales al salario.

El objetivo de estos premios es:

motivación de los empleados y aumento de su responsabilidad;

satisfacer las necesidades actuales o percibidas de los empleados, incluidas las necesidades relacionadas con la seguridad, la asistencia financiera y los ingresos además del pago;

demostrando cómo la institución se preocupa por satisfacer las necesidades de sus empleados.

Para estimular efectivamente a un empleado, se deben cumplir las siguientes condiciones:

1. El empleado debe estar seguro de que el trabajo efectivo será evaluado adecuadamente.

2. El empleado debe considerar el tipo de recompensa recibida como la más importante para él. Algunos trabajadores están interesados ​​en la promoción porque quieren poder; otros están interesados ​​en pensiones más altas porque han llegado a la vejez y quieren relajarse sin preocuparse por el dinero.

3. El empleado debe estar seguro de que un cierto nivel de contribución laboral personal conducirá a un aumento en la eficiencia de la organización educativa en su conjunto.

El control es un elemento esencial de los incentivos. En muchos casos, sólo el control asegura la "ganabilidad" de los salarios. En última instancia, no es la remuneración en sí misma lo que estimula, sino la probabilidad de recibirla o no recibirla. Y de eso se trata el control. La necesidad de control es la falta de incentivos materiales frente a los incentivos sociales y morales para trabajar. Si el empleado siente pasión por su trabajo, lo trata de manera creativa, entonces necesita un control mínimo. El control es obligatorio en el marco de los incentivos materiales para el trabajo, ayuda a estimular la eficiencia laboral, forma y educa la actitud correcta hacia el trabajo.

Una de las deficiencias de este sistema de incentivos es ignorar la labor educativa extracurricular del docente, porque. la tarifación real del maestro incluye solo las horas de enseñanza, y todo el trabajo extracurricular, extracurricular, educativo, el trabajo con los padres (con la excepción del pago adicional por la gestión de clases), etc., no están incluidos en la tarifación.

La hipótesis se confirma, es decir. si el sistema de estimulación del trabajo de los empleados de la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU se construye correctamente, entonces da un resultado positivo. Los resultados del estudio mostraron que en MBOU "Escuela Secundaria No. 20" se ha creado un sistema bastante desarrollado de incentivos laborales (ver Apéndice 4).

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Posiciónsobre la remuneración de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20"

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Elena Khamlenko
El mecanismo para estimular la mejora de la calidad del proceso educativo en el profesorado de MDOU

Mejorar la calidad de la educación actualmente una de las principales prioridades en la actividad institución educativa y del personal docente depende completamente de cómo se proporcionará esto calidad.

Entonces, el director del preescolar moderno. educativo las instituciones deben crear mecanismo para estimular la mejora de la calidad del proceso educativo.

Mecanismo de incentivos es una ejecución secuencial acción:

1. determinación de los resultados del trabajo por los cuales serán recompensados ​​los empleados, criterios para su evaluación;

2. producción mecanismo animar a los empleados a alcanzar los objetivos de una determinada actividad;

3. informar a los empleados sobre el contenido del sistema estímulo, adopción mediante discusión conjunta y seguimiento de la eficacia del sistema implementado estímulo, su corrección.

Es bien sabido que el trabajo en un jardín de infancia no es muy atractivo y no es muy prestigioso:

salarios bajos,

La financiación deja mucho que desear;

Todo esto no contribuye a la afluencia de personal profesional joven al sistema. educación.

Sin embargo, hay un motivo valores:

salario estable

La licencia anual extendida atrae a los empleados a los jardines de infancia.

Equipo de nuestro jardín de infancia - a pesar de todo, se compone de jóvenes maestros, dispuestos en su mayoría a implementar sus ideas y planes.

Trabajando en modo de desarrollo, cada uno de maestros entiende cuán importante es su actitud hacia sus deberes, se esfuerza aumentar sus habilidades profesionales. Por lo tanto, para promover el desarrollo de una actitud interesada hacia las propias actividades, es necesario estimular a los maestros.

La estimulación es una función. que proporciona a los trabajadores promoción resultados de su trabajo.

Estímulo el trabajo crea condiciones para que el empleado se dé cuenta de que puede trabajar más productivamente.

En nuestro jardín utilizamos las siguientes formas motivación:

financialmente estímulo- este es el estímulo de los empleados con pagos en efectivo en función de los resultados de la actividad laboral

Moral los incentivos son incentivos, cuya acción se fundamenta en la necesidad humana de reconocimiento social.

Material estímulo: no permite la nivelación y da el desarrollo del interés material personal.

Estímulo a las instituciones se lleva a cabo sobre la base del REGLAMENTO SOBRE ESTIMULACIÓN DE EMPLEADOS, aceptado en la general reuniones del colectivo de trabajo y fichas de autoevaluación docente de acuerdo con los criterios desarrollados para evaluar la eficacia y la calidad de su trabajo

Criterios maestros estimulantes:

Asistencia de los alumnos

Morbilidad de los alumnos

Garantizar la protección de la vida y la salud de los niños

Implementación del régimen sanitario e higiénico

Interacción con los padres

Trabajar con documentos

profesor de autoeducación

Participación de los niños en concursos.

Eficiencia educativo actividades de los alumnos

Actividad metódica utilizando las TIC

Participación en concursos de habilidades profesionales.

Actividad de innovación profesor

Participación profesor en el ocio cultural de otro grupo

Pagos de incentivos a maestros. Los empleados en nuestra institución educativa preescolar se establecen 1 vez en 3 meses. maestros proporcionar un mapa de autoevaluación. El director revisa los materiales presentados y los envía al Consejo de Gobierno para su aprobación, y luego el director emite una orden sobre profesorado estimulante.

Los criterios incluyen puntos adicionales (bonos) y puntos de penalización. Se anotan a discreción de la comisión y del jefe. Es lo mismo estimula a los maestros.

En 2014, 2015 (Al final del año) maestros pagó una suma global (prima) por el cumplimiento concienzudo por parte del empleado de sus deberes oficiales en el período correspondiente, con base en el Reglamento sobre gratificaciones a los empleados (adoptada en la General reunión del equipo de trabajo) .

Condiciones establecidas en el reglamento. bonos:

Cumplimiento concienzudo por parte del empleado de sus funciones.

La contribución específica de cada empleado para asegurar un alto rendimiento proceso educativo

Por horas reales trabajadas.

Indicadores de bonificación:

Indicadores de bonificaciones para empleados en función de los resultados del trabajo. están:

Primero - 1 punto

Superior - 2 puntos

Para la eficacia de la participación en las revisiones, competiciones:

A nivel de la Institución - 1 punto

A nivel de distrito - 2 puntos

A nivel de toda Rusia - 2 puntos

Participación activa en fiestas infantiles, matinés y otros eventos públicos de la Institución - 0,5 puntos

Participación en reparaciones cosméticas y de otro tipo: hasta 5 puntos;

Contribución personal a la mejora del trabajo y desarrollo de la Institución (incluida la metodológica)– hasta 5 puntos;

Los educadores son recompensados detrás:

Discursos, informes, mensajes en reuniones de la Región de Moscú, consejos de maestros, seminarios:

A nivel de la Institución - 1 punto

A nivel de distrito - 2 puntos

Abierto clases:

A nivel de la Institución - 1 punto

A nivel de distrito - 2 puntos

Director musical premiado detrás:

Preparar a los niños para participar en eventos del distrito - hasta 5 puntos;

Eficiencia del trabajo - hasta 5 puntos;

Patólogo del habla galardonado detrás:

Preparación y realización de eventos a nivel de ciudad, distrito - hasta 5 puntos

profesor- el psicólogo es recompensado detrás:

Eficiencia del trabajo - hasta 10 puntos;

Preparación y realización de eventos a nivel de ciudad, distrito - hasta 5 puntos

Es paradójico, pero el hecho al que nos enfrentamos es que las recompensas materiales también pueden tener un impacto negativo.

Si una persona recibe una recompensa material todo el tiempo (por ejemplo, en forma de pagos de incentivos o bonos, luego, con el tiempo, pierde su carga motivacional, es decir, deja de funcionar si no aumenta constantemente, y esto es imposible.

La institución ha creado tales condiciones que le permiten comenzar mecanismo de incentivos para docentes y cualquiera de ellos se involucra en actividades innovadoras a varios niveles. Para uno, es la participación en prestigiosas competiciones profesionales, y para el otro, es gimnasia matutina, una clase magistral. Los diferentes niveles de actividad de innovación requieren diversas formas de incentivos, que se seleccionan individualmente, teniendo en cuenta rasgos de personalidad maestros. Hemos creado un sistema incentivos, lo que le permite activar el trabajo en un modo innovador. Para cada profesor elige tu propio minisistema incentivos.

Cabe señalar que la institución aplica no solo material incentivo en efectivo pero también moral estímulo

Gratitud en el pedido;

alabanza pública;

Una conversación amistosa con una evaluación positiva de un trabajo en particular,

expresión de gratitud personal;

Elogio expresado después de visitar NOD;

Derivación a concursos municipales o regionales de competencias profesionales;

Nominación para otorgar la ciudad, diploma del jefe de administración, órgano de gobierno. educación;

Gratificante profesor carta de agradecimiento, diploma, diploma de institución educativa u organización pública;

concesión de derecho profesor dirigir la escuela de los jóvenes profesor, escuela de excelencia, etc.;

Propuesta para liderar un equipo creativo;

nominación profesor en reserva para ascenso;

Inclusión en el jurado de concursos, asesoramiento de expertos;

Publicación sobre educador en los medios, en el sitio web del sistema operativo;

El motivador más poderoso del comportamiento laboral. profesor es un interés en el trabajo. Cuanto más conocimiento se tiene profesor cuanto más altas sean sus calificaciones, más se esforzará por lograr un trabajo interesante. La satisfacción vendrá del contenido de la obra, de su proceso y no solo salarios. Y esto es facilitado por el sistema desarrollado. formación avanzada de profesores: autoeducación, visitas a asociaciones metodológicas, participación en eventos metodológicos de instituciones educativas preescolares, ciudades, incluidas conferencias científicas y prácticas, cursos entrenamiento avanzado.

para altamente calificado maestros trabajando en la confianza, el motivo de la justicia es importante, y esta es una valoración muy alta de su trabajo por parte de la administración y colegas.

Todas las personas trabajan para algo. Algunos luchan por el dinero, otros por la fama, otros por el poder y otros simplemente aman su trabajo.

En las condiciones modernas, los líderes deben aprender a combinar hábilmente lo material y lo moral. incentivos que puede conducir al logro de los objetivos.

El interés por los problemas de la motivación y los incentivos surgió incluso antes del advenimiento de la teoría de la gestión como ciencia. El estudio científico de las causas de la actividad humana fue iniciado por los grandes pensadores de la antigüedad: Aristóteles, Heráclito, Demócrito, Lucrecio, Platón, Sócrates.

Ya en el curso de la formación y desarrollo de las teorías de la gestión de personal se llevaron a cabo más estudios científicos y la justificación del problema de la motivación y la estimulación; además, podemos decir que los problemas de motivación y estimulación fueron originariamente parte integral en tres grupos de teorías de la dirección de personal: teorías clásicas, teorías de las relaciones humanas y teorías de los recursos humanos.

Cada una de las teorías de la dirección de personal está representada, respectivamente, por enfoques para motivar y estimular su trabajo: "hombre económico", "hombre social" y "recursos humanos".

La administración es el proceso de planificación, organización, motivación y control que es necesario para dar forma y alcanzar las metas de la organización.

El sistema de gestión es un conjunto de elementos que aseguran el funcionamiento útil de la empresa.

Elementos del sistema de control:

1. Objetivo: el resultado deseado del funcionamiento del sistema. Requisitos: reales, posibles bajo las condiciones operativas dadas de la empresa, alcanzables, realizables.

2. Principios de gestión: las reglas para la implementación de las actividades de gestión.

3. Funciones de gestión: tipos especializados de actividades de gestión.

Planificación,

Organización,

Coordinación (regulación),

Estimulación (motivación),

Contabilidad (fijar el estado de un objeto administrado),

Análisis (identificación de las causas del estado del objeto gestionado),

Control (desarrollo de medidas para eliminar las desviaciones del modo especificado).

En la gestión, los métodos de gestión se clasifican según la naturaleza del impacto: administrativo, económico, sociopsicológico.

tabla 1

Características de los métodos de gestión

Las actividades de gestión son imposibles sin la aplicación razonable de métodos administrativos de gestión, que a menudo se denominan organizativos y administrativos u organizativos y administrativos. Con su ayuda, los principales sistemas de gestión se forman en forma de conexiones y relaciones estables, disposiciones que rigen los derechos y responsabilidades de los departamentos y empleados individuales.

La esencia de los métodos económicos es crear un mecanismo de trabajo efectivo al influir en los intereses económicos de los trabajadores y otras palancas económicas. Los métodos económicos se basan en el uso de incentivos económicos, que prevén el interés y la responsabilidad de los empleados directivos por las consecuencias de las decisiones tomadas y alientan a los empleados a lograr la ejecución proactiva de las tareas establecidas sin órdenes especiales. La gerencia se deshace de la necesidad de vencer la inercia del personal en la implementación de nuevas tareas, los procesos administrados se vuelven más flexibles y adaptativos.

Los métodos administrativos y económicos de gestión tienen mucho en común. En la práctica de gestión, se complementan entre sí. Por regla general, las decisiones administrativas no son simplemente directivas, sino decisiones justificadas desde el punto de vista de su conveniencia económica.

Métodos socio-psicológicos. La esencia de los métodos sociopsicológicos es utilizar un mecanismo de trabajo efectivo al influir en los intereses no económicos de los empleados y las contrapartes económicas.

Estos métodos implican el uso de incentivos morales, métodos y condiciones especiales de comunicación, imágenes, metáforas y otros métodos para influir en las actitudes psicológicas y la esfera emocional de la psique de las personas. Entre estos métodos se encuentran la persuasión, la sugestión, la "infección", la demostración de ejemplos de conducta. Las actividades de gestión modernas son imposibles sin el uso generalizado de métodos sociopsicológicos de gestión. Complementan siempre los métodos de gestión tanto administrativos-comandantes como económicos.

De las características de los métodos se desprende que la estimulación del trabajo es ante todo una motivación externa, un elemento de la situación laboral que incide en el comportamiento humano en el ámbito del trabajo, la coraza material de la motivación del personal. Al mismo tiempo, también conlleva una carga intangible que permite al empleado realizarse como persona y como empleado al mismo tiempo. Cumple funciones económicas, sociales, morales.

La función económica se expresa principalmente en el hecho de que la estimulación del trabajo contribuye a aumentar la eficiencia de la producción, lo que se expresa en un aumento de la productividad del trabajo y de la calidad del producto.

La función moral está determinada por el hecho de que los incentivos al trabajo forman una posición de vida activa, un clima altamente moral en la organización y en la sociedad en general. Al mismo tiempo, es importante proporcionar un sistema de incentivos correcto y justificado, teniendo en cuenta la tradición y la experiencia histórica.

La función social es proporcionada por la formación de la estructura social de la sociedad a través de nivel diferente ingreso, que depende en gran medida del impacto de los incentivos en diferentes personas. Además, la formación de necesidades y, en última instancia, el desarrollo del individuo, también están predeterminados por la organización y estimulación del trabajo en la sociedad.

Tipos y formas de incentivos laborales para empleados.

En la literatura sobre gestión, cuando se consideran los problemas de gestión de una organización, las características del uso de métodos de gestión de personal, se habla más a menudo sobre apariencia recompensas, que en varias clasificaciones propuestas se designan como tipos, métodos, formas de incentivos.

En base al conjunto de herramientas a través de las cuales se lleva a cabo el procedimiento de estimulación, se pueden distinguir varios tipos de la misma:

Administrativas (basadas en la toma de decisiones por parte de los directivos en el ámbito de premios y castigos no materiales, por ejemplo, agradecimientos o amonestaciones, así como las relacionadas con el proceso de organización del trabajo, distribución de competencias y responsabilidades, determinación de horarios de trabajo, etc. );

Económico (basado en el uso de recompensas materiales como incentivos como compensación por el esfuerzo laboral del empleado y los resultados alcanzados por él);

Socio-psicológico (basado en la aplicación de incentivos especiales al empleado, como la actitud del equipo, estatus, etc.).

Así, comparando los conceptos de manejo y estimulación, concluimos que están interconectados.

La gestión de personal considera la motivación y estimulación del personal como uno de los subsistemas del sistema de gestión de personal de la organización. Así, se determina el lugar de la motivación y estimulación en el sistema de gestión de personal. Si el objeto de estudio no es todo el sistema de gestión de personal, sino solo uno de sus subsistemas, entonces podemos considerar este subsistema como un sistema, que a su vez consta de subsistemas. Así, el sistema de motivación e incentivos como sistema tiene un objeto y un sujeto de gestión. El sujeto de la gestión son los jefes y especialistas del aparato de gestión de la organización, y el objeto es el personal de esta organización. Dentro de este sistema se lleva a cabo el proceso de gestión de la motivación y estimulación del personal de la organización. En la literatura especializada, así como en investigaciones y disertaciones, este proceso suele confundirse con el proceso de gestión del sistema de motivación e incentivos del personal cuando se trata del sistema de gestión de personal de la organización en su conjunto, cuando se considera la motivación y los incentivos como parte del conjunto, como un subsistema del sistema de gestión. Este proceso es realizado por el subsistema de dirección general y de línea de la organización.

En la literatura especial, se ha desarrollado la siguiente definición de motivación y estimulación.

La motivación y estimulación es el proceso de satisfacción de una necesidad que activa la conducta y crea un incentivo dirigido a lograr una determinada recompensa (obtención de determinados beneficios) a través de la actividad laboral. Así, la clave para comprender el proceso de motivación y estimulación radica en el significado de las palabras "necesidad", "motivación", "recompensa" y en la relación entre ellas. Las necesidades crean incentivos dirigidos a obtener recompensas, y esta es la base del proceso de motivación y estimulación, que consta de tres elementos interactuantes e interdependientes: necesidades, incentivos y recompensas.

Las necesidades surgen cada vez que se viola lo fisiológico. equilibrio psicológico o social. Por ejemplo, existe una necesidad cuando las células del cuerpo están privadas de comida y agua, o una persona carece de la compañía de otras personas, o no hay satisfacción en el trabajo.

Los motivos, o motivos (ambos términos suelen usarse indistintamente), surgen con el fin de satisfacer, al menos parcialmente, necesidades. El motivo fisiológico se puede definir simplemente como el sentimiento de falta de algo. Los impulsos fisiológicos, psicológicos y sociales están orientados a la acción y proporcionan la energía para avanzar hacia las recompensas.

La recompensa se define como algo que amortigua una necesidad y reduce un impulso.

La estimulación es una herramienta para gestionar la motivación de una persona a través de la motivación externa para la actividad a través de diversos beneficios (estímulos) que pueden satisfacer las necesidades de una persona. El mecanismo de incentivo implica el impacto en el sistema ya existente de motivos humanos (incrustados en una persona como resultado de la socialización o cambiados con la ayuda de mecanismos de motivación), actualizando y fortaleciendo estos motivos sin cambiar la estructura misma de la motivación.

Los procesos de motivación y estimulación están estrechamente relacionados con dos categorías clave de la teoría de la motivación: motivo e incentivo. Los motivos se refieren al ambiente interno de una persona, i.e. dependen de los rasgos de personalidad individuales. El estímulo afecta el comportamiento de una persona, actualizando ciertos motivos. El contenido de los conceptos "motivo" y "estímulo" están estrechamente relacionados entre sí.

Tabla 2

La relación de motivos e incentivos en la práctica gerencial

Obtener beneficios materiales	Salarios, indexación de salarios debido a la inflación, pago de viajes, comidas, préstamos
Garantías sociales	Seguro hospitalario, pensiones, empleo y estabilidad laboral, paquetes de compensación, horario flexible
Autodeterminación de la vida	Gestión de carrera, brindando oportunidades de aprendizaje, fomentando la creatividad y la innovación.
autoafirmación y reconocimiento	Oportunidades de crecimiento profesional, ampliación del alcance de las competencias, derecho a firmar documentos, reconocimiento público del éxito, beneficios personales, funciones representativas, participación en la gestión empresarial.
interacción social	Estado uniforme de los empleados, estilo de liderazgo democrático, participación del equipo en la toma de decisiones. cultura corporativa, tutoría

EN vista general Existe la siguiente clasificación de tipos de incentivos.

Incentivo financiero:

Material y monetario (salario, bonificación);

Material y no monetario (provisión de beneficios sociales adicionales: pago en especie, pago de vivienda, pago de educación adicional, reembolso de costos de transporte);

Incentivos no materiales:

Moral (medallas, insignias, diplomas, copas, etc.);

Organizacional (aumento de elementos creativos en el trabajo, participación en la gestión, carrera, crecimiento profesional y desarrollo personal);

Tiempo libre (tiempo libre, elección del tiempo de vacaciones, reducción de jornada, flexibilidad laboral, trabajo a domicilio).

La efectividad del impacto en una persona de uno u otro estímulo está determinada por su valor específico: recompensa.

Esto significa que la remuneración de las personas debe corresponder a su valor para la empresa y puede medirse directamente por la contribución del trabajo personal a los resultados financieros finales de la organización.

Bajo la forma monetaria material, comprenden el monto real de los salarios, su parte variable: bonificaciones, recargos, asignaciones y otros pagos. Tipo material no monetario: remuneración por méritos que tienen un valor monetario, pero emitido a un empleado en forma no monetaria (es decir, varios vales, certificados de regalo, productos de la empresa, etc.). Los incentivos laborales no materiales son recompensas que no tienen una expresión monetaria: reconocimiento de estatus y méritos (cartas), otorgamiento de condiciones especiales de trabajo a los empleados individuales (horario flexible o libre). En el sentido gerencial, tales incentivos morales sirven como señales del personal sobre la medida en que sus actividades están en línea con los intereses de la empresa. El uso de este tipo de estimulación prevé la creación de una atmósfera favorable y un clima moral y psicológico positivo. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos de empresas rusas creen que los incentivos financieros son el factor principal en el desarrollo de empresas comerciales.

Por lo tanto, el sistema de remuneración correctamente elegido en la organización juega un papel importante para los incentivos materiales. El 80-90% de los incentivos para un trabajo altamente productivo en una economía de mercado en desarrollo son los salarios. En los últimos años, ha habido una tendencia en las grandes empresas rusas a pasar de un sistema salarial basado en el tiempo a un sistema flexible libre de aranceles. Al mismo tiempo, el sistema de incentivos materiales se centra en las calificaciones reales del empleado (dependiendo del trabajo que realiza). En tales empresas, los empleados reciben una remuneración fija por calificaciones, y no por horas dedicadas al lugar de trabajo.

Así, la esencia de los nuevos enfoques de incentivos es abandonar los sistemas de remuneración tradicionales, así como reemplazarlos por una remuneración que consta de dos elementos: la tasa base y los pagos de incentivos adicionales que dependen de los resultados individuales y el desempeño de la unidad y la organización.

La estimulación del personal en la interpretación moderna es una combinación de incentivos materiales y no materiales para el trabajo de los empleados.

La parte principal de los ingresos de un empleado de una organización educativa son los salarios, que tienen una estructura heterogénea. Consta de dos partes: constante y variable. La parte constante de la remuneración es un conjunto de elementos del salario que se relacionan débilmente con los resultados del trabajo del trabajador por un tiempo determinado, es decir, es una parte de la remuneración que es independiente del monto de la remuneración. trabajo y estable en el tiempo. Incluye:

La parte principal de la remuneración en forma de salario o tasa de tarifa mensual;

Pagos adicionales regulares, que incluyen dietas y recargos.

Los recargos son pagos de carácter compensatorio con el fin de compensar a un trabajador por gastos adicionales o molestias asociadas a las peculiaridades de su actividad laboral. Se les cobra por el aumento de la intensidad del trabajo o por el trabajo en condiciones que se desvían de lo normal. Por ejemplo, pago adicional por trabajo en fines de semana y festivos, por la noche, por compaginar profesiones (puestos).

Los bonos son pagos de carácter estimulante, que se acumulan con el fin de recompensar el nivel de competencia y educación alcanzado por el empleado, la necesidad de superación personal. Por ejemplo, por clase, por tiempo de servicio (experiencia laboral), por conocimiento de idiomas extranjeros, por habilidades profesionales, por altos logros en el trabajo y nivel alto calificaciones, por la duración del trabajo continuo, grado o título académico, etc.

Las asignaciones se establecen por actos locales de organizaciones, convenios laborales y (o) colectivos; en las organizaciones presupuestarias son establecidas por el Gobierno de la Federación Rusa, las autoridades estatales del sujeto correspondiente de la Federación Rusa, los gobiernos locales.

La parte variable de la remuneración es un conjunto de elementos del salario que están directamente relacionados con los resultados cuantitativos o cualitativos del trabajo y no son constantes. Entre otras cosas, incluye bonificaciones como recompensa por un resultado especial y mayor del trabajo.

El objetivo de las bonificaciones es mejorar, en primer lugar, los resultados finales de las actividades, expresados ​​en determinados indicadores. El mecanismo de bonificación es un conjunto de elementos interrelacionados:

Indicadores de bonificación que determinan aquellos logros laborales que contribuyen al logro de altos resultados finales de la organización y son objeto de especial estímulo;

Condiciones de adjudicación;

Fuentes de bonos y el monto del bono;

Círculo de premios.

LI Lukicheva señala que la práctica ha desarrollado siete reglas generales incentivos materiales para el personal basados ​​en la unidad de incentivos materiales y morales con el predominio del material:

1. Los sistemas de incentivos materiales deben ser simples y comprensibles para todos los empleados.

2. Los sistemas deben ser flexibles, permitiendo recompensas inmediatas por cada desempeño positivo.

3. La cantidad de estímulo debe justificarse económica y psicológicamente ("más, pero con menos frecuencia" o "más, pero con menos frecuencia").

4. El fomento del personal puede organizarse de acuerdo con indicadores que todos perciban como objetivos.

5. Los sistemas de incentivos deben formar entre los empleados un sentido de equidad de las recompensas materiales.

6. Los empleados deben ver una clara relación entre los resultados de su trabajo y las actividades de la organización.

Al abordar el problema de desarrollar un sistema para estimular el trabajo de los trabajadores, muchos autores señalan que los factores materiales no siempre pasan a primer plano y no pueden ser la única forma de remuneración del trabajo. Lo principal es el atractivo del trabajo, su naturaleza creativa. Es precisamente este atractivo el que debe crear el líder, actualizando constantemente el contenido del trabajo de cada subordinado.

Así, el sistema de estimulación del trabajo de los empleados es un conjunto de sistemas de incentivos materiales y no materiales, en el que todos los elementos están interconectados y pueden influirse entre sí. El desarrollo de un sistema de incentivos es un enfoque integral para resolver los problemas de mejorar la eficiencia y la calidad del trabajo de los empleados e implica tener en cuenta los intereses del individuo, la fuerza laboral, su grado de satisfacción, basado en los principios de accesibilidad, flexibilidad, objetividad, oportunidad y equidad. La base para clasificar los tipos de incentivos son un conjunto de herramientas a través de las cuales se lleva a cabo el proceso de estimulación, las propiedades de materialidad. Los tipos de incentivos se especifican mediante formularios específicos. Entre los tipos conocidos, formas de estimulación hay una conexión dialéctica, se complementan y enriquecen mutuamente.

En el proceso de funcionamiento del sistema de motivación e incentivos, es importante evaluar su efectividad para encontrar formas de mejorarlo y desarrollarlo.

A. Ya. Kibanov sugiere el siguiente procedimiento de diagnóstico sistema existente motivación y estimulación del personal, como parte del proceso de mejora del sistema de gestión de la motivación en la organización:

Seguimiento del estado del mercado laboral y posicionamiento de la organización;

Diagnósticos de métodos, formas y elementos de motivación y estimulación existentes en la organización;

Diagnóstico de la motivación de los empleados de la organización.

O. G. Odegov y T. V. Nikonova distinguen los siguientes procedimientos para diagnosticar el sistema de motivación y estimulación del trabajo:

Análisis de las formas y sistemas de incentivos utilizados, su vinculación con la motivación del personal;

Análisis del nivel y estructura de la remuneración;

Evaluación del cumplimiento de los principios desarrollados, la estructura de remuneración con los objetivos de la organización.

A la hora de mejorar el sistema de motivación y estimulación de la actividad laboral en la organización, el tema clave es la recopilación de información sobre el sistema actualmente existente en la organización. Para facilitar el diagnóstico de un sistema "funcional" de motivación del personal, M. O. Olekhnovich y T. A. Makarova desarrollaron tecnología especial, que es "Auditoría de motivación". Los objetivos de la auditoría motivacional pueden ser:

Evaluación de la eficacia del sistema de gestión de la motivación existente;

Determinar el cumplimiento del sistema de gestión de la motivación con el Código Laboral de la Federación Rusa;

Desarrollo de un sistema de incentivos al personal para nuevas metas;

Evaluación de la conformidad del sistema de motivación con los objetivos de la empresa;

Para evaluar el sistema de incentivos, elegiremos el orden de A.Ya. Kibanova.

Provisión normativa de incentivos laborales para empleados de una organización educativa de educación vocacional secundaria

La nueva calidad de la formación profesional la proporciona la nueva calidad de la enseñanza, nuevos enfoques para motivar y estimular al personal de las organizaciones educativas.

Para esto necesitas:

establecer una clara correspondencia entre los resultados del desempeño y la remuneración del mismo;

proporcionar nuevas condiciones para la formación avanzada: financiación personalizada, un enfoque modular, trayectorias educativas individuales, intercambio de personal con el sector real de la economía - pasantías para profesores en producción, atrayendo profesionales a la enseñanza;

introducir mecanismos de apoyo profesional y pedagógico para especialistas destacados y maestros experimentados de organizaciones especializadas involucradas en la implementación de programas educativos profesionales que brinden capacitación para sectores prioritarios de la economía;

proporcionar condiciones para la formación de una reserva de personal y un sistema de tutoría;

desarrollar mecanismos efectivos para apoyar a los jóvenes docentes talentosos, incluidos préstamos en condiciones favorables, subsidios, "paquete social", perspectivas de carrera.

Al crear un sistema de incentivos laborales, es necesario desarrollar leyes locales y reglamentarias apropiadas que estipulen el procedimiento y las condiciones para la remuneración de los docentes por un trabajo eficiente y de alta calidad. El contenido de estos actos debe aclarar las principales disposiciones sobre el estímulo del trabajo de los empleados, reflejadas en los documentos legales de los niveles federal y regional.

En la Federación Rusa, el documento principal que debe seguirse en materia de remuneración en la práctica es el Código Laboral de la Federación Rusa. En él, en el capítulo 30 “Disciplina laboral” en el artículo 191 “Incentivos al trabajo” se especifica que “… el empleador incentiva a los empleados que cumplen concienzudamente sus funciones laborales (declara agradecimiento, otorga aguinaldo, otorga obsequios valiosos, certificado de honor, presenta al título "Mejores en las profesiones". Otros tipos de incentivos para el trabajo de los empleados están determinados por un convenio colectivo o reglamentos internos, así como cartas y reglamentos sobre disciplina. Para servicios laborales especiales a la sociedad y al estado, los empleados pueden ser presentados a premios estatales”.

Pasemos al concepto y contenido del convenio colectivo.

Un convenio colectivo es un acto legal que regula las relaciones sociales y legales en una organización y es concluido por empleados y empleadores representados por sus representantes.

En un convenio colectivo, teniendo en cuenta la situación financiera y económica, el empleador puede establecer beneficios y beneficios para los empleados, condiciones de trabajo que sean más favorables en comparación con las leyes establecidas, otros actos jurídicos reglamentarios, convenios.

Para el sistema educativo, el documento principal que se debe seguir es la Ley Federal del 29 de diciembre de 2012 No. 273-FZ (modificada el 23 de julio de 2013) "Sobre la educación en la Federación Rusa". Aquí también encontramos el correspondiente artículo 47, que recoge los derechos laborales y garantías sociales de los docentes. Específicamente, no se mencionan los tipos y formas de incentivos, pero se estipula que "... otras medidas de apoyo social se establecen mediante actos legislativos de las entidades constitutivas de la Federación Rusa".

La Ley de la Región de Kemerovo del 5 de julio de 2013 No. 86-OZ "Sobre la educación" contiene artículos sobre el apoyo estatal a los maestros que han demostrado habilidades sobresalientes, sobre medidas de apoyo social para los maestros, atrayendo a jóvenes profesionales en una organización educativa, que indicar posibles medidas de estimulación material. Entonces, "... personas que trabajan en su lugar de trabajo principal en una organización educativa como maestros, que son veteranos del trabajo y recibieron los títulos honoríficos de la Federación Rusa, la URSS, la RSFSR o el título de Héroe del Trabajo Socialista antes del 1 de enero de 2014, se les paga una asignación social mensual por la cantidad establecida por la Junta de Administración de la región de Kemerovo Empleados pedagógicos de organizaciones educativas profesionales estatales de la región de Kemerovo, que ganaron el concurso regional "Maestro del año ", se les paga una asignación social mensual..., sujeta a la continuación del trabajo en las organizaciones educativas".

En el Decreto de la Junta de Administración de la Región de Kemerovo de fecha 29 de diciembre de 2014 No. 528 "Sobre las enmiendas a la Resolución de la Junta de Administración de la Región de Kemerovo de fecha 25 de marzo de 2011 No. 120 "Sobre la introducción de un nuevo sistema de remuneración para empleados de organizaciones educativas estatales de la región de Kemerovo, establecido en forma de instituciones "La regulación aproximada sobre la remuneración de los empleados de las instituciones educativas estatales de la región de Kemerovo aclara que las condiciones de remuneración de estos empleados incluyen salarios, tipos de salarios, indemnizaciones y pagos de incentivos, el procedimiento para la formación de sistemas de remuneración, así como tipos de compensación, carácter de pagos de incentivos.

Detengámonos con más detalle en los pagos de incentivos, cuyos tipos se enumeran en la Parte 4 de este documento. Éstos incluyen:

Pagos por intensidad y alto rendimiento;

Pagos por trabajo de calidad;

Pagos por experiencia laboral continua, tiempo de servicio;

Pagos de bonos basados ​​en el desempeño;

Otros incentivos y pagos únicos.

La condición para el pago de incentivos es el logro por parte del empleado de ciertos indicadores de desempeño cuantitativos y cualitativos. Estos pagos deberán establecerse de acuerdo con el Reglamento de incentivos a los empleados de la institución, en acuerdo con el órgano sindical electo. Se adjunta a este Reglamento Modelo el Reglamento Modelo sobre Incentivos para los Empleados de una Institución, donde la base para los incentivos materiales para los empleados es:

Desempeño de alta calidad de los deberes oficiales;

Estricta observancia de la Carta de la institución;

Cumplimiento de la normativa interna;

Implementación exitosa y oportuna de las actividades planificadas;

desarrollo profesional sistemático;

Estricta observancia de la disciplina laboral y la ética profesional;

Ejecución clara y oportuna de órdenes y órdenes de autoridades superiores, el jefe de la institución, decisiones del consejo pedagógico de la institución.

Es importante señalar que se recomienda destinar al menos el 60% de todo el fondo de incentivos para el pago de bonos basados ​​en el desempeño. El establecimiento de pagos de bonificación se lleva a cabo por la comisión de bonificación. Los períodos específicos para los que se establecen estos pagos están determinados por el Reglamento de Retribuciones. La institución, de acuerdo con el órgano sindical electo, establece de manera independiente indicadores de incentivos en el contexto de la categoría de empleados, que necesariamente deben estar relacionados con la productividad laboral, ser relativamente estables durante el año académico. El documento describe un posible mecanismo para evaluar la implementación de los indicadores de incentivos, el procedimiento para el llenado de las hojas de evaluación por parte de los empleados y la aprobación del monto establecido de pago de bonos en función de los resultados del trabajo.

Si pasamos a otros tipos de pagos de incentivos mencionados anteriormente, se puede señalar que el procedimiento, el tamaño y los términos del nombramiento también deben especificarse en el acto local pertinente de la institución.

Los pagos por la intensidad y los altos resultados del trabajo incluyen: bonos por la implementación de ciertos tipos de actividades de la institución; un modo especial de operación (asociado con garantizar la operación sin problemas, sin problemas e ininterrumpida de los sistemas de soporte de vida de ingeniería y económicos y operativos de la institución); premios por la organización y realización de eventos destinados a aumentar la autoridad y la imagen de la organización entre la población; finalización exitosa de trabajos particularmente importantes y urgentes, eficiencia y resultados de alta calidad.

Los indicadores de incentivos para la intensidad y los altos resultados del trabajo en los puestos de los empleados los establece la institución de forma independiente, teniendo en cuenta la mejora en las características de calidad del trabajo realizado.

Los pagos por la calidad del trabajo realizado se establecen para empleados de instituciones en forma de bonificaciones en los casos de otorgamiento de premios estatales de la Federación Rusa, premios departamentales, premios de la Región de Kemerovo, la Junta de Administración de la Región de Kemerovo, el Departamento de Educación y Ciencia de la Región de Kemerovo, el municipio de la Región de Kemerovo.

Para establecer una dependencia directa del nivel de remuneración de los empleados de las organizaciones educativas en el volumen y la calidad de los servicios educativos prestados, por orden del Departamento de Educación y Ciencia de la Región de Kemerovo del 25 de diciembre de 2013, las "Recomendaciones metodológicas para el desarrollo de indicadores de desempeño para las actividades de las organizaciones educativas estatales (municipales) de la región de Kemerovo, sus gerentes y maestros por tipos de organizaciones".

Las recomendaciones describen en detalle los requisitos para los indicadores de desempeño del personal docente, los requisitos para el contenido de las hojas de evaluación. Como indicadores de incentivos, se recomienda seleccionar solo los principales que afectan la eficiencia del trabajo de las organizaciones educativas, el cambio cuantitativo y cualitativo en los resultados en relación con la meta estratégica, tarea, resultado esperado. Los criterios para establecer indicadores de desempeño son las metas y objetivos establecidos en el programa estatal para el desarrollo del sistema educativo Kuzbass.

Se recomienda que los indicadores clave de desempeño se midan con indicadores apropiados, que necesariamente deben tener un valor objetivo y ser medibles en números o cualitativamente. Está prohibido establecer indicadores e indicadores que no estén relacionados con las funciones oficiales de los empleados.

La hoja de evaluación deberá indicar, entre otras cosas, el valor del peso estimado en puntos, el período de medición y la fuente de información.

El plan de acción ("hoja de ruta") "Cambios en los sectores de la esfera social destinados a mejorar la eficiencia de la educación y la ciencia" (aprobado por orden del Gobierno de la Federación Rusa del 30 de diciembre de 2012) (en adelante denominado como el Plan de Acción) estableció una lista de medidas para garantizar el desarrollo y la introducción de mecanismos para un contrato efectivo con los maestros y maestros de formación industrial de las organizaciones educativas que implementan programas de formación profesional y educación profesional secundaria.

Un análisis de los actos jurídicos ha demostrado que se presta una atención considerable a la estimulación del trabajo de los empleados de las organizaciones educativas a nivel federal y regional. A nivel de una organización educativa, se deben desarrollar leyes locales apropiadas que regulen el procedimiento y las condiciones para la remuneración del personal docente por un trabajo de calidad.

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TESIS

La estimulación como factor para aumentar la orientación motivacional de las actividades del personal de una institución educativa (en el ejemplo del MOU "Escuela integral Seschinskaya)

Briansk 2007

Introducción

3.2 Propuestas para el desarrollo del complejo motivacional de la institución educativa

Conclusión

Bibliografía

Introducción

La gestión del potencial humano es una de las más áreas importantes la vida de la organización, y el eslabón central en la gestión del potencial humano es el sistema de motivación de los empleados. Hoy en día, no hay duda de que un sistema de motivación bien construido puede aumentar considerablemente la eficiencia de una organización, y el concepto mismo de "motivación" se considera en un rango bastante amplio: desde organizacional y económico hasta filosófico y psicológico.

El sistema de motivación debe garantizar la mejora continua de los métodos para estimular el trabajo de los empleados de la organización utilizando los logros de la ciencia nacional y extranjera y la mejor experiencia de gestión.

La relevancia del problema de la motivación de la actividad pedagógica, así como el problema de la motivación del comportamiento humano y de la actividad en general, es uno de los más complejos y poco desarrollados. Prácticamente no existen estudios especiales que permitan rastrear la relación entre los motivos de elección y compromiso con la profesión docente y la motivación para la actividad pedagógica.

El propósito del trabajo es analizar el estado del sistema de motivación de los empleados de una institución educativa y desarrollar recomendaciones para su mejora.

Tareas de trabajo:

explorar los fundamentos teóricos de la motivación de los empleados de una organización educativa;

analizar el estado organizacional y económico de la organización;

El objeto del estudio es la Institución Educativa Municipal "Escuela Secundaria Seschinskaya".

El tema del estudio es el proceso de motivación del trabajo de los trabajadores pedagógicos.

Los métodos de investigación utilizados son económico-matemático, monográfico, de comparación, estadístico y otros.

Esta tesis consta de tres secciones.

La primera sección, teórica, revela todos los aspectos relacionados con la motivación de los empleados, estos son los factores que influyen en la elección del estilo de gestión de personal, varios métodos para estimular el trabajo de los empleados, las diferencias interpersonales en la motivación de los empleados.

En el segundo apartado -práctico- se realiza un análisis del estado organizativo y económico del objeto de estudio.

La tercera sección analiza el complejo motivacional de la institución educativa y desarrolla propuestas para su mejora.

1. Fundamentos teóricos de la motivación del personal de una organización educativa

1.1 Enfoques básicos para la motivación de los empleados

El comportamiento humano generalmente no está determinado por un motivo, sino por su combinación, en la que los motivos pueden estar en cierta relación entre sí según el grado de su impacto en el comportamiento humano. Por lo tanto, la estructura motivacional de una persona puede considerarse como la base para la implementación de ciertas acciones por parte de ella. La estructura motivacional de una persona tiene cierta estabilidad. Sin embargo, puede cambiar, en particular, conscientemente en el proceso de crianza de una persona, su educación.

En su forma más general, la motivación para la actividad de una persona se entiende como un conjunto de fuerzas motrices que animan a una persona a realizar determinadas acciones. Estas fuerzas están fuera y dentro de una persona y hacen que consciente o inconscientemente realice ciertas acciones. Al mismo tiempo, la conexión entre las fuerzas individuales y las acciones humanas está mediada por un sistema muy complejo de interacciones, como resultado de lo cual diferentes personas pueden reaccionar de formas completamente diferentes a los mismos efectos de las mismas fuerzas. Además, el comportamiento de una persona, las acciones que lleva a cabo, a su vez, también pueden influir en su respuesta a las influencias, como resultado de lo cual puede cambiar tanto el grado de influencia de la influencia como la dirección del comportamiento causado por esta influencia. .

Con esto en mente, podemos tratar de dar una definición más detallada de motivación. La motivación es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que inducen a una persona a la actividad, marcan los límites y formas de actividad y dan a esta actividad una orientación enfocada al logro de determinados objetivos. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende de muchos factores, en gran parte individualmente y puede cambiar bajo la influencia de la retroalimentación de las actividades humanas.

Para revelar completamente el concepto de motivación, es necesario considerar tres aspectos de este fenómeno:

· que en la actividad humana depende del impacto motivacional;

· cuál es la proporción de fuerzas internas y externas;

· cómo la motivación se correlaciona con los resultados de la actividad humana.

Antes de proceder a considerar estos temas, aclaremos el significado de los conceptos básicos que utilizaremos a continuación.

Las necesidades son algo que surge y está dentro de una persona, lo cual es bastante común para diferentes personas, pero a la vez tiene una cierta manifestación individual en cada persona. Finalmente, esto es de lo que una persona busca liberarse, porque mientras la necesidad existe, se hace sentir y "requiere" su eliminación. Las personas pueden tratar de eliminar necesidades, satisfacerlas, suprimirlas o no responder a ellas de diferentes maneras. Las necesidades pueden surgir tanto consciente como inconscientemente. Al mismo tiempo, no todas las necesidades son reconocidas y eliminadas conscientemente. Si no se elimina la necesidad, esto no implica que se elimine de forma permanente. La mayoría de las necesidades se renuevan periódicamente, aunque pueden cambiar la forma de su manifestación específica, así como el grado de perseverancia e influencia sobre la persona.

Un motivo es algo que hace que una persona actúe de cierta manera. El motivo está ubicado "dentro" de una persona, tiene un carácter "personal", depende de muchos factores externos e internos en relación con una persona, así como de la acción de otros motivos que surgen en paralelo. El motivo no sólo induce a una persona a la acción, sino que también determina qué debe hacerse y cómo se llevará a cabo esta acción. En particular, si un motivo provoca acciones para eliminar una necesidad, entonces estas acciones pueden ser completamente diferentes para diferentes personas, incluso si experimentan la misma necesidad. Los motivos son comprensibles. Una persona puede influir en sus motivos, amortiguando su acción o incluso eliminándolos de su totalidad motivacional.

La motivación es el proceso de influir en una persona para inducirla a ciertas acciones despertando en ella ciertos motivos. La motivación es el núcleo y la base de la gestión humana. La eficacia de la gestión depende en gran medida del éxito con el que se lleve a cabo el proceso de motivación.

Según lo que persigue la motivación, qué tareas resuelve, se pueden distinguir dos tipos principales de motivación. El primer tipo consiste en el hecho de que ciertos motivos son llamados a la acción por influencias externas sobre una persona, que inducen a una persona a realizar ciertas acciones, conduciendo a un resultado deseado por el sujeto motivador. Con este tipo de motivación, es necesario conocer bien qué motivos pueden inducir a una persona a acciones deseables, y cómo provocar estos motivos. Este tipo de motivación se parece mucho a una variante de un trato: "Te doy lo que quieres y tú me das lo que quiero". Si las dos partes no tienen puntos de interacción, entonces el proceso de motivación no puede tener lugar.

El segundo tipo de motivación tiene como tarea principal la formación de una cierta estructura motivacional de una persona. En este caso, la principal atención se pone en desarrollar y fortalecer los motivos de las acciones humanas que son deseables para el sujeto de la motivación, y viceversa, en debilitar aquellos motivos que interfieren en la gestión efectiva de una persona. Este tipo de motivación tiene la naturaleza del trabajo educativo y educativo y, a menudo, no está asociado con ninguna acción o resultado específico que se espera recibir de una persona como resultado de su actividad. El segundo tipo de motivación requiere mucho más esfuerzo, conocimiento y habilidad para implementarlo. Sin embargo, sus resultados en su conjunto superan significativamente los resultados del primer tipo de motivación. Las organizaciones que lo dominan y lo utilizan en su práctica pueden administrar a sus miembros de manera mucho más exitosa y eficiente.

El primer y segundo tipo de motivación no deben oponerse, ya que en la práctica gerencial moderna las organizaciones administradas progresivamente tienden a combinar ambos tipos de motivación.

Los incentivos actúan como palancas de influencia o portadores de "irritación" que provocan la acción de determinados motivos. Objetos individuales, acciones de otras personas, promesas, portadores de obligaciones y oportunidades, oportunidades proporcionadas y mucho más que se le puede ofrecer a una persona en compensación por sus acciones o que le gustaría recibir como resultado de ciertas acciones pueden actuar como incentivos Una persona reacciona a muchos estímulos no necesariamente de manera consciente. Ante estímulos individuales, su reacción puede estar incluso más allá del control consciente.

La respuesta a estímulos específicos no es la misma en diferentes personas. Por lo tanto, los estímulos por sí mismos no tienen un sentido o significado absoluto si las personas no responden a ellos. Por ejemplo, en las condiciones del colapso del sistema monetario, cuando es prácticamente imposible comprar cualquier cosa con dinero, los salarios y los billetes en general pierden su papel como incentivos y pueden usarse de manera muy limitada en la gestión de personas.

El proceso de utilizar varios incentivos para motivar a las personas se denomina proceso de incentivos. La estimulación toma muchas formas. En la práctica gerencial, una de sus formas más comunes son los incentivos financieros. El papel de este proceso de estimulación es excepcionalmente grande. Sin embargo, es muy importante tener en cuenta la situación en la que se llevan a cabo los incentivos materiales y tratar de evitar exagerar sus capacidades, ya que una persona tiene un sistema muy complejo y ambiguo de necesidades, intereses, metas y prioridades.

La estimulación es fundamentalmente diferente de la motivación. La esencia de esta diferencia es que la estimulación es uno de los medios por los cuales se puede llevar a cabo la motivación. Al mismo tiempo, cuanto mayor es el nivel de desarrollo de las relaciones en la organización, menos a menudo se utilizan los incentivos como medio de gestión de personas. Esto se debe a que la crianza y capacitación como uno de los métodos de motivación de las personas lleva a que los propios miembros de la organización muestren una participación interesada en los asuntos de la organización, tomando las acciones necesarias sin esperar o no recibir la efecto estimulante apropiado en absoluto.

Si miras lo que en la actividad de una persona tiene | motivación de acción, resulta que estas son las siguientes características de la actividad:

1. un esfuerzo;
2. diligencia;
3. persistencia;
4. escrupulosidad;
5. orientación.

Una persona puede hacer el mismo trabajo con diferentes esfuerzos. Puede trabajar con toda su fuerza, o puede trabajar con la mitad de su fuerza. También puede esforzarse por asumir un trabajo más fácil, o puede asumir un trabajo cada vez más difícil, elegir una solución más sencilla, o puede buscar y tomar una decisión difícil. Todo esto refleja el esfuerzo que una persona está dispuesta a gastar. Y depende de cuánto esté motivado para gastar mucho esfuerzo en hacer su trabajo.

Una persona puede intentar de diferentes formas, cumpliendo su rol en la organización. Uno puede ser indiferente a la calidad de su trabajo, el otro puede esforzarse por hacer todo de la mejor manera posible, trabajar con plena dedicación, no eludir el trabajo, esforzarse por mejorar sus habilidades, mejorar sus habilidades para trabajar e interactuar con el ambiente organizacional.

La tercera característica de la actividad, que está influenciada por la motivación, es la persistencia en continuar y desarrollar el trabajo iniciado. Esta es una característica muy importante de la actividad, ya que muchas veces hay personas que pierden rápidamente el interés por el negocio que han iniciado. Y aunque hayan tenido un muy buen desempeño al principio, la pérdida de interés y la falta de perseverancia pueden llevarlos a reducir sus esfuerzos y esforzarse menos, desempeñando su rol a un nivel significativamente más bajo que sus capacidades. La falta de perseverancia también tiene un efecto negativo para llevar las cosas hasta el final. A un empleado se le pueden ocurrir grandes ideas y no hacer nada para implementarlas, lo que en la práctica se convertirá en oportunidades perdidas para la organización.

La integridad en el desempeño del trabajo, es decir, el desempeño responsable del trabajo, teniendo en cuenta todos los requisitos y reglamentos necesarios, para muchos trabajos es la condición más importante para su finalización exitosa. Una persona puede tener buenas calificaciones y conocimientos, ser capaz y creativa y trabajar duro. Pero al mismo tiempo, puede tratar sus deberes con descuido, de manera irresponsable. Y esto puede negar todos los resultados positivos de sus actividades. La gerencia de la organización debe ser muy consciente de esto y tratar de construir un sistema de motivación de tal manera que desarrolle esta característica de su comportamiento entre los empleados.

La orientación como característica de la actividad de una persona indica a qué aspira al realizar ciertas acciones. Una persona puede hacer su trabajo porque le brinda alguna satisfacción (moral o material), o puede hacerlo porque busca ayudar a su organización a lograr sus objetivos. Para la gestión es muy importante conocer la dirección de las acciones humanas, pero es igualmente importante poder, si es necesario, con la ayuda de la motivación, orientar estas acciones en la dirección de ciertos objetivos.

Lo anterior permite aclarar el concepto de motivación como un conjunto de fuerzas que impulsan a una persona a realizar actividades con gasto de cierto esfuerzo, con cierto nivel de diligencia y escrupulosidad, con cierto grado de perseverancia, en la dirección de el logro de ciertas metas.

Uno de los aspectos poco desarrollados de la teoría de la motivación es la cuestión de la relación entre "motivación intrínseca" y "motivación externa". La esencia del problema radica en el hecho de que la actividad humana está bajo la influencia tanto de motivos que surgen en la interacción cerrada de una persona y una tarea, como de motivos que surgen en la interacción abierta de una persona y una tarea, cuando el sujeto del ambiente externo provoca motivos que animan a una persona a resolver el problema.

En el primer caso, la motivación puede llamarse condicionalmente "intrínseca", ya que los motivos son generados por la propia persona, cuando se enfrenta a una tarea. Parecen surgir dentro de una persona. Un ejemplo de este tipo de motivación puede ser el deseo de logro, el deseo de completar el trabajo, el deseo de conocimiento, el deseo de luchar, el miedo, etc.

En el segundo caso, los motivos para resolver el problema son provocados por la influencia del sujeto desde el exterior. Por lo tanto, convencionalmente, la motivación puede llamarse "externa". Los procesos de motivación son ese tipo de motivación. Por ejemplo, pago por trabajo, pedidos, reglas de conducta, etc.

En realidad, no existe una distinción clara entre motivaciones "intrínsecas" y "externas". Una serie de motivos en algunas situaciones pueden generarse por motivación "intrínseca", y en otras "externa". También puede ser que el motivo sea generado simultáneamente por ambos sistemas de motivación. Pero para la gerencia es muy importante conocer la presencia de estos dos tipos de motivación, ya que la gerencia puede confiar efectivamente solo en el tipo de motivación "externa", mientras trata de tener en cuenta y predecir la aparición de una cierta "interna". motivación.

Es obvio que la motivación tiene una gran influencia en el desempeño del trabajo de una persona, sus deberes de producción. Sin embargo, entre la motivación y la resultado final no hay una relación clara entre las actividades. Puede ser que una persona muy motivada para hacer su trabajo produzca peores resultados que una persona menos motivada, o incluso débilmente motivada. La falta de una relación inequívoca entre la motivación y el resultado final de la actividad se debe al hecho de que los resultados del trabajo están influenciados por muchos otros factores, como, por ejemplo, las calificaciones y habilidades del empleado, la comprensión correcta de la tarea que realiza, la influencia del entorno en el proceso de trabajo, la suerte, etc. .P.

La brecha entre la motivación y los resultados laborales da lugar a un grave problema de gestión: ¿cómo evaluar los resultados del trabajo de un empleado individual y cómo recompensarlo? Si recompensa solo de acuerdo con los resultados del trabajo, entonces puede desmotivar a un empleado que recibió un resultado bajo, pero lo intentó y se esforzó mucho. Por otro lado, si recompensa a un empleado en función de la motivación, sin tener en cuenta los resultados reales de su trabajo, entonces puede causar un deterioro en el desempeño de los trabajadores menos motivados pero productivos. Aparentemente, la solución a este problema es de naturaleza situacional. Y los directivos deben ser conscientes y recordar que en el equipo que lideran puede surgir este problema, y ​​su solución no es tan obvia y fácil.

estimulación motivación profesor personal

1.2 La estructura del proceso de motivación

La motivación, considerada como un proceso, puede representarse teóricamente en forma de seis etapas sucesivas. Naturalmente, tal consideración del proceso es bastante arbitraria, ya que en la vida real no existe una delimitación tan clara de etapas y no hay procesos separados de motivación. Sin embargo, para comprender cómo se desarrolla el proceso de motivación, cuáles son su lógica y sus componentes, el siguiente modelo puede ser aceptable y útil.

La primera etapa es la aparición de necesidades. La necesidad se manifiesta en la forma en que una persona comienza a sentir que le falta algo. Se manifiesta en un momento específico y comienza a "exigir" a una persona que encuentre una oportunidad y tome algunas medidas para eliminarla. Las necesidades pueden ser muy diferentes. Convencionalmente, se pueden dividir en tres grupos:

1. fisiológico;
2. psicológico;
3. social.

La segunda etapa es la búsqueda de formas de eliminar la necesidad. Una vez que surge una necesidad y crea problemas para una persona, comienza a buscar formas de eliminarla: satisfacer, reprimir, ignorar. Hay una necesidad de hacer algo, de hacer algo.

La tercera etapa es la definición de objetivos (direcciones) de acción. Una persona determina qué y por qué medios debe hacer, qué lograr, qué obtener para eliminar la necesidad.

En esta etapa se vinculan cuatro puntos:

1. qué debo conseguir para eliminar la necesidad;
2. qué debo hacer para obtener lo que quiero;
3. hasta qué punto puedo lograr lo que quiero;
4. en la medida de lo que puedo conseguir puede eliminar

necesitar.

La cuarta etapa es la ejecución de la acción. En esta etapa, una persona se esfuerza para llevar a cabo acciones que, en última instancia, deberían brindarle la oportunidad de recibir algo para eliminar la necesidad.

La quinta etapa es recibir una recompensa por realizar una acción. Habiendo realizado cierto trabajo, una persona recibe directamente lo que puede usar para eliminar la necesidad, o lo que puede cambiar por el objeto que desea. En esta etapa, resulta en qué medida la implementación de las acciones dio el resultado deseado. Dependiendo de esto, se produce un debilitamiento, una conservación o un aumento de la motivación para la acción.

La sexta etapa es la eliminación de la necesidad. Dependiendo del grado de alivio del estrés causado por la necesidad, y también de si la eliminación de la necesidad provoca un debilitamiento o un fortalecimiento de la motivación para la actividad, una persona detiene la actividad hasta que surge una nueva necesidad, o continúa buscando oportunidades y aprovecha. acciones para eliminar la necesidad (Fig. 1).

Figura 1 - Esquema del proceso motivacional

El conocimiento de la lógica del proceso de motivación no aporta ventajas significativas en la gestión de este proceso. Se pueden señalar varios factores que complican y oscurecen el proceso de despliegue práctico de la motivación. Un factor importante es la falta de evidencia de los motivos. Es posible adivinar, adivinar sobre qué motivos operan, pero es imposible "aislarlos" explícitamente.

Se requieren observaciones escrupulosas y de largo plazo para tratar de decir con un grado suficiente de certeza qué motivos están conduciendo, impulsando el proceso motivacional de una persona.

El siguiente factor importante es la variabilidad del proceso motivacional. La naturaleza del proceso motivacional depende de las necesidades que lo inicien. Sin embargo, las propias necesidades se encuentran en una interacción dinámica compleja entre sí, a menudo contradiciéndose o, por el contrario, reforzando las acciones de las necesidades individuales. Al mismo tiempo, los componentes de esta interacción pueden cambiar con el tiempo, cambiando la dirección y la naturaleza de la acción de los motivos. Por lo tanto, incluso con el conocimiento más profundo de la estructura motivacional de una persona, los motivos de su acción, pueden ocurrir cambios imprevistos en el comportamiento de una persona y una reacción prevista de su parte a las influencias motivadoras.

Otro factor que hace que el proceso motivacional de cada persona individual sea único y no cien por ciento predecible es la diferencia en las estructuras motivacionales de las personas individuales, el diferente grado de influencia de los mismos motivos en diferentes personas, el diferente grado de dependencia de la acción. de unos motivos sobre otros. En algunas personas, el deseo de lograr un resultado puede ser muy fuerte, mientras que en otras puede ser relativamente débil. En este caso, este motivo tendrá un efecto diferente en el comportamiento de las personas. También es posible otra situación: dos personas tienen un motivo igualmente fuerte para lograr un resultado. Pero para uno, este motivo domina sobre todos los demás, y logrará resultados por cualquier medio. Por otra parte, este motivo es proporcional en fuerza de acción al motivo de complicidad en acciones conjuntas. En este caso, esta persona se comportará de manera diferente.

Como puede ver, el proceso de motivación es muy complejo y ambiguo. Hay suficiente un gran número de Diversas teorías de la motivación tratan de explicar este fenómeno. En la segunda parte de este capítulo se considerarán las principales teorías de la motivación, las cuales se pueden dividir en dos grandes grupos. El primer grupo consiste en teorías que se enfocan en identificar y analizar el contenido de los factores de motivación, el segundo: teorías de motivación, cuyo punto de concentración es la dinámica de la interacción de varios motivos, es decir. cómo se inicia y dirige el comportamiento humano. El primer grupo de teorías generalmente se denomina grupo de teorías del contenido de la motivación, el segundo grupo, teorías del proceso de motivación.

La remuneración en nuestro país cumple una doble función: por un lado, los salarios son la principal fuente de ingresos de un trabajador y mejoran su nivel de vida, por otro lado, son la principal palanca de incentivos materiales para el crecimiento y el aumento de la eficiencia productiva. La regulación normativa de las actividades de las empresas y organizaciones está diseñada para garantizar la contabilidad correcta y uniforme.

Las teorías de contenido de la motivación analizan los factores que influyen en la motivación. En gran medida, el enfoque de estas teorías se concentra en el análisis de las necesidades y su impacto en la motivación. Estas teorías describen la estructura de las necesidades, su contenido y cómo estas necesidades se relacionan con la motivación de una persona para actuar. En estas teorías se intenta responder a la pregunta de qué es lo que en el interior de una persona la impulsa a actuar. Las teorías de motivación más famosas de este grupo son:

) la teoría de la jerarquía de necesidades, desarrollada por Maslow;

) la teoría ERG desarrollada por Alderfer;

) La teoría de las necesidades adquiridas de McClelland

) La teoría de los dos factores de Herzberg.

1.3 Características de la motivación laboral en el campo de la educación

Cabe señalar que incluso en las condiciones extremadamente difíciles de la vida socioeconómica en Rusia, había maravillosos maestros entusiastas, cuya elección de la profesión docente se debió a motivos de alto valor social. Uno de ellos fue Nikolai Alexandrovich Dobrolyubov. Aquí hay un extracto del trabajo de N.A. Dobrolyubov, escrito por él cuando ingresó al Instituto Pedagógico Principal en San Petersburgo: Desde muy temprano se apoderó de mí una noble determinación de dedicarme al servicio de mi patria. Durante mucho tiempo sueños extraños agitaron la mente inexperta, pero finalmente me decidí por el título de maestro. Al pensar en este título, sentí en mí la capacidad, el deseo y la paciencia, todo lo que se necesita para esta difícil tarea. Soy capaz de transmitir conocimientos, porque no estoy privado del don de las palabras, porque tengo un corazón que muchas veces busca expresarse, y qué más se le exige a un maestro. Una cosa me confunde: soy débil, joven, sin experiencia. ¿Cómo puedo transmitir nuevas verdades a una nueva generación cuando yo mismo apenas estoy entrando en la vida, solo sigo sediento de iluminación? Pero por eso mismo vengo a este santuario de la ciencia, a fin de prepararme para el perfecto paso de mi cargo, a fin de acostumbrarme aquí durante varios años a la idea de ser un maestro de la juventud.

La elección de la profesión pedagógica de acuerdo con tal o cual motivo (¿para qué?) determina en gran medida los motivos de la enseñanza. Si tenemos en cuenta que un motivo no es más que un objeto de necesidad, o una necesidad materializada, entonces para los futuros docentes tales materias pueden ser de interés puramente cognitivo, el deseo de prepararse mejor para la actividad profesional independiente, el sentido del deber y la responsabilidad. , o el deseo de sobresalir a través de la docencia entre los compañeros, de ocupar un puesto de prestigio en el equipo, de evitar las críticas de profesores y padres, el deseo de ganar elogios, recibir una mayor beca, etc.

La división de motivos en principales (dominantes) y situacionales (motivos de estímulo), externos e internos nos permite suponer con un alto grado de probabilidad que tanto para los futuros docentes, docentes como para los docentes en activo, sus actividades proceden como una cadena de situaciones, algunos de los cuales actúan como atracción intencionada. El propósito de la actividad y el motivo aquí coinciden. Otras situaciones se perciben como coerción deliberada, cuando el objetivo y el motivo no coinciden. En este caso, el docente puede tratar el objetivo de la actividad pedagógica con indiferencia e incluso negativamente.

En situaciones del primer tipo, los maestros trabajan con pasión, inspiración y, por lo tanto, productivamente. En el segundo caso, es doloroso, con inevitable tensión nerviosa y no suele tener buenos resultados. Pero la actividad compleja, que es pedagógica, suele ser causada por varios motivos, que difieren en fuerza, significado personal y social. La polimotivación de la actividad pedagógica es un fenómeno común: un maestro puede trabajar bien para lograr altos resultados, pero al mismo tiempo satisfacer sus otras necesidades (reconocimiento de colegas, estímulo moral y material, etc.).

Los motivos socialmente valiosos de la actividad pedagógica incluyen un sentido del deber profesional y cívico, la responsabilidad de criar a los niños, el desempeño honesto y concienzudo de las funciones profesionales (honor profesional), la pasión por el tema y la satisfacción de comunicarse con los niños; conciencia de la alta misión del maestro; amor por los niños, etc. Nada puede justificar los motivos egoístas y egoístas de la actividad pedagógica, que mantener" a los profesores en la escuela: salario, vacaciones largas, posibilidad de obtener un apartamento u otros beneficios, etc.

Estudios recientes han demostrado que, en varios casos, los docentes tienen bajos índices de interés en sí mismos, concentrando sus esfuerzos en protegerse a sí mismos y exigiendo más a los demás. Por lo tanto, la estimulación del profesor de pensamientos positivos sobre sí mismo, sobre la posibilidad de crecimiento, el fortalecimiento de sus intenciones de expresarse y encarnarse en la profesión docente, de volverse significativo para sus alumnos, de contribuir a su y su desarrollo, fortaleciendo la autoestima. el respeto y la dignidad en relación con esto son todas características importantes de un yo positivo.-el concepto del maestro como una característica integral de su personalidad. Un autoconcepto positivo le da estabilidad al maestro frente a la evaluación cada vez mayor de él desde el exterior (asignación de categorías, selección de maestros sobre una base competitiva). El autoconcepto primario y la valoración de uno mismo como profesional lo forma el docente en los primeros años de trabajo, luego se pule e incluso se puede revisar.

La actitud hacia la profesión, en particular hacia el docente, es una propiedad integral compleja que expresa el grado de involucramiento del individuo en las actividades profesionales. Esta es una propiedad dinámica, porque la relación surge, se forma y se reconstruye en diferentes etapas y en diferentes situaciones de actividad. Y, finalmente, esta es una expresión de la posición holística de un joven especialista, porque la actitud hacia la profesión de educador no puede ser arrancada de todo el sistema de valores y orientación de su vida.

La declaración de una actitud favorable o desfavorable hacia la profesión da una buena razón para pensar cómo formar, consolidar y desarrollar el amor por la profesión, cómo reconstruir y cambiar la actitud negativa hacia ella. Esto significa que es necesario identificar las características del maestro, que subyacen en la actitud hacia la profesión, determinarla, muchas veces permaneciendo invisible. Estamos hablando de un sistema de características tan interrelacionadas de un joven docente como su posición, orientación y motivación. Si buscas los orígenes de una determinada relación, necesitas ahondar en el análisis posición de vida, descubrir su integridad en el sistema de orientación y ver las posibilidades de su (posición) variabilidad, dinámica en el desarrollo de la motivación.

La formación de un sistema de orientación y, a partir de él, una posición profesional estabiliza la elección profesional del docente y contribuye a su más eficaz trabajo y desarrollo profesional.

2. Características organizativas y económicas del mou "Escuela integral Seschinskaya"

2.1 Características generales de la organización

MOU "Escuela secundaria Seschinskaya" está subordinada al departamento de educación de la administración del distrito de Dubrovsky.

Fecha de fundación de la Escuela: 1949.

Dirección postal y legal: 242760, región de Bryansk, P. Sescha, st. Céntrico, d.1.

La escuela en sus actividades se rige por la Constitución de la Federación Rusa, la Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación" y otros actos legislativos y reglamentarios adoptados de conformidad con ellos, el Reglamento Modelo sobre una institución educativa general, un acuerdo con el Fundador y la Carta.

El fundador de la Escuela es el Departamento de Educación de la Administración del Distrito de Dubrovsky. La relación entre el fundador y la Escuela se refleja en el acuerdo de fundación concluido entre ellos MOU Seschinskaya escuela secundaria del departamento de educación de la administración del distrito de Dubrovsky (Apéndice No. 2). El objeto de este acuerdo es el establecimiento por parte de la administración del distrito de Dubrovsky de la escuela secundaria MOU Seschinskaya; delimitación de derechos y obligaciones entre el fundador y la institución. El contrato estipula el derecho de gestión operativa, los derechos y obligaciones del fundador, la institución, el período de vigencia, la modificación y la terminación del contrato.

La escuela tiene derecho a proporcionar a la población, empresas, instituciones y organizaciones servicios educativos adicionales pagados que no estén previstos en los programas educativos pertinentes y las normas educativas estatales. Esta actividad no está relacionada con el negocio. No se pueden proporcionar servicios educativos pagados en lugar de actividades educacionales financiado con cargo al presupuesto. Además de los principales tipos de actividades, la institución tiene derecho a realizar actividades empresariales de conformidad con el artículo 47 de la Ley Federal del 13.01.1996 No. 12 FZ.

La escuela es una institución de educación secundaria municipal, civil y sin fines de lucro. Los derechos de personalidad jurídica de la Escuela en cuanto a la realización de actividades financieras y económicas, previstas en la Carta y encaminadas a preparar el proceso educativo, nacen desde el momento de su registro como institución educativa.

La atención médica para los estudiantes de la Escuela es proporcionada por personal médico especialmente asignado del MHI "Hospital del Distrito No. 1 de Seshchinskaya".

El catering para los estudiantes de la institución se lleva a cabo en conjunto con la planta de catering escolar municipal del distrito de Dubrovsky. La Escuela no permite la creación y funcionamiento de estructuras organizativas. partidos politicos, movimientos y organizaciones sociopolíticas, religiosas.

Las principales funciones de la Escuela son:

implementación de programas educativos de educación general primaria, general básica, secundaria (completa) general;

educación en estudiantes de ciudadanía, patriotismo, diligencia, respeto a los derechos humanos y libertades, amor al medio ambiente, familia, amor a la patria;

la creación de condiciones favorables para el desarrollo versátil del individuo, incluso mediante la satisfacción de las necesidades de los estudiantes en la autoeducación y la obtención de educación adicional;

la formación de una cultura general de la personalidad de los estudiantes sobre la base del dominio del contenido mínimo obligatorio de los programas de educación general, su adaptación a la vida en sociedad;

creación de las bases para una elección consciente y posterior asimilación de programas educativos profesionales.

Para llevar a cabo las tareas principales, la Escuela tiene derecho a:

independientemente, teniendo en cuenta el estado estándares educativos desarrollar, adoptar e implementar programas educativos;

elaborar y aprobar el plan de estudios, el calendario anual, el horario de estudios y el horario de clases;

elegir las formas, medios y métodos de formación y educación dentro de los límites determinados por la ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación";

elegir de forma independiente el sistema de evaluaciones, formas, orden y frecuencia de certificación intermedia de los estudiantes;

implementar programas educativos adicionales, proporcionar servicios educativos adicionales, incluidos los pagos;

aceptar fuentes adicionales de recursos financieros y materiales para la realización de sus actividades estatutarias, a través de la prestación de servicios educativos adicionales pagados, a través de donaciones voluntarias y contribuciones específicas de personas jurídicas y personas físicas.

Por acuerdo con el fundador, la Escuela tiene derecho a:

formar complejos, asociaciones, sindicatos y otras asociaciones, incluso con la participación de instituciones, empresas y organismos públicos para la implementación de programas educativos;

establecer vínculos directos con empresas, instituciones y organizaciones extranjeras;

celebrar un acuerdo con un departamento de contabilidad centralizado para garantizar las actividades financieras y económicas.

La escuela realiza el proceso educativo de acuerdo con los niveles de los programas educativos generales de los tres niveles educativos:

Etapa I - educación general primaria ( término normativo dominando 3-4 años) - asegura el desarrollo de los estudiantes, su dominio de la lectura, escritura, conteo, habilidades básicas y habilidades de actividades educativas, elementos pensamiento teórico, las habilidades más simples de autocontrol de las actividades educativas, una cultura de comportamiento y habla, los conceptos básicos de higiene personal y un estilo de vida saludable. La educación general primaria es la base para obtener la educación general básica.

Etapa II - educación general básica (término normativo para dominar 5 años) - asegura el desarrollo por parte de los estudiantes de programas educativos generales de educación general básica, las condiciones para la formación y formación de la personalidad de los estudiantes, sus inclinaciones, intereses, cultura de pensamiento , capacidad de autodeterminación social.

La educación general básica es la base para obtener la educación general secundaria (completa), la educación profesional primaria y secundaria.

Etapa III: educación general secundaria (completa) (período normativo de desarrollo 2-3 años): es la etapa final de la educación general, que garantiza el desarrollo de programas de educación general para estudiantes en esta etapa de educación, capacitación avanzada en materias individuales de varios ciclos, perfilado temprano, el desarrollo de intereses cognitivos sostenibles y habilidades creativas de los estudiantes, la formación de habilidades para actividades de aprendizaje independiente basadas en la diferenciación de aprendizaje. La educación secundaria general (completa) es la base para obtener la educación secundaria técnica y superior.

La organización del proceso educativo en la Escuela se basa en el plan de estudios desarrollado por la Escuela de forma independiente de acuerdo con el plan de estudios básico de una escuela de educación general en la región de Bryansk o la Federación Rusa.

La admisión a la Escuela para formación y educación se formaliza por orden de la escuela.

La disciplina escolar se mantiene sobre la base del respeto a la dignidad humana de alumnos y profesores. No se permite el uso de métodos de violencia física y mental contra los estudiantes.

La escuela, de acuerdo con el procedimiento establecido por la legislación de la Federación Rusa, es responsable de:

incumplimiento de las funciones de competencia de la Escuela;

implementación de programas educativos incompletos de acuerdo con el plan de estudios y el cronograma del proceso educativo;

la calidad de la educación de sus egresados;

violación de los derechos y libertades de los estudiantes y empleados de la Escuela;

la vida y la salud de los estudiantes y empleados de la escuela durante el proceso educativo;

Los participantes en el proceso educativo son estudiantes, padres (representantes legales), profesores de la escuela.

Al momento de la admisión a la escuela, los estudiantes y sus padres (representantes legales) deben estar familiarizados con la Carta y otros documentos que regulan la organización del proceso educativo.

Los estudiantes de la Escuela tienen derecho a:

recibir educación general gratuita (primaria, básica, secundaria (completa)) sobre la base del principio de accesibilidad general de la educación a las condiciones y características del desarrollo y formación de los estudiantes;

elección de educación;

capacitación en el marco de los estándares educativos estatales de acuerdo con un plan de estudios individual, un curso de estudio acelerado, apoyo pedagógico de acuerdo con el nivel de educación y características de desarrollo;

recibir servicios educativos adicionales (incluidos los pagados);

participación en la gestión de la Escuela en la forma determinada por el estatuto;

el respeto a la dignidad humana, la libertad de conciencia y de información, la libre expresión de las propias opiniones y convicciones;

acceso gratuito a eventos no previstos en el plan de estudios;

uso gratuito del fondo de la biblioteca de la escuela.

Los estudiantes de la escuela están obligados a:

cumplir con la Carta de la Escuela;

-estudiar concienzudamente;

cuidar bien la propiedad escolar;

participar en trabajos relacionados con el autoservicio;

respetar el honor y la dignidad de los demás estudiantes y empleados de la Escuela;

cumplir con los requisitos de los empleados de la Escuela en la parte referida por la Carta Orgánica y el Reglamento de los estudiantes a su competencia.

Los padres (representantes legales) tienen derecho a:

proteger los derechos e intereses legítimos de los niños;

-elegir la forma de educación;

familiarizarse con el curso y el contenido del proceso educativo, con la evaluación del progreso del estudiante;

familiarizarse con la Carta de la Escuela y otros documentos que regulan la organización del proceso educativo;

participar en la gestión de la escuela.

Los maestros de escuela tienen derecho a:

proporcionar las condiciones necesarias para el desempeño de las actividades profesionales;

-participar en la gestión de la Escuela a través de diversas unidades estructurales que son órganos de autogobierno;

crear las condiciones necesarias para una educación exitosa en instituciones de educación profesional superior, así como en instituciones del sistema de reciclaje y capacitación avanzada;

proteger su honor y dignidad profesional;

elegir y utilizar libremente métodos de enseñanza y educación, ayudas y materiales didácticos, libros de texto, métodos para evaluar el conocimiento de los estudiantes;

mejora tus habilidades;

estar certificado de forma voluntaria para la categoría apropiada y recibirlo en caso de certificación exitosa;

recibir una pensión de jubilación de acuerdo con el procedimiento establecido por la legislación de la Federación Rusa;

sobre los beneficios y garantías sociales establecidos por la legislación de la Federación Rusa y los beneficios adicionales proporcionados por el Fundador al personal docente de la Escuela.

Los deberes de los maestros incluyen:

cumplir con los requisitos de las características relevantes de tarifas y calificaciones para los puestos de empleados de instituciones educativas;

cumplir con la Carta de la Escuela y los reglamentos internos;

para cumplir las condiciones contrato de empleo Y descripciones de trabajo;

Cumplir en tiempo y forma con las instrucciones de la administración del Colegio;

respetar los derechos y libertades legales de los estudiantes.

La actividad de una institución educativa es financiada por su fundador de acuerdo con un acuerdo entre ellos. El financiamiento de las instituciones educativas se lleva a cabo sobre la base de estándares de financiamiento estatales y locales, determinados por estudiante, alumno para cada tipo, tipo y categoría de institución educativa.

La propiedad de la Escuela es propiedad municipal de la ciudad de Bryansk. el inmueble está cedido a la Escuela en derecho de gestión operativa de acuerdo con la escritura de traspaso y el balance de separación.

A partir del 1 de enero de 2001, la propiedad de la Escuela es de 4.023.793 rublos, incluidos los activos fijos: 3.948.271 rublos (Apéndice 13).

Las fuentes de formación de la propiedad escolar, incluidos los recursos financieros, son:

propiedad fijada por el Comité de Gestión de Bienes Municipales de la ciudad de acuerdo con el procedimiento establecido;

bienes adquiridos a expensas de los fondos presupuestarios asignados a la Escuela según la estimación, incluso a expensas de los ingresos recibidos de las actividades comerciales permitidas;

bienes, fondos, asignaciones presupuestarias y otros ingresos asignados por el Fundador para la organización de las actividades estatutarias de la Escuela;

fondos extrapresupuestarios;

ingresos percibidos por servicios educativos pagados y actividades empresariales permitidas por la Escuela;

contribuciones gratuitas o caritativas de organizaciones, instituciones, ciudadanos;

fondos de los padres (representantes legales), donaciones voluntarias y contribuciones específicas de otras personas físicas y jurídicas, incluidas las extranjeras;

otras fuentes de acuerdo con la legislación de la Federación Rusa.

La escuela posee, usa y dispone de la propiedad municipal asignada a ella en el derecho de gestión operativa de acuerdo con el propósito de la propiedad, los objetivos legales de la actividad, la legislación de la Federación Rusa y el Acuerdo sobre el procedimiento para la uso de la propiedad municipal en el derecho de gestión operativa, celebrado por el Comité de Gestión de la Propiedad Municipal de la ciudad y la escuela.

La escuela no tiene derecho, sin el permiso del Comité Municipal de Gestión de la Propiedad de la ciudad, a enajenar o enajenar de otra manera la propiedad asignada a ella y la propiedad adquirida a expensas de los fondos asignados a ella según la estimación, incluso de forma independiente prenda, arrendamiento, cesión para uso temporal. Los ingresos recibidos por la Escuela en la realización de actividades comerciales permitidas y los bienes adquiridos a expensas de estos ingresos se transfieren a la gestión operativa de la Escuela (sin derecho a enajenar) y se contabilizan en un balance separado. Este inmueble es propiedad municipal y es igualmente igual a otros bienes asignados a la escuela sobre la base de la gestión operativa. El registro de los ingresos y gastos de la actividad empresarial se lleva a cabo separadamente de la actividad principal.

Al ejercer el derecho de gestión operativa de los bienes municipales, el Colegio está obligado a:

utilizar efectivamente los bienes asignados al derecho de gestión operativa;

garantizar la seguridad y el uso de la propiedad estrictamente para su propósito previsto;

realizar capital y Mantenimiento propiedad asignada a la escuela;

impedir el deterioro del estado técnico de los bienes afectos al derecho de gestión operativa. Este requisito no se aplica al deterioro asociado con el uso y desgaste normal de esta propiedad durante la operación. La Administración de la ciudad de Bryansk, a disposición del Comité para la Gestión de la Propiedad Municipal de la ciudad y el Fundador, tiene derecho a incautar los bienes sobrantes, no utilizados o mal utilizados de la Escuela y disponer de ellos a su propia discreción. .

El control sobre el uso previsto y la seguridad de la propiedad asignada a la Escuela en el derecho de gestión operativa se lleva a cabo por el Comité de Gestión Municipal de la Propiedad de la ciudad de Bryansk en la forma prescrita por la ley. El director de la escuela es responsable de la seguridad de la propiedad confiada a la escuela.

La escuela se gestiona de acuerdo con la Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación" y la Carta de la Escuela. La gestión escolar se basa en los principios de unidad de mando y autogobierno. Los órganos de autogobierno en la Escuela son: Conferencia (asamblea general del colectivo laboral, estudiantes y sus padres (representantes legales), Asamblea del colectivo laboral, Consejo Escolar, Consejo Pedagógico, Patronato (Cuadro 3).

Tabla 1 - Órganos de Autogobierno

Nombre EstructuraFecha de realizaciónActos LocalesCompetenciaConferenciaReunión general del colectivo laboral, estudiantes y sus padresAl menos una vez cada 3 añosReglamento interno de trabajo para los empleados de la Escuela1. Aprobación de la composición del Consejo Escolar; 2. Escuchar los informes del Consejo Escolar; 3. Aprobación de las normas de conducta, normas sobre premios y sanciones para los estudiantes Reunión del colectivo laboral Empleados de la institución Al menos una vez al año1. Aprobación del Reglamento interno de trabajo de la Escuela a propuesta del Director de la Escuela; 2. Decidir sobre la necesidad de celebrar un convenio colectivo; 3. Aprobación del convenio colectivo; 4. Decidir sobre la convocatoria de huelga y la elección del órgano que la dirija. Consejo Escolar (informes a la conferencia) Representantes electos: director, suplente y secretario Al menos 3 veces al año Reglas de Admisión a la Escuela, Reglas de Conducta para los Estudiantes en la Escuela, Reglas sobre Recompensas y Sanciones de los Estudiantes 1. Aprobación del programa de desarrollo de la Escuela ; 2. Tomar una decisión sobre la expulsión de estudiantes de la Escuela; 3. Conformación de un comité de examen en caso de disconformidad del estudiante, sus padres (representantes legales) con la evaluación anual; 4. Decidir sobre la prestación de asistencia material a los estudiantes 4. Decidir la declaración de huelga y elegir un órgano de dirección de la huelga. Consejo Escolar (informes a la conferencia) Representantes electos: director, suplente y secretario Al menos 3 veces al año Normas de admisión a la Escuela, normas de conducta de los estudiantes en la Escuela, Normas de premios y sanciones para los estudiantes 1. Aprobación de la programa de desarrollo escolar; 2. Tomar una decisión sobre la expulsión de estudiantes de la Escuela; 3. Conformación de un comité de examen en caso de disconformidad del estudiante, sus padres (representantes legales) con la evaluación anual; 4. Tomar una decisión sobre la provisión de ayuda económica a los estudiantes Consejo Pedagógico Órgano colegiado que agrupa al personal docente de la Escuela Al menos 4 veces al año1. Organiza el trabajo para mejorar las habilidades de los empleados, el desarrollo de sus iniciativas creativas; 2. Discute y elige varias opciones para el contenido de la educación, formas, métodos del proceso educativo y métodos para su implementación; 3. Toma decisiones sobre la realización de certificaciones finales e intermedias en forma de exámenes y pruebas; 4. Toma una decisión sobre la conducción del proceso educativo; 5. Toma una decisión sobre la liberación, transferencia de estudiantes a la clase siguiente, transferencia condicional a la clase siguiente, y también, de acuerdo con los padres (representantes legales del estudiante), dejarlo para reeducación en la misma. clase, transferencia a clases de educación compensatoria o educación continua en forma de educación familiar; 6. Discute el contenido de los planes de estudio; 7. Discute el calendario académico anual, delegados representantes al Consejo Escolar. PatronatoAsociación voluntaria de patrocinadores Según sea necesario-sti1. Asistencia en la financiación extrapresupuestaria de la escuela y la prestación de asistencia organizativa, de asesoramiento y de otro tipo; 2. Participa en la gestión de la Escuela tomando decisiones vinculantes para la escuela sobre el uso de los fondos y la propiedad del fondo de patrocinio conjunto que se le transfirió.

La dirección directa de la escuela la lleva a cabo el Director, que ha pasado la certificación correspondiente, y es designado por el Fundador. El nombramiento y destitución del Director se lleva a cabo por el Departamento de Educación de la Administración de la ciudad de Briansk de acuerdo con el Comité para la gestión de la propiedad municipal de la ciudad. El director lleva a cabo la gestión corriente de la Escuela y es responsable ante el Departamento de Educación de la administración de la ciudad, así como el Comité para la gestión de la propiedad municipal de la ciudad dentro de los límites de las cuestiones de propiedad.

El director actúa sobre la base de la unidad de mando, resuelve todas las cuestiones de las actividades de la Escuela que no sean competencia de los órganos de autogobierno.

En particular, el Director de la escuela sin poder notarial:

actúa en nombre de la Escuela, representa sus intereses en todas las organizaciones nacionales y extranjeras, estatales y municipales;

-concluye contratos, incluidos los contratos laborales, emite poderes;

emite órdenes y órdenes vinculantes para todos los empleados y estudiantes;

aprueba la estructura de la Escuela y la plantilla (de acuerdo con el Fundador), los horarios de trabajo y de clases;

distribuye la carga docente, fija las tarifas y salarios oficiales de los empleados escolares dentro de sus propios recursos económicos, teniendo en cuenta las restricciones establecidas por las normas federales y locales;

establece asignaciones y pagos adicionales a los salarios oficiales de los empleados de la Escuela;

administra los fondos dentro de los límites de los derechos que le otorga el Acuerdo celebrado entre la escuela y el Comité Municipal de Gestión de la Propiedad de la ciudad;

es responsable de la seguridad de la propiedad confiada a la escuela.

No se permite compaginar el cargo de Director con otros cargos de dirección (excepto de orientación científica y metodológica) dentro o fuera de la Escuela.

La escuela tiene derecho:

celebrar contratos con personas físicas y jurídicas para la realización de obras y servicios de acuerdo con las actividades de la Escuela especificadas en la Carta;

contratar a otras empresas y organizaciones para que lleven a cabo sus actividades sobre una base contractual mutuamente beneficiosa;

llevar a cabo actividades de acuerdo con la legislación vigente de la Federación Rusa;

planificar sus actividades principales y determinar las perspectivas de desarrollo de acuerdo con el Departamento de Educación de la Administración de la Ciudad de Bryansk;

de acuerdo con el procedimiento establecido, de acuerdo con la estimación, determinar el monto de los fondos destinados a la remuneración de los empleados de la escuela y su fomento, producción y desarrollo social.

La escuela está obligada a:

considerar y presentar al Departamento de Educación de la ciudad, distrito el presupuesto necesario y la documentación financiera en formularios completos aprobados para todo tipo de actividades;

asumir la responsabilidad de acuerdo con la legislación de la Federación Rusa por la violación de las obligaciones contractuales, crediticias y de liquidación, por la violación de las reglas comerciales;

proveer para sus empleados condiciones seguras laboral, responderá de acuerdo con el procedimiento establecido por los daños causados ​​a la salud y capacidad de trabajo;

realizar informes, realizar informes estadísticos, informar sobre los resultados de las actividades en la forma y dentro de los plazos establecidos por la legislación de la Federación Rusa (Apéndice 14.15);

ser responsable de la seguridad de los documentos (de gestión, financieros y económicos, de personal, etc.);

almacenar y utilizar en la forma prescrita los documentos sobre el personal.

El control y la auditoría de las actividades de la Escuela lo lleva a cabo un departamento superior, así como las autoridades fiscales, ambientales y otras dentro de su competencia, que, de acuerdo con la legislación vigente y los actos legislativos de la Federación Rusa, están encargados de verificar la actividades de las instituciones estatales y municipales. Por la distorsión de los informes estatales, los funcionarios de la Escuela tienen la responsabilidad disciplinaria, administrativa y penal establecida por la legislación de la Federación Rusa.

La escuela puede ser liquidada por decisión del Fundador y el Comité de Gestión de la Propiedad Municipal de la ciudad de Bryansk. La reorganización de la Escuela (fusión, separación, separación, transformación) puede llevarse a cabo por una decisión conjunta del Fundador y el Comité de Gestión de la Propiedad Municipal de la ciudad de Bryansk, si esto no implica una violación de las obligaciones de la Colegio.

Cada acción de todas las instituciones sin excepción es posible solo si el entorno permite su existencia. En la estructura del entorno de la organización, se distinguen factores del entorno interno y externo. Esta división de factores es generalmente reconocida. El entorno interno de una organización es la fuente de su sangre vital. Incluye el potencial que permite que la organización funcione.

Nos referimos al ambiente interno: los objetivos de la institución, la estructura de gestión, los participantes en el proceso educativo.

Una meta es un estado final específico de algo. El objetivo en este caso es crear condiciones para la implementación de programas educativos generales de educación general primaria, general básica secundaria (completa).

2.2 Análisis de ingresos y gastos de la escuela secundaria MOU Seschinskaya

El análisis de la financiación implica el estudio de la seguridad de la institución con los fondos presupuestarios, así como la integridad de su uso. Con este fin, comparamos el financiamiento planificado y real y comparamos los fondos presupuestarios recibidos con los gastos en efectivo de una institución presupuestaria. La fuente principal de los datos citados es el "Costo estimado de los fondos de la escuela secundaria MOU Seschinskaya.

La Escuela firmó un acuerdo con el departamento de contabilidad centralizado del distrito de Dubrovsky de la región de Bryansk con fecha 3 de enero de 2002 (Apéndice 5).

El departamento de contabilidad centralizado de la OMA del distrito de Dubrovsky de la región de Bryansk, que recibe fondos del presupuesto correspondiente de acuerdo con la lista presupuestaria, elabora estados financieros anuales, trimestrales y mensuales de acuerdo con las formas de los documentos de acuerdo con el " Instrucciones sobre los informes anuales, trimestrales y mensuales de las instituciones presupuestarias y otras organizaciones que reciben fondos del presupuesto de acuerdo con el programa presupuestario (aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa del 15 de junio de 2000 No. 54-n, modificado el 10 de septiembre de 2001).

El saldo de activos consta de las siguientes secciones:

Activo fijo y otras inversiones financieras a largo plazo:

Existencias de materiales.

Artículos insignificantes.

Productos terminados.

fondos institucionales : en la subcuenta 110 "Fondos objetivo y recibos gratuitos".

Gastos: en la subcuenta 200 “Presupuesto de gastos para el mantenimiento de la institución y otras actividades”

Productos, obras y servicios realizados y entregados por los clientes.

Ingresos, ganancias (pérdidas).

Costos capitales de construcción.

El pasivo del balance se compone de las siguientes secciones:

Financiamiento con cargo al presupuesto.

Fondos y fondos para fines especiales.

Cálculos : en la subcuenta 173 "Liquidaciones por pagos al presupuesto".

Ingresos, ganancias (pérdidas).

Financiación construcción de capital.

Tabla 2 - Estructura de los ingresos financieros de la escuela secundaria MOU Seschinskaya

Partida de ingresos 2005 2006 2007 2007 a 2005, % rub. %frotar. %frotar. %Asignaciones99,8510330861100195 Ingresos de actividades empresariales y otras actividades generadoras de ingresos--140000,15---Total5612573100926458010010330861100195

Por lo tanto, la escuela secundaria MOU Seschinskaya se financia casi exclusivamente con cargo al presupuesto local. Únicamente en 2006 existen rentas del negocio y otras actividades propias, sin embargo, la participación de estos fondos en la estructura total de rentas es insignificante y asciende al 0,15%. El análisis también mostró que durante el período de estudio de 2005-2007, el financiamiento del presupuesto de la escuela secundaria MOU Seschinskaya aumentó significativamente, casi dos veces. Consideremos la estructura de gastos de la escuela secundaria MOU Seschinskaya en 2005 - 2007.

Tabla 3 - La estructura de gastos de la escuela secundaria MOU Seschinskaya

Elemento de gasto 2005 2006 2007 2007 a 2005, % rub. %frotar. %frotar. % Pago contenido truda477204290,2823040091,98874394187,66183Uslugi svyazi28320,0442000,05105700,11373Transportnye uslugi8000,024000,00420000,02250Kommunalnye uslugi4955849,366511807,277710907,73156Uslugi imuschestva39390,06239000,27870000,872207Prochie uslugi140450,26380000,423511203,522500Materialnye zapasy3233315,913025003, 382,413,002.4275 Activo fijo----1148401.15-Total5612573100926458010010330861100195

Los datos anteriores indican que la parte abrumadora de la estructura de gastos de la escuela secundaria MOU Seschinskaya es el costo de la remuneración de los empleados de la escuela. La participación de estos gastos en la estructura total es de alrededor del 90%.

También se deben tener en cuenta algunos cambios en la estructura de gastos de la escuela secundaria Seschinskaya de la institución educativa municipal: los costos de pagar los servicios de comunicación y utilidades(en un 273%), pero en mayor medida - el costo de pagar los servicios de mantenimiento de la propiedad (en 22 veces) y otros servicios (en 25 veces); reducido en un 25% el costo de la formación de los recursos materiales de la escuela.

2.3 Análisis de indicadores alcanzados de educación y potencial del personal de la escuela

En una institución educativa, a diferencia de las organizaciones comerciales, donde el objetivo principal de la actividad es obtener ganancias, los indicadores importantes son indicadores de la calidad de los servicios educativos. La calidad de la educación es un conjunto de propiedades del consumidor de los servicios educativos que brinda la capacidad de satisfacer un conjunto de necesidades para el desarrollo integral de la personalidad de los educandos.

Los indicadores de la calidad de la educación incluyen potencial, es decir, personal docente calificado (se discutió anteriormente), el número de estudiantes, la disponibilidad de una base informática y de información moderna, la disponibilidad de su propia y desarrollos metodológicos, disponibilidad de territorio; indicador de la utilidad del trabajo: la cantidad de planes de estudio, libros de texto, manuales. El fondo de la biblioteca escolar es de 38.755 ejemplares: libros de texto - 25.818 ejemplares, literatura de referencia - 570 ejemplares, ficción - 12.367 ejemplares; indicador de calidad laboral: el nivel de evaluación de los conocimientos de los estudiantes en el proceso de aprendizaje (tabla 4).

Tabla 4 - Análisis comparativo de resultados de aprendizaje por años

Indicadores Años 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Número de alumnos 115110621022 De los cuales: niñas 537552488 niños 614510481 Número de clases 464239 Promedio. ocupación de clases252525Col. personas educadas en casa014Niños discapacitados51012% de progreso97.099.099,6% de calidad28.429.025,8Estudiantes excelentes (+%) 23 (1,9) 17 (1,6) 18 (1,9) En "4" y "5" 236211180C uno 4 (+%) 13 ( 1,1) 9 (0,8) 10 (1,0) Uno 3 (+%) 55 (4,8) 71 (6,7) 42 (4, 3) No tengo tiempo31104

Así, la Tabla 4 muestra que cada año el número de estudiantes disminuye en 89, 93 personas, respectivamente, se puede calcular el promedio de estudiantes por año, será de 1060 personas ((1151+1062+969)/3). El porcentaje de niñas es 49.6% ((537+552+488) *100/ (1151+1062+969)), niños - 50.4% ((614+510+481) *100/ (1151+1062+969 )) , la proporción es de 1:1, lo cual es normal para una institución educativa. El número de clases disminuye cada año debido a la disminución en el número de estudiantes. El promedio de clases por año es de 42 (46+42+39/3); La ocupación de clase no ha cambiado: 25 personas. Hay estudiantes que estudian en casa. En 2003-2004 ascendieron al 0,4% del número total de estudiantes (4*100/969). Niños con discapacidades en 2001-2002 entre los estudiantes fueron 0,4% (5*100/1151); en 2002-2003 esta cifra aumentó a 0,9% y ascendió a 10 personas, y para 2003-2004. aumentó en otras 2 personas y ascendió al 1,2%. Esta imagen parece terrible, el número de niños discapacitados aumenta cada año.

El indicador de calidad se caracteriza por la relación de alumnos con notas excelentes, "4" y "5", alumnos con un "4", con un "3" sobre el total de alumnos (18+180+10+42)* 100/969= 25,8%); Esta cifra varía de un año a otro, pero por 2003-2004. disminuyó significativamente (en comparación con 2002-2003 en un 3,2%), los estudiantes no se esfuerzan por mejorar su nivel de educación, no se sienten atraídos por el conocimiento, no temen los malos resultados.

Así, el ambiente interno de la institución consiste en lo que es propio de la institución, la implementación de su proceso educativo: docentes, estudiantes, su interacción directa entre ellos, su relación con el mundo interno de la institución. Pero esta interacción solo es posible bajo la influencia de factores ambientales.

Los participantes en el proceso educativo son un factor central.

Actualmente, la escuela cuenta con 84 profesores. Tienen una educación superior de 80, una educación secundaria especial de 4.

La experiencia laboral pedagógica va desde los 2 años hasta los 51 años de trabajo en la escuela. El maestro más joven tiene 23 años, el mayor cumplirá 70 este año.

Por lo tanto, podemos concluir que el potencial del personal es altamente profesional, estable y que la rotación del personal en la escuela secundaria MOU Seschinskaya es relativamente baja.

También existe un desarrollo profesional sistemático de los docentes. La organización de capacitación avanzada para la capacitación previa al perfil, para la capacitación especializada de estudiantes en los grados 10-11 para maestros, la lleva a cabo la institución para la capacitación avanzada de educadores una vez cada dos años.

La escuela secundaria MOU Seschinskaya está dirigida por un director con 30 años de experiencia laboral, educación - educación física superior, la remuneración se realiza de acuerdo con el grado 14. Las categorías de trabajadores se reflejan en la lista de tarifas.

La tarifación por categorías de docentes se muestra claramente en la Figura 2.

Figura 2 - Tarifación de los docentes.

Así, en la escuela, el 31% de los docentes tiene 12 grados (26*100/84),

3% - 13ª categoría, 21,4% - 14ª categoría. Casi el 86% de los docentes trabaja en escuelas con categorías calificadas de alta tarifa, lo que una vez más confirma el alto nivel de educación de los docentes.

Para formalizar la estructura, dotación y dotación de personal en la institución de acuerdo con sus estatutos, se utiliza la tabla de dotación de personal. La lista de personal contiene una lista de unidades estructurales, cargos, información sobre el número de unidades de personal, salarios oficiales, asignaciones y nómina mensual. Aprobado por orden del director. Los cambios se realizan de acuerdo con la orden del director.

Análisis del entorno externo

El entorno externo es muy móvil e incierto. Tenemos que prestar atención y tener en cuenta todos los factores ambientales. Se entiende por ambiente externo todas las condiciones y factores que se dan en el ambiente, independientemente de las actividades de una determinada organización, pero que tienen o pueden tener un impacto en su funcionamiento.

El entorno externo es incontrolable, es necesario adaptarse a él.

La institución educativa es una organización sin fines de lucro, por lo que no existe competencia. El conjunto de tareas está determinado por la directiva del estado sobre la base del Programa Federal desarrollado para el Desarrollo de la Educación de acuerdo con la Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación". El programa es la base organizativa de la política estatal de la Federación Rusa en el campo de la educación. La implementación de los objetivos del programa se garantiza mediante la financiación actual de los presupuestos de todos los niveles, necesaria para el funcionamiento sostenible del sistema educativo de la Federación de Rusia, y la financiación específica adicional directamente para las actividades y proyectos del Programa destinados a resolver los problemas de desarrollar el sistema basado en los logros de la ciencia y la práctica (innovaciones). El Estado garantiza la asignación anual de recursos financieros para las necesidades de la educación por un monto de al menos el 10 por ciento del ingreso nacional, así como la protección de las partidas de gasto correspondientes del presupuesto federal, los presupuestos de las entidades constituyentes de la Federación Rusa y presupuestos locales. Los montos y normas de financiamiento de las instituciones educativas están sujetos a indexación trimestral de acuerdo con la tasa de inflación.

Las instituciones que se financian con el presupuesto, junto con las comerciales, son contribuyentes. Se sabe que el financiamiento presupuestario y los fondos focalizados no están sujetos al impuesto al valor agregado, impuesto a la renta y algunos otros impuestos, y la actividad empresarial se grava de la manera habitual. Considere cómo los ingresos de las instituciones están calificados a efectos fiscales por dos impuestos principales: el impuesto sobre la renta y el impuesto al valor agregado.

A los efectos de la tributación con impuesto sobre la renta, es necesario tener en cuenta la lista de ingresos relacionados con fondos específicos establecidos por la Instrucción del Servicio de Impuestos Estatales de Rusia - "Sobre el procedimiento para calcular y pagar el impuesto sobre la renta al presupuesto por organizaciones presupuestarias (instituciones) y presentación de informes a autoridades fiscales“Están gravadas las siguientes cantidades: rentas de organismos presupuestarios percibidas por la prestación de servicios remunerados a personas físicas y jurídicas; rentas por enajenación de activos fijos y otros bienes (la diferencia (exceso) entre el precio de venta y el valor inicial o residual de estos fondos y bienes); rentas de operaciones distintas de la venta: del arrendamiento y subarrendamiento de bienes; rentas de inversiones extrapresupuestarias gratuitas Dinero depositar cuentas; diferencias de cambio formadas sobre fondos recibidos de la actividad empresarial; ingresos de otras operaciones relacionadas con la colocación de fondos (presupuestarios y extrapresupuestarios) en cuentas corrientes con entidades de crédito.

El 1 de enero de 2001, entró en vigor el Capítulo 21 "Impuesto al Valor Agregado" de la Parte 2 del Código Fiscal de la Federación Rusa. Por lo tanto, consideraremos el problema de calificar los ingresos de una institución para efectos de gravar el impuesto al valor agregado con base en este acto normativo. De acuerdo con el artículo 146 del Código Fiscal de la Federación Rusa, las transacciones que involucran la venta de bienes (obras, servicios) se reconocen como objetos del impuesto al valor agregado. Operaciones que no están sujetas al impuesto al valor agregado: servicios para el mantenimiento de niños en instituciones preescolares, impartiendo clases con niños menores en círculos, secciones (incluyendo deportes) y estudios; venta de productos alimenticios producidos directamente por comedores estudiantiles y escolares, comedores de otras instituciones educativas, comedores de organizaciones médicas, instituciones preescolares y vendidos por ellos en estas instituciones.

Por lo tanto, la diferencia clave entre la tributación de organizaciones comerciales y sin fines de lucro es que todos los ingresos clasificados como específicos no están sujetos a ningún impuesto, lo que impone sus propios requisitos sobre contabilidad en instituciones educativas. Los recibos como ingresos de actividades empresariales en instituciones educativas están sujetos a todos los impuestos en las mismas condiciones que los ingresos de las organizaciones comerciales.

Una institución educativa, independientemente de su forma organizativa y legal, en términos de actividad empresarial, prevista en el estatuto de esta institución educativa, está exenta de pagar todo tipo de impuestos, incluidas las tasas territoriales.

Con el fin de atraer inversiones en el sistema educativo, el Estado proporciona un sistema especial de incentivos fiscales para las empresas, instituciones y organizaciones, independientemente de sus formas organizativas y jurídicas, así como para las personas, incluidos los ciudadanos extranjeros, que inviertan sus fondos, incluso en tipo, en el sistema de educación para el desarrollo de la Federación Rusa. La naturaleza, el monto y el procedimiento para otorgar estos beneficios están determinados por la legislación de la Federación Rusa. Los empleadores son responsables de mejorar las calificaciones profesionales de los empleados con los que tienen una relación laboral. Estándares mínimos los costos financieros para estos fines para empresas, instituciones y organizaciones, independientemente de sus formas organizativas y legales y formas de propiedad, así como el procedimiento para el uso de recursos financieros, son establecidos por el Gobierno de la Federación Rusa.

Los factores del impacto directo del entorno externo en la institución educativa se consideraron anteriormente. También hay factores indirectos.

Entorno sociocultural. Situación demográfica del país. La tasa de mortalidad, la tasa de natalidad, las tradiciones de la gente.

Por lo tanto, este factor afectará el llenado de las clases, la dotación de personal docente, la enseñanza se lleva a cabo en el idioma nativo ruso, a pesar de la presencia de estudiantes de otras nacionalidades en la escuela.

La situación política del país. El estado paga a los padres (representantes legales) beneficios estatales por el cuidado de un niño hasta la edad especificada por la legislación de la Federación Rusa, beneficios para niños para familias de bajos ingresos, madres con muchos hijos y madres solteras (padres), niños discapacitados, beneficios para niños.

No financiación parcial o total del sector público, como consecuencia del paro de docentes, "vacaciones" forzosas de los estudiantes. Decadencia en la calidad de la educación, el porcentaje de avance en la institución. Por el contrario, la asignación de fondos por parte del presupuesto en su totalidad en plazos alienta a los empleados a un trabajo más fructífero, se paga un enfoque cualitativo de la capacitación, la posibilidad de adquirir la literatura de referencia metodológica, educativa, necesaria, bonificaciones y asistencia material.

La interacción también tiene lugar con los patrocinadores, que también están relacionados con factores ambientales. En nuestro tiempo, el patrocinio suena como algo poco realista. Durante los últimos tres años, la escuela ha recibido un televisor y una videograbadora como patrocinio, eso es toda la ayuda. Espero que la situación cambie para mejor, pero por ahora, quién puede. Los niños innecesarios de casa traen libros, material para lecciones laborales, etc.

Después de un estudio exhaustivo del material teórico sobre conceptos tales como educación, institución educativa, concepto general metas, sus tipos, funciones, establecimiento y logro. Apliqué estas definiciones a la institución educativa MOU Seschinskaya escuela secundaria.

El objetivo principal, que, a mi juicio, formará el "tronco" de los objetivos de la Escuela es la implementación de programas educativos para la educación general primaria, general básica, secundaria (completa) general. La "copa del árbol" forma cuatro objetivos secundarios:

Educación en estudiantes de ciudadanía, patriotismo, diligencia, respeto a los derechos humanos y libertades, amor al medio ambiente, familia, amor a la Patria;

Creación de condiciones favorables para el desarrollo polivalente de la persona, satisfaciendo las necesidades de los estudiantes en la autoformación y la obtención de educación complementaria;

Formación de una cultura general de la personalidad de los estudiantes basada en la asimilación del contenido mínimo obligatorio de los programas de educación general, su adaptación a la vida en sociedad;

Creación de las bases para una elección consciente y posterior asimilación de los programas educativos profesionales.

Para resolver el objetivo principal, es necesario resolver tareas en ciertas áreas que conforman objetivos más pequeños que son "ramas del árbol" de objetivos, su número puede ser ilimitado.

Asegurando un alto nivel de profesionalismo del personal, estabilidad de su desarrollo, continuidad y un microclima favorable con un bajo nivel de conflictividad. Para ello, resolvemos objetivos más pequeños.

Estabilidad del desarrollo: diagnóstico del potencial del personal, asegurando una capacitación sistemática. Por lo tanto, es necesario enviar a capacitación avanzada a aquellos maestros que lo necesiten de acuerdo con los cambios en los programas de capacitación, y no solo enviarlos en la fecha prevista una vez cada 5 años. Desarrollo y pruebas de adaptación de los empleados, implementación de medidas en el marco del sistema de gestión de conflictos.

Un factor importante en la calidad del proceso educativo y la eficacia de la institución educativa en su conjunto es el nivel del sistema de motivación de los docentes.

2.4 Análisis de salarios y carga de trabajo del personal docente de la escuela

Consideremos la estructura del fondo de salarios para trabajadores pedagógicos de la escuela secundaria Seschinskaya. Incluye los siguientes componentes:

la parte principal - los salarios de los profesores en función de la carga docente;

fondo de recargo;

asignaciones para el liderazgo del grupo.

La tabla muestra datos cuantitativos sobre la estructura del fondo de salario para maestros de la escuela secundaria Seschinskaya en el año académico 2006-2007, y la figura muestra esquemáticamente la participación de cada componente en la cantidad total de fondos.

Tabla 5 - Análisis de la estructura del fondo de salarios para trabajadores pedagógicos de la escuela Seschinskaya.

No. p / p Componente del fondo de salarios Tamaño, miles de rublos. Participación en el volumen total, %1

Así, vemos que la parte principal (más del 75%) en la estructura de la remuneración del personal docente de la escuela Seshchinskaya está ocupada por un salario, cuyo monto se determina en función del volumen de la carga docente y la nivel de calificación de un maestro en particular. Una parte importante (23%) se compone también de diversos pagos adicionales y una pequeña parte (1,7%) es la retribución por la gestión de círculos creativos y secciones deportivas.

Figura 3 - La estructura del fondo de salarios para maestros de la escuela secundaria Seschinskaya.

Dado que el papel estimulante en esta estructura de remuneración del trabajo pedagógico lo desempeñan principalmente los pagos adicionales a los docentes, es necesario realizar un análisis más detallado de la estructura del fondo de pagos adicionales.

Los principales tipos de recargos para el personal docente de la escuela Seshchinskaya son: recargos por títulos, altos logros profesionales y distinciones ("Excelencia en la educación", "Maestro de honor de la Federación Rusa", otorgando un diploma honorario del Ministerio de Educación de la Federación de Rusia, etc.); recargos por gestión de clases; pagos adicionales por indicadores generales del proceso educativo; recargos por gestión de oficina, talleres, invernaderos, macizos de flores, etc.; pagos adicionales para actividades extracurriculares con estudiantes necesitados.

La tabla muestra datos cuantitativos sobre la estructura del fondo de pagos adicionales a los trabajadores pedagógicos de la escuela secundaria Seschinskaya en el ejemplo del año académico 2006-2007.

Tabla 6 - Pagos adicionales a trabajadores pedagógicos de Seschinskaya

escuela secundaria

Artículo No. Tipo de recargoCantidad, miles de rublos Participación en el fondo de pagos adicionales, %1 Pagos adicionales por títulos, altos logros profesionales y distinciones 1205.715,22 Pagos adicionales por gestión de clases 2.3932.303 Pagos adicionales por indicadores generales del proceso educativo 75.719,54 Pagos adicionales por gestión de oficina 53.026,75 Pagos adicionales por actividades extraescolares 407.115,16 Otros pagos adicionales 2.665.533,5 Total 51.098,5

La Figura 4 muestra esquemáticamente la estructura del fondo para pagos adicionales a maestros de escuela.

Figura 4 - La estructura del fondo para pagos adicionales a maestros de la escuela secundaria Seschinskaya.

Así, el mayor peso en la estructura del fondo de pagos adicionales lo ocupan los pagos adicionales a los docentes por gestión escolar, por trabajos extracurriculares y por títulos y distinciones.

Análisis de carga.

Tabla 7 - Dinámica de la carga docente durante 3 años

Ítem ​​No. Indicador Curso 2004-2005 Curso 2005-2006 Curso 2006-20071 Carga lectiva total, hora. 1252121711932Número de docentes, personas7674713Promedio de carga de trabajo por empleado, horas16.4716.416.8

La figura muestra esquemáticamente la dinámica de la carga de trabajo promedio por maestro de la escuela secundaria Seschinskaya durante tres años.

Figura 5 - Dinámica de la carga de trabajo promedio por maestro de la escuela Seschinskaya durante tres años

Por lo tanto, podemos concluir que a pesar de que la carga lectiva general en la escuela ha ido disminuyendo en los últimos tres años, al mismo tiempo, la carga lectiva promedio por maestro de la escuela no solo no ha disminuido, sino que, en por el contrario, se ha incrementado, lo que indica sobre el aumento de la carga de trabajo de los profesores en la escuela Seschinskaya.

3. Análisis y mejora del complejo motivacional de la escuela secundaria Seschinskaya.

3.1 Análisis del sistema de incentivos laborales para los empleados de la escuela secundaria Seschinskaya

Como saben, la eficacia de cualquier actividad laboral, incluida la pedagógica, está determinada en gran medida por la motivación de los empleados. Al mismo tiempo, la propia motivación de la actividad tiene una estructura compleja, y los mecanismos de incentivos materiales y de motivación no material utilizados en cualquier sistema socioeconómico deben cumplir dos requisitos básicos:

) las herramientas de incentivos materiales y no materiales deben ayudar a mejorar la calidad del trabajo pedagógico, su eficiencia social, el cumplimiento más completo por parte de los empleados de sus funciones principales y adicionales;

) satisfacer las necesidades personales de los docentes, tanto materiales como de nivel superior: en comunicación, reconocimiento, importancia social de su trabajo, participación en un equipo profesional, autorrealización (logro), desarrollo profesional y crecimiento profesional.

En este caso, la función principal de la organización educativa se manifiesta plenamente: Función social, es decir, la gestión cualitativa del desarrollo personal de los niños, por un lado, y la satisfacción de las necesidades de un cuerpo docente superior, por otro.

La Figura 6 muestra un diagrama de las tareas principales del mecanismo de motivación de la "escuela secundaria Seschinskaya" MOU.

Figura 6 - Las principales tareas de motivación de los empleados de MOU "SOSH"

La Tabla 8 muestra un conjunto de herramientas para estimular el trabajo de los docentes en el MOU "Escuela secundaria Seschinskaya".

Por lo tanto, a partir de los datos anteriores, vemos que las asignaciones de incentivos utilizadas en la escuela secundaria Seschinskaya tienen como objetivo motivar:

) ampliación de responsabilidades laborales, realización de carga de trabajo adicional (recargos por control de cuadernos y trabajos escritos, por gestión de invernaderos, oficinas, por emisión de salarios, por catering para escolares, organización de reparaciones y limpieza);

Tabla 8 - Bonos de incentivo para empleados del MOU "Escuela Secundaria"

Artículo No. Incentivo Bonificación de incentivo, % del salario 1 Orientación en el aula 1 - 4 grados - 15% 5 - 11 grados - 20 % 2 Comprobación de cuadernos y trabajos escritos 1 - 4 grados - 15% Rus. lengua, literatura, matemáticas, en. idioma - 15% Física, química - 5% Geografía, historia - 3% 3 Profesores para el manejo del Invernadero - 25% Aulas - 5% Talleres - 20% Gimnasio - 10% 4 Método de manejo. asociaciónPrincipio clases, ruso lengua y literatura, historia - 10% El resto - 5% 5Logros profesionalesPor recompensar a los participantes en competencias profesionales - hasta 1500 pH Premiado con la insignia "Excelente trabajador de la educación" - 15%Por el título "Profesor de honor de la Federación Rusa" - 20% 6Trabajo organizativo adicional Para el pago de salarios - hasta 400 r Para trabajos de reparación - hasta 100 % Para catering para escolares - hasta 400 r Para organizar la limpieza - hasta 200 r 7 Experiencia pedagógica Por muchos años de trabajo concienzudo - hasta el 50 % 8

) motivación para el compromiso con la profesión (recargo por experiencia docente);

) motivación para lograr un alto desempeño en las actividades docentes (recargos por participación en concursos profesionales, por otorgamiento de signos y títulos honoríficos);

) motivación para el desarrollo profesional, crecimiento (recargos por liderar una asociación metodológica);

) motivación para actividades educativas (recargos por gestión de clases);

) motivación para un enfoque creativo del propio trabajo, el desarrollo de un componente innovador en la actividad pedagógica (recargos por introducir innovaciones en el proceso educativo).

La Figura 7 muestra la estructura del complejo motivacional del MOU "Escuela secundaria Seschinskaya".

Desde el punto de vista de la satisfacción de las necesidades del personal docente, su trabajo en la escuela secundaria Seschinskaya contribuye a la satisfacción de las siguientes necesidades personales: dibujo.

las necesidades de la existencia (material);

Cabe señalar que la profesión de docente es elegida, por regla general, por personas cuyas necesidades personales se centran principalmente en lograr el reconocimiento del equipo, la comunicación, la trascendencia social del trabajo y, en menor medida, el bienestar material. , aunque el uso correcto de un conjunto de incentivos permite aumentar los salarios básicos del personal docente en más de 1,5 veces.

Figura 7 - La estructura del complejo motivacional del MOU "Escuela secundaria Seschinskaya"

Por lo tanto, el sistema de incentivos materiales para maestros de la escuela secundaria Seschinskaya en su conjunto está diseñado de acuerdo con sus tareas principales.

.2 Propuestas para el desarrollo del complejo motivacional de la institución educativa

El análisis del estimulante complejo de trabajadores pedagógicos del MOU "Escuela secundaria Seschinskaya", a pesar de la amplitud de las áreas de estimulación, ha las siguientes deficiencias:

Figura 8 - Propuestas para el desarrollo del sistema de motivación en la escuela secundaria Seschinskaya.

En relación con lo anterior, se propone tomar medidas para mejorar el sistema de motivación en el MOU "Escuela integral Seschinskaya" en las siguientes áreas:

La implementación de las recomendaciones propuestas para el desarrollo de la motivación de los empleados de la escuela secundaria Seschinskaya permitirá: 1) aumentar la motivación de los docentes para el desempeño cualitativo de sus funciones principales y adicionales; 2) aumentar la satisfacción laboral de los empleados (principalmente aumentando el grado de satisfacción de las necesidades secundarias); 3) aumentar la actividad innovadora de los trabajadores pedagógicos, para estimular su deseo de introducir innovaciones educativas en el proceso educativo.

La dinámica de la satisfacción laboral del personal docente de la escuela secundaria Seschinskaya según las evaluaciones de expertos se muestra en la Figura 9.

Figura 9 - Pronóstico de la dinámica de satisfacción laboral interna del personal docente de la escuela secundaria Seschinskaya antes (a) y después de la implementación (b) de las recomendaciones propuestas.

Una de las principales tareas del desarrollo del sistema de motivación de los trabajadores pedagógicos es la activación de procesos innovadores en una institución educativa determinada. Cada maestro debe estar interesado y motivado para utilizar innovaciones modernas y prometedoras en el campo de la educación. En particular, se recomienda utilizar el fondo de directores para estos fines, que actualmente se distribuye de manera relativamente arbitraria.

Una de las direcciones prometedoras en las innovaciones educativas es la introducción activa de elementos de información y tecnologías informáticas en el proceso educativo.

A los docentes que utilizan las tecnologías de la información y la informática (TIC) en sus clases se les asignan títulos especiales de TIC en función de la calidad y la intensidad del uso de las tecnologías de la información y la informática. Desarrollar criterios, procedimiento y reglamento, presentarlo al director de la escuela. Introducir un sistema de bonificaciones del Fondo del Director, según el rango.

Por ejemplo, profesor de asignatura TIC, metodólogo TIC, maestro TIC, coordinador de asignatura TIC, etc.

Con este sistema de pago (el fondo del director es fijo y asciende al 25%), se obtiene la siguiente situación:

Sin embargo, con un aumento en el número de docentes que utilizan activamente las tecnologías informáticas y de la información, la asignación para cada docente disminuirá, ya que el fondo permanece sin cambios. En una primera etapa (hasta el momento hay pocos docentes TIC), este sistema será efectivo, ya medida que aumente el número de docentes que utilizan activamente las tecnologías de la información y la computación, el efecto motivador de las bonificaciones disminuirá.

Para distribuir las asignaciones, es más conveniente introducir la calificación TIC de los docentes. La calificación debe ser dinámica (por ejemplo, recalculada una vez por semana) y abierta (por ejemplo, publicada en el sitio). La calificación se calcula en base a indicadores cuantitativos y cualitativos, por ejemplo:

.El número de lecciones preparadas y conducidas utilizando tecnologías informáticas y de información.

2.Una variedad de tecnologías (para que no resulte que todas las lecciones son lecciones de presentación).

.La cantidad de materiales publicados en el sitio en la alcancía metódica, la carpeta electrónica del maestro y sus alumnos.

.Participación en concursos TIC tanto del propio profesor como de sus alumnos.

.Formación avanzada en el campo de las tecnologías de la información e informática.

.Número de certificados en tecnologías de la información y computación.

.Involucrar a los padres en las tecnologías informáticas y de la información (por ejemplo, un maestro de clase se comunica con los padres a través de un sitio web interactivo o un maestro de la materia realiza conferencias, foros, concursos de TIC).

.Trabajo con la sociedad: celebración de conferencias abiertas por Internet, diarios y revistas electrónicos.

En este caso, las bonificaciones se asignan en función de la nota media del curso anterior. Así, la asignación de títulos TIC individuales no es muy productiva. Un puesto en el ranking ya es un título. Y solo aquellos maestros que han estado en la parte superior de la clasificación durante mucho tiempo pueden recibir ciertos títulos honoríficos.

Cuando un docente se motiva en el uso de las tecnologías de la información y la computación, él mismo motiva fácilmente a sus alumnos, ya que trabajar con equipos de cómputo para un niño es una motivación en sí misma.

Un docente motivado en el uso de las tecnologías de la información e informática (habilitación TIC, certificación, formación avanzada, bonos salariales, etc.) incentivará a los estudiantes a utilizar las tecnologías de la información e informática en el proceso educativo:

.Registro de obras en formato electrónico.

2.Creación de presentaciones, sitios web, etc.

.Participación en conferencias, concursos, festivales de Internet;

.Creación de pruebas de materias educativas.

.Uso de los recursos de Internet para la preparación de los deberes.

.Uso de tecnologías de aprendizaje a distancia.

Se puede motivar a los docentes no solo aumentando los salarios, sino también mejorando las condiciones de trabajo: es decir, los nuevos equipos adquiridos por la escuela se distribuyen entre los docentes de acuerdo con la calificación de las TIC. Quienes trabajen más y mejor con las tecnologías informáticas y de la información recibirán automáticamente una computadora en su clase y, eventualmente, una computadora portátil, un proyector, una pizarra digital interactiva, etc. Además, se asignará más tráfico de Internet a los docentes activos en TIC.

La escuela propone crear un sistema de seminarios itinerantes utilizando tecnologías informáticas y de información. Los seminarios en sí mismos son un medio de motivación, ya que están organizados de tal manera que la participación en ellos es agradable y prestigiosa. Por otro lado, estos seminarios elevan el nivel TIC del docente.

Cuanto mayor sea el nivel del profesor (según la calificación de las TIC), mayor será el nivel del seminario al que puede llegar. Por ejemplo, los seminarios de nivel primario se llevan a cabo en una escuela, los seminarios de segundo nivel, con una visita a un dispensario (sin cargo para un maestro), etc. Al final de cada seminario, se emiten certificados (intraescolares), que cuentan para la calificación TIC del docente.

Así, las recomendaciones propuestas permitirán activar significativamente y desarrollar de manera efectiva el potencial innovador de cada docente y escuela en particular en promedio y, en consecuencia, brindar una mejor educación y desarrollo de los escolares.

Conclusión

MOU "Escuela secundaria Seschinskaya" está subordinada al departamento de educación de la administración del distrito de Dubrovsky. La escuela es una institución de educación secundaria municipal, civil y sin fines de lucro.

Por lo tanto, la escuela secundaria MOU Seschinskaya se financia casi exclusivamente con cargo al presupuesto local. Únicamente en 2006 existen rentas del negocio y otras actividades propias, sin embargo, la participación de estos fondos en la estructura total de rentas es insignificante y asciende al 0,15%.

El análisis también mostró que durante el período de estudio de 2005-2007, el financiamiento del presupuesto de la escuela secundaria MOU Seschinskaya aumentó significativamente, casi dos veces.

La parte abrumadora en la estructura de gastos de la escuela secundaria Seschinskaya de la institución educativa municipal es el costo de la remuneración de los empleados de la escuela. La participación de estos gastos en la estructura total es de alrededor del 90%.

El segundo mayor gasto de la escuela secundaria MOU Seschinskaya es el pago de los servicios públicos escolares, del 7,27% al 9,36%.

También cabe señalar algunos cambios en la estructura de gastos de la escuela secundaria MOU Seschinskaya:

aumentó significativamente el costo de pagar los servicios y servicios de comunicación (en un 273%), pero en una medida aún mayor: el costo de pagar los servicios para el mantenimiento de la propiedad (en 22 veces) y otros servicios (en 25 veces);

reducido en un 25% el costo de la formación de los recursos materiales de la escuela.

La dirección directa de la escuela la lleva a cabo el Director, que ha pasado la certificación correspondiente, y es designado por el Fundador. El nombramiento y destitución del Director se lleva a cabo por el Departamento de Educación de la Administración de la ciudad de Briansk de acuerdo con el Comité para la gestión de la propiedad municipal de la ciudad.

En la escuela, el 31% de los docentes tiene grado 12 (26*100/84), el 33,3% tiene grado 13 y el 21,4% tiene grado 14. Casi el 86% de los docentes trabaja en escuelas con categorías calificadas de alta tarifa, lo que una vez más confirma el alto nivel de educación de los docentes.

El indicador de avance por años aumenta en 2004-2006. se acercó al 100%, lo que indica un aumento en el nivel de educación. Este indicador se calcula como la proporción de estudiantes exitosos (número total de estudiantes - sin éxito) al número total de estudiantes ((969-4) * 100/969).

El análisis anterior mostró que los bonos de incentivo utilizados en la escuela secundaria Seschinskaya para el personal docente tienen como objetivo estimular:

) ampliar las responsabilidades laborales, realizar una carga de trabajo adicional (recargos por revisar cuadernos y trabajos escritos, por administrar invernaderos, oficinas, por emitir salarios, por atender a los escolares, organizar reparaciones y limpieza);

) compromiso con su profesión (recargo por experiencia docente);

) lograr un alto rendimiento en las actividades docentes (recargos por participación en concursos profesionales, por otorgamiento de signos y títulos honoríficos);

) desarrollo profesional, crecimiento (recargos por liderar una asociación metódica);

) actividades educativas (recargos por gestión de clases);

) un enfoque creativo de su trabajo, el desarrollo de un componente innovador en la actividad pedagógica (recargos por la introducción de innovaciones en el proceso educativo).

Desde el punto de vista de la satisfacción de las necesidades del personal docente, su trabajo en la escuela secundaria Seschinskaya contribuye a la satisfacción de las siguientes necesidades personales:

las necesidades de la existencia (material) - no es suficiente;

necesidades de comunicación, implicación, reconocimiento por parte del equipo;

necesidades de autoexpresión y crecimiento.

Este complejo estimulante, a pesar de la amplitud de áreas de estimulación, tiene las siguientes desventajas:

) Para motivar al personal docente de la escuela, principalmente solo se utilizan incentivos materiales y no se utilizan las posibilidades de motivación no material, mientras que se sabe que las recompensas monetarias por sí solas, especialmente con pequeñas asignaciones, claramente no son suficientes. El uso de mecanismos de motivación no material para la motivación pedagógica es especialmente importante, ya que en la estructura de satisfacción laboral para esta categoría de trabajadores, las necesidades sociales y personales (necesidades de orden superior) prevalecen sobre la necesidad de bienestar material.

) En las condiciones de la gran demanda de innovación de la educación rusa, en el desarrollo de formas y métodos de enseñanza de los estudiantes, es necesario estimular con suficiente eficacia la actividad innovadora de los trabajadores pedagógicos. Al mismo tiempo, en el complejo motivacional de la institución educativa municipal "Escuela integral Seschinskaya", no se presta suficiente atención a estimular la creatividad del personal docente de la escuela, el deseo de dominar e introducir innovaciones educativas en el proceso educativo.

se propone tomar medidas para mejorar el sistema de motivación en el MOU "Escuela integral Seschinskaya" en las siguientes áreas:

) uso activo de elogios públicos y reconocimiento del éxito de los docentes: organizar reuniones abiertas generales trimestrales del personal de la escuela con un análisis de los indicadores del período del informe y reconocimiento público del logro de los docentes individuales"

) presentar premios corporativos (dentro de la escuela), por ejemplo, "el mejor maestro", "por logros creativos", "el mejor maestro de clase" con la presentación anual de certificados de honor y copas de desafío;

) poner en práctica la publicación de un periódico mural mensual editado por el consejo de redacción de los estudiantes con informes sobre la vida de la escuela, sobre los problemas y perspectivas del proceso educativo, innovaciones, felicitaciones por las vacaciones de los maestros y maestras de clase, como así como informes sobre maestros específicos y sus logros.

) ampliar las oportunidades para que los docentes mejoren sus habilidades, adquieran conocimientos adicionales, por ejemplo, en el campo de la tecnología de la información (trabajar en una computadora personal, desarrollar presentaciones electrónicas, trabajar utilizando recursos de Internet) y utilizarlos en el proceso educativo.

) intensificar la celebración de eventos corporativos de carácter creativo (concursos creativos de grupos de estudiantes dirigidos por profesores de clase, concursos, eventos deportivos y turísticos, vacaciones con la participación de todo el personal de la escuela).

) aumentar la motivación del personal docente para el desempeño cualitativo de sus funciones principales y complementarias;

) aumentar la satisfacción laboral de los empleados (principalmente aumentando el grado de satisfacción de las necesidades secundarias);

) incrementar la actividad innovadora del profesorado.

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