Ka katër parakushte që janë të nevojshme për të zbatuar me sukses konceptin e prodhimit të dobët në zyrë. Ju duhet t'i mbani mend gjithmonë dhe t'i zbatoni ato, pavarësisht në cilën fazë të transformimit jeni. Pa to nuk do të keni sukses. Secila prej kushteve nënkupton që ju do të përpiqeni të kuptoni punonjësit tuaj, t'u shpjegoni atyre parimet e reja të punës dhe t'i përfshini ata në zbatimin e konceptit të ri. Këto katër kushte përfaqësojnë themelin mbi të cilin do të mbështetet çdo gjë tjetër.

Kushti 1. Modeli “Sjellje – Qëndrime – Kulturë”

Kjo gjendje do të minimizojë rezistencën e stafit ndaj ndryshimeve. Hapi i parë në zbatimin e parimeve të prodhimit të dobët është të ndryshoni sjelljen e punonjësve tuaj nëse keni ndërmend të krijoni një kulturë të përmirësimit të vazhdueshëm në të gjitha proceset në organizatën tuaj. Punonjësit tuaj duhet të kuptojnë se bërja e ndryshimeve pozitive (p.sh. zbatimi i parimeve të liga) do ta ndihmojë organizatën të ketë sukses në planin afatgjatë.

Ky kusht do t'i ndihmojë punonjësit tuaj të kuptojnë pse procedurat operative të organizatës mund të mos jenë plotësisht efektive. Ndërsa një kompani rritet dhe ngarkesa e saj e punës rritet, reduktimi i mbetjeve duhet të bëhet një prioritet kryesor në të gjitha fushat e operacioneve të saj. Punonjësit e kompanisë duhet të kuptojnë se çdo lloj procesi administrativ ka kosto. Në pjesën e kushtit të dytë, ne do të shpjegojmë se si t'i komunikojmë stafit nevojën për ndryshim.

Kushti 3. Shtatë lloje të humbjeve

Mjetet dhe parimet e prodhimit të dobët ndihmojnë organizatat të identifikojnë dhe eliminojnë shtatë lloje mbetjesh. Thënia e vjetër "Nuk mund të menaxhosh atë që nuk mund të shohësh" mund të riformulohet si "Nuk mund të përmirësosh atë që nuk kupton". Është thelbësore që punonjësit të fitojnë njohuri bazë për humbjet dhe të mësojnë t'i kuptojnë ato.

Kushti 4: Angazhimi i Menaxhmentit

Zbatimi i parimeve të prodhimit të dobët duhet të ndodhë nga lart poshtë. Drejtuesit e lartë duhet të jenë 100% të përkushtuar ndaj ndryshimeve pozitive në kompani dhe 100% të përkushtuar për të krijuar një ndërmarrje të dobët për të ruajtur suksesin ekzistues ose për të arritur lartësi të reja. Bashkëpunimi ndërmjet menaxhmentit në krye të organizatës dhe punonjësve të interesuar për ndryshim është çelësi për të siguruar që parimet e ligëta jo vetëm të miratohen, por edhe të bëhen pjesë integrale e strategjisë afatgjatë të zhvillimit të kompanisë.

Kushti 1. Modeli "sjellje - pikëpamje - kulturë"

Për të qenë të suksesshëm në përmirësimin e çdo procesi, është thelbësore të kuptosh sjelljen dhe qëndrimet e njerëzve që punojnë në zyrë ose në një detyrë të caktuar.

Në vitet 1990. Në SHBA u ngritën koncepte të tilla si “puna ekipore”, “grupet autonome të punës”, “përfshirja e punonjësve”, “skuadrat e fuqizuara” etj. Grupet autonome të punës që përbëheshin nga punonjës të zakonshëm duhej të ndryshonin kulturën organizative të kompanive. Kontrolli i rreptë nga menaxherët u bë një gjë e së kaluarës dhe punonjësit merrnin gjithnjë e më shumë pjesë në menaxhimin e kompanisë. Ideja ishte e drejtë, por nuk kishte mjete të mjaftueshme për të arritur rezultatet e dëshiruara. Sidoqoftë, gjatë projekteve të tilla ne arritëm të mësojmë shumë gjëra të dobishme.

Kur futeshin në praktikë koncepte të tilla si "udhëheqësi i ekipit", "puna ekipore" dhe "grupet e punës autonome", njerëzit u përballën me pyetjen se çfarë saktësisht duhet bërë dhe si.

Vetëm fuqizimi (pa mjete të posaçme) nuk solli rezultatet e dëshiruara. Pati disa suksese, por nuk u mbështetën me asgjë dhe për pasojë nisma u shua shpejt.

Shifra tregon se menaxherët amerikanë fillimisht u përpoqën të ndryshonin kulturën e korporatës, duke pritur një ndryshim të mëvonshëm në qëndrimet dhe sjelljen e vartësve. Duke parë më nga afër konceptet e prodhimit të dobët dhe Sistemin e Prodhimit Toyota, studiuesit zbuluan një qasje krejtësisht të ndryshme. Ata zbuluan se kur përdoreshin mjetet e prodhimit të dobët, sjellja e njerëzve fillimisht ndryshoi ndërsa ata kërkonin të identifikonin dhe eliminonin mbeturinat. Sapo punëtorët filluan të ndjenin se mund të kontrollonin zonën e tyre, duke reduktuar humbjet dhe duke ua lehtësuar punën, pikëpamjet e tyre ndryshuan: ata kuptuan nevojën për përmirësim të vazhdueshëm të të gjitha proceseve. Së bashku me pikëpamjet e secilit punonjës individual, kultura e organizatës në tërësi ndryshoi rrënjësisht. Parimi kryesor i punës nuk ishte identifikimi i gabimeve, por parandalimi i tyre, që në fakt është thelbi i prodhimit të dobët.

Modeli Sjellje-Qëndrim-Kulturë, i cili bazohet në filozofinë e dobët, është i thjeshtë. Zbatimi i tij kërkon përpjekje të vazhdueshme si nga drejtuesit ashtu edhe nga punonjësit e zakonshëm. Është e vështirë të thyesh zakonet që janë krijuar në punë. Që një organizatë të rritet, duhet disiplinë, vendosmëri dhe këmbëngulje. Sukseset e para të vogla do të shërbejnë si një shtysë për ndryshime në sjelljen dhe qëndrimet e njerëzve ndaj ndryshimeve në të gjithë kulturën organizative.

Zotërimi i njohurive

Një pikë tjetër e rëndësishme në lidhje me qasjen tradicionale për organizimin e punës në zyrë është se, si rregull, një punonjës individual i kompanisë është bartës i 80% të njohurive për një proces të caktuar. Kjo mund të shkaktojë probleme nëse ai punonjës sëmuret, shkon me pushime ose biznes, lëviz në një punë tjetër ose largohet. Në këto raste, puna nuk mund të përfundojë. Specializimi i ngushtë i personelit dhe përqendrimi i njohurive në një ose disa persona mund të përbëjë pengesa serioze për zhvillimin e një kompanie.

Meqenëse në rastet kur menaxherët nuk kanë njohuritë e nevojshme (ata nuk e kuptojnë mirë një proces të caktuar), ata mund të ofrojnë mbështetje vetëm për vartësit e tyre, efektiviteti i organizatës rrezikohet për arsyet e mëposhtme:

Ndërtimi i një zyre të dobët përfshin (por nuk kufizohet në):

1. Fokusi është te proceset, jo te njerëzit.
2. Njohuritë organizative transferohen lehtësisht nga një person te tjetri.
3. Ekziston një kuptim i detajuar i proceseve të punës, i cili lejon kontroll më të mirë dhe përmirësim të vazhdueshëm.
4. Njohuritë e procesit janë të standardizuara për të siguruar uniformitet maksimal.
5. Humbjet identifikohen dhe eliminohen ashtu siç ndodhin (ditore, për orë dhe minutë).

Këto pesë parime do t'i lejojnë një punonjësi të kuptojë më mirë jo vetëm punën e tij, por edhe punën që po bëjnë kolegët e tij. Kjo siguron që njohuritë e procesit të ndahen brenda grupit.

Ndryshimi nuk ndodh brenda natës. Çdo ndryshim duhet të zbatohet në faza.

Faza e parë. Bindni të tjerët dhe vendosni drejtimin e duhur

Në shumicën e rasteve, punonjësit e kompanisë janë bartës të 80% të informacionit rreth proceseve, dhe menaxherët (ose organizata) - 20%. Ky hap gjithashtu shpjegon pse bartësi i njohurive duhet të jetë organizata. Mund të duhen deri në gjashtë muaj për të përfunduar.

Faza e dytë. Organizoni rrjedhën tuaj të punës

Punonjësit do të kontrollojnë vetëm 50% të njohurive të procesit, ndërsa menaxherët (ose organizata) do të kontrollojnë 50% të mbetur. Mjetet do t'ju lejojnë të sistemoni njohuritë e punonjësve dhe t'i transferoni ato në organizatë në mënyrë që ndryshimet pozitive të ndjehen nga të gjithë. Kjo fazë mund të zgjasë nga gjashtë muaj deri në një vit.

Faza e tretë. Ruani rezultatet tuaja

Në fazën e tretë të kalimit drejt krijimit të një zyre të dobët, punonjësit e kompanisë do të fillojnë, pa u vënë re, të marrin pjesë çdo ditë në përmirësimin e vazhdueshëm të të gjitha proceseve të biznesit. 80% e njohurive tani do të strukturohen brenda qasjes së re të punës. Është e vështirë të besohet se 100% e njohurive të procesit mund të jetë brenda një organizate. Në këtë fazë, është e nevojshme të fillohet procesi i dokumentimit gradual, sistematik të njohurive.

Faktori kryesor i suksesit gjatë zbatimit të konceptit të prodhimit të dobët në zyrë, si dhe në ruajtjen e rezultateve të arritura, është përmirësimi i vazhdueshëm, i përditshëm. Ndërsa sjellja e punonjësve tuaj ndryshon, do t'ju duhet të prezantoni shpërblime për të njohur ndryshimet. Njerëzit që përshtaten lehtësisht me ndryshimin do ta pranojnë shpejt sistemin e ri. Ata do të shohin menjëherë përfitimet e saj. Ata që i përshtaten ndryshimeve ngadalë mund t'i rezistojnë dhe të kapin parimet e vjetra. Jini të durueshëm: herët a vonë koncepti i ri do të flasë vetë dhe punonjësit do të ndjejnë përfitimet e tij. Ju nuk mund të lëvizni në një zyrë të dobët me një goditje. Ju duhet të bëni shumë hapa të vegjël, gradualë çdo ditë.

Kushti 2. Arsyetimi ekonomik për kalimin në metoda të ligëta

Që një kompani të mbetet konkurruese globalisht, menaxherët duhet të fokusohen në kosto. Shpenzimet administrative ose të zyrës përbëjnë pjesën më të madhe të kostos së një produkti ose shërbimi. Kostot administrative zakonisht arrijnë në 60-80% të çmimit përfundimtar të produktit. Për të mbetur konkurrues, kompanitë po reduktojnë intensivisht kostot e tyre administrative. Toyota ka krijuar një filozofi të tërë të uljes së kostos. Kushtet e tregut (konstantja në ekuacion) përcaktojnë çmimin e shitjes. Kostoja dhe fitimi janë sasi të ndryshueshme. Dëshira e kompanive për të ulur kostot e brendshme shërbeu si një shtysë për përmirësimin e të gjitha proceseve të biznesit.

Falë filozofisë dhe mjeteve të prodhimit të dobët, çdo organizatë mund të zvogëlojë kostot e saj të brendshme duke eliminuar mbeturinat dhe kështu të mbetet konkurruese në tregun global. Për të eleminuar mbetjet në proceset administrative, fillimisht ato duhet të identifikohen dhe kjo kërkon një kuptim të detajuar se çfarë janë mbetjet.

Kushti 3. Shtatë lloje të humbjeve

Qëllimi i prodhimit të dobët është të identifikojë, analizojë dhe eliminojë të gjitha mbetjet në procesin e prodhimit. Puna për eliminimin e humbjeve duhet të vazhdojë çdo ditë, çdo orë, çdo minutë. Qasja e re është gjithashtu e dobishme për departamentin dhe nuk nënkupton shkurtimin e njerëzve, por përdorimin me mençuri të punës së tyre dhe rritjen e vlerës së saj për organizatën. Prandaj, menaxhmenti i kompanisë mund të ketë nevojë të rishikojë përmbajtjen e punës ose përgjegjësitë e punës së personelit në mënyrë që ata të përmbushin parimet e prodhimit efikas.

Për të kuptuar më mirë konceptin e prodhimit të dobët, është e nevojshme që fillimisht të kuptojmë mbetjet. Është e rëndësishme të identifikohen humbjet në nivelin më të ulët.

Mbetjet janë të gjitha operacionet që kërkojnë kohë dhe burime, por nuk i shtojnë vlerë produktit ose shërbimit të përfunduar. Konsumatori paguan për vlerën; Mbetje është çdo transaksion që organizata juaj bën me një produkt ose shërbim për të cilin klientët tuaj mund të paguajnë kur nuk duhet të paguajnë. Ndërsa konsumatorët bëhen gjithnjë e më të vetëdijshëm për kostot e vërteta të mallrave dhe shërbimeve, ata presin që kompanitë të optimizojnë kostot e tyre dhe të eliminojnë mbeturinat. Konsumatorët kërkojnë çmime të qëndrueshme dhe çmime më të ulëta si rezultat i kursimeve. Humbjet e organizatës duhet të paguhen nga konsumatorët. Si rezultat i gjithë kësaj ne shohim se:

• kostoja ditore e trajtimit ndryshon në spitale të ndryshme;
• tarifa për përpunimin e një aplikimi për hipotekë, si dhe normat e hipotekës, ndryshojnë ndjeshëm ndërmjet institucioneve të ndryshme kredituese;
• ka një variacion të madh në tarifat e shkollimit në institucionet e arsimit të lartë;
• normat vjetore të interesit ndryshojnë shumë ndërmjet kartave të kreditit;
• Çmimi për një projekt të caktuar ndërtimi të ofruar nga kontraktorë të ndryshëm mund të ndryshojë ndjeshëm.

Një ndryshueshmëri e tillë në të gjithë këta shembuj dhe shumë të tjerë lind nga sasia e humbjes që është e "pranueshme" për një organizatë (pavarësisht se si është përcaktuar).

1. Mbiprodhimi

Të bësh një lloj pune të caktuar para se të nevojitet është një humbje. Ky është lloji më i keq i mbetjeve sepse mbiprodhimi çon në humbje të tjera.

Shembuj të mbiprodhimit:

• përpilimi i raporteve që askush nuk i lexon dhe që askujt nuk i duhen;
• duke bërë kopje shtesë të dokumenteve;
• dërgimi i të njëjtit dokument me email ose faks disa herë;
• futja e informacionit të përsëritur në dokumente të shumta;
• takime të kota.

Mjetet për të eliminuar mbiprodhimin:

• koha e taktit;
• katran;
• punë e standardizuar;
• balancimi i ngarkesës së punës;
• duke studiuar nevojën për një operacion të caktuar.

2. Në pritje (koha në radhë)

Çdo pritje (për njerëz, firma, informacione etj.) është humbje. Kjo lloj humbje mund të krahasohet me një mollë me varje të ulët që është e lehtë për t'u arritur, për t'u zgjedhur dhe për t'u përdorur për qëllimin e saj të synuar. Ne shpesh nuk e konsiderojmë letrën në tabakanë hyrëse si burim mbeturinash. Megjithatë, mbani mend sa herë kalojmë nëpër këtë tabaka, duke u përpjekur të gjejmë diçka që na nevojitet? Sa herë e filloni diçka para se ta përfundoni? Për të hequr qafe këtë lloj humbjeje, duhet të ndiqni parimin "e përfunduar dhe e depozituar (ose e hedhur tutje)".

Shembuj të humbjeve të llojit të dytë:

• një numër i madh i nënshkrimeve dhe lejeve të kërkuara;
• varësia nga punonjësit e tjerë për të kryer ndonjë detyrë;
• vonesa në marrjen e informacionit;
• probleme me softuerin;
• ekzekutimi i detyrave nga departamente të ndryshme;

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të dytë:

• katran;
• korrierët;
• sistemi i menaxhimit të dokumenteve.

3. Lëvizja

Çdo lëvizje e njerëzve, dokumenteve dhe/ose komunikimeve elektronike që nuk krijon vlerë është humbje. Ky lloj mbetjesh ndodh për shkak të paraqitjes së dobët të zyrës, pajisjeve të zyrës me defekt ose të vjetëruar dhe mungesës së furnizimeve të nevojshme. Këto humbje janë tinëzare dhe të padukshme në ato procese zyrash që nuk janë analizuar për përmirësime të mundshme. Pavarësisht nga industria, mund të gjeni punonjës në një kompani që duken "të zënë" por në fakt nuk i shtojnë vlerë produktit ose shërbimit. Mjetet e prodhimit të dobët mund t'ju ndihmojnë të identifikoni, reduktoni dhe/ose eliminoni mbetjet e Tipit 3.

Shembuj të humbjeve të llojit të tretë:

• kërkoni për skedarë në kompjuterin tuaj;
• kërkimi i dokumenteve në një kabinet dosjesh;
• rileximi i vazhdueshëm i librave referencë në kërkim të informacionit;
• kryerja e një detyre nga departamente të ndryshme në mungesë të ndërveprimit efektiv;
• mungesa e përgjegjësisë për të kryer një detyrë.

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të tretë:

• punë e standardizuar;
• rizhvillimi i hapësirës së punës;
• pull system dhe supermarket;
• gjurmimi i dokumenteve.

4. Lëvizja

Lëvizja e panevojshme e dokumenteve ndikon në kohën e nevojshme për të përfunduar çdo punë në zyrë. Edhe me akses të lehtë në internet dhe email, klientëve shpesh u dërgohen dokumente me vlerë të vogël ose aspak. Për të organizuar një punë efektive, është e rëndësishme të zvogëlohet ose eliminohet ky lloj mbetjesh, për të cilin e gjithë puna duhet të ndahet në operacione të njëpasnjëshme dhe të vendoset sa më afër njëra-tjetrës. Nëse nuk mund të heqësh qafe lëvizjen e dokumenteve midis proceseve, atëherë duhet të automatizohet sa më shumë që të jetë e mundur. Bëjini vetes pyetje, për shembull: "A është struktura e zyrës optimale?" ose "A është i automatizuar transferimi i dokumenteve nga një fazë e punës në një tjetër?"

Shembuj të humbjeve të llojit të katërt:

• dërgimi i dokumenteve të panevojshme;
• regjistrim shumë i shpeshtë i dokumenteve në proces;
• shumë adresa në listën e postimeve;
• transmetimi manual i dokumenteve në fazën tjetër të punës;
• ekzekutimi i një detyre nga disa departamente;
• prioritizimi i gabuar.

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të katërt:

• shpërndarja uniforme e ngarkesës së punës;
• harta e rrjedhës së vlerës;
• rrjedhje e vazhdueshme;
• sistemi i menaxhimit të dokumenteve;
• punë e standardizuar;
• mjetet e kontrollit vizual.

5. Mbipërpunim

Bërja e punës që nuk kërkohet nga klientët e brendshëm apo të jashtëm është lloji i pestë i mbetjeve. Përpunimi i tepërt nuk krijon vlerë për klientin dhe klienti nuk duhet të paguajë për të. Në proceset administrative, këto humbje janë më të vështirat për t'u zbuluar. Për ta bërë këtë, ju mund të bëni pyetjet e mëposhtme, për shembull: "Cilat operacione bazë duhet të kryhen për të kënaqur nevojat e klientit?" ose "Sa qartë i përfaqësojmë ne nevojat e klientëve tanë?"

Shembuj të humbjeve të llojit të pestë:

• raporte ose informacione të dyfishta;
• futja e të dhënave të përsëritura;
• shpërndarja e informacionit të rremë;
• redaktimi i vazhdueshëm i dokumenteve;
• takime joefektive dhe mungesa e rendit të ditës;
• mungesa e planifikimit të qartë të projektit.

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të pestë:

• metodat e mbledhjes së të dhënave;
• gjurmimi i dokumenteve;
• punë e standardizuar;
• sistemi i menaxhimit të dokumenteve.

6. Inventari (koha)

Grumbujt e letrave, furnizimet shtesë të zyrës, një numër i madh nënshkrimesh në dokumente - të gjitha këto janë humbje. Ata zënë hapësirë ​​dhe kohë. Nëse përpunimi i një dokumenti pezullohet derisa të merret informacion shtesë (nënshkrimi, etj.) dhe situata të ndryshojë, atëherë koha e kaluar në këtë dokument mund të konsiderohet humbje. Në një mjedis zyre, ekzistojnë dy lloje kryesore të mbetjeve që mund të klasifikohen si inventar: 1) furnizime zyre dhe 2) kohë.

Shembuj të humbjeve të llojit të gjashtë:

• dokumente që presin nënshkrimin ose vizën e dikujt;
• puna që kërkon përfundimin e proceseve të tjera për të vazhduar;
• dokumente të vjetruara;
• pajisje zyre të vjetruara;
• trajnimi i pamjaftueshëm i personelit mbështetës;
• blerja e furnizimeve shtesë të zyrës.

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të gjashtë:

• harta e rrjedhës së vlerës;
• punë e standardizuar;
• Kartat Kanban për furnizime zyre;
• balancimi i ngarkesës së punës - heijunka;
• hapi vizual;
• sistemi i menaxhimit të dokumenteve.

7. Martesa

Humbjet për shkak të defekteve përfshijnë çdo përpunim që rezultoi në defekte dhe përpunime shtesë të nevojshme për eliminimin e tyre. Një defekt (si i brendshëm ashtu edhe i jashtëm) kërkon përpunim shtesë të dokumenteve që nuk i shton vlerë produktit ose shërbimit. Duhet më pak kohë për të bërë një punë herën e parë, sesa për ta ribërë atë. Korrigjimi i defekteve janë humbje që rrisin koston e çdo produkti ose shërbimi dhe konsumatori nuk duhet të paguajë për to. Humbjet e këtij lloji mund të ulin ndjeshëm fitimet.

Shembuj të humbjeve të llojit të shtatë:

• gabime në futjen e të dhënave;
• gabime në përcaktimin e çmimeve;
• transferimi i dokumentacionit jo të plotë në fazat e ardhshme të përpunimit;
• humbja e dokumenteve ose informacionit;
• informacion i pasaktë në dokument;
• organizimi joefektiv i skedarëve në një kompjuter ose dosjeve në një kabinet dosjesh;
• përzgjedhje e gabuar e punonjësve për t'i shërbyer klientit.

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të shtatë:

• sigurimi i rezultateve të parashikueshme;
• mjete kontrolli vizuale;
• punë e standardizuar;
• sistemi i menaxhimit të dokumenteve;
• regjistri i ndalesave dhe detyrave të paplanifikuara;
• takime të shkurtra organizative;
• mjete për parandalimin e gabimeve.

8. Përdorimi joracional i punës

Në shumë raste, përdorimi joracional i punës është lloji i tetë i mbeturinave. Puna e njerëzve keqpërdoret kur punëtorët kryejnë detyra që nuk kërkojnë të gjitha njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e tyre për të krijuar vlerë. Një sistem i duhur i menaxhimit të performancës mund të reduktojë ndjeshëm këtë lloj mbetjesh. Zhvilloni një strategji dhe metoda të korporatës për caktimin e punonjësve në ato fusha ku ata do të sjellin përfitimin më të madh për organizatën.

Shembuj të humbjeve të llojit të tetë:

• shkelje e afateve të projektit;
• shpërndarja e pabarabartë e ngarkesës së punës për shkak të kualifikimeve të pamjaftueshme të personelit;
• mungesa e shpeshtë dhe qarkullim i lartë i stafit;
• sistemi joadekuat i menaxhimit të performancës;
• vlerësimi i pamjaftueshëm i aftësive profesionale përpara punësimit.

Mjetet për eliminimin e humbjeve të llojit të tetë:

• kontabiliteti i proceseve të punës;
• punë e standardizuar;
• sistemi i menaxhimit të dokumenteve;
• takime të shkurtra organizative;
• justifikimi për kalimin në një zyrë të dobët.

Merrni parasysh pyetjet e mëposhtme.

1. Si mund të përcjell informacion për humbjet për të gjithë punonjësit e organizatës?
2. Cilat humbje mund të eliminohen shpejt?
3. Çfarë mund të bëni për të përmirësuar menjëherë kënaqësinë e klientit?

Këto pyetje do të ndezin reflektim për të tjerët dhe do t'ju ndihmojnë të keni një dialog produktiv për humbjen.

Kushti 4: Përfshirja e menaxhmentit

Kompani të tilla si Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE dhe Nike kanë një gjë të përbashkët, një veçori shumë të rëndësishme - një lider të padiskutueshëm në krye, të cilin të tjerët e ndjekin. Menaxherët kryesorë Bill Gates, Sam Walton dhe Fred Smith janë thelbi i kompanisë së tyre. Ata dallohen nga mprehtësia e jashtëzakonshme dhe janë ata që e kanë kthyer biznesin e tyre në një perandori të pavdekshme.

John Maxwell, në librin e tij "21 ligjet e pakundërshtueshme të lidershipit", përshkruan ligjin e tij të parë, ligjin e tavanit: "Aftësia për të udhëhequr përcakton nivelin e efektivitetit të një personi (organizate). Udhëheqja e fortë rrit shumë aftësitë e një organizate. Nëse udhëheqja është e dobët, atëherë aftësitë e organizatës janë të kufizuara”.

Është e rëndësishme të kuptohet se kalimi në menaxhim të dobët është i pamundur pa pjesëmarrjen e plotë të menaxhmentit të kompanisë. Kur një CEO lexon për ligët në Wall Street Journal në aeroplanin e kthimit nga pushimet dhe i thotë menaxherit të tij të lartë, "Ka diçka atje", kjo nuk do të thotë se ai është gati për ndryshime afatgjata.

Menaxhmenti i kompanisë duhet të drejtohet nga dëshira për përmirësim. Menaxheri i lartë duhet të marrë pjesë aktive në zbatimin e parimeve të reja. Edhe nëse një projekt pilot i riinxhinierimit të procesit të biznesit përfshin tre persona, menaxhmenti i lartë i kompanisë duhet të përfshihet. Kjo pjesëmarrje përfshin:

• alokimi i burimeve të nevojshme;
• pjesëmarrja në takimin fillestar;
• konsultimi me ekipin nëse është e nevojshme;
• shfaqja e interesit për arritjet e ekipit dhe pjesëmarrja në takimet e ekipit;
• shpërblimi i ekipit bazuar në rezultatet e punës;
• mbështetje për anëtarët e ekipit në rast vështirësish.

Kjo nuk është aspak një listë shteruese, por ajo përshkruan mënyrat kryesore që menaxhmenti i kompanisë mund të demonstrojë përkushtimin e tij ndaj menaxhimit të dobët.

Korniza kohore

Kalimi në një zyrë të dobët mund të zgjasë diku nga disa muaj deri në disa vjet. Kjo do të varet nga faktorët e mëposhtëm:

1. Madhësia e organizatës. Sa më i vogël të jetë organizata, aq më pak kohë do të marrë. Në kompanitë e mëdha (më shumë se 500 punonjës zyre), projektet pilot duhet fillimisht të lançohen në një departament dhe më pas të zgjerohen në të gjithë kompaninë.
2. Disponueshmëria e mjeteve të nevojshme.
3. Realizimi i përfitimeve. Riorganizimi i punës së zyrës do të jetë i suksesshëm nëse kompania kupton nevojën për të trajnuar stafin në profesione të lidhura, për të bashkëpunuar midis departamenteve, për të tërhequr gjeneralistë dhe jo specialistë të ngushtë, për të përdorur njohuritë organizative dhe për të inkurajuar partneritetet midis menaxherëve dhe vartësve.

Sigurisht që mund ta injoroni. Shtrëngoni. Kërkoni justifikime. Pretendoni se nuk vlen për ju dhe situatën tuaj të jetës. Por nuk mund të fshihesh nga realiteti. Njerëzit më të thjeshtë arrijnë lumturi të madhe dhe sukses të jashtëzakonshëm kur dalin nga zonat e tyre të rehatisë dhe bëjnë gjëra për të cilat njerëzve më të talentuar u mungon guximi, dëshira ose vendosmëria për t'i bërë.

Pra, gjërat e vështira që do t'ju çojnë drejt lumturisë

1. Praktikoni vetëdisiplinën në doza të vogla por ditore

Mendoni për problemet më të zakonshme me të cilat përballemi gjatë gjithë kohës: nga mungesa e prezencës te mungesa e stërvitjes, nga zakonet e pashëndetshme të të ngrënit te zakonet e zvarritjes. Në shumicën e rasteve, probleme të tilla nuk shkaktohen nga një sëmundje fizike, por nga një dobësi e mendjes - një dobësi e vetëdisiplinës sonë.

Si çdo muskul në trup, edhe mendja duhet të trajnohet. Nëse nuk e shtyni veten me qindra goditje të vogla, një ditë do të pengoheni dhe do të bini, duke e bërë jetën shumë më të vështirë për veten tuaj. Ju mund t'i provoni vetes se keni guximin të dilni në ring dhe të luftoni jetën.

Vetëdisiplina ndërtohet përmes shumë fitoreve të vogla ditore. Është një zgjedhje individuale që bëjmë çdo ditë për të ndërtuar muskujt tanë të "forcës mendore". Vetë-disiplina është një aftësi që duhet të përmirësohet. Është aftësia për të kapërcyer pengesat dhe tundimet dhe për të bërë gjënë e duhur. Dhe kjo do të thotë të sakrifikosh kënaqësitë dhe dëshirat momentale për hir të asaj që është e rëndësishme në jetë.

Ku të filloni nëse jeta juaj është një rrëmujë e plotë dhe keni pak ose aspak vetëdisiplinë apo vetëkontroll? Filloni të vogla. Nga shumë, shumë pak. Për shembull, nga larja e thjeshtë e enëve. Ky është vetëm një hap i vogël përpara: lani enët menjëherë pas ngrënies, në vend që t'i lini për më vonë. Kështu fillojnë të zhvillohen ritualet korrekte ditore.

2. Lëreni ankthin dhe thjesht bëhuni një vëzhgues i jashtëm i mendimeve që ju shqetësojnë.

Shkaku kryesor i stresit më të madh te njerëzit është tendenca e tyre kokëfortë për të mbajtur mendimet e tyre stresuese. Me fjalë të tjera, ne shpresojmë me këmbëngulje që gjithçka të jetë ashtu siç e imagjinojmë dhe më pas ta bëjmë jetën më të vështirë kur imagjinata jonë nuk përputhet me realitetin.

Djema, ne vendosëm shpirtin tonë në sit. Faleminderit per ate
që po e zbuloni këtë bukuri. Faleminderit për frymëzimin dhe nxitjen.
Bashkohuni me ne Facebook Dhe Në kontakt me

Max Fry është edhe personazhi kryesor i veprave dhe pseudonimi letrar i dy autorëve - Svetlana Martynchik dhe Igor Stepin. Librat e Max Fry ju tërheqin në botët e tyre mahnitëse, ku jetojnë personazhe të njohur nga jeta jonë. Dhe më e rëndësishmja, ato janë plot humor të lehtë dhe vëzhgime të përshtatshme që të hapin sytë drejt kësaj bote.

faqe interneti mblodhi këshillat e zotit Fry që do t'ju ndihmojnë të kaloni periudha të vështira dhe madje, ndoshta, të ndryshoni këndvështrimin tuaj për jetën.

1. Do të doja të të mësoja në vend të "Oh, është kaq keq!" - mendoni: "Uau, sa interesante!" Por një qëndrim i tillë ndaj jetës vjen vetëm me përvojë.
2. Në fund të fundit, nëse nuk e lejoni veten ndonjëherë të jeni hov, jeta do të humbasë gjysmën e mirë të kënaqësive të saj.
3. Unë kam një rregull të shkëlqyer: nëse nuk ju pëlqen më ajo që po ndodh, duhet të largoheni menjëherë.
4. Shenjat e mira duhet të shpiken në mënyrë të pavarur. Kushdo që takoni ju sjell fat. Le ta shkruajmë kështu. Dhe ne do të kujtojmë. Dhe ne do ta jetojmë ditën në përputhje me rrethanat.
5. Duhet ta përmbushni menjëherë dëshirën tuaj budallaqe, në mënyrë që të mos rrezikoni ta përmbushni atë për pjesën tjetër të jetës.
6. Nëse pretendoni për një kohë shumë të gjatë se nuk keni frikë nga asgjë, guximi mund të bëhet një zakon i dobishëm, diçka si të flini me një dritare të hapur ose të bëni një dush me kontrast.
7. Gjëja kryesore është të flasim më pak. Dhe pastaj vetë bashkëbiseduesi do të dalë me një mënyrë për të shpjeguar në mënyrë racionale gjithçka për veten e tij. Të paktën nuk kam takuar ende asnjë që nuk mund të përballonte. Njerëzit janë shumë të talentuar. Shumë.
8. Ju nuk duhet të bëni pyetje, përgjigja e të cilave është njohur prej kohësh - nëse jo për mendjen tuaj të pafuqishme, atëherë për zemrën tuaj të mençur.
9. Vepro sikur je mirë. Do të habiteni kur të kuptoni se sa efektive është kjo metodë. Pasi të keni arritur të mashtroni veten, do të jeni në gjendje të përballoni gjithçka në botë.
10. Ju nuk mund të zbuloni sekretet, nuk mund të flisni për gjërat më të rëndësishme me zë të lartë. Sidomos të rriturit (domethënë të huajt). Përndryshe, kaq, nuk ka sekret, është i vdekur, i tretur.
11. Ju duhet ta doni udhëtimin, jo destinacionin e ardhshëm, cilido qoftë ai.
12. Sot është një arsye e mirë për të thyer bankën, secili prej tij. Sepse çdo person është një oqean dhe është marrëzi të konsiderosh sinqerisht veten një pellg gjatë gjithë jetës tënde, madje edhe më të thellën dhe që nuk thahet kurrë në lagje.
13. Ju duhet ta doni dhe lavdëroni veten. Mos ia besoni një detyrë kaq të përgjegjshme të huajve!
14. Pas një nate të menduari, ju vetëm duhet të bëni disa gjëra marrëzi - vetëm që të mos e imagjinoni veten si një mendimtar i madh.
15. Për të kuptuar kuptimin e vërtetë të një ngjarjeje që ju e konsideroni fatkeqësi, duhet të largoheni pak nga ajo. Dhe nëse nuk ndaloni së vuajturi fare, atëherë të paktën mos e konsideroni vuajtjen gjënë kryesore në jetën tuaj.
16. Ju duhet të shkoni atje ku dëshironi, dhe jo atje ku supozohet se "duhet". Shkoni për veten tuaj, shkoni dhe mos kini frikë nga asgjë.
17. Për të pasur një shans për pavdekësinë, duhet të heqësh dorë nga shpresa për të... Në përgjithësi, çdo shpresë. Dëshpërimi është një çelës i mahnitshëm i fuqisë, madje as një çelës, por një çelës kryesor që mund të hapë pothuajse çdo bravë... Dhe zakonisht ky është i vetmi çelës në dispozicion të një personi!
18. Disa shanse humbasin më mirë. Për të mos humbur të gjithë të tjerët.
19. Një nga dy gjërat: ose nuk mund të ndryshoni asgjë - dhe atëherë nuk ka kuptim të shqetësoheni - ose mundeni - në këtë rast ia vlen të merreni me biznesin dhe të mos e humbni forcën tuaj për shqetësimin dhe zemërimin.
20. Për sa kohë njeriu është gjallë, asgjë nuk mungon. Gjithmonë ka një rrugëdalje nga çdo situatë, jo vetëm një, por disa - dhe kush jeni ju që jeni njeriu i parë në Univers që e gjeni veten në një situatë vërtet të pashpresë?!

Po, do t'ju duhet të bëni gjëra të pakëndshme për të qenë të lumtur. Diçka që shumica e njerëzve e shmangin. Çfarë ju frikëson. Ajo që të tjerët nuk mund të bëjnë për ju. Gjëja që ju bën të pyesni se sa më shumë mund të duroni dhe të ecni përpara. Pse? Sepse kjo është ajo që në fund të fundit ju përcakton.

Sigurisht që mund ta injoroni. Shtrëngoni. Kërkoni justifikime. Pretendoni se nuk vlen për ju dhe situatën tuaj të jetës. Por nuk mund të fshihesh nga realiteti. Njerëzit më të thjeshtë arrijnë lumturi të madhe dhe sukses të jashtëzakonshëm kur dalin nga zonat e tyre të rehatisë dhe bëjnë gjëra për të cilat njerëzve më të talentuar u mungon guximi, dëshira ose vendosmëria për t'i bërë.

Pra, gjërat e vështira që do t'ju çojnë drejt lumturisë

1. Praktikoni vetëdisiplinën në doza të vogla por ditore

Mendoni për problemet më të zakonshme me të cilat përballemi gjatë gjithë kohës: nga mungesa e prezencës te mungesa e stërvitjes, nga zakonet e pashëndetshme të të ngrënit te zakonet e zvarritjes. Në shumicën e rasteve, probleme të tilla nuk shkaktohen nga një sëmundje fizike, por nga një dobësi e mendjes - një dobësi e vetëdisiplinës sonë.

Si çdo muskul në trup, edhe mendja duhet të trajnohet. Nëse nuk e shtyni veten me qindra goditje të vogla, një ditë do të pengoheni dhe do të bini, duke e bërë jetën shumë më të vështirë për veten tuaj. Ju mund t'i provoni vetes se keni guximin të dilni në ring dhe të luftoni jetën.

Vetëdisiplina ndërtohet përmes shumë fitoreve të vogla ditore. Është një zgjedhje individuale që bëjmë çdo ditë për të ndërtuar muskujt tanë të "forcës mendore". Vetë-disiplina është një aftësi që duhet të përmirësohet. Është aftësia për të kapërcyer pengesat dhe tundimet dhe për të bërë gjënë e duhur. Dhe kjo do të thotë të sakrifikosh kënaqësitë dhe dëshirat momentale për hir të asaj që është e rëndësishme në jetë.

Ku të filloni nëse jeta juaj është një rrëmujë e plotë dhe keni pak ose aspak vetëdisiplinë apo vetëkontroll? Filloni të vogla. Nga shumë, shumë pak. Për shembull, nga larja e thjeshtë e enëve. Ky është vetëm një hap i vogël përpara: lani enët menjëherë pas ngrënies, në vend që t'i lini për më vonë. Kështu fillojnë të zhvillohen ritualet korrekte ditore.

2. Lëreni ankthin dhe thjesht bëhuni një vëzhgues i jashtëm i mendimeve që ju shqetësojnë.

Shkaku kryesor i stresit më të madh te njerëzit është tendenca e tyre kokëfortë për të mbajtur mendimet e tyre stresuese. Me fjalë të tjera, ne shpresojmë me këmbëngulje se gjithçka do të jetë ashtu siç e imagjinojmë dhe më pas do të na e vështirësojë jetën kur imagjinata jonë nuk përputhet me realitetin.

Pra, si mund të heqim dorë nga ankthi dhe të jetojmë një jetë më të mirë? Para së gjithash, duke kuptuar se nuk ka nevojë dhe asgjë për të mbajtur. Shumica e gjërave (situtat, problemet, shqetësimet, idealet, pritjet) për të cilat ne kapemi dëshpërimisht sikur të ishin reale, në të vërtetë nuk ekzistojnë. Ose, nëse ekzistojnë në një formë ose në një tjetër, ato modifikohen ose jetojnë vetëm në vetëdijen tonë. Kur kjo e vërtetë e thjeshtë të arrijë tek ju, jeta do të bëhet shumë më e lehtë. Ky është arti i të lëshuarit. Dhe fillon me të menduarit tuaj.

Ajo që duhet të mbani mend është se vetëm për shkak se bota përreth jush është konfuze dhe kaotike, nuk do të thotë se edhe bota brenda jush duhet të jetë konfuze dhe kaotike. Dhe ju mund të hiqni qafe këtë konfuzion dhe kaos brenda jush, të krijuar nga njerëzit e tjerë, e kaluara juaj, ngjarjet e pakontrollueshme ose disponimi juaj, thjesht duke u bërë një vëzhgues i jashtëm i mendimeve tuaja. Regjistroni mendimet që enden në kokën tuaj, por mos bëni gjykime vlerash për to. Duke gjykuar "kjo është e mirë" ose "kjo është e keqe", ju përsëri bëni kërdi.

Thjesht vëzhgoni mendimet tuaja dhe reagimin tuaj ndaj tyre. Me shumë mundësi, jeni shumë i befasuar që jeni në gjendje t'i lini të shkojnë, të ndryshojnë dhe të ngriheni mbi këtë kaos. Dhe ky proces i vëzhgimit të të menduarit është alkimia e vërtetë e vetëdijes së vërtetë. Ky është momenti kur bëheni, ndoshta për herë të parë, një person vërtet i shëndoshë.

Kështu që sot, le të jetë kjo kujtesa juaj për të hequr qafe të gjitha problemet e vogla. Jetojeni ditën me kujdes. Regjistroni të paktën një zhgënjim të vogël që zakonisht ju shqetëson si i çmendur. Pastaj bëjini vetes një nder dhe thjesht lëreni të shkojë. Është liria për të kontrolluar se si ndiheni. Dhe kuptoni se mund ta zgjeroni këtë nivel kontrolli në çdo situatë që hasni në jetë. Kur mendoni më pozitivisht, jetoni më mirë. Dhe jeta bëhet më e lumtur.