UDC 37.014.54
BBK 65.497.4

Synimi. Të studiojë ndikimin e ndryshimeve në sistemin e pagave në motivimin e sjelljes së punës të punonjësve të institucioneve arsimore.

Metodat. Studimi bazohet në metodat e kritereve sasiore, pikëzuese për shpërblimin e personelit mësimor të institucioneve arsimore.

Rezultatet dhe rëndësia praktike. Zbulohen treguesit, kriteret me të cilat vlerësohen punonjësit pedagogjikë të organizatave arsimore; varësia e ndryshimeve në sistemin e shpërblimit nga motivimi i personelit mësimor të organizatave arsimore.

Risi shkencore. Zbulohen rregullsitë e ndikimit të ndryshimeve në sistemin e shpërblimit në motivimin e sjelljes së personelit mësimor të organizatave arsimore.

Fjalë kyçe: motivimi, institucioni arsimor, pagat, mësuesit.

Zhvillimi i vazhdueshëm i kushteve organizative dhe ekonomike për menaxhimin e organizatave arsimore dhe ndryshimi i situatës ekonomike në vend kërkon zhvillimin e qasjeve të reja ndaj pagave që motivojnë punonjësit të rrisin potencialin e tyre të burimeve njerëzore. Qasjet ndaj shpërblimit që ekzistonin deri vonë në fushën e arsimit nuk patën efektin e duhur stimulues tek punonjësit për të rritur nivelin e tyre të profesionalizmit dhe nuk mund të orientonin në mënyrë adekuate specialistë të kualifikuar për të punuar në këtë fushë me mekanizma motivues.

Baza e çdo organizate dhe pasuria e saj kryesore janë njerëzit. Njeriu ka qenë gjithmonë burimi kryesor dhe më i vlefshëm dhe në dekadat e fundit, veçanërisht në vendet e zhvilluara nga tregu, ka pasur një prirje të qartë drejt një rritjeje edhe më të madhe të kësaj vlere. Personeli sot është forca kryesore lëvizëse dhe burimi strategjik i çdo organizate. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i personelit vepron si një nga fushat më të rëndësishme të menaxhimit strategjik në një organizatë moderne, pasi në kushtet e një ekonomie inovative dhe modernizimit të prodhimit, roli i një personi rritet dhe kërkesa gjithnjë e më të larta i imponohen. aftësitë, niveli i njohurive dhe kompetencave të tij.

Menaxhimi i personelit të një organizate arsimore përfshin shumë komponentë motivues, të tillë si politikat e personelit, marrëdhëniet me ekipin dhe aspektet socio-psikologjike të menaxhimit. Evolucioni qasje të ndryshme në studimin e motivimit treguan si aspektet pozitive ashtu edhe ato negative të zbatimit të tyre, pasi në teorinë dhe praktikën e menaxhimit nuk ekziston një model universal i veprimtarisë motivuese që do të plotësonte kërkesa të ndryshme. Sot ekziston një kërkim aktiv për forma të reja të menaxhimit të veprimtarisë së qëllimshme njerëzore. Ky proces, nga njëra anë, bazohet në analizën dhe rivlerësimin e ideve mbizotëruese për motivimin e një personi për të punuar, nga ana tjetër, bazohet në zhvillimet shkencore të specialistëve vendas dhe të huaj në fushën e punës. motivimi - ekonomistë, sociologë, psikologë, mësues.

Ne pajtohemi me këndvështrimin e K.V. Rochev, N.R. Balynskaya dhe studiues të tjerë se një nga arsyet kryesore për tendencat negative në stabilitetin e potencialit të personelit të punonjësve të organizatave është mekanizmi motivues i pazhvilluar (i pa përshtatur) që synon zhvillimin dhe rritja e konkurrencës së personelit, veçanërisht në kuadrin e formave dhe sistemeve tradicionale të shpërblimit, pasi pagat janë një nga stimujt më të rëndësishëm.

Në menaxhimin modern, motivimi kuptohet si komponent udhëheqja e organizatës. Mund të shihet si një proces i bashkimit të qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të punonjësit në mënyrë që të plotësohen sa më mirë nevojat e të dyjave. Motivimi më së shpeshti interpretohet si një grup i forcave lëvizëse të brendshme dhe të jashtme që inkurajojnë një person në aktivitet, përcaktojnë qëllimin dhe format e tij dhe i japin atij një orientim të qartë drejt arritjes së qëllimeve fikse. Struktura e motivimit përbëhet nga nevojat, pretendimet, stimujt, motivet, qëndrimet dhe vlerësimet. Në varësi të këtyre komponentëve (dominantët motivues), një person zhvillon një sjellje të caktuar në lidhje me një stimul, nevojë, pritshmëri të veçantë. Menaxherët modernë kanë nevojë për metoda të ndryshme për të motivuar dhe stimuluar personelin e organizatave, pasi edhe teknologjitë më të avancuara, kushtet e jashtme të favorshme dhe idetë e guximshme nuk mund të sigurojnë efikasitetin e nevojshëm të funksionimit të organizatës pa personel të trajnuar mirë të motivuar për të arritur qëllimet e organizatës.

Mund të dallohen pesë grupe punonjësish pedagogjikë (tabela 1) me një raport të ndryshëm të dominantëve motivues në varësi të kohëzgjatjes së punës së tyre në një institucion arsimor.

Tabela 1 - Dominuesit motivues të aktiviteteve të punonjësve të institucioneve arsimore

Grupi	Dominante motivuese	Një karakteristikë thelbësore në sjelljen e një mësuesi	Përvoja
	dominimi i motivimit të brendshëm	dëshira për rritje krijuese, aktiviteti në inovacion, dëshira për të pasur një punë interesante	nga 2 deri në 10 vjet, pas 15 vitesh
	dominimi i motivimit pozitiv të brendshëm dhe të jashtëm	dëshira për të arritur suksese të ndryshme në aktivitetet e tyre profesionale, dëshira për të arritur njohje, përqendrimi në vetë-zhvillim	Të gjitha grupet e praktikantëve
Grupi III	dominimi i motivimit të jashtëm pozitiv	udhëhiqen nga vlerësimet e jashtme të aktiviteteve të tyre, janë shumë të ndjeshëm ndaj stimujve materialë	më pak se 5 vjet 10 deri në 20 vjet
	dominimi i motiveve të jashtme pozitive dhe negative	udhëhiqen nga vlerësimet e jashtme të punës së tyre, por në të njëjtën kohë, nevoja për garanci dhe siguri nga menaxhmenti është më e rëndësishme për ta, pasi mësuesit e kësaj kategorie priren të shmangin sanksionet disiplinore dhe kritikat.	mbi 20 vjet
	dominimi i motiveve të jashtme negative	kanë një qëndrim negativ ndaj ndryshimeve të ndryshme organizative dhe risive në veprimtarinë pedagogjike. Kur zgjedhin një vend pune, ata i kushtojnë vëmendje të shtuar kushteve të punës në një institucion arsimor, klimës psikologjike në të	mbi 20 vjeç, pensionistë që vazhdojnë të punojnë

Duke marrë parasysh dominantët motivues mbizotërues në sjelljen e punës së stafit mësimdhënës do të bëjë të mundur formimin e një sistemi efektiv motivimi për një institucion arsimor.

Një nga kriteret për efektivitetin e sistemit të motivimit është ndikimi i tij në arritjen e qëllimit strategjik të organizatës.Sistemi i motivimit për punonjësit e një institucioni arsimor duhet të përfshijë një sërë masash që nënkuptojnë një lidhje të qartë dhe të dallueshme midis aktiviteteve të punonjësit dhe të një institucioni arsimor. rezultatet e përcaktuara ligjërisht të veprimtarisë së institucionit në tërësi. Ne jemi dakord me autorët se: sistemi i motivimit të personelit është një grup masash që stimulojnë personelin jo vetëm për të punuar për të cilin paguhen para, por, mbi të gjitha, për zell të veçantë dhe një dëshirë aktive për të punuar në këtë organizatë të veçantë, për të marrë. rezultate të larta në aktivitetet e tyre; mbi efektivitetin e sistemit aktual të motivimit dhe stimujve veprimtaria e punës personeli varet kryesisht nga puna, aktiviteti social dhe krijues i secilit punonjës, i cili në fund do të ndikojë pozitivisht në rezultatet përfundimtare të të gjitha aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike të organizatës.

Shpërblimi është baza e motivimit ekonomik për veprimtarinë e punës së punonjësve të institucioneve arsimore. Ai siguron një lidhje midis rezultateve të punës dhe procesit të saj, duke reflektuar sasinë dhe cilësinë e punës së punonjësve. Dhe llogaritjet e këtij lloji janë mjaft të ndërlikuara, pasi ato shumë shpesh kërkojnë një qasje individuale për secilin rast specifik, çdo punonjës. Punonjësit përjetojnë kënaqësi më të madhe nga puna që ka një rezultat të dukshëm. Nëse punonjësi e di saktësisht se si do të përdoren rezultatet e punës së tij, ai fillon të ndiejë rëndësinë e punës së tij, gjë që e stimulon atë të përfundojë punën sa më shpejt të jetë e mundur me cilësi të mirë.

Punonjësi gjithmonë dëshiron të dijë pse e bën këtë apo atë punë. Edhe nëse i kërkohet të mbledhë të dhëna për një raport, ai dëshiron të dijë se cili është qëllimi i këtij raporti. Prandaj, kur formuloni absolutisht çdo detyrë, është e nevojshme të përmendni qëllimet, çfarë do të varet vërtet nga shpejtësia dhe cilësia e kësaj pune, si "rrjedhet" kjo punë në punën e institucionit arsimor në tërësi. Pas përfundimit të punës, interpretuesi do të presë rezultatin.

Futja e një sistemi të ri shpërblimi në institucionet arsimore aktualizon çështjet e aplikimit të mekanizmave të ndryshëm motivues dhe ndërtimin e një sistemi motivimi për punën e mësuesve në institucionet arsimore.

Që nga 1 dhjetori 2010, një sistem i ri i shpërblimit të mësuesve është futur në praktikën e institucioneve arsimore, sipas të cilit paga e mësuesve përbëhet nga tre pjesë: paga zyrtare, pagesa e kompensimit dhe pagesa stimuluese (klauzola 1 e Rregullores për Themelimin i Sistemeve të Shpërblimit për Punonjësit e Institucioneve Buxhetore Federale, i miratuar me Dekret të Qeverisë së Federatës Ruse të datës 05.08.2008 Nr. 583). Sistemi i ri i shpërblimit të mësuesve bën të mundur që të merren parasysh lloje të tilla të aktiviteteve të tyre si puna jashtëshkollore për këtë temë, menaxhimi i klasës, kontrolli i fletoreve, menaxhimi i klasave, konsultimet dhe klasat shtesë me studentët dhe puna me prindërit.

Le të shqyrtojmë më në detaje se çfarë përbën paga e mësuesve (për sa i përket ndikimit të saj në sjelljen motivuese të punonjësve).

1) paga fikse - përcaktohet nga titullari i institucionit parametrat e mëposhtëm: një grup detyrash të kryera të punës; kompleksiteti i punës (i vlerësuar me vërtetim ose certifikim); intensiteti dhe produktiviteti i punës.

Shpërblimi i ri i mësuesve supozon se madhësia e pagës zyrtare varet nga kualifikimet profesionale të mësuesit: disponueshmëria e arsimit special dhe përvoja profesionale. Paga caktohet në varësi të atribuimit të profesionit ose pozicionit në grupet e kualifikimit profesional të formuara sipas llojit aktivitet ekonomik(kriteret e atribuimit u miratuan me urdhër të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social të Rusisë, datë 6 gusht 2007 nr. 525). Grupet e kualifikimit profesional për pozicionet e edukatorëve miratohen me urdhër të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social të Rusisë, datë 05.05.2008 Nr. 216n.

Pagat e mësuesve varen edhe nga aplikimi për pagat zyrtare të koeficientëve në rritje për pozicionin e mbajtur, për kategorinë e kualifikimit dhe kohëzgjatjen e shërbimit (Tabela 2). Ato mund të parashikohen nga rregulloret për shpërblimin e punonjësve të institucionit.

Tabela 2 - Koeficientët në rritje për pagat zyrtare të mësuesve

Koeficient	Thelbi
Koeficienti i rritjes së pagës për pozicionin e mbajtur	krijohet për personelin mësimor në varësi të caktimit të pozicionit në nivelin e kualifikimit
Rritje e koeficientit për kategorinë e kualifikimit në pagën për pozicionin e mbajtur	është vendosur për personelin mësimor në varësi të kategorisë së kualifikimit (në prani të kategorisë më të lartë të kualifikimit, mund të jetë e barabartë me 0.15, dhe e para - 0.10)
Koeficienti i rritjes së pagës për kohëzgjatjen e shërbimit ndaj pagës zyrtare	është vendosur për personelin mësimor në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit (nga 1 deri në 3 vjet - deri në 0,05, dhe me kohëzgjatje mbi 5 vjet - deri në 0,3 (klauzola 2.6 e shtojcës së urdhrit të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social i Rusisë i datës 25 shtator 2008 Nr. 522n)) .

Vendimi për vendosjen e koeficientëve në rritje në pagë merret nga titullari i institucionit arsimor, duke marrë parasysh mbështetjen financiare. Shuma e pagesave në koeficientin në rritje ndaj pagës përcaktohet duke shumëzuar pagën e punonjësit të institucionit me koeficientin në rritje. Gjithashtu, me vendim të titullarit të institucionit, mund të zbatohet një koeficient në rritje për pagën për kategorinë e kualifikimit të punonjësve të cilëve u është dhënë grada akademike kandidat (doktor) i shkencave pedagogjike ose titulli i nderit "Mësues i nderuar". . Kjo do të thotë, paga e një mësuesi mund të varet nga disponueshmëria e një titulli nderi.

2) pagesat e kompensimit, caktohet nga titullari i institucionit. Llojet specifike të pagesave të kompensimit përcaktohen në Listën e llojeve të pagesave të kompensimit në federal institucionet buxhetore, miratuar me urdhër të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social të Rusisë, datë 29 dhjetor 2007 nr. 822. Këto përfshijnë, veçanërisht, pagesa shtesë për kombinimin e profesioneve (pozitave), për rritjen e vëllimit të punës ose kryerjen e detyrave të një punonjës që mungon përkohësisht, pagesa për punë në zona me kushte të veçanta klimatike, për punë gjatë natës.

3) Pagesat stimuluese - fokusuar në stimulimin e mësuesit për punë cilësore dhe shpërblimin për punën e bërë. Këto përfshijnë stimuj për cilësinë dhe efektivitetin e punës, pagesat për përvojën e vazhdueshme të punës në institucionet arsimore dhe kohëzgjatjen e shërbimit, pagesat e bonusit bazuar në rezultatet e punës. Lista e llojeve të pagesave nxitëse në institucionet buxhetore federale u miratua me urdhër të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social të Rusisë, datë 29 dhjetor 2007 Nr. 818. Një institucion arsimor përcakton lloje të veçanta të pagesave stimuluese në mënyrë të pavarur brenda fondit të pagave. Nga 1 janari 2010, të paktën 30% e fondit të pagave ndahet për pagesa stimuluese.

Bazuar në sa më sipër, mund të ofrojmë një tabelë përmbledhëse të metodave për stimulimin e punës së punonjësve pedagogjikë, si dhe metodat dhe teknikat për motivimin e tyre, të cilat përdoren në institucionet arsimore (tabela 3).

Tabela 3 - Format dhe metodat e motivimit dhe stimulimit të punonjësve të një institucioni të përgjithshëm arsimor

Grupi i metodës	Nevojat dhe motivet	Metodat dhe teknikat e motivimit
Administrative	frika se mos pushoni nga puna; frika nga ndëshkimi; dëshira për të pasur një punë të qëndrueshme;	nxjerrja e urdhrave dhe udhëzimeve; shpallja e qortimit dhe falenderimit; zhvillimin dhe miratimin e përshkrimeve të punës dhe dokumenteve të tjera rregullatore;
Ekonomik	sigurimi i ekzistencës së tij; dëshira për të qenë i mbrojtur social në rast sëmundjeje ose paaftësie; në rast të rënies ekonomike; dëshira për njohje formale	bonuse nga fondet ekstrabuxhetore ndërtimi i një sistemi stimujsh financiarë; sigurimi i një pakete sociale; ofrimi i një mundësie për aktivitete tregtare në territorin e shkollës (shërbime arsimore me pagesë)
Socio-psikologjike	motivet për njohje, respekt për veten: motivi për të fituar respekt, njohje; motivi për arritjen e suksesit; dëshira për rritje të karrierës; nevoja për njohje	përgjithësimi i përvojës së punës, certifikim për një kategori të kualifikimit të lartë; përfshirja në aktivitetet e menaxhimit; përfshirja në rezervë e personelit drejtues; transferimi në vetëkontroll;
	Motivet për siguri dhe rehati: dëshira kanë një të sigurt dhe të rehatshme vendin e punës mënyra e rehatshme e punës - punë e qetë pa stres dhe konflikte	prania e një organizate sindikale, një marrëveshje kolektive. përshkrime të qarta të punës. sigurimi në kohë i informacionit për inspektimet. krijimi i një orari të përshtatshëm klase.
	Motivet e përkatësisë, komunikimi: ndjehen si pjesë e një grupi nevoja për komunikim joformal me kolegët / me menaxhmentin, etj.	ngritjen e statusit të institucionit arsimor mbështetje për traditat ekzistuese - aktivitete të përbashkëta të kohës së lirë (mbrëmje, ekskursione, ecje, etj.) urime për ngjarjet e rëndësishme të mësuesit - përfshirja në punë sociale
	Motivet për vetërealizim: - dëshira për të pasur një punë interesante mundësia për të realizuar idetë, planet tuaja dëshira për rritje personale dhe profesionale, etj.	caktimi i detyrave më komplekse dhe më të përgjegjshme ofrimi i mundësive për përmirësimin e rregullt të kualifikimeve, organizimi i garave brendashkollore përfshirja në aktivitetet kolektive

Kështu, duhet të theksohet se treguesit e mëposhtëm merren parasysh kur vlerësohet puna në një institucion arsimor:

• kryerja cilësore e detyrave funksionale në përputhje me përshkrimin e punës;
• manifestimi i iniciativës krijuese, pavarësia, qëndrimi i përgjegjshëm ndaj detyrës profesionale;
• kryerja e punëve që janë veçanërisht të rëndësishme për shkollën;
• pjesëmarrje aktive në aktivitetet e shkollës;
• menaxhimi i aktiviteteve jashtëshkollore të studentëve;
• zbatimi i suksesshëm i treguesve të planifikuar;
• përmirësimi i formave dhe metodave të trajnimit dhe edukimit;
• punë aktive me publikun, organizatat sportive, sindikatat krijuese, shoqatat për problemin e arsimit;
• përgatitja e fituesve të olimpiadave lëndore, konkurseve, konferencave të shoqërisë shkencore të studentëve, garave sportive (rrethi, qyteti, rajonal), niveli gjithë-rus;
• punë metodike, përgjithësim i përvojës së avancuar pedagogjike në procesin arsimor;
• punë në shkrimin e kurrikulave, kurseve, manualeve, projekteve;
• pjesëmarrje aktive në jetën shoqërore të shkollës;
• punë efektive me prindërit e nxënësve.

Të gjithë treguesit merren parasysh kur hartohen kriteret për shpërndarjen e pagesave stimuluese për punonjësit e një institucioni arsimor.

Vlerësimi i personelit është një procedurë për përcaktimin e masave sasiore të përputhshmërisë së një punonjësi me pozicionin e tij. Siç u përmend më lart, kjo është një procedurë shumë e vështirë për drejtuesin e organizatës, pasi është e nevojshme të vlerësohet kompetenca profesionale e punonjësve të tyre sa më objektivisht të jetë e mundur. Kompetenca profesionale - gatishmëria e një punonjësi për të kryer veprimtari profesionale, duke përfshirë zotërimin e njohurive lëndore, metodologjike dhe psikologjike e pedagogjike.Në bazë të kësaj, një vlerësim i një punonjësi jepet jo vetëm nga drejtori i një institucioni arsimor, por edhe nga vetë punonjësi, administrata, duke vlerësuar tipe te ndryshme dhe drejtimin e punëtorit.

Për të vlerësuar punën e personelit mësimor, janë zhvilluar një sërë kriteresh dhe për secilin kriter është përcaktuar një vlerësim në një vlerë pikë:

• Shkalla e lartë e ashpërsisë - 5 pikë.
• Shkalla mesatare e ashpërsisë është 3 pikë.
• Ashpërsia e ulët - 1 pikë.
• E pa shprehur - 0 pikë.

Bazuar në dokumentin rregullator "Rregullorja për shpërblimin e punonjësve të një institucioni arsimor të përgjithshëm", shkollat ​​​​po hartojnë një listë të shpërblimeve të përhershme stimuluese dhe pagesave shtesë:

1. Për profesionalizëm të lartë:

• disponueshmëria e çmimeve të departamenteve të Ministrisë së Arsimit të Federatës Ruse;
• shtesa personale për personelin mësimor.

2. Për nivelin e aftësive:

• prania e kategorisë më të lartë të kualifikimit;
• prania e kategorisë së parë të kualifikimit;
• prania e një titulli akademik, diplomë.

3. Për intensitetin e punës dhe intensitetin e punës, për shkak të natyrës novatore të veprimtarive drejtuese dhe nivelit të lartë të përgjegjësisë ndaj nënkryetarëve.

4. Profesionistë të rinj nga buxheti federal

5. Profesionistët e rinj nga buxheti komunal

6. Bibliotekarët në përputhje me rregulloret e rajonit Chelyabinsk, që rregullojnë shumën, procedurën dhe kushtet e pagesës:

• kompensim vjetor mjekësor;
• për kohëzgjatje shërbimi 30% të pagës zyrtare;

7. Shpërblimi për kryerjen e funksioneve të mësuesit të klasës në përputhje me aktet ligjore rregullatore Federata Ruse, rajoni Chelyabinsk, autoritetet lokale të qytetit, duke rregulluar shumën, procedurën dhe kushtet e pagesës:

8. Për kontrollin e fletoreve, punimeve të shkruara dhe krijuese:

• mësues të shkollave fillore, gjuhë dhe letërsi ruse, matematikë, fizikë, kimi, gjuhe e huaj, histori, studime sociale, vizatim dhe arte të bukura.

9. Përgjegjës për seminaret e trajnimit.

10. Për drejtimin e shoqatave metodologjike të shkollave.

11. Për udhëheqjen e klasës.

12. Për punë me faqen e një institucioni arsimor.

13. Për punë me programin Kronografi.

14. Për kryerjen e funksioneve të inspektorit të pavarur për punën me fëmijët kujdestarë të mikroqarkut.

15. Për punë me grupe të veçanta mjekësore studentësh.

16. Për punën me familjet e nxënësve nën kujdestari, ndërveprimin me autoritetet e kujdestarisë dhe kujdestarisë.

17. Për punën për parandalimin e delikuencës tek të miturit dhe ndërveprimin me autoritetet për mbrojtjen e të drejtave të tyre.

18. Për punën për regjistrimin e personave përgjegjës për shërbimin ushtarak dhe ndërveprimin me RVC.

19. Për punë me dokumente arkivore.

20. Për punë në ndërveprim me fondin pensional.

21. Për punën me të dhënat personale të punonjësve të Institucionit.

22. Për punë me dokumente të Këshillit Pedagogjik, mbledhje produksioni.

23. Për kryerjen e funksioneve përgjegjëse për punën muzeale dhe të historisë vendore të shkollës.

24. Për kryerjen e funksioneve të kryetarit të komitetit sindikal të shkollës.

25. Për kryerjen e funksioneve përgjegjëse për ushqyerjen.

26. Për kryerjen e funksioneve përgjegjëse për mbrojtjen dhe sigurinë e punës.

27. Për kryerjen e funksioneve të plotësimit dhe regjistrimit të fletëve të aftësisë së kufizuar.

28. Për riparimin e orendive të shkollës.

29. Për riparimin e mirëmbajtjes së pajisjeve shkollore.

30. Për mentorim, punë me profesionistë të rinj në hallkën e mesme.

31. Për mentorim, punë me profesionistë të rinj në shkollën fillore.

32. Për punën në parandalimin e aksidenteve dhe promovimin e rregullave të komunikacionit.

Pagesat stimuluese të përhershme i nënshtrohen rregullimit. Vendimi për uljen e masës së pagesave stimuluese të përhershme, si dhe anulimin e tyre, merret nga administrata e institucionit, në marrëveshje me komitetin sindikal dhe zyrtarizohet me urdhër të titullarit të institucionit.

Pagesat e përcaktuara për punonjësit mund të reduktohen ose anulohen në rastet e mëposhtme: kur skadojnë; skadimi i afatit për kryerjen e punëve shtesë për të cilat janë përcaktuar shtesa; refuzimi i punonjësit për të kryer punë shtesë për të cilat janë përcaktuar; mungesa e zgjatur e punonjësit për shkak të sëmundjes, në lidhje me të cilën puna shtesë e specifikuar në pagesat shtesë nuk mund të kryhej, ose mungesa e punonjësit ndikoi në efektivitetin e punës së kryer; mospërmbushja e detyrave të caktuara; përkeqësimi i cilësisë së punës në pozicionin kryesor; në lidhje me ndryshimin (lehtësimin) e kushteve të punës; për arsye të tjera të njohura si të rëndësishme për marrjen e një vendimi për të reduktuar ose anuluar pagesat.

Vendosja e pagesave stimuluese për një periudhë të caktuar kohore për punonjësit nga fondi stimulues kryhet nga një këshill ekspertësh i formuar në shkollë me pjesëmarrjen e detyrueshme të një përfaqësuesi të organizatës sindikale, anëtarëve të administratës, mësuesve, drejtuesve të shoqatat metodologjike. Në shkollë, punonjësit pedagogjikë vendosin tregues të performancës. Për çdo tregues të performancës së kategorive të punonjësve të institucionit vendosen tregues matës. Çdo tregues matje vlerësohet me numrin maksimal të pikëve. Shuma e pikëve për treguesit e matjes jep rezultatin total për një tregues. Rezultati total për treguesit e performancës është numri maksimal i pikëve për një kategori të caktuar punonjësish.

Për çdo punonjës të shkollës plotësohet një fletë vlerësimi, ku tregohen treguesit e performancës së veprimtarive të tij. Vlerësimi i treguesve të treguesve kryhet në dy faza: para së gjithash - nga vetë punonjësi dhe zëvendësdrejtori i ngarkuar me këtë fushë të veprimtarisë. Nëse në fletën e rezultateve konstatohen mospërputhje në vlerësimet e të njëjtit tregues, administrata merr masa për ta sjellë rezultatin në një vlerë (negociatat, sqarimi i llogaritjeve dhe të dhënave në dokumentet parësore, etj.). Në rast të mospërputhjes së mendimeve të anëtarëve të këshillit të ekspertëve, vendimi merret me shumicë votash me votim të hapur, me kusht që të jenë të pranishëm të paktën gjysma e anëtarëve të këshillit. Në rast të një numri të barabartë votash gjatë votimit, kryetari i këshillit të ekspertëve ka të drejtën e dy votave.

AT afatet(tre ditë) administrata përgatit dhe paraqet propozime për diskutim në këshillin e ekspertëve (informacion analitik dhe fletë vlerësimi të treguesve të performancës së punonjësve të Institucionit).

Llogaritja e kostos së një pike për llogaritjen e shumës së bonusit stimulues llogaritet sipas algoritmit të mëposhtëm: përcaktohet shuma e fondeve të ndara për bonusin stimulues; llogaritet numri i përgjithshëm i pikëve të fituara për të gjitha kategoritë e punonjësve; kostoja e një pike llogaritet sipas formulës: shuma e fondeve të ndara për krijimin e një kompensimi nxitës ndahet me numrin e pikëve.

Vendosja e pagesave stimuluese për një periudhë të caktuar bëhet dy herë në vit. Pagesat stimuluese të vendosura për një punonjës në bazë të kritereve dhe treguesve për një periudhë të caktuar vlerësimi ndryshojnë në çdo periudhë në varësi të numrit të pikëve të fituara dhe vlerës së një pike. Kriteret kryesore për vlerësimin e rezultateve të punës së personelit mësimor dhe vendosjen e shpërblimeve me karakter stimulues janë: organizimi dhe cilësia e procesit mësimor; punë me fëmijë të talentuar; rritja profesionale e mësuesit, përgjithësimi i përvojës; vlerësimi i disiplinës së performancës së një punonjësi pedagogjik; puna e mësuesit të klasës . Më poshtë është tabela e llogaritjes sipas kriterit 1 - organizimi dhe cilësia e procesit mësimor (tabela 4).

Tabela 4 - Kriteret për vlerësimin e rezultateve të punës së punonjësve pedagogjikë dhe vendosjen e shpërblimeve nxitëse

Nr. p / fq	Treguesit	çmimi tregues, pikë
	Kriteri 1. Organizimi dhe cilësia e procesit mësimor
	Efektiviteti i punës në zbatimin e programit arsimor. Zhvillimi, miratimi, zhvillimi i një kursi/programi të ri, zbatimi i programeve të GEF IEO programi i punës hartohet në përputhje me kërkesat afatin kohor të dorëzimit për miratim të programit të punës rregullimi në kohë i programeve të punës përgatitjen në kohë dhe me cilësi të lartë të materialeve mësimore	0-2 pikë (1 pikë për më shumë programe)
	Cilësia e të nxënit të nxënësve. 1. Mungesa e notave të pakënaqshme tremujore, gjashtëmujore dhe vjetore në lëndën ku jep mësuesi (pikët renditen sipas shkallës së vështirësisë së çdo lënde (sipas tabelës së I.G. Sivkov) * SanPiN 2.4.2.1178-02 Dinamika pozitive dhe stabiliteti *11- matematikë; 10-gjuhë e huaj; 9-fizikë, kimi; 8-katëshe; 7-Gjuha ruse, letërsia; 6-shkenca natyrore, shkolla fillore; 5-edukata fizike; 4-puna; 2-ISO; 1-muzika
	dinamika pozitive për shkak të mungesës së atyre që nuk arrijnë trajektoret individuale edukative për të punuar me studentë të talentuar (trajnimi i studentëve për gara, olimpiada) trajektoret individuale arsimore për të punuar me studentët në rrezik
	Sigurimi i zbatimit të orarit kalendar punojnë pa dorëzuar vërtetime të paaftësisë për punë zëvendësimi i shpejtë i mësimeve të mësuesve që mungojnë përkohësisht	1b. - 1-5 mësime 2b. - 6 e lart
	Rrugët e tërthorta të mikrodistriktit (arsimi i përgjithshëm): performancë me cilësi të lartë dhe shpërndarje të informacionit në kohë PDOU dhe orë shtesë individuale për nxënës performance e dobet default
	Puna me dokumente: pajtueshmërinë me përmbajtjen e programit të punës dhe shënimet në ditar afati kohor i shënimeve në ditar dorëzimi në kohë dhe me cilësi të lartë i raporteve për lëndën në njësinë arsimore Analiza në kohë dhe me cilësi të lartë punon kontrolli, punë administrative, provime prove, provime ne forme GIA

Llojet kryesore të stimujve jomaterialë të përdorur në institucionet arsimore përfshijnë:

• garantimi i përfitimeve sociale të parashikuara dokumentet normative RF;
• mundësia për të ngjitur shkallët e karrierës (aftësia për t'u përmirësuar: njohuri dhe aftësi profesionale);
• aftësia e një mësuesi për të ndikuar në masën e shpërblimit, në varësi të rezultateve të punës së tyre;
• mundësia për të marrë pjesë publikisht dhe hapur në jetën e shkollës në të gjitha nivelet.

Tani, në sistemin e stimujve jomaterialë, atributet tashmë të harruara të epokës sovjetike po përjetojnë një rilindje: diploma, tabela nderi, konkurse për tituj të ndryshëm (Mësuesi i Vitit, Klasë e ftohtë, etj.). Kjo është mjete të mira motivimi moral, nëse ato përdoren me kompetencë dhe për qëllimin e tyre të synuar, domethënë në kohë. Për zhvillimin e kulturës së korporatës, një rol të rëndësishëm luan festimi i përbashkët i ditëve të veçanta dhe ritualeve organizative. Rëndësia e kulturës së korporatës për motivimin e punës është e dukshme - ndihmon në bashkimin e ekipit, duke e kthyer atë në një ekip njerëzish me mendje të njëjtë.

Duhet të theksohet se nëse punonjësi shpjegon qartë ndërvarësinë e shpërblimit nga shumëllojshmëria e llojeve të veprimtarisë pedagogjike të punës (edukative, arsimore, shkencore, metodologjike, etj.), Si dhe pavarësinë e masës së shpërblimit nga faktorët subjektivë. drejtorit nuk i pëlqen, grindet me drejtuesit), atëherë motivimi për veprimtari pedagogjike rritet disa herë.

Si përfundim, duhet theksuar se përdorim praktik një sistem i ri i shpërblimit në institucionet arsimore: ai lejon të stimulojë punën e punonjësve pedagogjikë, të rrisë efikasitetin e veprimtarisë së punës, të eliminojë "barazimin" dhe të paguajë për punën pas përfundimit (të lidhet me rezultatet e punës së personelit të institucioneve arsimore) , ta bëjnë shpërblimin më objektiv (pasi kriteret zhvillohen dhe pranohen nga e gjithë fuqia punëtore) dhe, nëse është e mundur, minimizojnë elementin e subjektivitetit në vlerësimin e punës së stafit mësimdhënës.

Një rregullim i qartë i veprimtarisë së punës dhe monitorimi në kohë bëjnë të mundur renditjen e stafit mësimor të një institucioni arsimor, gjë që tregon qartë arritjet dhe mangësitë e veprimtarisë së punës. Efektiviteti i sistemit aktual të motivimit dhe stimulimit të veprimtarisë së punës së punonjësve pedagogjikë varet kryesisht nga aktiviteti i punës, shoqëror dhe krijues i secilit punonjës, i cili në fund do të ndikojë pozitivisht në rezultatet përfundimtare të të gjitha aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike të organizatës. . Rritja e rolit të stimujve jomaterialë mund të lehtësohet, për shembull, nga një dokument kaq i gjatë dhe i njohur si Marrëveshja Kolektive, e cila mund të rregullojë të drejta shtesë sociale dhe të punës dhe garanci që përmirësojnë situatën e punonjësve të një institucioni arsimor. institucioni. Ndikimi në rritjen e interesit të punonjësve për rritjen e efikasitetit dhe produktivitetit të stafit mësimdhënës arrihet edhe përmes një sërë përfitimesh (pagesa për udhëtime pune, marrja e kurseve të avancuara të trajnimit në kurriz të një institucioni arsimor, ofrimi i pushimeve shtesë me pagesë, asistenca në duke akomoduar zhvillimet kërkimore).

Letërsia

1. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Menaxhimi strategjik i personelit të një organizate moderne // Menaxhimi i personelit të një organizate moderne: monografi / E.Yu.Garanina, V.N.Gonin, N.A.Goncharevich dhe të tjerët / redaktuar nga S.S. Libri 3. Novosibirsk: Shtëpia Botuese SIBPRINT, 2010. F. 146-171.

2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Për çështjen e strategjisë së menaxhimit të personelit të organizatës // Tendenca moderne në ekonomi dhe menaxhim: një vështrim i ri. 2010. Nr 6. S. 224-229.

3. Roçev K.V. Vlerësimi i cilësisë së punës dhe stimujve materialë në universitet mbi bazën e një qasjeje sistematike duke përdorur një sistem të indeksit të informacionit // Çështjet e menaxhimit. 2014. №6. fq 60-70.

4. Balynskaya N.R. dhe të tjera Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes bazuar në mekanizmat e stimulimit të punës riprodhuese: monografi. Shën Petersburg: Shtëpia Botuese Info-da, 2014. 144 f.

5. Bakuradze A.B. Motivimi i punës së mësuesve. M.: Shtator, 2005. 192 f.

6. Vetluzhskikh E. Motivimi dhe pagat: Mjetet. Metodologjia. Praktikoni. Moskë: Librat e Biznesit Alpina, 2008. 148 f.

7. Samoukina N.V. Motivim efektiv i stafit me kosto minimale financiare. M.: Vershina, 2008. 224 f.

8. Bazat teorike të përmbajtjes së arsimit të mesëm të përgjithshëm / Ed. V. V. Kraevsky, I. Ya. Lerner. Moskë: Pedagogji, 1983. 352 f.

9. Aftësitë profesionale të një mësuesi: akmeologjia e edukimit dhe trajnimit / M.I. Stankin. M.: MPSI: Flinta, 1998. 368 f.

Bibliografi

1. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Menaxhimi strategjik i personelit të një organizate moderne // Menaxhimi i personelit të një organizate moderne: monografi / E.Yu. Garanina, V.N. Gonin, N.A. Goncharevitch dhe të tjerët / Miratuar nga S.S. Çernov. Libri 3. Novosibirsk: Botuar nga “SIBPRINT”, 2010. P 146-171.

2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Për çështjen e menaxhimit të personelit të një organizate // Sovremenniye tendentsiyi v ekonomike I upravleniyi: nobiy vzglyad. 2010. Nr 6. F. 224-229.

3. Roçev K.V. Vlerësimi i cilësisë së punës dhe stimujt financiarë në universitete duke përdorur qasjen sistematike me ndihmën e sistemit të indeksit informativ // Voprosy upravleniya. 2014. №6. F. 60-70.

4. Balynskaya N.R. dhe të tjerët. Menaxhimi i personelit në një organizatë duke përdorur mekanizma stimulues të punës riprodhuese: monografi. Shën Petersburg: Botuar nga Info-da, 2014. 144 f.

5. Bakuradze A.B. Motivimi i punës së stafit mësimdhënës. M.: Shtator 2005. 192 f.

6. Vetluzhskikh E. Motivimi dhe shpërblimi: Instrumente. metodat. praktikë. M.: Librat e Biznesit Alpina, 2008. 148 f.

7. Samoukina N.V. Motivim efikas i personelit me një shpenzim minimal financiar. M.: Vershina, 2008. 224 f.

8. Bazat teorike të përmbajtjes së arsimit të mesëm të përgjithshëm/ Redaktuar nga V.V. Krayevskiy, I.Ya. Lerner. M.: Pedagogjika, 1983. 352 f.

9. Aftësitë profesionale të mësuesit: Akmeologjia e edukimit dhe edukimit/ M.I. Stankin. M.: MPSI: Flinta, 1998. 368 f.

Ndryshimet në sistemin e shpërblimit si një faktor i menaxhimit nxitës të sjelljes së punës së punonjësve në institucionet arsimore

Qëllimi. Të studiojë ndikimin e ndryshimeve në sistemin e shpërblimit në motivimin e sjelljes së punës së punëtorëve të institucioneve arsimore.

metodat. Hulumtimi bazohet në metodat e vlerësimit sasior, pikësor të kritereve të sistemit të shpërblimit të personelit mësimor të institucioneve arsimore.

rezultatet dhe rëndësia praktike. Autorët identifikuan indekset, kriteret për vlerësimin e personelit mësimor të institucioneve arsimore; Marrëdhënia e sistemit të shpërblimit dhe motivimit të personelit mësimor të institucioneve arsimore.

risi shkencore. Autorët identifikuan modelin e ndikimit të ndryshimeve në sistemin e shpërblimit dhe motivimin e sjelljes së stafit mësimdhënës në institucionet arsimore.

fjalë kyçe: Forma

kontrollin

Llojet e materialeve të vlerësimit

Testi 15

Projekti numër 1.

Krijimi i një sistemi për stimulimin e punës së personelit në një organizatë arsimore .

Kompleksiteti i kalimit të organizatave arsimore në mënyrën e zhvillimit shoqërohet me praninë e një sërë kontradiktash, në veçanti, midis vetëdijes për rëndësinë e personelit mësimor si burimi më i rëndësishëm i një institucioni arsimor dhe mungesës së faktorëve motivues. që kontribuojnë në rritjen e kompetencës profesionale dhe mundësojnë realizimin efektiv të potencialit të çdo mësuesi.

Papërsosmëria e sistemit ekzistues të shpërblimeve për stafin mësimdhënës manifestohet në mungesë në shumicën e organizatave arsimore të provimit publik të veprimtarisë pedagogjike dhe kritereve për përcaktimin e llojit të inkurajimit të mësuesve për punën që synon zhvillimin e tyre profesional dhe zhvillimin e një arsimi. organizimi.Drejtori modern i një organizate arsimore është i interesuarnë profesionalizëm të lartë Stafi i mesuesve të cilat do të kontribuojnë në përmirësimin e mekanizmave për të stimuluar punën e tyre. Në sfondin e rritjes së vëmendjes ndaj këtij problemi, është e një rëndësie të veçantë çështja e stimulimit me cilësi të lartë të stafit mësimdhënës për aktivitete shumë produktive dhe efektive, gjë që lejon arritjen e qëllimeve të arsimit modern. Arsimi profesional . Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të përcaktohet një sistem stimujsh moralë dhe materialë për të mbajtur mësuesit më të mirë në një organizatë arsimore dhe për të rimbushur institucionet arsimore me një brez të ri mësuesish. Është e rëndësishme të inkurajohen mësuesit që të punojnë në mënyrë efektive. Stimulimi i organizuar në mënyrë të arsyeshme duhet të kontribuojë jo vetëm në përmirësimin e performancës së organizatës arsimore, por edhe në përmirësimin e marrëdhënieve shoqërore në stafin mësimdhënës, formimin, formimin dhe zhvillimin e personalitetit të mësuesit. Në literaturën moderne ekonomike, studimi i problemit të ndryshimit të përmbajtjes dhe natyrës së punës, përmirësimi dhe stimulimi i saj në një ekonomi në tranzicion po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Punimet e V.V. Antropova, A.A. Vaskina, R.D. Gutgarts, I.I. Kochetkova, V.K. Chunikhina dhe të tjerët. I.M. Aliev, I.Yu. Anufrieva, I.F. Belyaeva, O.V. Vasilyeva, M.A. Vinokurov, O.N. Volgina, V.I. Gerchikov, T.G. Ozernikova, D.A. Sofyanov, I.P. Povarich, A.M. Starkov etj Stimulus (nga latinishtja “stimulus”) është shkaku motivues i interesimit për punë. Në procesin e veprimtarisë së punës, përfitimet në dispozicion të organizatës konsiderohen si stimuj. Stimulimi i veprimtarisë së punës është dëshira e organizatës, me ndihmën e mjeteve morale dhe materiale të ndikimit, për të nxitur punonjësin të punojë, ta intensifikojë atë, të rrisë produktivitetin dhe cilësinë e punës për të arritur qëllimet e organizatës. Sistemi i stimulimit i bazuar në mekanizmat fleksibël të shpërblimit nuk është një alternativë, por një shtesë e mundshme në fondin e stimulimit dhe shtesat ekzistuese të parashikuara nga kontrata kolektive, dhe për shumicën e mësuesve mund të bëhet një faktor i rëndësishëm që ndikon në dëshirën për aktivitete që zhvillojnë kompetencën profesionale. . Nxitja shpesh karakterizohet si një ndikim tek punonjësi nga jashtë (nga jashtë) për ta inkurajuar atë të punojë në mënyrë efektive. Nxitja përmban një dualizëm të caktuar, i cili, nga njëra anë, nga pikëpamja e administrimit të organizatës, është një mjet për të arritur qëllimin, nxitja është mundësia e përfitimit të përfitimeve shtesë (stimul pozitiv) ose mundësia e humbja e tyre (stimul negativ). Në këtë drejtim, mund të dallojmë midis stimulimit pozitiv (mundësia për të zotëruar diçka, për të arritur diçka) dhe stimulim negativ (mundësia e humbjes së një objekti që plotëson një nevojë). Sistemi i stimulimit të punës vjen nga metodat administrative dhe ligjore të menaxhimit, por nuk i zëvendëson ato. Stimujt e punës janë efektive vetëm kur autoritetet janë në gjendje të arrijnë dhe të ruajnë nivelin e punës për të cilin paguhen. Sistemi i stimujve moral dhe material për punën në organizatat arsimore përfshin një sërë masash që synojnë rritjen e aktivitetit të punës së njerëzve dhe, si rezultat, rritjen e produktivitetit të punës dhe cilësisë së saj. Një organizatë arsimore përdor metoda materiale dhe morale të stimulimit në sistemin e nxitjes për mësuesit:

- metodat morale të stimulimit:

lëvdata publike.

Faleminderit për porosinë.

Prezantim për një titull nderi.

Çmime, lavdërime, lavdërime.

Vendosja e një fotoje në një stendë si "Mësuesit më të mirë të shkollës teknike".

Publikime për mësuesin në media.

Publikime në lidhje me arritjet e mësuesit në faqe, duke mbajtur një faqe personale.

- metodat e stimulimit material (jo monetar):

Sigurimi i lejes.

Sigurimi i ditëve shtesë për pushim vjetor.

Dhuratë e vlefshme.

Asistencë për marrjen e një granti për zbatimin e një projekti të rëndësishëm për mësuesin.

Dhënia e ndihmës financiare për trajtim, rehabilitim.

Sigurimi i një bilete për në sanatorium

Sigurimi i kuponëve për trajtimin e fëmijëve.

- Metodat e nxitjes së punës:

Përfshirja e mësuesit për të punuar si pjesë e grupeve krijuese.

Organizimi i ekspozitës personale të punimeve të nxënësve.

Ofrimi i mundësive për të punuar në grupet më prestigjioze.

Vendosja e orarit më të përshtatshëm të punës (orari i përshtatshëm).

Kaloni në vetëkontroll.

- stimujt monetarë:

Bonus nxitës për intensitetin dhe produktivitetin e punës;

Rritja e koeficienteve;

Çmimi.

Grant.

Ndihma materiale

Me rëndësi të madhe në menaxhimin e sjelljes së objekteve shoqërore në sferën e punës janë format e stimujve organizativë, të identifikuar me metodën e rezultateve të ndërlidhura të performancës dhe stimujve.

Format drejtuese dhe përforcuese të stimulimit;

Format individuale dhe kolektive të stimulimit;

Format pozitive dhe negative të stimulimit;

Format e menjëhershme, aktuale dhe të ardhshme;

Format e përgjithshme dhe të synuara. Sistemi i shpërblimit për punonjësit e organizatave arsimore buxhetore të Territorit Primorsky (në tekstin e mëtejmë të referuara si organizata arsimore) përfshin shumën e pagave zyrtare, (normat e pagave), kompensimin dhe pagesat stimuluese, të përcaktuara me një marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore lokale në në përputhje me legjislacionin e punës të Federatës Ruse që përmban ligjin e punës.

Klauzola 6.1. Rregullorja përcakton se pagesat stimuluese përfshijnë pagesa që synojnë stimulimin e një punonjësi për një rezultat cilësor, si dhe shpërblime për punën e kryer:

Për intensitetin dhe rezultatet e larta të punës;

Për cilësinë e punës së kryer;

Sipas rezultateve të punës;

Për shërbimin e gjatë ndaj stafit mësimdhënës;

Pagesa të tjera nxitëse.

Si kriter për vlerësimin e cilësisë së aktiviteteve të punonjësve, përdoren tregues që tregojnë pjesëmarrjen e tyre në krijimin dhe përdorimin e burimeve të një organizate arsimore (njerëzore, materiale, teknike, financiare, teknologjike dhe informative). Treguesi duhet të paraqitet në një format të llogaritshëm (në njësi, pjesë, aksione, përqindje, etj.) për përdorim efektiv si një mjet për vlerësimin e performancës. Stimulimi i mësuesve është një nga mënyrat kryesore për të motivuar për aktivitete inovative, zhvillimin profesional të çdo mësuesi dhe organizate arsimore në tërësi. Stimulimi përfshin krijimin e kushteve në të cilat, si rezultat i veprimtarisë aktive të punës, punonjësi do të punojë në mënyrë më efikase dhe më produktive. Ekipi administrativ i një institucioni arsimor duhet të krijojë kushte në të cilat mësuesit do të jenë të interesuar për vetë-edukim, vetë-zhvillim dhe për këtë arsye të punojnë në një mënyrë inovative. Sistemi i hapave menaxherialë për të inkurajuar mësuesit për të inovuar kontribuon në krijimin e një mjedisi të tillë në ekip, në të cilin çdo mësues mund të vetëaktualizohet dhe ai do të jetë i interesuar për të përmirësuar efikasitetin e të gjithë institucionit.

Lloji më i rëndësishëm i stimulimit është materiali, i krijuar për të luajtur një rol udhëheqës në rritjen e aktivitetit të punës së punëtorëve. Ky lloj përbëhet nga stimuj materialo-monetarë dhe materialo-jomonetarë, ky i fundit përmban një pjesë të stimujve social. E dyta e rëndësishme është stimulimi shpirtëror, i cili përmban stimuj social, moral, estetik, socio-politik dhe informativ. Në qasjen psikologjike, stimulimi moral është nënsistemi më i zhvilluar dhe më i përdorur i stimulimit shpirtëror të punës.

Forma

kontrollin

Llojet e materialeve të vlerësimit

Testi 16

Projekti numër 2. Menaxhimi i procesit të zhvillimit të personelit në OO

Çdo organizatë moderne që vepron në një mjedis tregu ka nevojë objektivisht për personel të kualifikuar. Sa më i lartë të jetë profesionalizmi i punonjësve, sa më e pasur përvoja e tyre praktike, aq më të thella njohuritë e tyre teorike, aq më efikase, domethënë më mirë dhe më shpejt, ata do të kryejnë detyrat e tyre funksionale. Kjo është e dobishme si për organizatën ashtu edhe për punonjësit, dhe jo vetëm ekonomikisht: një staf profesional është gjithashtu "marka" e organizatës, e cila në masë të madhe formon imazhin e saj, duke përcaktuar përfundimisht suksesin e aktiviteteve të saj, konkurrencën në tregjet e mallrave dhe shërbimeve. . Kualifikimi i lartë, fleksibiliteti profesional dhe aftësia përshtatëse e punëtorëve po bëhen edhe baza e sigurimit të tyre social në tregun e punës. Njohuritë e marra nga punonjësit në institucionet e arsimit të lartë po vjetërohen me shpejtësi dhe ka një nevojë në rritje për rinovimin e konsiderueshëm të tyre. Prandaj, ideja e krijimit të një sistemi të edukimit të vazhdueshëm të punonjësve (koncepti i një "organizate të të mësuarit") po bëhet gjithnjë e më i përhapur në kompanitë perëndimore dhe ruse. Çfarë idesh të shkëlqyera Teknologjitë më të reja, kushtet e jashtme më të favorshme nuk ekzistonin, është e pamundur të arrihet një aktivitet i lartë pa personel të trajnuar mirë. Janë njerëzit që bëjnë punën, ofrojnë idetë dhe lejojnë që sipërmarrja të ekzistojë. Pa njerëz, nuk mund të ketë organizatë; pa personel të kualifikuar, asnjë organizatë nuk mund të arrijë qëllimet e saj.

Sot nuk mjafton stafizimi i stafit edhe me punonjësit më të kualifikuar - është gjithashtu e rëndësishme të krijohen kushte dhe mundësi për zhvillimin e vazhdueshëm të personelit. Këtë e kërkojnë kushtet moderne ekonomike, kërkesat në rritje të vazhdueshme për nivelin e njohurive, aftësive dhe aftësive të një punëtori modern. Prandaj, në një organizatë që përpiqet të jetë e suksesshme, duhet të funksionojë një sistem i zhvillimit të personelit, duke përfshirë trajnimin, përshtatjen e personelit, shërbimin dhe promovimin profesional, motivimin për zhvillimin e personelit, planifikimin dhe menaxhimin e një karriere biznesi, punën me rezervën e personelit dhe vlerësimin e biznesit. të personelit. Gjithnjë e më shumë organizata kryejnë trajnime në shkallë të gjerë të personelit dhe menaxherëve të niveleve të ndryshme, duke kuptuar se vetëm personeli i trajnuar, shumë i kualifikuar dhe shumë i motivuar do të jetë një faktor vendimtar në zhvillimin e ndërmarrjes dhe fitoren ndaj konkurrentëve. Rëndësia e temës së zgjedhur të këtij projekti të diplomimit lidhet, para së gjithash, me faktin se menaxhimi i zhvillimit të personelit lejon jo vetëm të përmirësojë kualifikimet dhe njohuritë e tyre profesionale, por edhe të zhvillojë aftësi në fushën e planifikimit dhe organizimit të prodhimit, dhe formimin e personelit menaxherial nga radhët e punonjësve. Zhvillimi i personelit do të thotë:

aftësia e punonjësit për të njohur nevojën për trajnim të rregullt për të përmbushur kërkesat në rritje;

aftësia e ekipit për të njohur nevojën për komandim ose menaxhim të grupit me pjesëmarrjen aktive të të gjithë personelit, dhe jo vetëm të menaxherëve;

aftësia e organizatës për të njohur rolin kritik të çdo punonjësi dhe nevojën për të zhvilluar potencialin e tyre.

Zbatimi i një strategjie për akumulimin dhe zhvillimin e vazhdueshëm të kapitalit njerëzor që inkurajon punonjësit dhe punëdhënësit të ruajnë, përmirësojnë dhe modernizojnë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë profesionale gjatë gjithë jetës së tyre të punës nëpërmjet formimit profesional dhe zhvillimit të aftësive duhet të jetë një mjet kyç për arritjen e qëndrueshmërisë. zhvillimi ekonomik ndërmarrjet, çdo punëtor dhe vendin në tërësi.

Problemet e zhvillimit të personelit, zhvillimi i bazave teorike për organizimin e rritjes së karrierës së punonjësve në kompanitë moderne, si dhe këshilla praktike për shërbimet e menaxhimit dhe personelit të organizatave në fusha të ndryshme të veprimtarisë sot janë të angazhuar shumë studiues vendas dhe të huaj.

Ato mund të klasifikohen në tre grupe.

Grupi i parë i punimeve përfshin ato studime ku, në një mënyrë apo tjetër, përcaktohet koncepti "staf". Në këtë drejtim, qëndrimet e shprehura nga A.P. Egorshin, V.R. Vesnin, T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, B.Yu. Serbinsky, V.A. Shkencëtarët gjermanë R. Marr dhe G. Schmidt, ekonomisti amerikan J. Ivantsevich.

Grupi i dytë i punimeve prek problemin e menaxhimit të drejtpërdrejtë të personelit të organizatës dhe identifikimit të mekanizmave efektivë, qasjeve jotradicionale për të ndikuar në marrëdhëniet sociale dhe të punës. Punimet përfaqësuese të O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, A.Ya. Kibanova, A.A. Lobanova, M.Kh. Mescon, M.Alberta, F.

Koncepti dhe llojet e zhvillimit të personelit Zhvillimi i personelit është kushti më i rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të çdo organizate. Kjo është veçanërisht e vërtetë në kushtet moderne, kur përshpejtimi i progresit shkencor dhe teknologjik përshpejton ndjeshëm procesin e vjetërsimit të njohurive dhe aftësive profesionale. Mospërputhja midis kualifikimeve të personelit dhe nevojave të kompanisë ndikon negativisht në rezultatet e aktiviteteve të saj. Në teorinë e menaxhimit social, termi "zhvillim" kuptohet si një ndryshim i pakthyeshëm, i drejtuar, i rregullt, i karakterizuar nga transformimi i cilësisë, kalimi në nivele të reja organizimi.

Termi "zhvillim" kuptohet si përvetësimi i një cilësie të re në një drejtim ose në një tjetër. Në të njëjtën kohë, kufizimet që pengojnë zhvillimin ose rritjen e prodhimit kryesor duhet të hiqen. Kështu, nëse kombinojmë konceptet "zhvillimi" dhe "personeli" së bashku, do të marrim përkufizimin e mëposhtëm: Zhvillimi i personelit është një ndryshim i drejtuar. në personel për të fituar një cilësi të re përmes heqjes së kufizimeve të jashtme për të arritur qëllimet e kësaj organizate.Sipas Shekshnya S.V., zhvillimi është një proces i përgatitjes së një punonjësi për të kryer funksione të reja prodhuese, për të zënë pozicione të reja dhe për të zgjidhur probleme të reja. Sipas N.P. Bialiatsky, zhvillimi i personelit është fusha qendrore e veprimtarisë së menaxhimit të personelit. Zhvillimi i personelit do të thotë:

Aftësia e punonjësit për të njohur nevojën për trajnim të rregullt për të përmbushur kërkesat në rritje;

Aftësia e ekipit për të njohur nevojën për komandim ose menaxhim të grupit me pjesëmarrjen aktive të të gjithë personelit, dhe jo vetëm të menaxherëve;

Organizatat të kuptojnë rolin vendimtar të çdo punonjësi dhe nevojën për të zhvilluar potencialin e tyre.

Duke pasur parasysh të gjitha deklaratat, ne mund të japim përkufizimin e mëposhtëm:

Zhvillimi i personelit është një sistem veprimesh të ndërlidhura, duke përfshirë zhvillimin e një strategjie, parashikimin dhe planifikimin e nevojave të personelit, menaxhimin e karrierës dhe rritjes profesionale, organizimin e procesit të përshtatjes, edukimin, trajnimin, formimin e kulturës organizative. Qëllimi i zhvillimit të personelit është rritja e potencialit të punës së punonjësve për të zgjidhur problemet dhe detyrat personale në fushën e funksionimit dhe zhvillimit të organizatës. Bazuar në një analizë kritike të qasjeve shkencore për përkufizimin e konceptit të "zhvillimit të personelit", mund të konkludohet se është më e përshtatshme të merret në konsideratë ky koncept në dy kuptime kryesore.

Së pari, nga këndvështrimi i një punonjësi, zhvillimi është karakteristika më e rëndësishme që pasqyron si një ndryshim cilësor në punonjës të lidhur me shfaqjen e një të reje, e cila ndodh si rezultat i një veprimi kontrolli dhe (ose) me iniciativën e vetë punonjësit të sigurojnë respektimin e tyre me kushtet e veprimtarisë dhe vetë-realizimit, si dhe gjendjen cilësore të punëtorit në një moment të caktuar kohor. Së dyti, nga këndvështrimi i organizatës, zhvillimi i personelit vepron si një nënsistem i menaxhimit të personelit, duke përfshirë një sërë procesesh, mekanizmash, metodash për të ndikuar organizatën në cilësinë e punonjësve në mënyrë që të arrihet një nivel i ri, cilësor më i lartë i personelit. siguron zhvillimin e organizatës për të përmbushur detyrat e biznesit Jo më pak i rëndësishëm nga pikëpamja e ndikimit të menaxhimit është problemi i klasifikimit të llojeve të zhvillimit të personelit, i cili shpesh përcakton thellësinë e të kuptuarit të rolit dhe vendit të zhvillimit të personelit në organizatë. . Meqenëse mjetet specifike me të cilat mund të kryhet zhvillimi i personelit janë mjaft të ndryshme, ekzistojnë shumë veçori klasifikimi dhe, në përputhje me rrethanat, një klasifikim i gjithanshëm i zhvillimit, në varësi të një numri faktorësh. Një punonjës konsiderohet si subjekt i zhvillimit të personelit, duke marrë parasysh faktin se një person, si subjekt i zhvillimit, është i vetëdijshëm për nevojën e rritjes sociale dhe zhvillimit të gjithanshëm, ka një motivim për këtë, d.m.th. person vetë-reflektues dhe i përgjegjshëm Faktorët që ndikojnë në nevojën për zhvillim të personelit në kushtet moderne kanë të bëjnë:

Konkurrencë serioze në tregje të ndryshme në kuadër të globalizimit të ekonomisë; zhvillimi i shpejtë i të rejave teknologjitë e informacionit;

Zgjidhja sistematike, e integruar e çështjeve të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe e të gjitha detyrave strategjike bazuar në një program të unifikuar të aktiviteteve të organizatës;

Pjesëmarrja e të gjithë drejtuesve të linjës në zbatimin e një politike të unifikuar të personelit dhe zgjidhjen e detyrave strategjike të organizatës;

Disponueshmëria e një rrjeti të gjerë të specializuar firmash konsulente në fusha të ndryshme të zhvillimit të burimeve njerëzore. Kështu, zhvillimi i personelit është një grup aktivitetesh organizative dhe ekonomike në fushën e trajnimit, trajnimit të avancuar dhe aftësive profesionale të personelit, stimulimit të kreativitetit, etj. Mundësia për zhvillim duhet t'i ofrohet të gjithëve, sepse si rrjedhojë përmirësohet jo vetëm vetë personi, por rritet edhe konkurrueshmëria e kompanisë në të cilën ai punon.

Sistemi i menaxhimit të zhvillimit të personelit Organizatat janë duke krijuar aktualisht metoda të veçanta dhe sistemet e menaxhimit për zhvillimin e personelit, trajnimin e një rezerve të menaxherëve, zhvillimin e karrierës. Në korporatat e mëdha, ka departamente të veçanta zhvillimi të drejtuara nga specialistë të kësaj fushe, të cilët kanë përvojë të gjerë në zhvillimin e burimeve njerëzore. Rëndësia e këtij procesi dëshmohet edhe nga fakti se qëllimet e zhvillimit përfshihen në planet personale (nga të cilat varet shuma e shpërblimit) të menaxherëve të lartë, nënkryetarëve dhe drejtuesve të kompanive kombëtare. Sistemi i menaxhimit të zhvillimit të personelit është një grup parimesh, themelesh ligjore, metodash, teknologjish, procedurash që sigurojnë ndryshime në cilësitë profesionale të personelit dhe strukturën e përvojës së tyre profesionale. Menaxhimi i zhvillimit të personelit është një ndikim i qëllimshëm i shërbimeve të menaxhimit të personelit, i cili siguron aktivitete të përbashkëta për të ndryshuar dhe rritur përvojën profesionale të një personi, cilësitë e tij profesionale. Menaxhimi është procesi i ndikimit të subjektit të menaxhimit në objektin e menaxhimit për të siguruar funksionimin dhe zhvillimin efektiv të këtij të fundit. Nën menaxhimin e zhvillimit të personelit nënkuptojmë ndikimin tek punonjësit e organizatës, i kryer me qëllim rritjen e efikasitetit.

aktivitetet e tyre nga pikëpamja e interesave të kësaj organizate. Duhet theksuar se bëhet fjalë për rritjen e efikasitetit të aktivitetit, ndërsa për të nxitur aktivitet mjafton të kufizojmë veten në stimulim. Meqenëse menaxhimi është gjithmonë një proces i orientuar drejt qëllimit, menaxhimi i zhvillimit të personelit i kryer nga një organizatë, si rregull, korrespondon, para së gjithash, me qëllimet e saj. Edhe në rastin kur ky menaxhim është i fokusuar drejtpërdrejt në plotësimin e nevojave të punonjësit, ai kryhet në mënyrë që si rrjedhojë të rritet efikasiteti i veprimtarisë së këtij punonjësi në organizatë. Sipas Kodit të Punës të Federatës Ruse, punonjësit kanë të drejtë për trajnim profesional, rikualifikim dhe trajnim të avancuar, duke përfshirë trajnimin në profesione dhe specialitete të reja. Pika kryesore në sistemin e menaxhimit të zhvillimit të personelit është përcaktimi i nevojës së organizatës për zhvillimin e punonjësve të saj. Bëhet fjalë për identifikimin e mospërputhjes midis njohurive dhe aftësive profesionale që duhet të ketë personeli i organizatës për të arritur qëllimet e saj dhe njohurive dhe aftësive që ata kanë në fakt. Metodat tradicionale për identifikimin dhe regjistrimin e nevojave për zhvillim profesional janë vlerësimi dhe përgatitja e një plani zhvillimi individual. Plani individual i zhvillimit të punonjësve (IPP) është një dokument që përmban qëllimet dhe programin për zhvillimin e një punonjësi, cilësitë e tij profesionale dhe të biznesit. IPR është e nevojshme për të kontrolluar dhe marrë parasysh masat për zhvillimin e secilit punonjës individual në kompani, për shembull, si pjesë e një sistemi vlerësimi të personelit ose një projekti për të zhvilluar një rezervë personeli. Zbatimi i IPR është një tregues i efektivitetit të punës së vetë punonjësit, menaxherit të tij dhe sistemit të trajnimit dhe zhvillimit të personelit të organizatës në tërësi.

Një plan zhvillimi individual hartohet duke marrë parasysh perspektivat për rritjen e mëtejshme të karrierës së një punonjësi brenda kompanisë. Prandaj, një plan zhvillimi individual në formën e tij më të plotë mund të bëhet një plan individual i karrierës (IPC). AT vitet e fundit metodat e testimit psikologjik (qendrat e vlerësimit të personelit) po bëhen gjithnjë e më të njohura, me ndihmën e të cilave përcaktohet shkalla e zhvillimit të aftësive të caktuara profesionale midis punonjësve të organizatës. Hapi tjetër në sistemin e menaxhimit të zhvillimit të personelit është vendosja e qëllimeve. Pyetja e parë që duhet përgjigjur është: pse një kompani duhet të zhvillojë njerëzit e saj? Para se t'u përgjigjeni pyetjeve pasuese - si, kujt dhe çfarë të mësoni, është e nevojshme të vendosni se çfarë saktësisht dëshiron të marrë kompania nga zhvillimi. Si do të monitorohen rezultatet e zhvillimit dhe si do të përdoren njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e fituara apo të zhvilluara? Qëllimet e zhvillimit të personelit nga pozita e punëmarrësit dhe punëdhënësit janë të ndryshme. Punëdhënësi, duke kontribuar në zhvillimin e personelit, zgjidh problemet e organizatës dhe siguron formimin e personelit menaxherial, përshtatjen e tij në organizatë, futjen e risive dhe përvetësimin e njohurive të nevojshme për të kuptuar dhe zgjidhur probleme të ndryshme që lindin në procesi i prodhimit. Sa i përket punonjësit, ai ruan në nivelin e duhur dhe përmirëson kualifikimet e tij, fiton njohuri profesionale që nuk lidhen me fushën e veprimtarisë së tij të drejtpërdrejtë profesionale, zhvillon aftësi në fushën e planifikimit dhe organizimit të prodhimit. Mund të dallohen parimet e mëposhtme të menaxhimit të zhvillimit të personelit:

Zhvillimi i secilit punonjës duhet të trajtohet individualisht. Nuk ka dhe nuk mund të ketë një qasje të përgjithshme për të gjitha menjëherë. Njohin ekzistencën e dallimeve individuale midis punonjësve dhe qasje individuale për zhvillimin e tyre do të jetë dëshmi për këtë.

Është e nevojshme të kuptohet se zhvillimi i çdo personi është një çështje, para së gjithash, e vetë-zhvillimit. Nuk mund të imponohet apo të detyrohet me urdhër të shoqërisë. Është e nevojshme që vetë punonjësi ta pranojë atë dhe të kuptojë pse i nevojitet.

Është e nevojshme të kuptohet se kur bëhet fjalë për zhvillimin e personelit, para së gjithash, bëhet fjalë për faktin që punonjësit duhet të jenë në gjendje të shprehen jo në një qendër trajnimi të korporatës, por në vendin e tyre të punës. Është duke bërë punën e tij që çdo person mund dhe duhet të zhvillohet.

Është e nevojshme të zhvilloni stafin tuaj në mënyrë të vazhdueshme, pasi në kushtet e sotme në ndryshim është shumë e rëndësishme dhe efektive për zhvillimin e organizatës në tërësi.

Detyrat kryesore të menaxhimit të zhvillimit të personelit janë:

1. Përmirësimi i kualifikimeve për nxjerrjen e produkteve të reja, trajnimi dhe rikualifikimi i personelit, trajnimi në teknologjitë moderne.

2. Ndërgjegjësimi për rëndësinë e rolit në rritje të disiplinës së punës, teknologjike, financiare, industriale në kuptimin e ekzekutimit të saktë të veprimeve që sigurojnë funksionimin pa gabime të një makinerie, instalimi, njësie ose ndërmarrjeje.

3. Formimi i përgjegjësisë si cilësi sistematike e një punonjësi dhe zhvillimi i llojeve të saj.

4. Zhvillimi i pavarur nga stafi i aftësive dhe njohurive të tyre profesionale, puna në grup, aftësia për të komunikuar.

Lënda e menaxhimit të zhvillimit të personelit mishëron parimin aktiv, udhëzues dhe organizues të menaxhimit. Siç janë:

E gjithë organizata si një sistem që funksionon me qëllim;

Subjektet e menaxhimit të personelit të organizatës: menaxherët e lartë, drejtues të linjës dhe funksionalë, specialistë të shërbimit të menaxhimit të personelit, punonjës të institucioneve të korporatave arsimore;

Ekipet kryesore të organizatës;

Vetë punonjësit (në rastin e vetë-zhvillimit);

Lëndët e menaxhimit të mjedisit të jashtëm të organizimit të nivelit shtetëror dhe rajonal.

Si funksione të menaxhimit të zhvillimit të personelit, ju mundeni

nxjerr në pah planifikimin, organizimin, motivimin për zhvillim dhe kontrollin mbi procesin e zhvillimit. Kontrolli i ndërmjetëm - përfshin praninë e një drejtuesi në leksione, trajnime, ngjarje trajnimi.

2. Kontrolli përfundimtar - përfshin monitorimin e efektivitetit të zhvillimit përmes testeve të ndryshme, provimeve, krahasimin e rezultateve të planifikuara me ato të marra.

Deri më tani, dallohen elementët e mëposhtëm të sistemit të zhvillimit të personelit:

Trajnim;

Përshtatja e stafit;

Vlerësimi i biznesit të personelit:

a) pozicioni;

b) kthimet e punës;

c) vlerësimi i potencialit.

Menaxhimi i karrierës së biznesit dhe avancimi i shërbimit-profesional;

Puna me rezervën e personelit.

Ka shumë mënyra për të trajnuar stafin. Të gjithë ata mund të ndahen në dy grupe të mëdha - trajnimi direkt në vendin e punës dhe trajnimi jashtë vendit të punës (në klasë).

Mësimi në vendin e punës karakterizohet nga ndërveprimi i drejtpërdrejtë me punën normale në një situatë normale pune. Ky trajnim mund të marrë forma të ndryshme:

Kopjimi - një punonjës është i lidhur me një specialist dhe mësoni duke kopjuar veprimet e këtij personi;

Brifing - është një shpjegim dhe demonstrim i metodave të punës direkt në vendin e punës dhe mund të kryhet si nga një punonjës që i kryen këto funksione për një kohë të gjatë, ashtu edhe nga një instruktor i trajnuar posaçërisht. Stërvitja në vendin e punës është një mjet i lirë dhe efektiv për zhvillimin e aftësive të thjeshta teknike, prandaj përdoret kaq gjerësisht në të gjitha nivelet e organizatave moderne.

Praktika dhe mentorimi janë metodat tradicionale të formimit profesional për artizanët - që nga kohërat e lashta, duke punuar së bashku me mjeshtrin, punëtorët e rinj mësuan zanatin.

Mentorimi kërkon trajnim dhe karakter të veçantë nga një mentor, i cili është pothuajse i pamundur të bëhet me urdhër nga lart. Të mësuarit jashtë punës përfshin të gjitha llojet e të mësuarit jashtë vetë punës. Një trajnim i tillë kryhet nga struktura të jashtme të trajnimit dhe zakonisht jashtë organizatës. Metodat e të mësuarit jashtë vendit të punës: -leksioni - është një metodë tradicionale dhe një nga metodat më të lashta të formimit profesional. Gjatë leksionit, i cili është monolog i instruktorit, publiku e percepton materialin edukativ me vesh. Leksioni është një mjet i patejkalueshëm për të paraqitur një sasi të madhe të materialit edukativ në një kohë të shkurtër, ju lejon të zhvilloni shumë ide të reja gjatë një mësimi, për të vënë theksin e nevojshëm. Ligjëratat janë jashtëzakonisht efektive nga pikëpamja ekonomike, pasi një instruktor punon me disa dhjetëra, qindra e madje mijëra dëgjues.Lojërat e biznesit janë një metodë mësimore që është më afër aktiviteteve reale profesionale të studentëve. Avantazhi i lojërave të biznesit është se, duke qenë një model i një organizate të vërtetë, ato njëkohësisht ofrojnë një mundësi për të reduktuar ndjeshëm ciklin e funksionimit dhe, në këtë mënyrë, t'u demonstrojnë pjesëmarrësve se në çfarë rezultatesh përfundimtare do të çojnë vendimet dhe veprimet e tyre. Lojërat e biznesit mund të jenë globale (menaxhimi i kompanisë) dhe lokale (negocimi, përgatitja e një plani biznesi).

Situata e të nxënit - një situatë reale ose imagjinare menaxhimi me pyetje për analizë. Në të njëjtën kohë, vendosen korniza të ngurta kohore që shtrëngojnë mendimin në një mjedis prodhimi;

Vetë-studimi është lloji më i thjeshtë i trajnimit - nuk kërkon një instruktor, një dhomë të veçantë ose një kohë të caktuar - studenti studion atje, kur dhe si i përshtatet.

Një nga problemet e punës me personelin në një organizatë kur tërheq personel është menaxhimi i përshtatjes së punës. Gjatë ndërveprimit ndërmjet punonjësit dhe organizatës, bëhet përshtatja e tyre reciproke, baza e të cilit është hyrja graduale e punonjësit në kushte të reja pune profesionale dhe socio-ekonomike. Herë pas here punonjësit e organizatës lëvizin nga një pozicion në tjetrin, nga një departament në tjetrin. Kjo ndodh si me iniciativën e menaxhmentit, ashtu edhe me iniciativën e vetë punonjësit. Kjo lëvizje quhet rrotullim. Në teorinë e menaxhimit të personelit, rotacioni kuptohet si një sistem i transferimeve dhe lëvizjeve të punonjësve të një ndërmarrje brenda një divizioni ose kompanie në punë të reja në baza të rregullta, ligjore dhe të organizuara.

Induksioni në grup reduktohet në leximin e kursit orientues.

Induksioni individual fillon menjëherë pas pranimit të ofertës së punës në formën e një prezantimi paraprak në organizatë, sigurimin e librave, broshurave, broshurave, etj. Ju mund të hartoni një Memo të veçantë për një punonjës që përmban informacione rreth organizatës, strukturës, prodhimit, kushteve të punësimit, politikës sociale, përfitimeve, kujdesit mjekësor. Induksioni individual kryhet në vendin e punës nga mbikëqyrësi i menjëhershëm ose një mentor i veçantë.

Këshillohet që mbikëqyrësi i menjëhershëm të hartojë dokumente të tilla si një orar induksioni me një diferencë kohore prej 10-15% të kohës, një kartë kontrolli përshtatjeje dhe ta mbajë vazhdimisht këtë proces në sy. Për t'u futur në një pozicion të ri, punonjësi merr një plan për hyrjen në pozicion, i cili tregon mbiemrin, emrin, patronimin e punonjësit, njësinë, pozicionin, datën e pranimit, datën e përfundimit të periudhës së provës, qëllimet. dhe objektivat (strategjike, taktike (për një periudhë prove), operacionale (për një vit)). Vlerësimi i personelit është një proces me të cilin një gjykim vleror për një fenomen, objekt ose person vëzhgohet, interpretohet, formohet sipas parametrave të vendosur. Menaxhimi i personelit fillon me një analizë që është krijuar për të zbuluar ndryshimin në potencialin e punës nën ndikimin e faktorëve të caktuar, racionalitetin e përdorimit, shkallën e përputhshmërisë me nevojat e ndërmarrjes. Bazuar në rezultatet e analizës së ndryshimeve të tilla, është identifikuar vëllimi i pensionimit të personelit që kërkon zëvendësim, janë përshkruar masat për të adresuar problemet sociale(për të rinjtë, personat në moshë para pensioni dhe pensioni), çështjet e formimit të personelit (formularët, termat), avancimi i kualifikimit, stabilizimi i ekipit etj.

Në kushtet e tregut të punës, një analizë e tillë është veçanërisht e nevojshme, pasi rezultatet e saj shërbejnë si bazë për zhvillimin e parashikimeve në fushën e punës (nevoja e mundshme për një fuqi punëtore, kualifikimet e saj, etj.), Planifikimi i aktiviteteve për përzgjedhjen. , trajnimi dhe përshtatja e personelit Përbërësit kryesorë të punonjësit potencial të punës janë: -komponenti psikofiziologjik: gjendja shëndetësore, performanca, qëndrueshmëria, aftësitë dhe prirjet e një personi, lloji i sistemit nervor e të tjera; - komponenti i kualifikimit: niveli i arsimimit, vëllimi i njohurive të veçanta, aftësitë e punës, aftësia për të inovuar, intelekti, kreativiteti, profesionalizmi;

Komponenti personal: qëndrimi ndaj punës, disiplina, aktiviteti, orientimet e vlerave, motivimi, morali dhe të tjera; -komponenti socio-demografik: mosha, gjinia, statusi martesor dhe të tjera. Elementi tjetër i vlerësimit të personelit është vlerësimi i produktivitetit të punës. Ekzistojnë 5 modele për vlerësimin e produktivitetit të punës (italisht): 1. Modeli për vlerësimin e sjelljes së punës: - indiferent/interesuar; - i pavëmendshëm / i vëmendshëm; -pasive; - sjellje aktive; - i zënë / i pabanuar. 2. Modeli i vlerësimit për rezultatet përfundimtare (përdoret për të vlerësuar punëtorët): - sasia e punës; -cilësia (përputhja me standardet e specifikuara); -koha; 3. Vlerësimi i sjelljes organizative dhe menaxheriale:

Aftësia për të programuar dhe planifikuar;

Aftësia për të organizuar;

Aftësia për të menaxhuar marrëdhëniet.

4. Vlerësimi sipas fushave specifike dhe të parametrizuara.

5. Vlerësimi sipas qëllimeve përfundimtare (kryesisht për pozicionet). Me ndihmën e këtyre modeleve vlerësohen njohuritë e punonjësve, karakteristikat personale, lidershipi, dëshira për të punuar, besueshmëria dhe iniciativa. Potenciali karakterizohet jo nga shkalla e gatishmërisë së punonjësit për momentin për të zënë një pozicion të caktuar, por nga aftësitë e tij në terma afatgjatë - duke marrë parasysh moshën, arsimin, përvojën praktike, cilësitë e biznesit, nivelin e motivimit.

Elementi tjetër i vlerësimit të personelit është vlerësimi i pozicionit. Në procesin e vlerësimit të një pozicioni, përshkruhet puna, përmbajtja e punës në një vend të caktuar pune, si rezultat i së cilës krijohet një standard, për shembull ". Përgjegjësitë e Punës Elementet themelore të pozicionit: qëllimi i pozicionit, përgjegjësia, funksionet e pozicionit, lidhjet (marrëdhëniet) ndërqëllimtare, arsyetimi ekonomik i pozicionit, të drejtat e pozicionit, kërkesa për një punonjës që aplikon. një pozicion, dispozitat e përgjithshme Në një sërë vendesh të huaja të zhvilluara, ekziston një përvojë interesante në menaxhimin e zbatimit të karrierës së biznesit të punonjësve menaxherialë, e cila përdoret me sukses në organizatat tona.

Planifikimi i grupit të talenteve synon të parashikojë promovimet personale, sekuencën e tyre dhe aktivitetet shoqëruese. Kërkon të punohet në të gjithë zinxhirin e promovimeve, zhvendosjeve, pushimeve nga puna të punonjësve të veçantë.

Puna me një rezervë personeli në organizatat vendase ka përvojë të pasur. Konsideroni se si kryhet në organizatat ruse.

Fazat kryesore të procesit të formimit të rezervës së personelit janë:

Hartimi i një parashikimi të ndryshimeve të pritshme në përbërjen e personelit drejtues;

Rekrutimi paraprak i kandidatëve për rezervë;

Marrja e informacionit për biznesin, cilësitë profesionale dhe personale të kandidatëve;

Formimi i rezervës së personelit.

Kriteret kryesore për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë janë:

Niveli i duhur i arsimimit dhe trajnimit;

Përvoja punë praktike me njerëz;

Aftësi organizative;

Cilësitë personale;

Gjendja shëndetësore, mosha.

Vendimi për përfshirjen e punonjësve në grupet rezervë merret nga një komision i posaçëm dhe miratohet me urdhër të organizatës. Për çdo punonjës (të trajnuar) miratohen drejtuesi i praktikës (kryesore) dhe drejtuesi i çdo faze të praktikës, të cilët hartojnë një plan individual për praktikën në çdo fazë. Mbikëqyrësit e praktikantëve të përfshirë në grupin rezervë të personelit marrin shpërblim material për përfundimin me sukses të fazave të sistemit të shërbimit dhe avancimit profesional nga praktikanti.

Kështu, pika kryesore në sistemin e menaxhimit të zhvillimit të personelit është përcaktimi i nevojave të organizatës në këtë fushë. Është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet se çfarë dëshiron të arrijë organizata si rezultat i zhvillimit të punonjësve të saj, me fjalë të tjera, të vendosë një qëllim zhvillimi. Pas kësaj, menaxheri duhet të përshkruajë të gjitha detyrat, parimet, metodat e zhvillimit, burimet e nevojshme për zhvillimin e punonjësve të tij. Deri më sot, ekzistojnë elementët e mëposhtëm të sistemit të zhvillimit të personelit: trajnimi i personelit, përshtatja e personelit, vlerësimi i personelit, menaxhimi i karrierës së biznesit dhe promovimi profesional, puna me një rezervë personeli. Me ndihmën e tyre, menaxheri do të jetë në gjendje të organizojë një sistem efektiv për zhvillimin e punonjësve të tij. Menaxhimi i zhvillimit profesional të personelit është një faktor në funksionimin e suksesshëm të organizatës, pasi, nga njëra anë, tregon interesin e saj për të përmirësuar cilësinë e personelit, dhe nga ana tjetër, përcakton suksesin e ardhshëm të të gjitha aktiviteteve. të organizatës.Qasje për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të zhvillimit të personelit. Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit të zhvillimit të personelit, dhe veçanërisht rezultateve të performancës, kryhet domosdoshmërisht për të rritur produktivitetin e punës, për të rritur shitjet dhe për të marrë fitimin më të madh, domethënë ndjek gjithmonë objektivat e zhvillimit të organizatës. Mendimet e specialistëve për qëllimet dhe objektivat e sistemit për vlerësimin e rezultateve të menaxhimit të zhvillimit të personelit të organizatës ndryshojnë në një masë të caktuar. Më poshtë janë disa këndvështrime për këtë çështje.

E.V. Maslov në librin shkollor "Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes" vë në dukje detyrat kryesore të mëposhtme të vlerësimit të menaxherëve dhe specialistëve bazuar në rezultatet e punës:

1. Zbulimi i përputhshmërisë së punonjësit me pozicionin e mbajtur;

2. Përcaktimi i kontributit të punës në paga kolektive për të lidhur efikasitetin e përgjithshëm të punës së punonjësit dhe nivelin e pagës së tij zyrtare;

Sigurimi i rritjes së ndikimit individual të punonjësve, fokusimi i qartë i tyre në rezultati përfundimtar, duke lidhur aktivitetet e specialistëve dhe menaxherëve me qëllimin kryesor të departamentit, ndërmarrjes (firmës).

Në të njëjtën kohë, autori i tekstit bën dallimin midis vlerësimit përfundimtar në fund të një periudhe të gjatë ndërçertifikuese (3-5 vjet) dhe atij aktual - pas një kohe të caktuar brenda periudhës së ndër-certifikimit. Një llogaritje me faza e treguesve sipas kritereve individuale të vlerësimit bën të mundur identifikimin e tendencave në ndryshimet në aspekte të ndryshme të aktiviteteve të punonjësve (kryesisht në rezultatet e punës dhe rritjes profesionale të një punonjësi), marrjen e masave në kohë për përmirësimin e aftësive dhe parashikimin e ndryshimeve. në rezultatet e performancës. Rezultatet e vlerësimit aktual merren gjithashtu parasysh gjatë përmbledhjes së rezultateve të punës për të gjithë periudhën e ndër-certifikimit.

Aktualisht, shumë kompani ruse, veçanërisht ato të angazhuara në aktivitete këshillimi dhe marketingu, përdorin metoda perëndimore për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të menaxhimit të zhvillimit të personelit. Midis tyre janë qasjet e mëposhtme:

Për sa i përket arritshmërisë së qëllimit;

Për sa i përket efikasitetit ekonomik;

Nga pikëpamja e arritshmërisë së qëllimit - një qasje e përqendruar në proces ose në rezultat (menaxhimi i objektivit). Nëse qëllimi i menaxhimit të zhvillimit të personelit arrihet, atëherë sistemi i menaxhimit të zhvillimit të personelit është efektiv.

Kështu, për të marrë një vendim për të investuar në zhvillimin e stafit, është e rëndësishme të vlerësohet se sa efektive do të jenë këto investime. Efektiviteti i investimeve në kapitalin njerëzor, duke përfshirë trajnimin e avancuar ose edukimin e punonjësve, mund të konsiderohet i ngjashëm me efektivitetin e investimeve në teknologji të reja, pajisje, letra me vlerë, etj. Në çdo rast, duhet të krahasohet shuma e kostove të arsimit dhe përfitimet e mundshme se kush vepron si “investitor”.

Efekti është krijuar për të rezistuar menaxhim efektiv personeli).

Në kushtet moderne të kalimit në marrëdhëniet e tregut, zhvillimin e globalizimit ekonomik dhe integrimin e Rusisë në marrëdhëniet ekonomike botërore, faktorët më të rëndësishëm të konkurrencës kombëtare nuk janë burimet natyrore dhe financiare, por burimet njerëzore, domethënë njerëzit, cilësitë e tyre profesionale dhe personale. , morali i tyre i punës dhe dëshira për të arritur qëllimet, njohuritë dhe aftësitë e tyre, aftësitë e tyre krijuese dhe novatore.

Personeli është një nga burimet më të rëndësishme të organizatës, i nevojshëm për të arritur të gjitha qëllimet dhe objektivat e saj. Punonjësit janë pasuria kryesore e organizatës, e cila duhet të ruhet, zhvillohet dhe përdoret për sukses në luftën konkurruese.

Zhvillimi i personelit është mjeti më i rëndësishëm për arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës.

Zhvillimi është mjeti më i rëndësishëm për t'i shtuar vlerë burimeve njerëzore të një organizate.

Pa zhvillimin në kohë të personelit, ndryshimi organizativ bëhet shumë i vështirë ose i pamundur.

Zhvillimi i personelit është një sistem veprimesh të ndërlidhura, duke përfshirë zhvillimin e një strategjie, parashikimin dhe planifikimin e nevojave të personelit, menaxhimin e karrierës dhe rritjes profesionale, organizimin e procesit të përshtatjes, edukimin, trajnimin, formimin e kulturës organizative.

Qëllimi i zhvillimit të personelit është rritja e potencialit të punës së punonjësve për të zgjidhur problemet dhe detyrat personale në fushën e funksionimit dhe zhvillimit të organizatës.

Për të përcaktuar në mënyrë adekuate nevojat e zhvillimit profesional, secila nga palët e përfshira në këtë proces duhet të kuptojë se cilët faktorë ndikojnë në nevojat e organizatës për zhvillimin e personelit të saj. Këta faktorë janë:

Dinamika e mjedisit të jashtëm (konsumatorët, konkurrentët, furnitorët, qeveria);

Zhvillimi i inxhinierisë dhe teknologjisë, duke sjellë shfaqjen e produkteve, shërbimeve dhe metodave të reja të prodhimit;

Ndryshimi i strategjisë së zhvillimit të organizatës;

krijimi i një strukture të re organizative;

zhvillimin e aktiviteteve të reja.

Departamenti i Burimeve Njerëzore duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë krijimit të një qëndrimi të përshtatshëm ndaj trajnimit të planifikuar. Faktorët e mëposhtëm mund t'i motivojnë punonjësit të marrin pjesë aktive në një program trajnimi:

dëshira për të marrë një promovim ose për të marrë një pozicion të ri;

interesi për rritjen e pagave;

interesi për vetë procesin e zotërimit të njohurive dhe aftësive të reja;

dëshira për të vendosur kontakte me pjesëmarrësit e tjerë të programit.

Ju mund të udhëhiqeni nga parimet e mëposhtme të menaxhimit të zhvillimit të personelit:

zhvillimi i secilit punonjës duhet të trajtohet individualisht, pasi nuk ka dhe nuk mund të ketë një qasje të përgjithshme për të gjithë menjëherë. Është e nevojshme të njihet ekzistenca e dallimeve individuale midis punonjësve dhe një qasje individuale ndaj zhvillimit të tyre do të jetë dëshmi e kësaj.

është e nevojshme të kuptohet se zhvillimi i çdo personi është një çështje, para së gjithash, e vetë-zhvillimit. Nuk mund të imponohet apo të detyrohet me urdhër të shoqërisë. Është e nevojshme që vetë punonjësi ta pranojë atë dhe të kuptojë pse i nevojitet.

është e nevojshme të kuptohet se kur bëhet fjalë për zhvillimin e personelit, para së gjithash, bëhet fjalë për faktin që punonjësit duhet të jenë në gjendje të shprehen jo në një qendër trajnimi të korporatës, por në vendin e tyre të punës. Është duke bërë punën e tij që çdo person mund dhe duhet të zhvillohet.

Metoda të ndryshme menaxhimi i personelit duhet të fokusohet në efektivitetin e kostove të kërkuara materiale dhe financiare dhe në arritjen e qëllimeve organizative. Gjatë zhvillimit të metodave të menaxhimit për sistemin e zhvillimit të personelit, vëmendje e madhe duhet t'i kushtohet problemit të vlerësimit të efektivitetit të menaxhimit, i cili ka një rëndësi të madhe praktike.

Krijimi i një sistemi efektiv për vlerësimin e punës së personelit përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

Zhvillimi i një sistemi vlerësimi. Kërkon përcaktimin e treguesve dhe kritereve që do të përdoren në vlerësimin e punës së kategorive të ndryshme të punonjësve, si dhe koordinimin e këtij aktiviteti me fusha të tjera të punës në menaxhimin e personelit (përzgjedhja e personelit, përshtatja e punonjësve të rinj, trajnimi, etj. motivimi, etj.).

Zhvillimi ose përzgjedhja e metodave dhe procedurave që do të përdoren për të vlerësuar performancën e personelit.

Zhvillimi, koordinimi dhe miratimi i dokumentacionit përkatës: rregulloret, udhëzimet, formularët, formularët e raportimit.

Trajnimi i lidershipit. Menaxherët duhet të kenë një kuptim shumë të qartë të qëllimeve dhe objektivave që trajtohen gjatë vlerësimit të performancës dhe të kenë njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për të arritur këto qëllime.

Kontroll mbi përdorimin e duhur të metodave dhe procedurave për vlerësimin e performancës së personelit.

Mbledhja dhe ruajtja e informacionit të marrë si rezultat i vlerësimit. Futja e rezultateve të vërtetimit të radhës në dosjen personale të punonjësit.

Analiza e rezultateve të vlerësimit të performancës së personelit dhe përgatitja e raporteve për menaxhmentin e lartë. Këto raporte përmbajnë materiale që përmbledhin rezultatet përfundimtare të marra në vlerësimin e punës së kategorive të ndryshme të personelit, dhe propozime që synojnë rritjen e kthimit në burimet njerëzore të organizatës.

Drafti i dokumenteve do të sigurojë planifikimin e sistemit të zhvillimit të personelit, i cili do të bëjë të mundur zgjedhjen nga të gjitha veprimet e mundshme më optimale, më efektive dhe më efikase. Përveç kësaj, ai do të sigurojë:

1. Përmirësimi i efikasitetit të procesit të vendimmarrjes dhe planifikimit të zhvillimit të personelit.

2. Rritja e efikasitetit në përdorimin e burimeve të organizatës për të arritur kënaqësinë e klientit.

3. Përmirësimi i gjendjes financiare.

Rritja e konkurrencës.

Një program i suksesshëm i zhvillimit të fuqisë punëtore do të krijojë një fuqi punëtore që është më e aftë dhe më e motivuar për të përmbushur qëllimet e organizatës. Kështu, investimet në personelin e ndërmarrjes janë efektive, megjithëse do të kërkojnë një kohë të caktuar për t'u kthyer.

Krijimi i një sistemi për stimulimin e punës së personelit në një organizatë arsimore. Kjo punë është paraqitur në formën e një tabele. Konsiderohet: Metodat morale të stimulimit,Metodat e stimulimit material (jo monetar),Metodat e stimulimit të punës,Metodat e stimulimit monetar.

Si kritere për vlerësimin e cilësisë së aktiviteteve të punonjësve, përdoren kritere që tregojnë pjesëmarrjen e tyre në krijimin dhe përdorimin e burimeve të një organizate arsimore (njerëzore, materiale, teknike, financiare, teknologjike dhe informative). Kriteri duhet të paraqitet në një format të llogaritshëm (në njësi, pjesë, aksione, përqindje, etj.) për përdorim efektiv si një mjet për vlerësimin e performancës. Stimulimi i mësuesve është një nga mënyrat kryesore për të motivuar për aktivitete inovative, zhvillimin profesional të çdo mësuesi dhe organizate arsimore në tërësi. Stimulimi përfshin krijimin e kushteve në të cilat, si rezultat i veprimtarisë aktive të punës, punonjësi do të punojë në mënyrë më efikase dhe më produktive. Administrata e shkollës duhet të krijojë kushte në të cilat mësuesit do të jenë të interesuar për vetë-edukim, vetë-zhvillim dhe për këtë arsye të punojnë në një mënyrë inovative. Sistemi i hapave menaxherialë për të inkurajuar mësuesit për të inovuar kontribuon në krijimin e një mjedisi të tillë në ekip, në të cilin çdo mësues mund të vetëaktualizohet dhe ai do të jetë i interesuar për të përmirësuar efikasitetin e të gjithë institucionit.

Lloji më i rëndësishëm i stimulimit është materiali, i krijuar për të luajtur një rol udhëheqës në rritjen e aktivitetit të punës së punëtorëve. Ky lloj përbëhet nga stimuj materialo-monetarë dhe materialo-jomonetarë, ky i fundit përmban një pjesë të stimujve social. E dyta e rëndësishme është stimulimi shpirtëror, i cili përmban stimuj social, moral, estetik, socio-politik dhe informativ. Në qasjen psikologjike, stimulimi moral është nënsistemi më i zhvilluar dhe më i përdorur i stimulimit shpirtëror të punës.

Shkarko:

Pamja paraprake:

"Krijimi i një sistemi për stimulimin e punës së personelit në një organizatë arsimore"

Ngjarje motivuese	Treguesit e bonusit	Lloji i promovimit	Kriteret e Shpërblimit	Mënyra e përcaktimit të dhënë	Kur jepet
Metodat morale të stimujve
Punë produktive gjatë vitit akademik, gjysmë viti (semestri), tremujori (tremujori), pjesëmarrja në garat e aftësive profesionale, arritja e rezultateve të larta të studentëve në veprimtaritë arsimore, jashtëshkollore.	Tregues të kënaqshëm dhe të lartë të nivelit dhe cilësisë së arsimit, pjesëmarrjes dhe fitores në gara, olimpiada, konferenca të studentëve dhe mësuesve.	lëvdata publike. Vendosja e një fotoje në një stendë si "Mësuesit më të mirë të shkollës" Publikime për mësuesin në media. Publikime në lidhje me arritjet e mësuesit në faqe, duke mbajtur një faqe personale.	Niveli 100% arsimor, më shumë se 50% niveli i cilësisë, fitoret dhe çmimet e studentëve pjesëmarrës, performanca e denjë në garat e aftësive profesionale	Me ekipin në këshillin pedagogjik, personalisht në zyrën e administratorit	Ashtu si duhej
	Nivele vazhdimisht të larta të të mësuarit dhe cilësisë	Faleminderit me rend Çmime, lavdërime, lavdërime.		Njoftim në këshillin pedagogjik, një ngjarje solemne në bashki ose qark	Sipas nevojës ose me kohë që të përkojë me një festë (Dita e Mësuesit, përvjetori i shkollës)
		Prezantim për një titull nderi.	Niveli sistematik 100% i arsimit, niveli i lartë i cilësisë, fitoret dhe çmimet e studentëve pjesëmarrës, performanca e denjë në garat e aftësive profesionale
Metodat e stimulimit material (jo monetar).
Olimpiadat shkollore nivele të ndryshme përgatitje për pushime, punë gjatë gjithë vitit		Sigurimi i lejes. Sigurimi i ditëve shtesë për pushim vjetor.	Përgatitja e studentëve për olimpiada, shoqërimi i studentëve për të marrë pjesë në olimpiada, konkurse krijuese në qytete, rajone, rajone të tjera, punë jashtë orarit të pa specifikuar në kontrata e punës në përgatitje për ngjarje të ndryshme		Sipas nevojës ose para pushimit vjetor
Konkurse të niveleve të ndryshme të nxënësve dhe mësuesve		Dhuratë e vlefshme. Asistencë për marrjen e një granti për zbatimin e një projekti të rëndësishëm për mësuesin.	Arritja e rezultateve të larta në gara me studentë ose personalisht	Në ngjarje ceremoniale të niveleve të ndryshme	Gjatë ngjarjeve gjatë vitit shkollor
mbledhjen e sindikatës	Gjendja materiale dhe fizike e mësuesit dhe anëtarëve të familjes së tij	Dhënia e ndihmës financiare për trajtim, rehabilitim. Sigurimi i një bilete për në sanatorium Sigurimi i kuponëve për trajtimin e fëmijëve.	E komplikuar gjendjen financiare, sëmundja e mësuesit, sëmundjet e fëmijëve	Në një takim prodhimi	Gjatë vitit shkollor
Metodat e nxitjes së punës
Grupet krijuese për zhvillimin e projekteve inovative në arsim	Qasje kreative ndaj biznesit, dëshira për inovacion	Përfshirja e mësuesit për të punuar si pjesë e grupeve krijuese Ofrimi i mundësive për të punuar në grupet më prestigjioze	Një qasje sistematike e përgjegjshme ndaj llojeve të ndryshme të aktiviteteve inovative në një institucion arsimor, komunë, rajon	Njoftim në një takim prodhimi ose personalisht	Në fillim të vitit shkollor
Ekspozita e punimeve të studentëve	Qasje kreative ndaj çdo aktiviteti	Organizimi i ekspozitës personale të punimeve të nxënësve. Vendosja e orarit më të përshtatshëm të punës (orari i përshtatshëm)	Përgatitja e veprave të denja të nxënësve	Njoftim në një takim prodhimi ose personalisht	Gjatë vitit shkollor
	Kryerja e përgjegjshme sistematike e detyrave zyrtare	Kaloni në vetëkontroll	Kategoria e parë ose më e lartë e kualifikimit, përvojë pune mbi 15 vjet, arritje e rezultateve të larta në veprimtari arsimore dhe edukative.	Njoftim në një takim prodhimi ose personalisht	Gjatë periudhës së studimit
Metodat e stimulimit monetar
Veprimtari edukative dhe edukative	Kryerja e përgjegjshme sistematike e detyrave jashtë orarit	Bonus nxitës për intensitetin dhe produktivitetin e punës Shumëzuesit Çmimi Grant Ndihma materiale	Arritja e rezultateve të larta për kryerjen e aktiviteteve jashtë orarit	Njoftim në një takim prodhimi ose personalisht	Gjatë periudhës së studimit

Si kritere për vlerësimin e cilësisë së aktiviteteve të punonjësve, përdoren kritere që tregojnë pjesëmarrjen e tyre në krijimin dhe përdorimin e burimeve të një organizate arsimore (njerëzore, materiale, teknike, financiare, teknologjike dhe informative). Kriteri duhet të paraqitet në një format të llogaritshëm (në njësi, pjesë, aksione, përqindje, etj.) për përdorim efektiv si një mjet për vlerësimin e performancës. Stimulimi i mësuesve është një nga mënyrat kryesore për të motivuar për aktivitete inovative, zhvillimin profesional të çdo mësuesi dhe organizate arsimore në tërësi. Stimulimi përfshin krijimin e kushteve në të cilat, si rezultat i veprimtarisë aktive të punës, punonjësi do të punojë në mënyrë më efikase dhe më produktive. Administrata e shkollës duhet të krijojë kushte në të cilat mësuesit do të jenë të interesuar për vetë-edukim, vetë-zhvillim dhe për këtë arsye të punojnë në një mënyrë inovative. Sistemi i hapave menaxherialë për të inkurajuar mësuesit për të inovuar kontribuon në krijimin e një mjedisi të tillë në ekip, në të cilin çdo mësues mund të vetëaktualizohet dhe ai do të jetë i interesuar për të përmirësuar efikasitetin e të gjithë institucionit.

Lloji më i rëndësishëm i stimulimit është materiali, i krijuar për të luajtur një rol udhëheqës në rritjen e aktivitetit të punës së punëtorëve. Ky lloj përbëhet nga stimuj materialo-monetarë dhe materialo-jomonetarë, ky i fundit përmban një pjesë të stimujve social. E dyta e rëndësishme është stimulimi shpirtëror, i cili përmban stimuj social, moral, estetik, socio-politik dhe informativ. Në qasjen psikologjike, stimulimi moral është nënsistemi më i zhvilluar dhe më i përdorur i stimulimit shpirtëror të punës.

Projekti numër 1. "Krijimi i një sistemi për stimulimin e punës së personelit në një organizatë arsimore"
Kompleksiteti i kalimit të organizatave arsimore në mënyrën e zhvillimit shoqërohet me praninë e një sërë kontradiktash, në veçanti, midis vetëdijes për rëndësinë e personelit mësimor si burimi më i rëndësishëm i një institucioni arsimor dhe mungesës së faktorëve motivues. që kontribuojnë në rritjen e kompetencës profesionale dhe mundësojnë realizimin efektiv të potencialit të çdo mësuesi.
Papërsosmëria e sistemit ekzistues të shpërblimeve për stafin mësimdhënës manifestohet në mungesë në shumicën e organizatave arsimore të provimit publik të veprimtarisë pedagogjike dhe kritereve për përcaktimin e llojit të inkurajimit të mësuesve për punën që synon zhvillimin e tyre profesional dhe zhvillimin e një arsimi. organizimi. Drejtori modern i një organizate arsimore është i interesuar për profesionalizmin e lartë të stafit të tij mësimor, i cili do të përmirësojë mekanizmat për stimulimin e punës së tyre. Në sfondin e rritjes së vëmendjes ndaj këtij problemi, është e një rëndësie të veçantë çështja e stimulimit me cilësi të lartë të stafit mësimor për aktivitete shumë produktive dhe efektive, të cilat mundësojnë arritjen e qëllimeve të arsimit profesional modern. Kjo është arsyeja pse është e nevojshme të përcaktohet një sistem stimujsh moralë dhe materialë për të mbajtur mësuesit më të mirë në një organizatë arsimore dhe për të rimbushur institucionet arsimore me një brez të ri mësuesish. Është e rëndësishme të inkurajohen mësuesit që të punojnë në mënyrë efektive. Stimulimi i organizuar në mënyrë të arsyeshme duhet të kontribuojë jo vetëm në përmirësimin e performancës së organizatës arsimore, por edhe në përmirësimin e marrëdhënieve shoqërore në stafin mësimdhënës, formimin, formimin dhe zhvillimin e personalitetit të mësuesit. Në literaturën moderne ekonomike, studimi i problemit të ndryshimit të përmbajtjes dhe natyrës së punës, përmirësimi dhe stimulimi i saj në një ekonomi në tranzicion po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Punimet e V.V. Antropova, A.A. Vaskina, R.D. Gutgarts, I.I. Kochetkova, V.K. Chunikhina dhe të tjerët. I.M. Aliev, I.Yu. Anufrieva, I.F. Belyaeva, O.V. Vasilyeva, M.A. Vinokurov, O.N. Volgina, V.I. Gerchikov, T.G. Ozernikova, D.A. Sofyanov, I.P. Povarich, A.M. Starkov etj Stimulus (nga latinishtja “stimulus”) është shkaku motivues i interesimit për punë. Në procesin e veprimtarisë së punës, përfitimet në dispozicion të organizatës konsiderohen si stimuj. Stimulimi i veprimtarisë së punës është dëshira e organizatës, me ndihmën e mjeteve morale dhe materiale të ndikimit, për të nxitur punonjësin të punojë, ta intensifikojë atë, të rrisë produktivitetin dhe cilësinë e punës për të arritur qëllimet e organizatës. Sistemi i stimulimit i bazuar në mekanizmat fleksibël të shpërblimit nuk është një alternativë, por një shtesë e mundshme në fondin e stimulimit dhe shtesat ekzistuese të parashikuara nga kontrata kolektive, dhe për shumicën e mësuesve mund të bëhet një faktor i rëndësishëm që ndikon në dëshirën për aktivitete që zhvillojnë kompetencën profesionale. . Nxitja shpesh karakterizohet si një ndikim tek punonjësi nga jashtë (nga jashtë) për ta inkurajuar atë të punojë në mënyrë efektive. Nxitja përmban një dualizëm të caktuar, i cili, nga njëra anë, nga pikëpamja e administrimit të organizatës, është një mjet për të arritur qëllimin, nxitja është mundësia e përfitimit të përfitimeve shtesë (stimul pozitiv) ose mundësia e humbja e tyre (stimul negativ). Në këtë drejtim, mund të dallojmë midis stimulimit pozitiv (mundësia për të zotëruar diçka, për të arritur diçka) dhe stimulim negativ (mundësia e humbjes së një objekti që plotëson një nevojë). Sistemi i stimulimit të punës vjen nga metodat administrative dhe ligjore të menaxhimit, por nuk i zëvendëson ato. Stimulimi i punës është efektiv vetëm kur autoritetet janë në gjendje të arrijnë dhe të ruajnë nivelin e punës për të cilin paguajnë. Sistemi i stimujve moral dhe material për punën në organizatat arsimore përfshin një sërë masash që synojnë rritjen e aktivitetit të punës së njerëzve dhe, si rezultat, rritjen e produktivitetit të punës dhe cilësisë së saj. Një organizatë arsimore përdor metoda materiale dhe morale të stimulimit në sistemin e nxitjes për mësuesit:
- metodat morale të stimulimit:
lëvdata publike.
Faleminderit për porosinë.
Prezantim për një titull nderi.
Çmime, lavdërime, lavdërime.
Vendosja e një fotoje në një stendë si "Mësuesit më të mirë të shkollës teknike".
Publikime për mësuesin në media.
Publikime në lidhje me arritjet e mësuesit në faqe, duke mbajtur një faqe personale.
- metodat e stimulimit material (jo monetar):
Sigurimi i lejes.
Sigurimi i ditëve shtesë për pushim vjetor.
Dhuratë e vlefshme.
Asistencë për marrjen e një granti për zbatimin e një projekti të rëndësishëm për mësuesin.
Dhënia e ndihmës financiare për trajtim, rehabilitim.
Sigurimi i një bilete për në sanatorium
Sigurimi i kuponëve për trajtimin e fëmijëve.
- Metodat e nxitjes së punës:
Përfshirja e mësuesit për të punuar si pjesë e grupeve krijuese.
Organizimi i ekspozitës personale të punimeve të nxënësve.
Ofrimi i mundësive për të punuar në grupet më prestigjioze.
Vendosja e orarit më të përshtatshëm të punës (orari i përshtatshëm).
Kaloni në vetëkontroll.
- stimujt monetarë:
Bonus nxitës për intensitetin dhe produktivitetin e punës;
Rritja e koeficienteve;
Çmimi.
Grant.
Ndihma materiale
Me rëndësi të madhe në menaxhimin e sjelljes së objekteve shoqërore në sferën e punës janë format e stimujve organizativë, të identifikuar me metodën e rezultateve të ndërlidhura të performancës dhe stimujve.
Format drejtuese dhe përforcuese të stimulimit;
Format individuale dhe kolektive të stimulimit;
Format pozitive dhe negative të stimulimit;
Format e menjëhershme, aktuale dhe të ardhshme;
Format e përgjithshme dhe të synuara. Sistemi i shpërblimit për punonjësit e organizatave arsimore buxhetore të Territorit Primorsky (në tekstin e mëtejmë të referuara si organizata arsimore) përfshin shumën e pagave zyrtare, (normat e pagave), kompensimin dhe pagesat stimuluese, të përcaktuara me një marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore lokale në në përputhje me legjislacionin e punës të Federatës Ruse që përmban ligjin e punës.
Klauzola 6.1. Rregullorja përcakton se pagesat stimuluese përfshijnë pagesa që synojnë stimulimin e një punonjësi për një rezultat cilësor, si dhe shpërblime për punën e kryer:
- për intensitetin dhe rezultatet e larta të punës;
- për cilësinë e punës së kryer;
- sipas rezultateve të punës;
- për shërbim të gjatë ndaj punonjësve pedagogjikë;
- pagesa të tjera nxitëse.
Si kriter për vlerësimin e cilësisë së aktiviteteve të punonjësve, përdoren tregues që tregojnë pjesëmarrjen e tyre në krijimin dhe përdorimin e burimeve të një organizate arsimore (njerëzore, materiale, teknike, financiare, teknologjike dhe informative). Treguesi duhet të paraqitet në një format të llogaritshëm (në njësi, pjesë, aksione, përqindje, etj.) për përdorim efektiv si një mjet për vlerësimin e performancës. Stimulimi i mësuesve është një nga mënyrat kryesore për të motivuar për aktivitete inovative, zhvillimin profesional të çdo mësuesi dhe organizate arsimore në tërësi. Stimulimi përfshin krijimin e kushteve në të cilat, si rezultat i veprimtarisë aktive të punës, punonjësi do të punojë në mënyrë më efikase dhe më produktive. Ekipi administrativ i një institucioni arsimor duhet të krijojë kushte në të cilat mësuesit do të jenë të interesuar për vetë-edukim, vetë-zhvillim dhe për këtë arsye të punojnë në një mënyrë inovative. Sistemi i hapave menaxherialë për të inkurajuar mësuesit për të inovuar kontribuon në krijimin e një mjedisi të tillë në ekip, në të cilin çdo mësues mund të vetëaktualizohet dhe ai do të jetë i interesuar për të përmirësuar efikasitetin e të gjithë institucionit.
Lloji më i rëndësishëm i stimulimit është materiali, i krijuar për të luajtur një rol udhëheqës në rritjen e aktivitetit të punës së punëtorëve. Ky lloj përbëhet nga stimuj materialo-monetarë dhe materialo-jomonetarë, ky i fundit përmban një pjesë të stimujve social. E dyta e rëndësishme është stimulimi shpirtëror, i cili përmban stimuj social, moral, estetik, socio-politik dhe informativ. Në qasjen psikologjike, stimulimi moral është nënsistemi më i zhvilluar dhe më i përdorur i stimulimit shpirtëror të punës.

Dëshira për të punuar në mënyrë produktive ndonjëherë bëhet një faktor kyç në suksesin e një organizate. Nuk është sekret që është e mundur të vendosni qëllime tërheqëse dhe ambicioze, të zhvilloni plane të shkëlqyera për transformimin e shkollës, të instaloni pajisjet më moderne në të, por e gjithë kjo do të jetë e kotë nëse mësuesit nuk duan të punojnë me forcë të plotë. . Kjo ngre pyetje mjaft të arsyeshme:

Çfarë i motivon mësuesit të punojnë mirë;

Pse punëtorët me të njëjtat kualifikime punojnë me efikasitet të ndryshëm;

Pse i njëjti mësues punon ndryshe në situata të ndryshme;

Çfarë duhet bërë për t'i bërë punonjësit të performojnë më mirë.

Të gjitha këto pyetje lidhen me problemin e motivimit. Siç tregojnë studime të shumta, efikasiteti i veprimtarisë së punës së punëtorëve është më i lartë në rastet kur përpjekjet e tyre përcaktohen nga dominanti i brendshëm motivues. Prandaj, në punën me personelin, një menaxher nuk duhet të përqendrohet vetëm në stimujt materialë ose forma të ndryshme të sigurimit të njohjes së punës së punonjësve (të gjitha llojet e stimujve, ngritja e kategorive të kualifikimit si rezultat i certifikimit, përgjithësimi i praktikave më të mira, etj. ). Është e rëndësishme të mbështetet në çdo mënyrë të mundshme interesi i mësuesve për përmbajtjen e punës, për pjesëmarrjen në menaxhimin e ekipit, për vetë-zhvillim. Kjo mund të jetë veçanërisht e rëndësishme në lidhje me punonjësit mjaft të rinj, të cilët kanë më shumë gjasa se kolegët e tyre më me përvojë të jenë gati të largohen nga shkolla nëse ajo nuk i plotëson nevojat e tyre.

Motivimi i stafit në psikologjinë organizative kuptohet si procesi i nxitjes së punonjësve për të punuar për të arritur qëllimet e organizatës. Ky proces bazohet në të kuptuarit e motiveve dhe nevojave që njerëzit mund të kenë, në veçanti, motivet që stimulojnë aktivitetin e punës. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të merren parasysh studimet mbi ashpërsinë e motiveve të caktuara në një grup të tillë profesional si mësuesit e shkollave të mesme. Pesë grupe mësuesish mund të dallohen me raporte të ndryshme të dominantëve motivues në varësi të përvojës së tyre të punës.

Unë grup- këta janë mësues me mbizotërim të motivimit të brendshëm, të cilët karakterizohen nga dëshira për rritje krijuese, aktiviteti në aktivitete novatore, dëshira për të pasur një punë interesante. Më shpesh, mësuesit me këtë dominante motivuese gjenden në grupin e mësuesve me përvojë mësimore nga 2 deri në 10 vjet, si dhe më shumë se 15 vjet.

Grupi II-mësuesit me dominim të motivimit pozitiv të brendshëm dhe të jashtëm. Ata karakterizohen nga dëshira për të arritur suksese të ndryshme në aktivitetet e tyre profesionale, dëshira për të arritur njohjen, orientimi drejt vetë-zhvillimit. Ky grup mësuesish është më i shumti, përfaqësuesit e tij në përqindje janë mjaft të përfaqësuar në grupe të ndryshme përvojash.

Grupi III-mësuesit me dominim të motivimit të jashtëm pozitiv. Ata udhëhiqen nga vlerësimet e jashtme të aktiviteteve të tyre dhe janë shumë të ndjeshëm ndaj stimujve materialë. Janë këta mësues që janë më të ekspozuar ndaj një sërë stimujsh, të cilët u mundësojnë menaxherëve, edhe me një numër të kufizuar burimesh organizative, përfshirë ato financiare, të ndikojnë efektivisht në punën e tyre. Numri më i madh i mësuesve me motive dominuese pozitive të jashtme gjendet tek mësuesit me më pak se 5 vjet përvojë pune dhe nga 10 deri në 20 vjet.

Grupi IV-mësues me motive të jashtme drejtuese pozitive dhe negative. Ashtu si mësuesit e grupit të mëparshëm, ata udhëhiqen nga vlerësimet e jashtme të punës së tyre, por në të njëjtën kohë, nevoja për garanci dhe siguri nga menaxhmenti është më e rëndësishme për ta, pasi mësuesit e kësaj kategorie priren të shmangin sanksionet disiplinore. dhe kritika. Më shpesh, mësuesit me më shumë se 20 vjet përvojë mund t'i atribuohen këtij grupi mësuesish.

V Grupi- mësues me motive negative të jashtme mbizotëruese që kanë një qëndrim negativ ndaj ndryshimeve të ndryshme organizative dhe risive në veprimtarinë pedagogjike. Kur zgjedhin një vend pune, ata i kushtojnë vëmendje të shtuar kushteve të punës në një institucion arsimor, klimës psikologjike në të. Në procesin e punës, këta mësues, si rregull, kërkojnë të plotësojnë nevojat e tyre fiziologjike, të mbrohen nga pretendimet, dënimet e ndryshme dhe të shmangin sanksionet. Meqenëse është e mundur të plotësohen nevojat e listuara më sipër duke marrë një status të caktuar, nevoja për njohje është gjithashtu shumë shpesh një nga më të rëndësishmet për këtë kategori punëtorësh. Shpesh mësues me motive negative mbizotëruese gjenden te mësuesit me më shumë se 20 vjet përvojë në mësimdhënie, dhe ata që janë në pension, por vazhdojnë të punojnë.

Futja e një sistemi të ri pagash në institucionet arsimore aktualizon çështjet e aplikimit të mekanizmave të ndryshëm motivues dhe ndërtimin e një sistemi të motivimit të punës në institucionet arsimore. Megjithatë, aktualisht nuk ka një teori universale të motivimit. Të gjithë punonjësit kanë veti të ndryshme, kjo është arsyeja pse menaxherët nuk arrijnë gjithmonë të motivojnë punonjësit. Megjithatë, është në fuqinë e çdo menaxheri të krijojë një mjedis dhe të gjejë mundësi që do t'i ndihmojnë punonjësit të arrijnë nivel të lartë motivimi.

Në një mënyrë apo tjetër, të gjithë faktorët e motivimit mund të reduktohen në disa 1: njohja dhe miratimi; zhvillim personal; kushte të sigurta dhe komode pune; rëndësia e aktivitetit; drejtësi në vlerësimin e rezultateve të punës; paga, duke përfshirë pagesat stimuluese; paketa sociale (për shembull, ekzaminimi mjekësor, organizimi i argëtimit për fëmijët, lloje të tjera të mbështetjes sociale, etj.).

Kodi i Punës i Federatës Ruse parashikon mundësinë e përdorimit të faktorëve materialë dhe jomaterialë të motivimit në një institucion arsimor. Pra, sipas nenit 191 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, punëdhënësi inkurajon punonjësit që përmbushin me ndërgjegje detyrat e tyre të punës (deklaron mirënjohje, jep një bonus, jep një dhuratë të vlefshme, një certifikatë nderi, i prezanton ata me titullin e më i miri në profesion, aplikon lloje të tjera stimujsh).

Në të njëjtën kohë, duhet theksuar se, siç tregoi përvoja e viteve 1990, në mjedisin pedagogjik, në krahasim me fushat e tjera të jetës publike, mbizotëronte motivimi jofinanciar - nevoja për të punuar me fëmijët, atraktiviteti i mësuesit. puna për nga përmbajtja, mundësia për kreativitet etj. Ndërtimi i një sistemi efektiv të motivimit të punës për punonjësit e një institucioni arsimor nënkupton nevojën për të marrë parasysh dhe inkurajuar këto cilësi të qenësishme në stafin mësimdhënës. Megjithatë, nga këndvështrimi i ndonjë prej teorive të mësipërme, pagat duhet të konsiderohen si faktori kryesor motivues. Ky përfundim konfirmohet indirekt nga Kodi i Punës i Federatës Ruse, në të cilin një nen i veçantë 132 i kushtohet pagave. Sipas këtij neni, paga e çdo punonjësi varet nga kualifikimet e tij, nga kompleksiteti i punës së kryer, nga sasia dhe cilësia e punës së shpenzuar dhe nuk kufizohet në një shumë maksimale. Kjo do të thotë, sasia dhe cilësia e punës së kryer duhet të pasqyrohet, para së gjithash, në shumën e pagave të punonjësit, megjithëse nuk duhet harruar mekanizmat e tjerë për stimulimin e punës së punëtorëve.

Sistemi i motivimit të punonjësve të një institucioni arsimor duhet të përfshijë një sërë masash që nënkuptojnë një lidhje të qartë dhe të dallueshme midis aktiviteteve të një punonjësi dhe rezultateve të përcaktuara ligjërisht të veprimtarive të institucionit në tërësi. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i çdo sistemi motivimi varet nga mundësitë e ofruara për të minimizuar situatat e konfliktit duke përmirësuar cilësinë e punës duke inkurajuar punonjësit më të dalluar. Këto mundësi janë të paracaktuara nga shkalla e pjesëmarrjes së kolektivit të punës, si dhe pjesëmarrësve të tjerë në procesin arsimor, në procedurën e miratimit të sistemit të motivimit të vendosur.

Lista e stimujve të mundshëm për veprimtarinë e punës të përdorur në një institucion arsimor duhet të jetë objekt dhe rezultat i një marrëveshjeje midis punonjësve të një institucioni arsimor dhe përfaqësuesve të administratës, si dhe përfaqësuesve të autoriteteve arsimore. Nëse është e nevojshme, ky proces duhet të përfshijë edhe subjekte të tjera që lidhen me veprimtarinë e institucionit arsimor, të përcaktuara në varësi të specifikave të veprimtarisë së institucionit (prindërit e studentëve, punëdhënësit e të diplomuarve, etj.).

Është vërtetuar se motivet për arritjen e sigurisë janë mjaft të larta në hierarkinë e motiveve të mësuesve - dëshira për të pasur një punë të qëndrueshme, garanci sociale, pa rrezik, një vend pune të rehatshëm etj. Ekzistojnë gjithashtu motive të përkatësisë (dëshira për të arritur një qëndrim të mirë ndaj vetvetes), motive arritjeje, drejtësi. Motivet e pavarësisë, konkurrencës dhe nevoja për pushtet janë në pozita më të ulëta për nga ashpërsia. Gama e mundësive për stimuj jofinanciar është shumë më e gjerë nga sa duket në shikim të parë dhe nuk përbëhet vetëm nga metoda "karota dhe shkopi".

Tabela tregon një gamë mjaft të gjerë të metodave dhe formave të motivimit të personelit të një institucioni arsimor 1 .

Lista përfshin metoda të motivimit material dhe jomaterial. Secili grup metodash bazohet në motive të caktuara që ekzistojnë midis punonjësve (shih Tabelën 12.1).

			Tab. 12.1
		Format dhe metodat e motivimit dhe stimulimit
		punonjësit e një shkolle gjithëpërfshirëse
	Grupi metodat	Nevojat dhe motivet	Metodat dhe teknikat e motivimit
	Administrative	- frika nga shkarkimi - frika nga ndëshkimi - dëshira për të pasur një punë të qëndrueshme - dëshira për njohje formale të meritës	- nxjerrja e urdhrave dhe udhëzimeve - shpallja e qortimit dhe falënderimi - zhvillimi dhe miratimi i përshkrimeve të punës dhe dokumenteve të tjera rregullative - certifikimi i mësuesve - sigurimi i pushimeve shtesë - shpërndarja e arsyeshme e ngarkesës mësimore
		- sigurimin e ekzistencës së tij; - dëshira për të qenë i mbrojtur social në rast sëmundjeje ose paaftësie; - dëshira për t'u mbrojtur në rast të rënies ekonomike; - motivi i drejtësisë - dëshira për njohje formale të meritës.	- bonuse nga fondet jashtë buxhetit; - caktimi i shtesave - ndërtimi i një sistemi të stimujve financiarë (me kritere të përcaktuara); - sigurimi i ushqimit falas në kuadër të shkollës dhe përfitimeve të tjera të mundshme (përmirësimi i shëndetit, turne, etj.); - sigurimi i një pakete sociale (leje mjekësore, pagesa për pushime, etj.); - ofrimi i mundësive për aktivitete tregtare në territorin e shkollës (tutoring, qarqe me pagesë).
	Ekonomik
Morale dhe psikologjike	Motivet për njohje, respekt për veten: - motivi për fitimin e respektit, njohja e meritës; - motivi për arritjen e suksesit; - dëshira për rritje në karrierë; - nevoja për të njohur veçantinë, një kontribut unik në punë; - nevoja për vendimmarrje të pavarur, besimi i menaxhmentit, etj. Motivet për siguri dhe rehati: - dëshira për të pasur një vend pune të sigurt dhe të rehatshëm; - mënyra e përshtatshme e funksionimit; - punë e qetë pa stres dhe konflikte; - besimi në të ardhmen, etj. Motivet e përkatësisë, komunikimi: - dëshira për t'u ndjerë pjesë e grupit; - nevoja për komunikim joformal me kolegët; - nevoja për komunikim joformal me menaxhmentin, etj. Motivet për vetërealizim: - dëshira për të pasur një punë interesante - mundësia për të realizuar idetë, planet tuaja	- Sigurimi në kohë i informacionit për inspektimet; - hartimi i një orari të përshtatshëm të klasës; - përgjithësimi i përvojës së punës, komunikimi për të në media të ndryshme; - certifikim për një kategori të kualifikimit të lartë; - ofrimi i mundësive për të punuar në klasa prestigjioze, sipas programeve eksperimentale; - përfshirja në veprimtari drejtuese: në përbërje të këshillave, komisioneve të ndryshme etj.; - përfshirja në rezervë e personelit drejtues; - transferimi në vetëkontroll, duke siguruar pavarësi më të madhe në veprime; - sigurimi i shtesës kompetencat; - organizimi i garave brendashkollore, referimi në garat e qytetit; - rekomandim për dhënien e titujve; - Letrat e falenderimit, diploma. - prania e një organizate sindikale, një marrëveshje kolektive; - përshkrime të qarta të punës; institucioni arsimor, duke treguar mbështetjen e tyre. - ngritjen e statusit të institucionit arsimor; - mbështetje për traditat ekzistuese; - aktivitete të përbashkëta të kohës së lirë (mbrëmje, ekskursione, ecje, etj.); - urimet e mësuesit për ngjarje të rëndësishme; - përfshirja në punë sociale; - përfshirja e mësuesve në analizën kolektive të problemeve të organizatës - caktimi i atyre që dëshirojnë detyra më komplekse dhe të përgjegjshme se mësuesit e tjerë - ofrimi i mundësisë për të përmirësuar rregullisht kualifikimet e tyre, referimi në kurse.

Duhet të theksohet se përdorimi i teknikave duhet të jetë kompleks. Vetëm në këtë rast, aktivitetet e menaxhimit do të jenë efektive. Është gjithashtu e rëndësishme të merren parasysh karakteristikat individuale të motivimit të punonjësve, për të cilat nuk dëmton kryerja e një diagnoze psikologjike të llojit të motivimit të mësuesve.

12.3. Kontrolli: menaxhimi cilësor i procesit arsimor

Standardet ndërkombëtare seritë ISO 9000 përcaktojnë termat bazë që përbëjnë aparatin konceptual të menaxhimit të cilësisë. Për sa i përket përcaktimit të një sistemi të menaxhimit të cilësisë (SMC) në institucionet arsimore, prania e proceseve pedagogjike dhe e objekteve drejtuese përcakton, ndër të tjera, nevojën për strukturimin dhe standardizimin e tyre.

Të operosh me termat dhe përkufizimet e dhëna në standardet ISO që nuk janë përshtatur me konceptet e vendosura në pedagogji nuk duket të jetë plotësisht e saktë. Në fjalorët modernë pedagogjikë, cilësia e arsimit kuptohet si një nivel i caktuar njohurish dhe aftësish, zhvillimi mendor, moral dhe fizik, të cilin studentët e arrijnë në një fazë të caktuar në përputhje me qëllimet e planifikuara; shkalla e kënaqësisë së pritshmërive të pjesëmarrësve të ndryshëm në procesin arsimor nga shërbimet arsimore të ofruara nga institucioni arsimor. Cilësia e arsimit matet kryesisht nga pajtueshmëria me të standard arsimor, varet nga niveli i prestigjit të arsimit në mendjen e publikut dhe sistemi i prioriteteve shtetërore, financimi dhe pajisja materialo-teknike e institucioneve arsimore, teknologjia moderne për menaxhimin e tyre.

Një shkollë që fokusohet në nevojat e pritshme dhe analizon në mënyrë periodike kërkesat e cilësisë së konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm, në parim, duhet të ketë në arsenalin e saj një listë të karakteristikave të fiksuara normativisht dhe të justifikuara saktë (modeli i maturantit, modeli i edukimit, kërkesat për përgatitjen dhe veprimtaritë e mësuesit, karakteristikat e kurrikulave edukative, etj.), si dhe mjetet e përshtatshme për vlerësimin e zbatimit të tyre (kriteret, treguesit, shkallët, metodat kualimetrike, procedurat dhe teknologjitë).

Konsumatori i shërbimeve arsimore mund të konsiderohet në disa aspekte. Nga njëra anë, këta janë konsumatorë të brendshëm në formën e studentëve, nga ana tjetër, konsumatorë të jashtëm në formën e sistemeve jashtëshkollore (arsimore, industriale), në të cilat maturantët hyjnë për të vazhduar arsimin ose punën. Pa dyshim, një shumëllojshmëri e konsumatorëve të brendshëm, megjithëse jo kryesorët, janë prindërit e nxënësve që marrin pjesë në një formë ose në një tjetër në formimin e një porosie për një shkollë, në monitorimin e cilësisë së shërbimeve arsimore. shërbim arsimor karakterizohet nga veprimtaria e brendshme jo vetëm e mësuesve si ofrues të shërbimeve, por edhe e studentëve në përvetësimin e njohurive, vetë-përmirësimit, vetë-reflektimit, vetëzhvillimit etj.

Duke folur për rezultatet e procesit arsimor, duhet pasur parasysh se ato janë të shumëllojshme dhe nuk kufizohen në një shërbim. Ky është rezultat i aktiviteteve në mësimdhënie, edukimi i nxënësve, puna metodologjike, vetë-realizimi i pjesëmarrësve në procesin arsimor, përmirësimi i ndërveprimit shumëpalësh të shkollës me mjedisin e saj shoqëror.

Karakteristika më e rëndësishme rezultuese e procesit arsimor është niveli i arsimimit të maturantit. Ky është një masë e arritjes nga një person (një bartës substrati i edukimit) të një niveli të tillë zhvillimi të vetive dhe strukturave të tij individuale që plotëson më së miri nevojat e shoqërisë.