สรุปการบรรยายรายวิชา« การจัดทำงบประมาณ»

โมดูล 1. ลักษณะวิธีการจัดทำงบประมาณ

1.1. ความหมายของการจัดทำงบประมาณ. แนวคิดพื้นฐาน.

เอกสารการวางแผนหลักในองค์กรมักจะเป็นแผนธุรกิจหรือในกรณีของสถาบันของรัฐ แผนสำหรับการผลิตและกิจกรรมทางการเงิน ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้: แผนสำหรับการให้บริการ, แผนสำหรับการจัดหาวัสดุและบริการและบริการ, แผนสำหรับมาตรการองค์กรและทางเทคนิค, แผนการลงทุน, ต้นทุนตามแผน, แผนการเงิน (รายได้และค่าใช้จ่าย งบประมาณ งบประมาณกระแสเงินสด ยอดตามแผน)

ในขณะเดียวกันก็มีการวางแผนตัวบ่งชี้การผลิตเศรษฐกิจและการเงินสำหรับสถาบัน ตัวบ่งชี้การผลิตอยู่ในแผนการผลิตในขณะที่ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจและการเงินเป็นส่วนหนึ่งของ งบประมาณ.

การจัดทำงบประมาณเป็นองค์ประกอบของการวางแผนธุรกิจที่ครอบคลุมประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กร/สถาบัน การจัดทำงบประมาณในแหล่งวรรณกรรมหลายแห่งเรียกว่าการวางแผนทางการเงินและเศรษฐกิจซึ่งโดยทั่วไปสะท้อนถึงสาระสำคัญได้อย่างถูกต้อง แต่ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การจัดทำงบประมาณที่สำคัญมาก - ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ทางการเงินและเศรษฐกิจ

แนวคิดของการจัดทำงบประมาณในทางปฏิบัติรวม การวางแผนงบประมาณ,การวางแผนเศรษฐกิจและ การวางแผนทางการเงิน.

การวางแผนโดยประมาณ -นี่คือกระบวนการสร้างประมาณการต้นทุนตามประเภท บริการสาธารณะและประมาณการค่าใช้จ่าย ฝ่ายโครงสร้าง. รวบรวมประมาณการต้นทุนตามแผนและมาตรฐานสำหรับบริการแต่ละประเภท ตามหน่วยโครงสร้างจะมีการรวบรวมประมาณการต้นทุนสำหรับการบำรุงรักษาในช่วงการวางแผน นอกจากนี้ควรมีการวางแผนงบประมาณของกิจกรรมเป้าหมายทั่วทั้งสถาบัน

การวางแผนเศรษฐกิจ- กระบวนการวางแผนรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กรตามประเภทศูนย์รับผิดชอบและพื้นที่ของกิจกรรม เป็นแนวคิดที่กว้างกว่าการวางแผนงบประมาณ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการวางแผนด้านรายได้และผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ

การพูดเกี่ยวกับการสร้างระบบงบประมาณในองค์กรหรือสถาบันไม่ถูกต้องทั้งหมด เราควรพูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนาระบบการวางแผนทางการเงินและเศรษฐกิจที่มีอยู่ในแต่ละองค์กรหรือสถาบัน สามารถพัฒนาได้หลายทิศทาง:

เพิ่มการมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์

การปรับปรุงความถูกต้องของวิธีการคำนวณ

เพิ่มส่วนการวิเคราะห์ที่ดำเนินการวางแผนและจัดทำงบประมาณ

การปรับปรุงความเร็วในการจำลอง

การปรับปรุงความเป็นกลางและความถูกต้องของการสร้างแบบจำลอง

ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการวางแผนการผลิตและการจัดทำงบประมาณ

ลดจำนวนข้อผิดพลาด

การได้รับเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญ

นี่ไม่ใช่รายการทั้งหมดของพื้นที่ที่สามารถจัดทำงบประมาณได้ ที่นี่คุณยังสามารถเพิ่มแรงจูงใจ ควบคุมการใช้จ่ายของกองทุนองค์กร (ฟังก์ชั่นคลัง) ควบคุมความคืบหน้าของกระบวนการงบประมาณ ฯลฯ

การพิจารณางบประมาณมี 6 ประการ

องค์กรด้านให้การประเมินระดับของพิธีการและกฎระเบียบของกระบวนการจัดทำงบประมาณ เป็นที่ชัดเจนว่ายิ่งระดับของระเบียบปฏิบัติสูงขึ้นเท่าใด ความสามารถในการคาดการณ์และความสามารถในการจัดการของกระบวนการงบประมาณก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

ประสานงานด้านอยู่ในระดับของการประสานงานของผู้เข้าร่วมในกระบวนการงบประมาณ เป็นผลมาจากการควบคุมระดับสูงของกระบวนการงบประมาณหรือการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพของแผนกงบประมาณ

มีระเบียบด้านต่างๆ สะท้อนถึงการปฏิบัติตามระเบียบวิธีการจัดทำงบประมาณที่นำมาใช้ในบริษัท ลักษณะการผลิต และโครงสร้างทางการเงินและเศรษฐกิจ

ค่า สร้างแรงบันดาลใจแง่มุมของการจัดทำงบประมาณคือการทำให้สามารถกระตุ้นผลงานของผู้จัดการได้ สิ่งจูงใจมีให้โดยการรวมกองทุนโบนัสไว้ในงบประมาณของแผนก ซึ่งสามารถใช้เพื่อจ่ายโบนัสให้กับพนักงานของแผนกและหัวหน้าแผนกได้ก็ต่อเมื่อมีการดำเนินการตามงบประมาณเท่านั้น

การบูรณาการสะท้อนความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่าง ๆ ของระบบการวางแผนและงบประมาณ เช่น การวางแผนเป้าหมาย การวางแผนการผลิต การวางแผนเศรษฐกิจ การวางแผนการเงิน

ข้อมูลและการวิเคราะห์ด้านการจัดทำงบประมาณคือการให้ข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของกระบวนการงบประมาณและความคืบหน้าของการดำเนินการ

1.2. แนวคิดของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ทิศทางหลักของการปรับปรุงกระบวนการให้บริการสาธารณะคือการมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์สุดท้าย

จากมุมมองของระเบียบวิธี สิ่งนี้สามารถแสดงเป็นวงปิดสำหรับการจัดการการให้บริการสาธารณะ ในระยะยาว การให้บริการสาธารณะใด ๆ จะดำเนินการตามวงจรที่กำหนดขึ้นในกรอบแนวคิดของดัชนีชี้วัดที่สมดุล (Balanced Scorecard)

บริการสาธารณะแต่ละชุดสามารถแสดงเป็นกระบวนการหมุนเวียนผ่านการจัดการ 4 ด้าน (รูปที่ 1):

พื้นที่การจัดการศักยภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของภูมิภาค

พื้นที่ของการจัดการศักยภาพทางนวัตกรรมของภูมิภาคในแง่ของการก่อตัวของเทคโนโลยีใหม่สำหรับการให้บริการสาธารณะ

พื้นที่การจัดการกระบวนการให้บริการสาธารณะ

ด้านการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ ผลตอบรับ ผลการให้บริการ

ตัวอย่างเช่น การประยุกต์ใช้แนวคิดดังกล่าวกับระบบการศึกษาแสดงให้เห็นว่าการจัดการและพัฒนาระบบที่ประสบความสำเร็จ บริการด้านการศึกษาเป็นไปได้หากระบบการศึกษา:

มีเงินทุนเพียงพอ

มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ซึ่งปรับปรุงกระบวนการในการให้บริการการศึกษาและกระบวนการสนับสนุนของระบบการศึกษา (การปรับปรุงซึ่งสะท้อนให้เห็นในการปรับปรุงลักษณะของกระบวนการในการให้บริการการศึกษา)

กระบวนการที่ได้รับการปรับปรุงให้ความพึงพอใจที่ถูกต้องและสมบูรณ์ยิ่งขึ้นสำหรับความต้องการของผู้บริโภคด้านบริการการศึกษา: สังคม, รัฐ, ธุรกิจ

การเพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคหลังจากช่วงเวลาหนึ่งช่วยให้คุณเพิ่มอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจภูมิภาค GRP และท้ายที่สุด เข้าสู่วงจรการจัดการระบบบริการการศึกษาถัดไป

รูปที่ 1 วงจรของการจัดการแบบมุ่งผลลัพธ์ในระบบการศึกษา

แนวคิดของการจัดการที่สมดุลของการดำเนินการบริการสาธารณะทำให้ตรรกะของการกระทำโปร่งใส: การจัดหาเงินทุน - การวางแผนและการพัฒนาการปรับปรุงในการให้บริการสาธารณะ - การดำเนินการปรับปรุง - ผลลัพธ์ (ผลตอบแทน, ข้อเสนอแนะ, ผลลัพธ์ในสังคม -สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของภูมิภาค การปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากร ฯลฯ) )

แนวคิดของการจัดการแบบสมดุลยังใช้กับการจัดการโปรแกรมแผนกต่างๆ ตัวอย่างเช่น โปรแกรมสำหรับการพัฒนาทุนมนุษย์ของภูมิภาค ซึ่งสามารถดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม สามารถแสดงเป็นกระบวนการแบบวนรอบ ดำเนินการอย่างต่อเนื่องใน 4 มุมมอง (รูปที่ 2):

การจัดหาเงินทุนสำหรับกระบวนการปรับปรุงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมของทรัพยากรมนุษย์

การจัดการกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับของสหพันธรัฐรัสเซีย

การปรับปรุงกระบวนการจัดการทุนมนุษย์

ผลโดยตรงจากการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ผลกระทบโดยตรงของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผ่านระยะเวลาที่คาดการณ์ไว้ก่อให้เกิดผลกระทบทางการเงินในระยะยาวของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้น ลูปควบคุมจึงถูกปิดโดยผลลัพธ์

รูปที่ 2 วงจรการจัดการทุนมนุษย์

1.3. การจัดทำงบประมาณการปฏิบัติงาน

แนวคิดของการจัดทำงบประมาณตามผลงานเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของการจัดการตามผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ในกรอบของการปฏิรูปการบริหารในหน่วยงานสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซีย แนวคิดนี้มีไว้สำหรับการเปลี่ยนจากการกำหนดงบประมาณตามความต้องการทรัพยากรของผู้รับ เงินงบประมาณ(PBS) เพื่อจัดทำงบประมาณแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุตามตัวชี้วัดหลักที่กำหนด

แนวคิดนี้เป็นที่รู้จักในภาคการค้ามานานแล้ว ในแนวคิดของการจัดทำงบประมาณตามผลงาน กระบวนการตามลำดับสองกระบวนการมีความแตกต่างกัน (รูปที่ 3):

การวางแผนเป้าหมาย โปรแกรม และทรัพยากร งบประมาณทางเศรษฐกิจและการเงิน

รูปที่ 3 การจัดทำงบประมาณการปฏิบัติงานในองค์กรธุรกิจ

ในกระบวนการแรก ระบบตัวบ่งชี้สำหรับนักแสดงได้รับการแก้ไขแล้ว ตามระบบนี้ผู้ดำเนินการกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้จากนั้นจะได้รับการประเมินทรัพยากรตามแผนปฏิบัติการ อันที่จริงแล้วกระบวนการนี้เป็นการวางแผนและการจัดการโครงการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม ซึ่งโอนย้ายไปยังขอบฟ้าเวลาดำเนินการ

ภายในกรอบของการจัดทำงบประมาณทางเศรษฐกิจและการเงิน ความต้องการทรัพยากรจะถูกคำนวณก่อนและกำหนดประมาณการต้นทุน เปรียบเทียบกับรายได้และเกิด BDR BDR กำหนดข้อ จำกัด ของบทความที่จำเป็นในการทำสัญญา นอกจากนี้บนพื้นฐานของ BDD คุณสามารถสร้าง BDDS ด้วยวิธีทางอ้อมได้ บนพื้นฐานของร่างสัญญาตามเงื่อนไขการชำระเงินและกำหนดการชำระเงิน BDDS ถูกรวบรวมโดยวิธีการโดยตรง

ตรรกะของการประยุกต์ใช้แนวคิด RBB ในภาครัฐนั้นเหมือนกันทุกประการกับข้างต้น โดยมีความแตกต่างเพียงอย่างเดียวสำหรับสถาบันของรัฐ การมอบหมายของรัฐสำหรับการให้บริการสาธารณะจะใช้เป็นเป้าหมายและเอกสารหลักในการผลิต (สำหรับสถาบันเทศบาลตามลำดับ งานเทศบาล). รูปที่ 4 แสดงไดอะแกรมขององค์กรของกระบวนการงบประมาณในสถาบันของรัฐ

รูปที่ 4 การจัดทำงบประมาณตามผลงานในสถาบันของรัฐ

กระบวนการจัดทำงบประมาณของสถาบันของรัฐนั้นถูกรวมเข้ากับกระบวนการจัดทำงบประมาณของแผนกที่หน่วยงานนี้สังกัดอยู่อย่างใกล้ชิด แผนผังความสัมพันธ์ระหว่างแผนกและ GI รองที่เกิดขึ้นระหว่างการจัดทำงบประมาณของ GI แสดงไว้ในรูปที่ 5

งบประมาณของรัฐ" href="/text/category/gosudarstvennij_byudzhet/" rel="bookmark">การจัดทำงบประมาณของสถาบันของรัฐไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากการจัดทำงบประมาณขององค์การการค้า

รหัสงบประมาณและคำแนะนำที่ตราขึ้นสำหรับ การบัญชีงบประมาณและการรายงานได้ขยายอำนาจของสถาบันอย่างมีนัยสำคัญในแง่ของการสร้างระบบการจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งองค์ประกอบหลักคือกระบวนการงบประมาณ

ดังนั้นเวกเตอร์หลักของการพัฒนากระบวนการงบประมาณใน สถาบันของรัฐเป็นการนำสู่การปฏิบัติ วิธีการที่มีประสิทธิภาพและเทคนิคการจัดทำงบประมาณที่ได้รับการทดสอบและนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในภาคการค้า โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการควบคุมโดยรัฐเกี่ยวกับกิจกรรมของ GI ความต้องการดังกล่าวถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรของภาคการค้ามีความจำเป็นเร่งด่วนในการรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดโดย: การลดต้นทุน การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน รวมถึงวิธีการกระตุ้นและแรงจูงใจ การปรับปรุง ประสิทธิภาพในการจัดการสินทรัพย์ขององค์กร ทรัพยากรการลงทุน

ในเรื่องนี้ นอกจากนี้ ในโมดูลที่ 2 ได้กำหนดวิธีการหลักและเทคนิคของการจัดการงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพจากการปฏิบัติขององค์กรการค้าเพื่อปรับให้เข้ากับเงื่อนไขและลักษณะของงานของสถาบันของรัฐ

11. การบรรยายในหัวข้อ "การวางแผนกิจกรรมขององค์กร"

2. การจัดทำงบประมาณ

งบประมาณเป็นแผนสำหรับช่วงระยะเวลาหนึ่งในตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ (โดยปกติจะเป็นตัวเงิน) ซึ่งจัดทำขึ้นโดยมีจุดประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดทำงบประมาณ- นี้ ขั้นตอนอย่างต่อเนื่องการจัดทำและดำเนินการงบประมาณ นี่คือกระบวนการวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์กรซึ่งผลลัพธ์จะถูกกำหนดอย่างเป็นทางการโดยระบบงบประมาณ

โดยทั่วไป การจัดทำงบประมาณจะดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนการปฏิบัติงาน ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท งบประมาณแก้ปัญหาการกระจายทรัพยากรทางเศรษฐกิจในการกำจัดขององค์กร การพัฒนางบประมาณให้ความแน่นอนเชิงปริมาณแก่โอกาสที่เลือกสำหรับการดำรงอยู่ของ บริษัท

งานหลักของการจัดทำงบประมาณมีดังต่อไปนี้:

1) ทำให้มั่นใจถึงการวางแผนอย่างต่อเนื่อง

2) ประกันการประสานงาน ความร่วมมือ และการสื่อสารของหน่วยธุรกิจ;

3) เหตุผลของต้นทุนขององค์กร

4) การสร้างฐานสำหรับการประเมินและการควบคุมแผนองค์กร

5) การปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายและสัญญา

โดยพื้นฐานแล้วการจัดทำงบประมาณเป็นการผสมผสานระหว่างเทคโนโลยีการวางแผนที่ออกแบบมาเพื่อควบคุมกิจกรรมขององค์กรในอนาคตอันใกล้

งบประมาณช่วยให้คุณสามารถดำเนินการจัดการหลักสามประการ:

1) ทำนายสภาพทางการเงิน ความต้องการทรัพยากรทางการเงิน ผลลัพธ์ทางการเงิน

2) เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้และได้ผลจริง

3) ประเมินและวิเคราะห์การเบี่ยงเบนที่ระบุเพื่อตอบสนองในเวลาที่เหมาะสม

ระบบงบประมาณแสดงให้เห็นว่าองค์กรทำงานอย่างไร โครงสร้างของมูลค่าที่สร้างขึ้นคืออะไร เงินหามาได้ที่ไหน ใช้จ่ายอย่างไร เงินไหลจากศูนย์รับผิดชอบหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งอย่างไร ค่าบริการของแผนกภายในบริษัทมีราคาเท่าใด การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทให้สอดคล้องกับแผนเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ และรับประกันการนำแผนเหล่านี้ไปปฏิบัติ โดยเชื่อมโยงเข้ากับกระบวนการปฏิบัติงาน

เครื่องมือหลักในการจัดการงบประมาณมีสามงบประมาณหลัก:

ก) งบประมาณรายรับและรายจ่าย (BDR)

b) งบประมาณการเคลื่อนไหว เงิน(บีดีเอส);

c) ยอดคงเหลือในการคาดการณ์

แบบฟอร์มสุดท้ายทั้งหมดจะเสร็จสมบูรณ์ตามงบประมาณการดำเนินงาน (งบประมาณการขาย งบประมาณการผลิต ฯลฯ)

งบประมาณรายรับและรายจ่ายช่วยในการจัดการประสิทธิภาพการดำเนินงาน มันวางแผนผลกำไร การทำกำไร ผลผลิต จากข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณนี้ เราสามารถตัดสินประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมและสายธุรกิจแต่ละสายได้

งบประมาณกระแสเงินสดสะท้อนถึงกระแสเงินสดรับเข้าและออกและแสดงถึงความสามารถในการละลายขององค์กร: มีเงินเพียงพอสำหรับกิจกรรมปัจจุบันหรือไม่, มีเงินทุนสำหรับการพัฒนาหรือไม่ ตัวอย่างเช่น บริษัทสามารถขายผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรสูงและมีกำไรมหาศาล แต่ในขณะเดียวกันก็ให้การชำระเงินล่าช้าอย่างมีนัยสำคัญแก่ซัพพลายเออร์ ในกรณีนี้ ในงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย ผู้จัดการจะเห็นผลกำไรที่ยอดเยี่ยม และในงบประมาณกระแสเงินสด การไหลเข้าของเงินทุนจะน้อยที่สุด ในขณะเดียวกัน หากบริษัทต้องจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ของตัวเอง บริษัทอาจพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบากแม้ว่าจะมียอดขายที่ดีก็ตาม งบประมาณที่เหมาะสมจะช่วยให้คุณเห็นสถานการณ์นี้ในขั้นตอนการวางแผนและใช้มาตรการป้องกันล่วงหน้า

ยอดคงเหลือตามการคาดการณ์สะท้อนถึงมูลค่าของทรัพย์สินที่องค์กรเป็นเจ้าของ (สินทรัพย์) และแหล่งเงินทุนสำหรับการก่อตัวของทรัพย์สินนี้ (หนี้สิน) งบดุลแสดงให้เห็นว่าเงินทุนของ บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอย่างไรเนื่องจากแหล่งที่มาของเงินทุนของ บริษัท

หากองค์กรดำเนินธุรกิจหลายประเภทซึ่งเป็นแหล่งกำไรที่ค่อนข้างเป็นอิสระ แต่ละธุรกิจควรมีงบประมาณของตนเอง สิ่งนี้จำเป็นสำหรับการประเมินผลของกิจกรรมในแต่ละพื้นที่อย่างถูกต้องและมั่นใจ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ. มิฉะนั้นอาจกลายเป็นว่าธุรกิจประเภทหนึ่ง (หรือผลิตภัณฑ์หนึ่ง) ดำเนินชีวิตด้วยค่าใช้จ่ายของธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) อื่น

ก่อนหน้า

1. แนวคิดของการจัดทำงบประมาณ

2. งบประมาณการขาย.

3. งบประมาณการผลิต.

4.งบประมาณค่าวัสดุทางตรง.

5.งบประมาณค่าแรงทางตรง.

6. งบประมาณความต้องการกำลังการผลิต

7. งบประมาณค่าใช้จ่ายโสหุ้ย.

8.งบประมาณค่าใช้จ่ายของร้าน.

9. งบประมาณรายจ่ายในกิจการทั่วไป.

10. งบประมาณธุรกิจ

11. งบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายและยอดดุลคาดการณ์

12. งบลงทุน.

13. งบประมาณกระแสเงินสด.

14. ประเภทของงบประมาณ.

15. การจัดทำรายงานการดำเนินการตามงบประมาณ

แนวคิดของการจัดทำงบประมาณ

การวางแผนคือการกำหนดเป้าหมายกิจกรรมในรูปแบบของตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่องค์กรจำเป็นต้องบรรลุในช่วงเวลาที่กำหนด

ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการวางแผน มี:

– การดำเนินงานหรือการวางแผนปัจจุบัน (สูงสุด 1 ปี)

– ยุทธวิธีหรือการวางแผนระยะกลาง (1 – 3 ปี)

– การวางแผนเชิงกลยุทธ์หรือระยะยาว (มากกว่า 3 ปี)

การแนะนำระบบการวางแผนในองค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาต่อไปนี้:

– ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรขององค์กร;

- สร้างความมั่นใจในการประสานงานของกิจกรรมและความสัมพันธ์ทางผลประโยชน์ของแต่ละหน่วยงานและองค์กรโดยรวม

– การพยากรณ์ การวิเคราะห์ การประเมิน ตัวเลือกต่างๆกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและเพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

– บทบัญญัติ ความมั่นคงทางการเงินและปรับปรุงสภาพทางการเงินขององค์กร

ควรสังเกตว่ามีการใช้แนวคิดหลายประการเพื่อกำหนดกระบวนการวางแผนการปฏิบัติงานในแนวปฏิบัติด้านการจัดการของรัสเซีย: การจัดทำงบประมาณ, การวางแผนทางการเงิน, การวางแผนกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ

งบประมาณ- แผนที่มีตัวบ่งชี้ต้นทุน แต่ตัวบ่งชี้ต้นทุนสามารถสร้างได้ในเกือบทุกแผน ตัวอย่างเช่น แผนการผลิตสะท้อนถึงการผลิตที่วางแผนไว้ในแง่กายภาพ แต่ถ้าคุณเพิ่มอีกหนึ่งคอลัมน์ในแผนการผลิต - ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในราคาตามบัญชีตามต้นทุนจริง - แผนจะกลายเป็นงบประมาณ ปรากฎว่าการแบ่งแผนออกเป็นแผนและงบประมาณนั้นมีเงื่อนไขและเกือบทุกแผนสามารถมีคุณสมบัติเป็นงบประมาณได้พร้อมกัน

เทคโนโลยีการวางแผนปฏิบัติการ นั่นคือรายการงบประมาณที่ใช้ (แผน) และลำดับการรวบรวมในรูปแบบคลาสสิกมีดังนี้:

งบประมาณ (แผน) ขาย

งบประมาณการผลิต (แผนงาน)

งบประมาณค่าวัสดุทางตรง

งบประมาณค่าแรงงานทางตรง

งบประมาณความต้องการไฟฟ้า

งบประมาณค่าใช้จ่าย

พื้นที่ร้านค้าหรืองบประมาณต้นทุนการผลิต

งบประมาณรายจ่ายทั่วไป

งบประมาณค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ

งบประมาณรายรับรายจ่าย

งบลงทุน (แผนลงทุน)

งบประมาณกระแสเงินสด (แผนกระแสเงินสด)

ยอดเงินที่คาดการณ์

รูปที่ 5 โครงการจัดทำงบประมาณ (การวางแผน)

รูปแบบการจัดทำงบประมาณที่นำเสนอนั้นเรียบง่ายและไม่ได้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ทั้งหมดของงบประมาณที่รวบรวม

งบประมาณการขาย

ขั้นตอนการวางแผนเริ่มต้นด้วยการจัดทำงบประมาณการขาย งบประมาณการขายแสดงปริมาณการขายตามประเภทของผลิตภัณฑ์ทั้งทางกายภาพและ ตัวบ่งชี้ต้นทุนตลอดอายุงบประมาณ

ตารางที่ 12

งบประมาณการขาย

การเตรียมงบประมาณการขายเป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในขั้นตอนการวางแผน ในลำดับการจัดทำงบประมาณ จะมาก่อน ดังนั้นการผิดเพี้ยนของงบประมาณการขายจะส่งผลต่องบประมาณที่ตามมาทั้งหมด งบประมาณการขายเชื่อมโยงองค์กรโดยตรงกับสภาพแวดล้อมภายนอก (กับลูกค้า) เมื่อเตรียมงบประมาณการขาย ควรคำนึงถึงปัจจัยสองกลุ่ม: ภายนอกและภายใน ปัจจัยภายในเป็นตัวกำหนดข้อจำกัดที่เกี่ยวข้องกับตัวองค์กรเอง เหล่านี้รวมถึง:

- ความสามารถในการออกแบบผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ (องค์กรอาจพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ผู้ซื้อต้องการหรือไม่ก็ได้)

- ระดับของเทคโนโลยีที่มีให้ในองค์กร

- ระดับกำลังการผลิต (องค์กรไม่สามารถผลิตสินค้าในปริมาณที่ผู้ซื้อต้องการและในกรอบเวลาที่กำหนด)

- ขาด วัสดุที่จำเป็นหรือเงินทุนเพื่อให้ได้มา

เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้เกี่ยวข้องกับองค์กรเอง การกำหนดขนาดจึงไม่ใช่เรื่องยาก

ปัจจัยภายนอกกำหนดสถานะ สภาพแวดล้อมภายนอกและสถานที่ขององค์กรในสภาพแวดล้อมนี้ เหล่านี้รวมถึง:

- ระดับความต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและระดับความผันผวนตามฤดูกาล

– ความยืดหยุ่นของอุปสงค์ (ขึ้นอยู่กับอุปสงค์ในระดับราคา)

- ความสามารถในการละลายของผู้ซื้อและพลวัตของการเปลี่ยนแปลง

- ส่วนแบ่งปัจจุบันขององค์กรในตลาดนี้

- จำนวนและพฤติกรรมของคู่แข่ง

ภาวะเศรษฐกิจโดยรวมในประเทศ

เห็นได้ชัดว่าเป็นเรื่องยากอย่างยิ่งที่จะระบุนัยสำคัญเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของปัจจัยเหล่านี้อย่างแม่นยำ อย่างไรก็ตาม จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อจัดทำงบประมาณการขาย

สถานการณ์ที่ค่อนข้างหายากเกิดขึ้นเมื่อเมื่อเริ่มต้นระยะเวลาการวางแผน องค์กรได้ลงนามในสัญญาและจัดทำชุดคำสั่ง ในกรณีนี้ เพื่อเตรียมงบประมาณการขาย ก็เพียงพอแล้วที่จะโอนข้อมูลจากสัญญา สถานการณ์ที่คล้ายกันนี้เป็นไปได้เมื่อเตรียมงบประมาณสำหรับเดือนถัดไป น้อยกว่าสำหรับไตรมาสถัดไป และเมื่อจัดทำงบประมาณประจำปี คุณจะต้องคาดการณ์งบประมาณการขาย เมื่อคาดการณ์ยอดขาย จะใช้ข้อมูลจริงของช่วงเวลาที่ผ่านมา การคาดการณ์จะถูกสร้างขึ้นโดยใช้เครื่องมือสองกลุ่มสำหรับสิ่งนี้:

– วิธีการทางคณิตศาสตร์ (ค่าเฉลี่ยกำลังสอง, การวิเคราะห์แนวโน้ม),

- การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ (เมื่อการคาดการณ์ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และสัญชาตญาณของผู้จัดการ)

เมื่อใช้ตัวเลือกใด ๆ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น จากข้อมูลที่สร้างขึ้นในงบประมาณการขาย งบประมาณการผลิตจะถูกสร้างขึ้น

งบประมาณการผลิต

งบประมาณการผลิตกำหนดประเภทและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตในงบประมาณหรือระยะเวลาการวางแผนที่กำลังจะมาถึง

ตารางที่ 13

งบประมาณการผลิต

นอกเหนือจากปริมาณของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จะผลิตแล้ว งบประมาณการผลิตควรสะท้อนข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณสำรองการผลิต ซึ่งก็คืองานระหว่างทำที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงวด เมื่อคำนวณปริมาณของสินค้าสำเร็จรูปที่จะผลิตในระหว่างรอบระยะเวลางบประมาณ ควรคำนึงถึงสต็อคสินค้าสำเร็จรูปที่มีอยู่ในช่วงต้นงวดและจำนวนสต็อคที่ต้องการ ณ สิ้นงวด (สต็อคยกมา)

ในการคำนึงถึงการมีอยู่ของสินค้าคงคลังเมื่อทำการคำนวณ คุณควรใช้สมการ:

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณการผลิต สมการจะอยู่ในรูปแบบต่อไปนี้:

โดยคำนึงถึงสินค้าคงคลังของงานระหว่างดำเนินการ กำหนดปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ต้องนำไปผลิตในระหว่างงวด

การบรรยาย 1. สาระสำคัญของการวางแผนทางการเงินในองค์กร

การวางแผนทางการเงินเป็นกระบวนการของการพัฒนาระบบแผนการเงินและตัวบ่งชี้ (เชิงบรรทัดฐาน) ที่วางแผนไว้เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาขององค์กรด้วยทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นและปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินในอนาคต

เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการวางแผนทางการเงิน:

1. รายได้จากการขายสินค้า (สินค้า งาน และบริการ)

2. กำไรและการกระจาย;

3. กองทุนเฉพาะกิจและการใช้;

4. ปริมาณการชำระเงินเข้าระบบงบประมาณในรูปของภาษีและค่าธรรมเนียม

5. เงินสมทบกองทุนนอกงบประมาณของรัฐ

6. ปริมาณเงินทุนที่ยืมมาจากตลาดสินเชื่อ

7. ความต้องการเงินทุนหมุนเวียนและแหล่งที่มาของการเติมเต็มการเติบโตของพวกเขา

8. ปริมาณเงินลงทุนและแหล่งเงินทุน ฯลฯ

วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนทางการเงินขององค์กรคือ:

จัดหาทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการผลิต การลงทุน และกิจกรรมทางการเงิน

การกำหนดวิธีการลงทุนที่มีประสิทธิภาพการประเมินระดับของการใช้อย่างมีเหตุผล

การระบุปริมาณสำรองในฟาร์มเพื่อเพิ่มผลกำไรด้วยการใช้เงินทุนอย่างประหยัด

การสร้างความสัมพันธ์ทางการเงินอย่างมีเหตุผลกับงบประมาณ ธนาคาร และผู้รับเหมา

การรักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุนรายอื่น

ควบคุมสถานะทางการเงิน ความสามารถในการชำระหนี้ และความน่าเชื่อถือของบริษัท

หลักการวางแผนทางการเงิน:

1. อัตราส่วนทางการเงินของเงื่อนไข - การรับและการใช้เงินทุนควรเกิดขึ้น กำหนดเวลา.

2. ความสามารถในการละลาย - การวางแผนทางการเงินควรรับประกันความสามารถในการละลายขององค์กรในทุกขั้นตอน

3. ความเหมาะสมของการลงทุน - สำหรับการลงทุนจำเป็นต้องเลือกวิธีทางการเงินที่ถูกที่สุด

4. ความสมดุลของความเสี่ยง - เป็นการสมควรที่จะจัดหาเงินลงทุนระยะยาวที่มีความเสี่ยงมากที่สุดจากแหล่งที่มาของตนเอง

5. การปฏิบัติตามเงื่อนไขและความต้องการของตลาด - สำหรับองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงสถานการณ์ของตลาด ความต้องการที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

6. การทำกำไรส่วนเพิ่ม - ขอแนะนำให้เลือกวัตถุและพื้นที่การลงทุนที่ให้ผลกำไรสูงสุด

การวางแผนทางการเงินในองค์กรประกอบด้วยระบบย่อยหลักสามระบบ:

มุมมองการวางแผนทางการเงิน

การวางแผนทางการเงินในปัจจุบัน

การวางแผนทางการเงินในการดำเนินงาน

วิธีการวางแผนทางการเงินสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มคือ

วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ทางการเงินแต่ละรายการ

วิธีการทั่วไปจัดทำแผนทางการเงินหรือโปรแกรมโดยรวม

กลุ่มแรกมีวิธีการเช่น:

บรรทัดฐาน;

การตั้งถิ่นฐานและการวิเคราะห์

สมดุล;

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจตามแผน

แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

กลุ่มที่สองประกอบด้วย:

วิธีการสมดุล

วิธีการวางแผนเครือข่าย

วิธีการวางแผนเป้าหมายของโปรแกรม

การบรรยาย 2. สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณและสถานที่ในการจัดการ

องค์กร

งบประมาณคือ "แผนเชิงปริมาณในรูปของเงิน จัดทำขึ้นและนำมาใช้จนถึงช่วงหนึ่ง โดยปกติจะแสดงจำนวนรายได้ตามแผนที่จะบรรลุและ/หรือค่าใช้จ่ายที่จะลดลงในช่วงเวลานี้ และทุนที่จะเพิ่มเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายนี้”

การจัดทำงบประมาณเป็นชุดของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันในการวางแผน การควบคุม และการวิเคราะห์กิจกรรมของทั้งองค์กรโดยรวมและแต่ละแผนกเพื่อพัฒนาและตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุด

วัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณ:

1. การคาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน

2. กำหนดเป้าหมายสำหรับประสิทธิภาพทางการเงินและความสามารถในการทำกำไร

3. การกำหนดวงเงินสำหรับค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุด

4. การวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิภาพทางการเงินของงานของแผนกโครงสร้างต่างๆ

5. ควบคุมสถานะทางการเงินของบริษัท

คุณสมบัติการจัดทำงบประมาณ

องค์ประกอบพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ

บรรยาย 3. ประเภทและรูปแบบงบประมาณ. วิธีการพัฒนาของพวกเขา

การจำแนกงบประมาณ

ระบบงบประมาณขององค์กรคือชุดของงบประมาณตามการผลิต ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ และโครงสร้างโครงสร้างขององค์กร ซึ่งควบคุมโดยองค์กรภายใน เอกสารเชิงบรรทัดฐาน.

โดยทั่วไป งบประมาณทุกประเภทที่ใช้ในการวางแผนทางการเงินสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก ได้แก่ งบประมาณหลัก (การเงิน) งบประมาณดำเนินงาน งบประมาณเสริม

งบประมาณทางการเงิน (หลัก)

งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย - งบประมาณที่แสดงอัตราส่วนของรายได้ทั้งหมดจากการขาย (สำหรับสินค้าที่จัดส่งไปยังผู้บริโภคหรือบริการที่มอบให้) ในระยะเวลาการวางแผนกับค่าใช้จ่ายทุกประเภทที่องค์กรหรือบริษัทคาดว่าจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน

งบประมาณกระแสเงินสดเป็นงบประมาณ (แผน) สำหรับการเคลื่อนไหวของบัญชีเดินสะพัดและเงินสดในโต๊ะเงินสดขององค์กรและ (หรือ) หน่วยโครงสร้าง (ธุรกิจ, หน่วยโครงสร้าง) ซึ่งสะท้อนถึงการรับและการถอนเงินที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดเป็น ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรหรือบริษัท

ยอดคงเหลือโดยประมาณคือการคาดการณ์อัตราส่วนของสินทรัพย์และหนี้สิน (หนี้สิน) ของบริษัท ธุรกิจ โครงการลงทุน หรือหน่วยโครงสร้างตามโครงสร้างที่มีอยู่ (ตามจริง) ของสินทรัพย์และหนี้สิน และการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการใช้งบประมาณอื่น .

ในบรรดางบประมาณการดำเนินงาน เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะสิ่งต่อไปนี้:

งบประมาณการขายแสดงปริมาณการขายตามประเภทผลิตภัณฑ์และตามองค์กรโดยรวมในแง่กายภาพและต้นทุน

งบประมาณการผลิตแสดงปริมาณการผลิตตามประเภทของผลิตภัณฑ์และโดยทั่วไปสำหรับองค์กรโดยธรรมชาติโดยคำนึงถึงสต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของรอบระยะเวลางบประมาณ

งบประมาณของต้นทุนวัสดุทางตรงประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนของวัตถุดิบและวัสดุ ผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบที่ซื้อต่อหน่วยการผลิต และโดยรวมสำหรับองค์กรในแง่กายภาพและต้นทุน

งบประมาณต้นทุนแรงงานทางตรงสะท้อนต้นทุนค่าจ้างของบุคลากรฝ่ายผลิตหลัก โดยคำนึงถึงต้นทุนของเวลาทำงานเป็นชั่วโมงทำงานและอัตราภาษี

งบประมาณค่าโสหุ้ยแสดงต้นทุนค่าจ้างสำหรับเจ้าหน้าที่ธุรการ การจัดการ วิศวกรรม และสนับสนุนซึ่งจ้างโดยตรงในเวิร์กชอปนี้ ค่าเช่าที่จ่าย ค่าสาธารณูปโภค และต้นทุนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของการผลิตนี้ในช่วงระยะเวลางบประมาณ

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายสำหรับเงินเดือนของเจ้าหน้าที่ธุรการ, ค่าเช่า, ค่าสาธารณูปโภค, ค่าเดินทาง, ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์และการสื่อสาร, สำหรับการบำรุงรักษาอาคารและโครงสร้าง, ค่าใช้จ่ายในการชำระค่าบริการ ของการให้คำปรึกษา ข้อมูล การตรวจสอบ และองค์กรบุคคลที่สามอื่นๆ และอื่นๆ;

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขายสะท้อนถึงค่าใช้จ่ายในการโฆษณา การตลาด บริการขนส่ง และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ สำหรับการขายสินค้าของบริษัท

งบประมาณสนับสนุนอาจรวมถึงแผนการชำระภาษี แผนสินเชื่อ ต้นทุนการทำธุรกรรมทางการเงิน และรายการอื่น ๆ ที่ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องใช้ในการตัดสินใจด้านการจัดการ

การบรรยายครั้งที่ 4

องค์กร

1. การออกแบบและการอนุมัติโครงสร้างทางการเงินขององค์กร

2. ความหมายของเทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณ.

3. การกำหนดรูปแบบของงบประมาณหลัก

4. การพัฒนาระเบียบงบประมาณ.

5. องค์กรของกระบวนการงบประมาณ

6. ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

การบรรยายครั้งที่ 5

ระบบงบประมาณ

ศูนย์ความรับผิดชอบได้รับการจัดการโดยองค์กรผ่านโครงสร้างทางการเงิน หากในโครงสร้างองค์กรขององค์กร หน่วยโครงสร้างเป็นหน่วยองค์กร (แผนกย่อย) ดังนั้นในโครงสร้างทางการเงิน หน่วยโครงสร้างจะเป็นศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางการเงิน (CFD)

วางแผน

4.1. การวางแผนในระบบบัญชี การจัดการ การบัญชี แนวคิดของการจัดทำงบประมาณ ประเภทของงบประมาณ รอบงบประมาณ

4.2. งบทั่วไปและงบดำเนินการ องค์กรการผลิต. การคำนวณงบดุลที่คาดการณ์ไว้ แผนกำไรขาดทุน การคาดการณ์กระแสเงินสด การคำนวณงบประมาณการขายสำหรับต้นทุนการผลิตและค่าแรง

4.3การจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายบุคลากร

4.4 ระบบงบประมาณและการควบคุมภายใน

การจัดทำงบประมาณ งบประมาณคงที่และยืดหยุ่น

4.5 หลักเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานของศูนย์รับผิดชอบ

การวางแผนในระบบบัญชี การจัดการ การบัญชี แนวคิดของการจัดทำงบประมาณ ประเภทของงบประมาณ รอบงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณในการบัญชีการจัดการหมายถึงกระบวนการวางแผน ดังนั้นงบประมาณ (หรือประมาณการ) จึงเป็นแผน

การวางแผน - ชนิดพิเศษกระบวนการตัดสินใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง แต่เกี่ยวข้องกับความเป็นจริงขององค์กรทั้งหมด

กระบวนการวางแผนเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับกระบวนการควบคุม หากไม่มีการควบคุม การวางแผนก็ไร้ความหมาย การวางแผนพร้อมกับการควบคุมเป็นหน้าที่หนึ่งของการจัดการและเป็นกระบวนการกำหนดการกระทำที่จะดำเนินการในอนาคต องค์กรใด ๆ ที่มีขนาดกลางและเป็นผลให้มีโครงสร้างองค์กรที่หน่วยงานขององค์กรมีความเป็นอิสระในระดับหนึ่งจำเป็นต้องมีการวางแผนและการควบคุม

การวางแผนและการควบคุมขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินในอดีต ข้อมูลทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการวางแผนจะถูกรวบรวมและประมวลผลในระบบบัญชี

แยกแยะความแตกต่างระหว่างการวางแผนปัจจุบัน (ระยะสั้น) (การพัฒนาประมาณการ งบประมาณ (- สูงสุดหนึ่งปี - และระยะยาว (เป็นระยะเวลามากกว่าหนึ่งปี) โดยปกติแล้วแผนระยะยาวจะได้รับการพัฒนาเป็นเวลา 3-5 ปี และในอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้าและอุตสาหกรรมสารสกัด - เป็นระยะเวลานานขึ้น (20 ปี)

การวางแผนและการควบคุมเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการองค์กร ในขณะเดียวกันฝ่ายบริหารก็เข้าใจว่าเป็นกระบวนการในการรับรองกิจกรรมขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผน

เมื่อพิจารณาการวางแผนขององค์กร เราจะพูดถึงการจัดทำงบประมาณระยะสั้น (หรือโดยประมาณ)

ประมาณการ (หรืองบประมาณ) เป็นเอกสารทางการเงินที่สร้างขึ้นก่อนที่จะดำเนินกิจกรรมที่เสนอ นี่คือการคาดการณ์การทำธุรกรรมทางการเงินในอนาคต

ตามที่สถาบันนักบัญชีชาร์เตอร์ดในบัญชีการจัดการแห่งสหรัฐอเมริการะบุว่างบประมาณคือแผนเชิงปริมาณในรูปของเงิน จัดทำขึ้นและนำมาใช้จนถึงช่วงหนึ่ง โดยปกติจะแสดงจำนวนรายได้ที่วางแผนไว้และ / หรือค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้น ในช่วงเวลานี้ ช่วงเวลา และทุนที่ต้องเพิ่มเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้

งบประมาณคือการแสดงออกเชิงปริมาณของแผนสำหรับกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร การประสานงานและการสร้างตัวเลขในโครงการของผู้จัดการ จากการรวบรวมทำให้ชัดเจนว่าองค์กรจะได้รับผลกำไรใดหากได้รับการอนุมัติแผนพัฒนาอย่างใดอย่างหนึ่ง การใช้งบประมาณสร้างสำหรับองค์กร ประโยชน์ดังต่อไปนี้:

1. การวางแผนทั้งเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีช่วยในการควบคุมสถานการณ์การผลิต หากไม่มีแผน ผู้จัดการมักจะถูกปล่อยให้ตอบสนองต่อสถานการณ์เท่านั้น แทนที่จะควบคุมสถานการณ์ งบประมาณซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนมีส่วนช่วยในกิจกรรมที่ชัดเจนและมีจุดมุ่งหมายขององค์กร

2. งบประมาณ การเป็น ส่วนประกอบการควบคุมการจัดการสร้างพื้นฐานวัตถุประสงค์สำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรโดยรวมและแผนกต่างๆ ในกรณีที่ไม่มีงบประมาณ เมื่อเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ช่วงเวลาปัจจุบันกับตัวบ่งชี้ก่อนหน้า เราสามารถสรุปที่ผิดพลาดได้ กล่าวคือ: ตัวบ่งชี้ของช่วงเวลาที่ผ่านมาอาจรวมถึงผลงานที่ให้ผลผลิตต่ำ การปรับปรุงตัวบ่งชี้เหล่านี้หมายความว่าองค์กรเริ่มทำงานได้ดีขึ้น แต่ยังไม่หมดความสามารถ เมื่อใช้ตัวบ่งชี้จากช่วงเวลาก่อนหน้า โอกาสที่เกิดขึ้นซึ่งไม่เคยมีมาก่อนจะไม่นำมาพิจารณา

3. งบประมาณเป็นวิธีการประสานงานของแผนกต่าง ๆ ขององค์กรสนับสนุนให้ผู้จัดการโรงแรมสร้างกิจกรรมโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

4. งบประมาณ - พื้นฐานสำหรับการประเมินการดำเนินการตามแผนโดยศูนย์รับผิดชอบและผู้นำ: งานของผู้จัดการได้รับการประเมินตามรายงานเกี่ยวกับการใช้งบประมาณ การเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับข้อมูลงบประมาณบ่งชี้ว่าควรให้ความสนใจและดำเนินการด้านใด สุดท้าย การวิเคราะห์ความแปรปรวนดำเนินการด้วยความช่วยเหลือจากงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณขององค์กรเรียกว่า วงจรงบประมาณ ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การวางแผนโดยมีส่วนร่วมของหัวหน้าศูนย์ความรับผิดชอบทั้งหมด กิจกรรมขององค์กรโดยรวม เช่นเดียวกับแผนกโครงสร้าง

ความหมายของตัวบ่งชี้ที่จะใช้ในการประเมินกิจกรรมนี้

หารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในแผนที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ใหม่

การปรับแผนโดยคำนึงถึงข้อเสนอแก้ไข

ประเภทของงบประมาณต่อไปนี้จะแตกต่างกันไปตามงานที่ตั้งไว้:

ก) ทั่วไปและส่วนตัว

B) ยืดหยุ่นและเป็นสถิติ

งบประมาณซึ่งครอบคลุมกิจกรรมโดยรวมขององค์กรเรียกว่าทั่วไป โดยมีจุดประสงค์เพื่อรวมและสรุปการประมาณและแผนของแผนกต่างๆ ขององค์กร ซึ่งเรียกว่างบประมาณส่วนตัว

อันเป็นผลมาจากการจัดทำงบประมาณทั่วไป มีการสร้างสิ่งต่อไปนี้:

ยอดคงเหลือที่คาดการณ์;

แผนกำไรขาดทุน

การคาดการณ์กระแสเงินสด

งบประมาณทั่วไปขององค์กรใด ๆ ประกอบด้วยสองส่วน:

1. งบประมาณการดำเนินงาน - รวมถึงแผนกำไรและขาดทุนซึ่งมีรายละเอียดผ่านการประมาณการเสริม (ส่วนตัว) ซึ่งสะท้อนถึงรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กร

2. งบประมาณทางการเงิน - รวมถึงงบประมาณการลงทุน กระแสเงินสด และยอดคงเหลือที่คาดการณ์ไว้

ซึ่งแตกต่างจากงบการเงิน (งบดุล แบบฟอร์มหมายเลข 2 เป็นต้น) แบบฟอร์มงบประมาณไม่ได้มาตรฐาน โครงสร้างขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการวางแผน ขนาดขององค์กร และระดับคุณสมบัติของนักพัฒนา

ข้อมูลที่อยู่ในงบประมาณควรมีจำกัด เฉพาะเจาะจงและมีความหมายต่อผู้ใช้ เอกสารนี้อาจ:

ก) รายได้

b) เกี่ยวกับค่าใช้จ่าย

c) เกี่ยวกับรายได้และค่าใช้จ่ายซึ่งอาจไม่สมดุลเสมอไป

2) ได้รับการพัฒนาในหน่วยการวัดใด ๆ - ทั้งต้นทุนและธรรมชาติ

3) รวบรวมทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับหน่วยงาน - ศูนย์ความรับผิดชอบซึ่งช่วยให้คุณสามารถประสานงานการกระทำของพวกเขา

งบประมาณได้รับการพัฒนาโดยบัญชีการจัดการร่วมกับหัวหน้าศูนย์ความรับผิดชอบ ตามกฎแล้วกระบวนการพัฒนาจะดำเนินการจากล่างขึ้นบน

งบประมาณสามารถพัฒนาเป็นรายปี (แยกย่อยเป็นเดือน) และบนพื้นฐานของการวางแผนอย่างต่อเนื่อง (เมื่อในช่วงไตรมาสที่ 1 มีการแก้ไขประมาณการของไตรมาสที่ 2 และมีการประมาณการสำหรับไตรมาสที่ 1 ของปีถัดไป กล่าวคือ งบประมาณจะถูกคาดการณ์ล่วงหน้าหนึ่งปีเสมอ)

แม้จะมีโครงสร้างแบบรวม แต่องค์ประกอบขององค์ประกอบของงบประมาณทั่วไป (โดยเฉพาะส่วนปฏิบัติการ) ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมขององค์กร ในเรื่องนี้ ใต้ เพื่อแยกแยะประเภทหลักเช่น:

1) งบประมาณทั่วไปขององค์การค้า

2) งบประมาณทั่วไปขององค์กรการผลิต

งบประมาณทั่วไปและการดำเนินงานขององค์กรการผลิต การคำนวณงบดุลที่คาดการณ์ไว้ แผนกำไรขาดทุน การคาดการณ์กระแสเงินสด การคำนวณงบประมาณการขายสำหรับต้นทุนการผลิตและค่าแรง

งบประมาณทั่วไปขององค์กรการผลิตประกอบด้วยงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน (รูปที่ 1) เช่นเดียวกับในกรณีขององค์กรการค้า งบประมาณส่วนตัวทั้งหมดจะเชื่อมโยงกันที่นี่ด้วย

งบประมาณทางการเงินมีโครงสร้างคล้ายกับงบประมาณขององค์การค้าในขณะที่งบประมาณดำเนินการมีลักษณะเฉพาะของตนเอง ขั้นตอนแรกในการวางแผนคือการเตรียมงบประมาณการขาย ความสามารถในการผลิตขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับโอกาสในการขายในตลาดมากนัก อิทธิพลของปัจจัยต่อไปนี้นำมาพิจารณาที่นี่:

กิจกรรมของคู่แข่ง

ความมั่นคงของซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ

ความผันผวนตามฤดูกาลและความต้องการอื่น ๆ

นโยบายการกำหนดราคา

การใช้การวางแผนปริมาณการขาย วิธีการต่างๆ: การพยากรณ์ทางสถิติด้วยวิธีการทางคณิตศาสตร์ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญฝ่ายขาย เป็นต้น

ข้าว. 5.1. งบประมาณทั่วไปขององค์กรการผลิต

พวกเขาพัฒนางบประมาณการผลิตตามงบประมาณการขายโดยพิจารณาจากงบประมาณสำหรับการซื้อวัสดุงบประมาณสำหรับแรงงานและงบประมาณสำหรับต้นทุนค่าใช้จ่าย ถัดไป เตรียมงบประมาณสำหรับค่าการตลาดและงบประมาณสำหรับต้นทุนเชิงพาณิชย์

เป้าหมายสูงสุดของการทำงานกับงบประมาณการดำเนินงานคือการพัฒนาแผนกำไรและขาดทุน ในอุตสาหกรรมดูเหมือนว่า:

แผนกำไรและขาดทุนขององค์กรอุตสาหกรรม

รายได้จากการขายสินค้า (งาน, บริการ) - ต้นทุนการผลิต (ขาย) สินค้า (งาน, บริการ) = กำไรขั้นต้น

กำไรขั้นต้น - ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (การบริหาร การจัดการ การพาณิชย์) = กำไรจากการดำเนินงาน

รายได้จากการขายกำหนดโดยงบประมาณการขาย

ต้นทุนของสินค้าที่ขายในการค้านั้นง่ายต่อการคำนวณมากกว่าต้นทุนของสินค้าที่ขายในองค์กรอุตสาหกรรมซึ่งคำนวณโดยสูตร:

ที่ไหน: Ср – ต้นทุนขาย, ถู.;

Zgpn - สต็อกสินค้าสำเร็จรูปต้นงวด ถู.;

Spr - ต้นทุนของสินค้าที่ผลิตสำหรับงวด ถู.;

Zgpc - สต็อกสินค้าสำเร็จรูป ณ สิ้นงวด ถู

ดังนั้นในการจัดทำงบประมาณต้นทุนขายจึงจำเป็นต้องจัดทำงบประมาณสำหรับต้นทุนสินค้าที่ผลิตและประเมินสต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในตอนต้นและตอนท้ายของรอบระยะเวลาการวางแผน

สต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ วันต้นงวดจะแสดงในงบดุลขององค์กร ต้นทุนของสินค้าคงเหลือ ณ วันสิ้นงวดถูกกำหนดไว้ในงบประมาณสินค้าคงคลัง ณ วันสิ้นรอบระยะเวลารายงาน ซึ่งจัดทำขึ้นตามดุลยพินิจของผู้บริหาร

ดังนั้นในการสร้างงบประมาณสำหรับต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นจึงจำเป็นต้องร่าง:

1) งบประมาณการผลิต

2) งบประมาณในการซื้อวัสดุ

3) งบประมาณต้นทุนทางตรง ค่าจ้าง;

4) งบประมาณค่าใช้จ่ายโสหุ้ย

ตัวอย่าง. องค์กรตัดเย็บ JSC "Krasnaya Zarya" ดำเนินธุรกิจตัดเย็บชุดสูทและเดรสสตรีโดยใช้ผ้าสองประเภทคือผ้าขนสัตว์และผ้าสักหลาด นโยบายการบัญชีขององค์กรสำหรับการประเมินวัสดุที่ใช้แล้วระบุวิธี FIFO ฝ่ายบริหารขององค์กรจำเป็นต้องจัดทำงบประมาณทั่วไปสำหรับปี 2555

วิธีแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการใช้ข้อมูลต่อไปนี้ (ตาราง 5.1)

ตารางที่ 4.1 - งบดุลของ Krasnaya Zarya JSC ณ วันที่ 01.01.2554 พันรูเบิล

ฝ่ายบริหารขององค์กรได้กำหนดแผนการพัฒนาสำหรับปี 2554 ดังนี้ (ตารางที่ 5.2. - 5.9)

ตาราง 4.2 - การคาดการณ์การดำเนินการสำหรับปี 2555

ตารางที่ 4.3 - ระดับสต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่วางแผนไว้ ณ สิ้นงวด

ตารางที่ 4.4 - มูลค่าตามแผนของต้นทุนทางตรง

ตารางที่ 4.5 - องค์ประกอบของต้นทุนทางตรงที่รวมอยู่ในต้นทุนต่อหน่วยของการผลิต

ตาราง 4.6 - สต็อกวัสดุตามแผน

ตารางที่ 4.7 - มูลค่าตามแผนของต้นทุนทางอ้อม (ค่าโสหุ้ย) พันรูเบิล

รายจ่าย	ผลรวม
ค่าใช้จ่ายในการผลิต - รวม
รวมทั้ง
ตัวแปร:
สนับสนุนค่าจ้างแรงงาน		ต่อ
โบนัสให้กับคนงาน		ต่อ
ไฟฟ้า		ต่อ
ค่าบำรุงรักษาอุปกรณ์และค่าดำเนินการ		ต่อ
ถาวร:
ค่าเสื่อมราคา		พี
ภาษีทรัพย์สิน		พี
เงินเดือนช่างฝีมือ		พี
ไฟฟ้า		พี
ต้นทุนการออกแบบและการจำลอง - รวม
รายจ่าย	ผลรวม	ค่าคงที่ (P), ตัวแปร, (ต่อ)
รวมทั้ง
ค่าจ้าง		พี
วัสดุ		พี
ค่าใช้จ่ายทางการตลาด - รวม
รวมทั้ง
ค่าจ้าง		พี
การโฆษณา		พี
ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง		พี
ค่าใช้จ่ายในการขาย - รวม
รวมทั้ง
ค่าจ้าง		พี
ค่าเช่า, ภาษี		พี
บริการลูกค้า - ทั้งหมด
รวมทั้ง
ค่าจ้าง		พี
ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง		พี
ค่าใช้จ่ายในการบริหาร - รวม
รวมทั้ง
เงินเดือนของผู้จัดการ		พี
การบำรุงรักษาสถานที่บริหาร		พี
เบ็ดเตล็ด		พี

ตารางที่ 4.8 - ข้อมูลความพร้อมของวัสดุในสต็อก ณ วันต้นงวด

ตารางที่ 4.9 - ข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในสต็อกเมื่อต้นงวด

ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดทำงบประมาณเงินสด

เงื่อนไขการชำระคืนของลูกหนี้: ใบเสร็จรับเงินคิดเป็น 10% ของยอดขายรวมในเดือนปัจจุบัน 50% ของลูกหนี้ในเดือนปัจจุบันจะถูกชำระบัญชีในเดือนถัดไป และอีก 50% ที่เหลือจะชำระคืนในหนึ่งเดือน เงินจะเข้าบัญชีกระแสรายวันและไปที่โต๊ะเงินสดขององค์กร

เงื่อนไขการชำระบัญชีเจ้าหนี้:

การจ่ายค่าจ้างจะจ่ายเดือนละครั้งเมื่อสิ้นเดือนและเป็นการจ่ายสำหรับเดือนปัจจุบัน ดังนั้นการค้างค่าจ้างจึงไม่เกิดขึ้น

การชำระเงินให้กับเจ้าหนี้ - ครึ่งหนึ่งของตั๋วเงินจะจ่ายในเดือนที่ซื้อ ส่วนที่เหลือ - ในเดือนถัดไป

ค่าโสหุ้ยจะจ่ายในเดือนที่เกิดค่าใช้จ่าย

ยอดเงินขั้นต่ำในบัญชีการชำระบัญชีและในโต๊ะเงินสดขององค์กรกำหนดโดยฝ่ายบริหารและมีจำนวน 135,000 รูเบิล ทุกสิ้นเดือน

การจัดหาเงินทุนภายนอก: สามารถกู้ยืมเงินได้เฉพาะในเวลาที่ขาดแคลนเงินทุนในจำนวนที่จำเป็นเพื่อให้ครอบคลุมการขาดดุลที่เกิดขึ้น ขนาดของการชำระคืนเงินกู้ขึ้นอยู่กับเงินสดฟรีที่มีอยู่ เงินกู้จะถูกนำไปใช้เมื่อต้นเดือน เงื่อนไขการให้สินเชื่อคือ 18% ต่อปี

การลงทุน: ในเดือนกรกฎาคม 2555 มีการวางแผนที่จะซื้ออุปกรณ์เย็บผ้ามูลค่า 430,000 รูเบิล

ขั้นตอนในการจัดทำงบประมาณทั่วไปคือการพัฒนางบประมาณการดำเนินงานและการเงิน ลองพิจารณาแต่ละข้อ

การจัดทำงบประมาณดำเนินการเริ่มต้นตามที่ระบุไว้ข้างต้นด้วยการพัฒนางบประมาณการขาย การกำหนดปริมาณการขายทั้งหมดเป็นค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเป็นการตัดสินใจโดยปรึกษาหารือกับผู้จัดการฝ่ายขาย ตามงบประมาณการขาย งบประมาณการผลิตและต้นทุนขายจะถูกสร้างขึ้น การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการวางแผนไม่เพียงแต่กระแสเงินสดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการทรัพยากรที่แสดงเป็นหน่วยการวัดตามธรรมชาติ (จำนวนคน อุปกรณ์ พื้นที่การผลิต เมตรของผ้า ฯลฯ)

1. การพัฒนางบประมาณการขาย

งบประมาณการขายเป็นผลมาจากการหารือของผู้จัดการ นักวิเคราะห์ และพนักงานขายเกี่ยวกับแผนการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท การวางแผนการขายเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ: ประวัติการขาย สถานะทั่วไปของเศรษฐกิจ นโยบายการกำหนดราคา ผลการวิจัยตลาด กำลังการผลิต การแข่งขัน ข้อจำกัดของรัฐบาล ฯลฯ

ตามการคาดการณ์การขาย งบประมาณการขายจะถูกรวบรวม (ตาราง 4.10.)

ตาราง 4.10 - งบประมาณการขาย

เพื่อให้สามารถขายเสื้อผ้าได้ตามจำนวนที่วางแผนไว้ Krasnaya Zarya JSC จะต้องผลิตเสื้อผ้าเหล่านั้น ดังนั้นในกรณีนี้จึงจำเป็นต้องมีงบประมาณในการผลิต

2. การพัฒนางบประมาณการผลิต

งบประมาณการผลิตกำหนดจำนวนหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิตเพื่อให้ตรงกับงบประมาณการขายและเพื่อรักษาสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในระดับที่วางแผนไว้โดยฝ่ายบริหาร

งบประมาณการผลิตรวบรวมทั้งในหน่วยธรรมชาติและหน่วยเงิน

ปริมาณการผลิตในหน่วยธรรมชาติ (ชิ้น) คำนวณดังนี้:

งบประมาณการผลิต = งบประมาณการขาย + สต็อกสินค้าสำเร็จรูปที่คาดการณ์ไว้สิ้นปี - สต็อกสินค้าสำเร็จรูปต้นงวด

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น หุ้นเริ่มต้นชุดมีจำนวน 100 ชิ้น, ชุด - 50 ชิ้น (ดูตารางที่ 4.9) ฝ่ายบริหารในแผนได้อนุมัติมูลค่าของสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ วันสิ้นรอบระยะเวลารายงาน ตามลำดับ ที่ระดับ 1100 และ 50 หน่วย (ดูตารางที่ 4.3)

ดังนั้นงบประมาณการผลิตจึงมีรูปแบบดังนี้ (ตารางที่ 4.11)

ตารางที่ 4.11 - งบประมาณการผลิตในหน่วยธรรมชาติ

ในการกำหนดต้นทุนการผลิตทั้งหมด จำเป็นต้องคำนวณต้นทุนต่อหน่วยของการผลิต ซึ่งประกอบด้วยต้นทุนวัสดุ แรงงาน และต้นทุนค่าโสหุ้ย ดังนั้นขั้นตอนต่อไปในการจัดทำงบประมาณทั่วไปคือการจัดทำงบประมาณส่วนตัว: งบประมาณสำหรับวัสดุ, งบประมาณสำหรับแรงงานและงบประมาณสำหรับค่าโสหุ้ย

3.จัดทำงบประมาณค่าวัสดุและงบประมาณจัดซื้อวัสดุในหน่วยธรรมชาติ

เมื่อวางแผนการซื้อวัสดุจำเป็นต้องคำนึงถึงระดับของสต็อกวัสดุทั้งตอนต้นและตอนท้ายของรอบระยะเวลาการวางแผน (ส่วนหลังกำหนดโดยฝ่ายบริหาร)

ในการคำนวณปริมาณการใช้วัสดุในหน่วยธรรมชาติ คุณจำเป็นต้องรู้:

สต็อควัสดุ ณ วันต้นรอบระยะเวลารายงาน

ความต้องการวัสดุเพื่อให้เป็นไปตามงบประมาณการผลิต

เมื่อถึงเวลาจัดทำงบประมาณ คลังสินค้าของบริษัทมีผ้าสักหลาด 7,000 ม. และผ้าขนสัตว์ 6,000 ม. (ดูตาราง 4.8) ปริมาณการใช้วัสดุ (เป็นเมตร) ต่อหน่วยการผลิตแสดงในตารางที่ 4.5 จากข้อมูลเหล่านี้ ต้นทุนของวัสดุจะถูกกำหนดเมื่อแผนการผลิตสำเร็จ (ตารางที่ 4.12)

เมื่อถึงเวลาที่จัดทำงบประมาณคลังสินค้าขององค์กรมีผ้าสักหลาด 7,000 ม. และผ้าขนสัตว์ 6,000 ม. ซึ่งกำหนดราคาไว้ที่ 49 และ 60,000 รูเบิลตามลำดับ (ดูตารางที่ 4.8) วิธี FIFO ใช้ในการประเมินมูลค่าสต็อคของวัสดุ ราคาวัสดุที่วางแผนไว้สำหรับปี 2555 ถูกกำหนดไว้ในตาราง 4.4

ตารางที่ 4.12 - ต้นทุนวัสดุที่จำเป็นสำหรับการผลิตปริมาณที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ม

ต้นทุนของวัสดุที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตคำนวณดังนี้:

ปริมาณวัสดุที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามแผนการผลิต = วัสดุที่จำเป็นในการผลิตปริมาณผลผลิตตามแผน - สต็อคของวัสดุต้นงวด

การคำนวณต้นทุนวัสดุทางตรงที่จำเป็นในการผลิตผลผลิตตามแผนแสดงในตาราง 4.13

ตารางที่ 4.13 - งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรง

หมายเลขบรรทัด	ตัวบ่งชี้	สักหลาด	ขนสัตว์	ทั้งหมด
	ความต้องการวัสดุทั้งหมด ม.	42 000	22 000	-
	ใช้จากหุ้นม.			-
	ราคา 1 ม. ถู			-
	ต้นทุนของวัสดุที่มีอยู่ที่ใช้ในการผลิต, พันรูเบิล	49 000	60 000	109 000
	ปริมาณการซื้อวัสดุที่จำเป็นในการทำตามแผนการผลิต (หน้า 1 - หน้า 2) ม	35 000	16 000	-
	ราคา 1 ม. ถู			-
	ค่าใช้จ่ายในการซื้อวัสดุที่จำเป็นในการทำตามแผนการผลิต (หน้า 5 * หน้า 6) ถู	245 000	160 000	-
	ต้นทุนวัสดุทั้งหมด (หน้า 4+ หน้า 7) ถู	294 000	220 000	514 000

ในการกำหนดจำนวนวัสดุที่ต้องซื้อในช่วงเวลาวางแผน เราควรคำนึงถึงระดับของสต็อกที่บริษัทต้องการถึงภายในสิ้นงวด (ดูตาราง 4.6)

งบประมาณในการจัดซื้อวัสดุพื้นฐานแสดงในตาราง 4.14.

ตารางที่ 4.14 - งบประมาณสำหรับการซื้อวัสดุพื้นฐานในรูปแบบและมูลค่า

การพัฒนางบประมาณสำหรับค่าแรงงานทางตรง

ต้นทุนแรงงานที่ใช้ขึ้นอยู่กับประเภทและปริมาณ (ดูตาราง 4.11) ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ความเข้มของแรงงาน (ดูตาราง 5.5) และระบบค่าจ้าง (ดูตาราง 4.4) ข้อมูลเหล่านี้ใช้ในการจัดทำงบประมาณด้านแรงงานทางตรง (ตารางที่ 4.15)

ตารางที่ 4.15 - งบประมาณต้นทุนแรงงานในแง่กายภาพและมูลค่า

การพัฒนางบประมาณค่าใช้จ่าย.

การจัดทำงบประมาณนี้นำหน้าด้วยการจำแนกต้นทุนค่าโสหุ้ยเป็นค่าคงที่และผันแปร ด้วยเหตุนี้จึงมีการตรวจสอบการพึ่งพาปริมาณเอาต์พุต หากต้นทุนค่าโสหุ้ยไม่เปลี่ยนแปลงตามการลดหรือเพิ่มในโปรแกรมการผลิต ต้นทุนดังกล่าวจะถือว่าคงที่ หากมีการพึ่งพาอาศัยกันอยู่ สิ่งเหล่านี้คือต้นทุนผันแปร

พื้นฐานสำหรับการกระจายค่าโสหุ้ยระหว่าง บางประเภทผลิตภัณฑ์ตามนโยบายการบัญชีของ Krasnaya Zarya JSC คือค่าจ้างของคนงานฝ่ายผลิตหลัก การวางแผนของพวกเขายังดำเนินการตามกองทุนเวลาแรงงานที่คาดไว้ของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก ด้านล่างนี้เป็นงบประมาณที่อ้างอิงจากแรงงานที่คาดการณ์ไว้ 30,000 ชั่วโมงสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตหลัก (ดูตาราง 4.7)

ตาราง 4.16 - งบประมาณค่าโสหุ้ย

ดังนั้นแรงงานการผลิตหนึ่งชั่วโมงจึงเท่ากับ 40 รูเบิล ค่าโสหุ้ย (1,200,000 / 30,000)

การพัฒนางบประมาณสำหรับสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ วันสิ้นรอบระยะเวลารายงานทั้งในแง่กายภาพและมูลค่า

สต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ วันสิ้นรอบระยะเวลาการรายงานในขั้นตอนการวางแผนขององค์กรนั้นกำหนดโดยฝ่ายบริหาร

ในการประเมินสต็อคเป็นตัวเงินจำเป็นต้องคำนวณต้นทุนต่อหน่วยที่วางแผนไว้ของการผลิต ต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะขึ้นอยู่กับวิธีการคิดต้นทุนและการประเมินมูลค่าสินค้าคงคลังที่เลือก

ตามนโยบายการบัญชีของ JSC Krasnaya Zarya จะใช้วิธีการบัญชีและการคำนวณต้นทุนเต็มจำนวน และเงินสำรองจะถูกประเมินมูลค่าโดยใช้วิธี FIFO หมายความว่า:

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปรวมถึงต้นทุนการผลิตทั้งทางตรงและทางอ้อมและต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิต

ภายในสิ้นรอบระยะเวลาการรายงาน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ผลิตในรอบระยะเวลารายงานนี้ยังคงอยู่ในคลังสินค้าขององค์กร (ตารางที่ 4.17)

ตารางที่ 4.17 - การคำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปี 2555

ตาราง 4.18 - งบประมาณของสต็อกวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน

จากข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนค่าโสหุ้ย (ดูตาราง 4.16) และข้อมูลสต็อกวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในเชิงกายภาพ (ดูตาราง 4.8 และ 4.9) คุณสามารถจัดทำงบประมาณสินค้าคงคลังเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการวางแผน

ในการประเมินสต็อคของวัสดุ จำเป็นต้องทราบจำนวนสต็อคในแง่กายภาพและต้นทุนของหน่วยสต็อค มูลค่าของทุนสำรองในประเภทถูกกำหนดไว้ในแผนการจัดการ ในกรณีนี้สต็อกของวัสดุ ณ สิ้นงวดถูกกำหนดเป็นผ้าสักหลาด 8,000 ม. และขนสัตว์ 2,000 ม. (ดูตาราง 4.6) ค่าใช้จ่ายคือ 7 และ 10 รูเบิลตามลำดับ (ดูตารางที่ 4.4)

ในทำนองเดียวกัน จะมีการกำหนดมูลค่าของสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อสิ้นงวดถัดไป (ตารางที่ 4.18)

การพัฒนางบประมาณต้นทุนขาย

พื้นฐานสำหรับการจัดทำงบประมาณสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ขายคือสูตรการคำนวณต่อไปนี้:

ต้นทุนขาย = สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปต้นงวด + ต้นทุนสินค้าที่ผลิตสำหรับงวดที่วางแผนไว้ - สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อสิ้นงวด

ในทางกลับกัน ต้นทุนการผลิตสำหรับรอบระยะเวลาการผลิตที่วางแผนไว้จะคำนวณดังนี้:

ต้นทุนสินค้าที่ผลิตในระหว่างรอบระยะเวลาการวางแผน = ต้นทุนทางตรงของวัสดุในรอบระยะเวลาการวางแผน + ต้นทุนแรงงานทางตรงในช่วงระยะเวลาการวางแผน + ต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผน (13)

จากสูตรข้างต้นเป็นไปตามที่ขณะนี้มีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการจัดทำงบประมาณต้นทุนขาย (ตารางที่ 4.19)

การพัฒนางบประมาณสำหรับการบริหาร การตลาด การค้าและค่าใช้จ่ายประจำอื่น ๆ(ตารางที่ 4.20-4.24).

ข้อมูลสำหรับการวางแผนคือข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนต้นทุนค่าโสหุ้ยที่คาดไว้ (ดูตาราง 4.7)

ต้นทุนที่พิจารณาทุกประเภทมีค่าคงที่โดยไม่ขึ้นกับปริมาณการผลิต

การพัฒนาแผนกำไรขาดทุน

การจัดทำงบประมาณดำเนินการเสร็จสิ้นการจัดทำแผนกำไรขาดทุน (ตารางที่ 4.25)

ตาราง 4.19 - งบประมาณต้นทุนขาย

ตารางที่ 4.20 - งบประมาณต้นทุนการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการสร้างแบบจำลอง, พันรูเบิล

ตารางที่ 4.21 - งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายทางการตลาด, พันรูเบิล

ตาราง 4.22 - งบประมาณค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์, พันรูเบิล

ตารางที่ 4.23 - งบประมาณของฝ่ายบริการลูกค้า, พันรูเบิล

ตารางที่ 4.24 - งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายทางการตลาด, พันรูเบิล

ตาราง 4.25 - การคาดการณ์กำไรและขาดทุน

บริษัทได้รับสิทธิประโยชน์ทางภาษีเงินได้ หลังจากปรับปรุงอย่างเหมาะสมแล้ว รายได้ที่ต้องเสียภาษีคาดว่าจะเป็น 808,566.7 รูเบิล และภาษีเงินได้จะเป็น

808,566.7 * 0.20 = 194,056 รูเบิล

การจัดทำงบประมาณทางการเงินมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

การพัฒนางบประมาณเงินสด

เมื่อสร้างงบประมาณนี้ ข้อมูลจากแผนกำไรขาดทุนจะได้รับการวิเคราะห์ในแง่ของการไหลออกและกระแสเงินสดจริง การวิเคราะห์นี้ถือว่ามีความรู้เกี่ยวกับเงื่อนไขการชำระบัญชีเจ้าหนี้ตลอดจนขั้นตอนการทำงานกับลูกหนี้

ก่อนหน้านี้มีข้อสังเกตว่าในเวลาที่เหมาะสมเช่น ต่อเดือนของการขาย เพียง 10% ของปริมาณการขายทั้งหมดไปที่บัญชีการชำระบัญชีและโต๊ะเงินสดของ Krasnaya Zarya JSC เช่น ส่วนที่เหลืออีก 90% ของรายได้ในเดือนปัจจุบัน บริษัทจะได้รับในงวดต่อๆ ไป 50% ของลูกหนี้จะชำระคืนหนึ่งเดือนหลังจากการขายและอีกครึ่งหนึ่ง - สองเดือนหลังจากการจัดส่งสินค้าและออกใบแจ้งหนี้ให้กับผู้ซื้อ

ดังนั้นในการจัดทำงบประมาณสำหรับการรับเงินจำเป็นต้องระบุรายละเอียดงบประมาณการขายเป็นเดือน ด้านล่างนี้คือการคำนวณการรับเงินสดที่คาดว่าจะได้รับจากการขายในตัวอย่างไตรมาสที่ 3 ของปี 2555 (ตารางที่ 4.26)

ตารางที่ 4.26 - คาดว่ากระแสเงินสดรับในไตรมาสที่ 3 ของปี 2555 ถู

ตัวบ่งชี้	อาจ	มิถุนายน	กรกฎาคม	สิงหาคม	กันยายน	ทั้งหมด
ฝ่ายขาย:
ด้วยการเลื่อนการชำระเงิน 90%						-
โดยไม่มีการเลื่อนชำระ 10%						-
ทั้งหมด						-
รับเงินสดจากการขาย:
10% ของเดือนปัจจุบัน	-	-				-
50% ของหนี้เดือนก่อน	-	-				-
50% ของหนี้สองเดือน	-	-				-
ทั้งหมด	-	-

ในทำนองเดียวกัน มีการร่างแผนสำหรับการจ่ายเงินเพื่อชำระบัญชีเจ้าหนี้ ทั้งกับซัพพลายเออร์และเจ้าหนี้รายอื่น (ตารางที่ 4.27)

ตาราง 4.27 - การชำระเงินที่คาดหวังสำหรับวัสดุที่ซื้อ ถู

นอกเหนือจากการรับเงินสดจากการขายและการชำระเงินสำหรับการซื้อวัสดุแล้ว งบประมาณเงินสดควรคำนึงถึงแหล่งเงินสดและเงินที่ไม่ใช่เงินสดอื่น ๆ และทิศทางการใช้จ่ายด้วย

ค่าใช้จ่ายส่วนหนึ่งของงบประมาณเกิดจากการจ่ายค่าจ้าง การจ่ายภาษี ค่าใช้จ่ายในการจัดหาสินทรัพย์ใหม่ เช่น สินทรัพย์ถาวร

ค่าจ้างจะจ่ายที่องค์กรทุกสิ้นเดือนและเป็นค่าจ้างสำหรับเดือนปัจจุบัน ดังนั้นองค์กรจึงไม่มีหนี้สินใด ๆ ต่อพนักงานสำหรับค่าจ้าง ตาราง 4.7 และ 4.15 แสดงข้อมูลเกี่ยวกับค่าจ้างที่วางแผนไว้สำหรับปี 2555 หมวดหมู่ต่างๆคนงาน มันคือ 1,800,000 รูเบิล การชำระเงินอื่นๆ (ค่าใช้จ่ายสำหรับการเดินทางเพื่อธุรกิจ ค่าเช่า ค่าซ่อมแซมและค่าไฟฟ้า ฯลฯ) ติดตามจากแท็บ 4.7.

ฝ่ายบริหารกำหนดยอดเงินสดขั้นต่ำและในกรณีนี้มีการวางแผนเป็นจำนวน 135,000 รูเบิล ทุกสิ้นเดือน ในกรณีที่ขาดแคลนเงินทุนเพื่อให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายในปัจจุบัน องค์กรจะดึงดูดเงินที่ยืมมา - เงินกู้จากธนาคาร เงินกู้จะถูกนำมาใช้ในช่วงต้นเดือนจนถึงสิ้นปี ในขณะที่อัตราดอกเบี้ยของธนาคารอยู่ที่ 18% การไหลออกของเงินทุนระบุไว้ในวงเล็บ (ตารางที่ 4.28)

การพัฒนาความสมดุลที่คาดการณ์ไว้ขององค์กร

ยอดคงเหลือที่คาดการณ์ไว้ขององค์กรเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการวางแผนจะขึ้นอยู่กับยอดคงเหลือต้นงวด โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่คาดไว้ในแต่ละรายการในงบดุล ในการกำหนดการเปลี่ยนแปลงในรายการงบดุลข้อมูลที่มีอยู่ในแผนกำไรขาดทุนและงบประมาณเงินสดจะใช้ตามสูตร:

ยอดคงเหลือสุดท้ายในบัญชี "เงินสด" "บัญชีการชำระบัญชี" ตามงบประมาณของกองทุนคือ 135584 รูเบิล (ดูตารางที่ 4.28)

บัญชีลูกหนี้ ณ สิ้นงวดถูกกำหนดโดยสูตร:

ลูกหนี้ปลายงวด = ลูกหนี้ต้นงวด + ต้นทุนที่จัดส่งแต่ไม่ได้ชำระค่าสินค้า - เงินสดรับสำหรับสินค้าที่จัดส่งก่อนหน้านี้

ตารางที่ 4.28 - งบประมาณกระแสเงินสดของ Krasnaya Zarya JSC, rub.

ตัวบ่งชี้	ไตรมาส	รวมสำหรับปี
เงินสดคงเหลือต้นงวด
การรับเงินจากการขาย
เงินสดทั้งหมด
การจ่ายเงิน:
สำหรับวัสดุ
ค่าจ้าง
ภาษีเงินได้
ซื้ออุปกรณ์	-	-
อื่น
การจ่ายเงินทั้งหมด
ยอดคงเหลือขั้นต่ำ ณ สิ้นงวด
ต้องการเงินทุน
ส่วนเกิน (ขาด) ของเงินทุน	(215000)
การยืม		-	-	-
การชำระคืนเงินกู้	-	(100000)	(1000000)	(15000)	(215000)
การจ่ายดอกเบี้ยเงินกู้	-	(15000)	(15000)	(5944)	(35944)
เงินสดคงเหลือ ณ สิ้นงวด

ลูกหนี้ขององค์กร ณ วันที่ 01/01/2554 - 400,000 รูเบิล (ดูตารางที่ 4.1)

เป็นไปตามแผนกำไรขาดทุนที่จำนวนลูกหนี้ในปี 2555 จะอยู่ที่ 3,800,000 รูเบิล (ดูตารางที่ 4.25) และคาดว่าจะได้รับเงินสดสำหรับสินค้าที่ขายเป็นจำนวน 3793.2 พันรูเบิล (ดูตารางที่ 4.28)

400000+3800000-3793200=406800 ถู

สต็อคของวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปถูกกำหนดเมื่อร่างงบประมาณการผลิต (ดูตาราง 4.18)

ในช่วงการวางแผนมีการวางแผนที่จะซื้ออุปกรณ์เป็นจำนวน 430,000 รูเบิล ดังนั้นภายในสิ้นปี 2555 ค่าใช้จ่ายจะเท่ากับ

1710+430=2140,000 รูเบิล

บัญชีเจ้าหนี้ขององค์กรประกอบด้วยภาระผูกพันในการชำระค่าวัสดุที่ซื้อค้างชำระค่าจ้างและการชำระเงินด้วยงบประมาณ

ไม่มีการค้างชำระค่าจ้างเนื่องจากจำนวนเงินคงค้างสอดคล้องกับจำนวนเงินที่ชำระ

หนี้ภาษีเงินได้สำหรับงบประมาณปี 2555 จะเป็น:

50,000+194056-195092=48964 ถู

หนี้ต่อซัพพลายเออร์ของวัสดุหมายถึง:

หนี้ต่อซัพพลายเออร์ ณ สิ้นงวด = หนี้ต้นงวด + การซื้อสำหรับงวด - การชำระเงินตามใบแจ้งหนี้สำหรับงวด

บัญชีเจ้าหนี้ขององค์กร ณ วันที่ 1 มกราคม 2554 มีจำนวน 150,000 รูเบิล (ดูตารางที่ 4.1) คาดว่าจะมีการซื้อวัสดุจำนวน 481,000 รูเบิล (ดูตารางที่ 4.14) และการชำระค่าวัสดุในปี 2547 ควรมีจำนวน 586.58 พันรูเบิล (ดูตารางที่ 4.28) ดังนั้นจำนวนบัญชีเจ้าหนี้ ณ วันที่ 1 มกราคม 2555 จะถูกกำหนดเป็น

150.00+481.00-586.58=44.42 พันรูเบิล

ขนาดของทุนจดทะเบียนของ Krasnaya Zarya JSC ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

กำไรสะสมปี 2555 จะมีจำนวน 917.3 พันรูเบิล (ดูตารางที่ 4.25)

ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพย์สินและหนี้สินขององค์กรสรุปไว้ในงบดุลที่คาดการณ์ไว้ (ตารางที่ 4.29)

การจัดทำยอดคงเหลือที่คาดการณ์ได้จะสิ้นสุดการทำงานในงบประมาณทั่วไปและเริ่มการวิเคราะห์เบื้องต้น งบประมาณทั่วไปแสดงการจัดการของ JSC ว่าแผนจะส่งผลต่อสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างไร

หากเป็นผลมาจากการจัดทำงบประมาณปัญหาที่เกิดจากการยอมรับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งผู้บริหารขององค์กรจะเริ่มงานวางแผนทั้งหมดอีกครั้ง ดังนั้นนโยบายเครดิตขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับผู้ซื้อสามารถเปลี่ยนแปลงได้: มีการแนะนำส่วนลดสำหรับการชำระเงินด่วนของใบแจ้งหนี้หรือมีการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขสำหรับการอนุญาตให้ชำระเงินที่เลื่อนออกไป

กล่าวอีกนัยหนึ่งร่างแรกของงบประมาณทั่วไปมักไม่ค่อยเป็นที่สิ้นสุด หลังจากปรับแผนปฏิบัติการขององค์กรโดยรวมและแต่ละแผนกแล้ว การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นกับงบประมาณทั่วไป และอีกครั้ง ผลกระทบของแผนขององค์กรต่อสถานะทางการเงินจะได้รับการวิเคราะห์ ในแง่นี้ กระบวนการวางแผนงบประมาณจะรวมเป็นกระบวนการจัดการเดียว