ตารางที่ 1

ความต่อเนื่องของตาราง

โครงสร้างองค์กรของ JSC AVTOVAZ นั้นมีเหตุผลในแง่ของการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยบริษัท มีสามบล็อกควบคุมหลัก:

1) กลุ่มการผลิตที่ประกอบด้วยสี่แผนกหลัก (สำหรับการเตรียมการผลิต สำหรับการผลิต สำหรับการผลิตอัตโนมัติ สำหรับการคุ้มครองแรงงานและนิเวศวิทยา) และสิบสามแผนกที่รายงานต่อรองหัวหน้าวิศวกร

2) หน่วยควบคุมและบัญชี ซึ่งรวมถึงบริการบัญชี บริการทางเศรษฐกิจ ซึ่งรวมถึงสี่แผนก รายงานต่อรองผู้อำนวยการด้านเศรษฐกิจและการบริหาร

นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กรของ JSC AVTOVAZ ยังรวมถึงแผนกบุคคลด้วย

แต่ละแผนกทำงานตามระเบียบข้อบังคับที่ได้รับอนุมัติและลักษณะงานสำหรับพนักงานแต่ละคน

ต่อไปเราจะพิจารณาองค์กรของการจัดการที่องค์กร OJSC Avtovaz สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการจัดการทางเศรษฐกิจคือการจัดตั้งโครงสร้างการผลิตที่มีเหตุผลขององค์กร โครงสร้างองค์กรของการจัดการมีรูปแบบเชิงเส้นตรง ด้วยโครงสร้างองค์กรประเภทนี้ ผู้จัดการสายงานซึ่งรายงานตรงต่อผู้อำนวยการจะได้รับความช่วยเหลือในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและการเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม และแผนงานที่เหมาะสมโดยเครื่องมือการจัดการพิเศษซึ่งประกอบด้วยหน่วยงาน (แผนก) และหมู่คณะ) หน่วยดังกล่าวดำเนินการตัดสินใจผ่านผู้จัดการระดับสูงหรือนำพวกเขาไปยังบริการเฉพาะทางโดยตรงหรือนักแสดงแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า

ผู้บริหารขององค์กรดำเนินการโดยผู้อำนวยการบนพื้นฐานของความสามัคคีในการบังคับบัญชา

ผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมดเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการ มีการสร้างแนวความเป็นผู้นำแนวดิ่งเดียวและเส้นทางที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อดีของโครงสร้างการควบคุมดังกล่าวคือความเรียบง่าย เชื่อถือได้ และประหยัด หัวหน้าในกรณีนี้ควรครอบคลุมทุกด้านขององค์กร

ภายในความสามารถ ผู้อำนวยการของ ATVOVAZ JSC เป็นผู้จัดการระดับบนสุด จัดระเบียบงานทั้งหมด และรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับเงื่อนไขและกิจกรรมต่างๆ หากไม่มีหนังสือมอบอำนาจเขาดำเนินการตามกฎหมายเกี่ยวกับทรัพย์สินและกองทุนของ JSC AVTOVAZ สรุปสัญญา, ออกหนังสือมอบอำนาจ, เปิดบัญชีธนาคาร ออกคำสั่งสำหรับวิสาหกิจที่อยู่ในความสามารถของตน

หัวหน้าฝ่ายบัญชีขององค์กรได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งและถูกไล่ออกจากผู้อำนวยการองค์กร หัวหน้าฝ่ายบัญชีรายงานตรงต่อหัวหน้าองค์กรและรับผิดชอบในการจัดทำนโยบายการบัญชี การบัญชี การส่งงบการเงินที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้ในเวลาที่เหมาะสม การบัญชีทำธุรกรรมทางการเงิน

รองผู้อำนวยการกำหนดนโยบายทางเทคนิคโอกาสในการพัฒนาองค์กรตรวจสอบการปฏิบัติตามระเบียบวินัยการออกแบบวิศวกรรมและเทคโนโลยีกฎและข้อบังคับเกี่ยวกับการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัยเพิ่มระดับการเตรียมการผลิตประสิทธิภาพและการลดลงของ วัสดุทางการเงินและต้นทุนแรงงานในการผลิต

หัวหน้าวิศวกรควบคุมหลักสูตรการผลิต ทำให้มั่นใจได้ว่าวัสดุและการจัดหาทางเทคนิคอย่างต่อเนื่องของการผลิต จัดการงานเกี่ยวกับกฎระเบียบการปฏิบัติงานของหลักสูตรการผลิต จัดการการพัฒนาแผนการผลิตและกำหนดการผลิต พัฒนาประมาณการต้นทุนทรัพยากรวัสดุ

แต่ละแผนกต้องมีระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกซึ่งกำหนดหน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน ความสัมพันธ์ของแผนกกับบริการอื่นๆ ขององค์กร ระยะเวลาในการดำเนินงานประเภทต่างๆ และเอกสาร

หน่วยงานทั้งหมดขององค์กรดำเนินการในกระบวนการผลิตที่เชื่อมต่อถึงกัน สำหรับกิจกรรมที่ประสานงานกันนั้น กฎเกณฑ์สำหรับการทำงานของแต่ละลิงค์ วิธีการ และรูปแบบของความสัมพันธ์นั้นถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน เพื่อจุดประสงค์นี้ สิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนได้รับการกำหนด ในเวลาเดียวกัน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการจัดการทำได้โดยใช้วิธีการทางเทคนิคและเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ

"มหาวิทยาลัยการจัดการของรัฐ"

สถาบันรัฐประศาสนศาสตร์และกฎหมาย

ภาควิชาทฤษฎีการควบคุม

โครงการหลักสูตร

หัวข้อ: การวิเคราะห์องค์กร "AVTOVAZ"

สมบูรณ์:

นักศึกษาชั้นปีที่ 2 ภาควิชาเต็มเวลา กลุ่ม 2

ทิศทาง 080100.62 "เศรษฐศาสตร์" (พิเศษ "การเงินและสินเชื่อ")

Makhaev I.A.

หัวหน้างาน:

รองศาสตราจารย์ภาควิชาทฤษฎีควบคุม Orlova L.V.

มอสโก

การแนะนำ

เราแต่ละคนอาศัยอยู่ในระบบของความสัมพันธ์ในการบริหารและองค์กรที่มีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ และไม่มีประสบการณ์ในอดีตของผู้นำแต่ละคนหรือทั้งองค์กรที่เพียงพอต่อสถานการณ์การจัดการที่หลากหลายและไม่ธรรมดาเหล่านั้นซึ่งจำเป็นต้องมีการกำหนดกลยุทธ์การตอบสนอง หรือการตัดสินใจที่ถูกต้องเท่านั้นที่จะทำ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ผู้จัดการต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก เนื่องจากองค์กรในฐานะระบบเปิด ต้องอาศัยโลกภายนอกในการจัดหาทรัพยากร พลังงาน บุคลากร และผู้บริโภค เนื่องจากการอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำ ผู้จัดการจะต้องสามารถระบุปัจจัยที่สำคัญไม่เพียง แต่ในภายนอกเท่านั้น แต่ยังอยู่ในสภาพแวดล้อมภายในด้วย นอกจากนี้ต้องเสนอแนวทางที่เหมาะสมในการตอบสนองต่อผลกระทบเหล่านี้ กล่าวคือ พัฒนาแนวคิดสำหรับระบบการจัดการ ในความเห็นของเรา นี่เป็นเพียงตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อหลักสูตรที่เราได้เลือกไว้

ตามข้างต้น เรากำหนดวัตถุประสงค์ของงาน - การพัฒนาแนวคิดของระบบการจัดการและเหตุผลของประสิทธิผลสำหรับการพัฒนาองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้ได้รับการกำหนดและแก้ไขตามลำดับ:

ปรับการเลือกวัตถุการจัดการและให้ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กรที่เลือกและวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

กำหนดภารกิจ เป้าหมายของวัตถุประสงค์การศึกษา พัฒนากลยุทธ์การพัฒนาสถานที่ที่เลือก

เลือกวิธีการจัดการและประเมินประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาที่เลือกคือ JSC "AvtoVAZ"

1. ส่วนวิเคราะห์

1.1 การวิเคราะห์ (PEST - การวิเคราะห์)

เมื่อทำการวิเคราะห์ PEST จำเป็นต้องวิเคราะห์ผลกระทบที่เป็นไปได้ต่อกิจกรรมขององค์กรจากปัจจัยหลักสี่ประการของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจมหภาค:

การเมืองการเมือง

เศรษฐกิจ เศรษฐกิจ;

สังคม สังคม;

เทคโนโลยีเทคโนโลยี

ปัจจัยทางการเมืองของสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการศึกษาเป็นหลักเพื่อให้มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความตั้งใจของหน่วยงานของรัฐเกี่ยวกับการพัฒนาสังคมและวิธีการที่รัฐตั้งใจจะนำไปใช้เอง

การวิเคราะห์ด้านเศรษฐกิจของสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้เข้าใจได้ว่าทรัพยากรทางเศรษฐกิจก่อตัวและกระจายในระดับรัฐได้อย่างไร สำหรับองค์กรส่วนใหญ่ นี่เป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขา

การศึกษาองค์ประกอบทางสังคมของสภาพแวดล้อมภายนอกมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความเข้าใจและประเมินผลกระทบต่อธุรกิจของปรากฏการณ์ทางสังคมเช่นทัศนคติของประชาชนต่อการทำงานและคุณภาพชีวิตการเคลื่อนย้ายของผู้คน

การวิเคราะห์องค์ประกอบทางเทคโนโลยีทำให้สามารถคาดการณ์โอกาสที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ปรับให้เข้ากับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มทางเทคโนโลยีได้ทันท่วงที และคาดการณ์ช่วงเวลาของการละทิ้งเทคโนโลยีที่ใช้

ปัจจัยทางการเมือง:

บริษัท Avtovaz ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากปัจจัยทางการเมืองเช่นการเปลี่ยนแปลงกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย ตัวอย่าง: มีการออกกฎหมายเพื่อแนะนำมาตรฐานคุณภาพใหม่สำหรับรถยนต์ ซึ่งกำหนดว่ารถยนต์ที่ผลิตในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียจะต้องมีระบบเบรกฉุกเฉิน (AEB) ระบบเบรกฉุกเฉินดังกล่าวได้รับการออกแบบมาเพื่อป้องกันอุบัติเหตุหรือลดผลที่ตามมา ตามกฎหมายนี้ รัฐลดจำนวนอุบัติเหตุลง แต่ด้วยเหตุนี้การผลิตรถยนต์จึงซับซ้อน ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นและราคาที่สูงขึ้น

นอกจากนี้ในปี 2555 รัฐบาลรัสเซียได้ออกเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยให้กับ Avtovaz OJSC ซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้

กองกำลังทางเศรษฐกิจ:

ผลกระทบของวิกฤตการเงินโลก

ส่งผลกระทบต่อทุกองค์กรและบริษัท Avtovaz โดยเฉพาะ เนื่องจากวิกฤตการณ์ บริษัทต้องลดพนักงานเพื่อลดต้นทุนการผลิตและลดต้นทุนขั้นสุดท้ายของรถ เนื่องจากกำลังซื้อหลังวิกฤตการเงินโลกเริ่มลดลง และประชาชนไม่สามารถซื้อรถได้ ราคาที่กำหนดโดย Avtovaz OJSC

ภาษีและค่าธรรมเนียมที่เพิ่มขึ้น

ส่งผลต่อต้นทุนการผลิต และด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงต้องเพิ่มต้นทุนขั้นสุดท้ายของรถด้วย

การเพิ่มขึ้นของต้นทุนโลหะ แหล่งพลังงานส่งผลโดยตรงต่อต้นทุนของรถยนต์ เนื่องจากสำหรับการผลิตรถยนต์ จำเป็นต้องซื้อชิ้นส่วนโลหะและใช้แหล่งพลังงาน

การเติบโตของการว่างงานทำให้ความต้องการผลิตภัณฑ์ของ Avtovaz ลดลง เนื่องจากผู้คนไม่สามารถซื้อรถยนต์ได้โดยไม่ต้องมีเงินสำหรับมัน

ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม:

การปรับปรุงคุณภาพชีวิตของประชากรจะทำให้ยอดขายรถยนต์จาก AVTOVAZ ลดลง เนื่องจากเป็นไปได้ที่จะซื้อรถที่มีคุณภาพดีกว่าในราคาที่สูงกว่า

ในทางกลับกัน ชีวิตที่เสื่อมโทรมของประชากรจะส่งผลให้ยอดขายเพิ่มขึ้น เนื่องจากประชากรจะไม่สามารถให้บริการรถยนต์ราคาแพงได้ และจะต้องซื้อรถยนต์ในประเทศเนื่องจากราคาถูก

ปัจจัยทางเทคโนโลยี:

ปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต

จะช่วยให้ใช้เทคโนโลยีใหม่ในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพของรถยนต์ได้ ดังนั้น Avtovaz OJSC จะได้รับเงินมากขึ้นและที่สำคัญที่สุดคือปรับปรุงชื่อเสียงในตลาดยานยนต์

ปัจจัยนี้อาจส่งผลต่อระดับการขายของ OJSC AVTOVAZ ทั้งจากมุมมองเชิงบวกและจากมุมมองเชิงลบ บริษัทโฆษณาที่ดำเนินการอย่างดีจะเพิ่มระดับการขาย และไม่ใช่บริษัทคุณภาพสูงจะลดระดับลง

การปรับปรุงระบบการจัดการจะช่วยให้การจัดการบุคลากรมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การปรับปรุงการผลิตและการลดต้นทุน

ตารางแสดงให้เห็นว่าปัจจัยทางเทคโนโลยีมีอิทธิพลมากที่สุดต่อการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กร: การปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต การเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีการโฆษณา การปรับปรุงระบบการจัดการ

1.2 การประเมินสิ่งแวดล้อมจุลภาคขององค์กร

กลยุทธ์ภารกิจของบุคลากรหน่วยสวาท

ผู้ถือหุ้น. มากกว่า 50% ของหุ้นทั้งหมดเป็นของ FSUE Rosoboronexport ซึ่งเป็นรัฐวิสาหกิจ หุ้นที่เหลือของ AvtoVAZ ถูกแจกจ่ายให้กับบริษัทย่อยและผู้ถือหุ้นรายย่อย

หุ้นของ JSC AVTOVAZ อยู่ในความต้องการที่มั่นคงจากผู้เข้าร่วมมืออาชีพในตลาดหุ้นรัสเซีย

คู่แข่ง แน่นอนว่าในทุกอุตสาหกรรมย่อมมีสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่ช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาได้ JSC "AVTOVAZ" มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามหลักการสมัยใหม่ของการสร้างองค์กรสร้างรถยนต์ด้วยโครงสร้างที่เพียงพอต่อแนวโน้มปัจจุบันในการพัฒนาเศรษฐกิจ

หนึ่งในคู่แข่งหลักของ AvtoVAZ คือ Renault รวมถึงผู้ผลิตรถยนต์ต่างประเทศรายอื่นๆ

ปัจจุบันหลายคนชอบซื้อรถมือสองจากต่างประเทศมากกว่าซื้อรถใหม่ที่ผลิตในประเทศ การแข่งขันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับ AvtoVAZ ทำโดยแบรนด์เกาหลีและญี่ปุ่น

ผู้นำในแง่ของพลวัตและปริมาณการขายในรถยนต์ใหม่ของแบรนด์ต่างประเทศในปี 2555 ได้แก่ Hyundai, Ford, Nissan เป็นต้น

ซัพพลายเออร์ องค์กรมากกว่า 1,000 แห่งทั่วรัสเซียมีส่วนร่วมในการจัดหาส่วนประกอบและวัสดุให้กับ JSC AVTOVAZ ซึ่งปัจจุบันมีทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการออกแบบ การวิจัย การทดสอบ รวมถึงการผลิตนำร่องสำหรับการผลิตรถยนต์มากถึง 30,000 คันต่อปี

มีการนำมาตรฐานคุณภาพ ISO-9000 มาใช้ในการปฏิบัติงานของโรงงานซัพพลายเออร์ของ AVTOVAZ OJSC ได้กลายเป็นเกณฑ์เดียวในการเลือกองค์กรที่ JSC "AVTOVAZ" ให้ความร่วมมือ

ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อต้นทุน คุณภาพของผลิตภัณฑ์ เวลาในการผลิต ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพ AvtoVAZ มีซัพพลายเออร์มากมาย นอกจากศูนย์การผลิตที่จัดหาชิ้นส่วนอะไหล่ อุปกรณ์ และอื่นๆ ให้กับ AvtoVAZ แล้ว ยังมีซัพพลายเออร์เกี่ยวกับแก้ว ผลิตภัณฑ์เคมี สิ่งทอ พลาสติก และผลิตภัณฑ์อื่นๆ ไม่เพียงแต่จากรัสเซียเท่านั้น แต่ยังมาจากประเทศอื่นๆ ที่ Avtovaz ให้ความร่วมมือด้วย

ผู้บริโภค. ลูกค้าหลักสำหรับ OAO "Avtovaz" เคยเป็นและยังคงเป็นผู้บริโภค การปฏิรูปทั้งหมดที่เกิดขึ้นในเครือข่ายแบรนด์ของบริษัทมีเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการของเจ้าของรถลดา

ผู้บริโภคของ AvtoVAZ เป็นทั้งบุคคลที่สนใจในการซื้อรถยนต์เพื่อการใช้งานส่วนตัวหรือการใช้งานอื่นๆ และนิติบุคคลที่ซื้อรถยนต์เพื่อใช้ภายในองค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ

ผลิตภัณฑ์มีจำหน่ายในประเทศแถบตะวันออกกลาง ละตินอเมริกา ที่จอดรถของลดาทั่วโลกมีมากกว่า 12 ล้านคัน รวมถึง 8 ล้านคันในรัสเซีย

ผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ Avtovaz ในตลาดภายในประเทศ ได้แก่ ภูมิภาคตะวันออกมอสโกโวลก้าและทางตะวันตกเฉียงเหนือ ในตลาดต่างประเทศ ได้แก่ ในประเทศ CIS - ยูเครน คาซัคสถาน ในยุโรป - ฝรั่งเศส กรีซ

1.3 การระบุปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

จุดแข็งคือทรัพยากรมนุษย์ แต่เฉพาะระดับ TOP เชิงกลยุทธ์เท่านั้นคือความตั้งใจของเจ้าของที่จะสร้างธุรกิจขนาดใหญ่ที่สำคัญซึ่งแสดงเป็น:

ประสบการณ์และความรู้ในการสร้างเทคโนโลยี (การจัดการ การฝึกสอน การศึกษา การฝึกอบรม ประวัติของหน่วยงาน)

คุณสมบัติสูงของบุคคลที่หนึ่ง;

แหล่งข้อมูลสำหรับนวัตกรรมการคิดเชิงนวัตกรรม

แหล่งเงินทุนมีทั้งแหล่งของตัวเองและแหล่งเงินทุนที่ยืมมา

พื้นที่ของสำนักงานใหญ่ OJSC "AVTOVAZ" มีพื้นที่มากกว่า 600 เฮกตาร์พร้อมพื้นที่อาคาร 4 ล้านตารางเมตร ม. มีการติดตั้งอุปกรณ์มากกว่า 41,000 ชิ้นในร้านค้า ความยาวของระบบสายพานลำเลียงคือ 300 กิโลเมตร ความยาวของสายการประกอบหลักประกอบด้วยสามเกลียวคือ 1.7 กม. ทุกๆ 22 วินาที รถจะออกจากสายการผลิต

หนึ่งในกิจกรรมคืองานบรรณาธิการ ตีพิมพ์ และจัดพิมพ์ จัดงานเปิดตัววรรณกรรมสำหรับความต้องการมวลชน: หนังสือพิมพ์ นิตยสาร และสื่อต่างๆ

การดำเนินการซื้อขายทางอิเล็กทรอนิกส์

จัดประชุมผู้ถือหุ้นผ่านเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์

เครือข่ายแผนกแบบครบวงจร

ทิศทางหลักของนโยบายข้อมูลคือ:

การเปิดเผยข้อมูลต่อผู้ถือหุ้น

แจ้งนักลงทุนและนักวิเคราะห์

แจ้งหน่วยงานและชุมชนธุรกิจ

แจ้งพนักงาน สหภาพแรงงาน และประชาชนทั่วไป

สมาคมและองค์กร

แจ้งพันธมิตร;

แจ้งผู้บริโภค;

ปฏิสัมพันธ์กับสื่อมวลชนทุกระดับ

บริษัทฯ ขอชื่นชมในความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ดังนั้น Avtovaz จึงกำหนดโบนัสสำหรับการทำงานที่ดี มอบบัตรกำนัลให้กับบ้านพัก จัดงานในตอนเย็นต่างๆ ในโอกาสวันครบรอบของพนักงาน

ควรสังเกตว่ามีจิตวิญญาณขององค์กรและความสามัคคีในทีมสูงในแผนกต่างๆ

1.3.1 ภารกิจและวัตถุประสงค์

OJSC AVTOVAZ เป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ของรัสเซีย ผู้ผลิตรถยนต์นั่งรายใหญ่ที่สุดในรัสเซียและยุโรปตะวันออก ชื่อเต็มอย่างเป็นทางการคือ Open Joint Stock Company AVTOVAZ

ภารกิจของบริษัท:

เราสร้างรถยนต์ที่มีคุณภาพให้กับลูกค้าของเราในราคาที่เหมาะสม นำผลกำไรที่มั่นคงมาสู่ผู้ถือหุ้นของเรา ปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานของเรา และเพิ่มมูลค่าของธุรกิจของเราเพื่อประโยชน์ของปิตุภูมิ

ค่านิยมของบริษัท:

บุคลากรของบริษัท

ความภักดีของผู้บริโภค

แบรนด์ที่แข็งแกร่ง

ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคสูง

ชื่อเสียงทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง

ความรับผิดชอบต่อสังคม.

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์:

ความเป็นผู้นำ:

รักษาความเป็นผู้นำในตลาดยานยนต์รัสเซีย

การบูรณาการอย่างแข็งขันในอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลก

บรรลุคุณสมบัติบุคลากรระดับสูง

ประสิทธิภาพ:

การจัดการทรัพยากรและต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการบรรลุผลสำเร็จ

ความยืดหยุ่น:

การแนะนำเทคโนโลยีขั้นสูงที่ยืดหยุ่นสำหรับการผลิตรถยนต์

การตอบสนองอย่างรวดเร็วของบริษัทต่อความต้องการของตลาด

ให้บริการผู้บริโภคด้วยรถยนต์ที่ได้มาตรฐานความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมระดับสากล

นโยบายทางสังคมของ JSC "AVTOVAZ":

บริษัทเห็นว่าจำเป็นต้องดูแลความเป็นอยู่ที่ดี สุขภาพร่างกายและจิตวิญญาณของพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของพวกเขา

บริษัทพยายามที่จะสร้างเงื่อนไขเพื่อให้เกิดศักยภาพสูงสุดในการสร้างสรรค์ ทักษะแรงงาน และความสามารถของพนักงานแต่ละคน

บริษัทรักษาสภาพการทำงานที่ดีและปลอดภัย ให้หลักประกันสังคมที่สร้างความมั่นใจให้กับพนักงานในอนาคต

สังคมจะดูแลสิ่งแวดล้อม บริษัทกำลังทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อสร้างการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและปรับปรุงความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมของรถยนต์ที่ผลิตขึ้น

สังคมเปิดกว้างสำหรับการเจรจา เราเปิดรับสื่อที่แสดงถึงกิจกรรมของบริษัทร่วมทุนอย่างเป็นกลาง

เราพร้อมที่จะร่วมมือกับหน่วยงานของรัฐทุกระดับในการดำเนินการตามโครงการที่มุ่งพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของชาวรัสเซียและการพัฒนาอุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศ

ดังนั้นเป้าหมายที่องค์กรของ Avtovaz OJSC จำเป็นต้องบรรลุจึงถูกเปิดเผยในโครงการนี้ (รูปที่ 2)

ต้นไม้เป้าหมายของ JSC Avtovaz

การตลาด.

รักษาตำแหน่งผู้นำในตลาดรัสเซียในด้านวิศวกรรมเครื่องกล

1. เพิ่มความต้องการสินค้าขึ้น 15%

2. ปรับปรุงช่วงของรุ่นให้สอดคล้องกับคำขอของผู้บริโภค ตรวจสอบความคิดเห็นของประชาชนเพื่อระบุด้านบวกและด้านลบในงาน บันทึกและวิเคราะห์คำขอของเจ้าของรถเพื่อขอความช่วยเหลือด้านเทคนิค

การผลิต.

การสร้างรถยนต์ที่ใหม่และล้ำหน้ากว่า

1. ยกระดับมาตรฐานคุณภาพระดับสากลด้านการผลิต ISO ดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ปรับนโยบายด้านการทำงานกับซัพพลายเออร์ กระชับข้อกำหนดด้านคุณภาพ ตลอดจนค้นหาซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนยานยนต์รายใหม่ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าในราคาที่เหมาะสม ปรับปรุงสายการประกอบให้ทันสมัยเพื่อขจัดความล้มเหลวในที่ทำงาน

2. การผลิตรถยนต์รุ่นที่ทันสมัยมากขึ้นซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาดรถยนต์ การปรับปรุงรุ่นที่มีอยู่ การพัฒนาแพลตฟอร์มสำหรับการผลิตรุ่นใหม่ ความร่วมมือกับบริษัทต่างประเทศในการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์

นวัตกรรม.

1. การเรียนรู้เทคโนโลยีและวัสดุคุณภาพสูงประเภทใหม่

2. ความทันสมัยของอุปกรณ์ที่ล้าสมัย การปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิตให้สอดคล้องกับแนวโน้มล่าสุด

3. ความร่วมมือและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น

4. ลดต้นทุนด้วยการแนะนำโปรแกรมนวัตกรรมที่เพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต

รับรองความมั่นคงของรายรับทางการเงิน

1. ดึงดูดทรัพยากรทางการเงินจากรัฐ

ปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐ

2. ดึงดูดนักลงทุนรายใหญ่

สร้างความโปร่งใสผ่านการตีพิมพ์อย่างต่อเนื่องในสื่อเกี่ยวกับสถานะทางการเงิน

3. การลดเงินทุนของหน่วยงานที่ไม่ใช่แกนหลักและสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคมและวัฒนธรรมและการโอนเงินทุนโดยค่าใช้จ่ายของรัฐ

พนักงาน.

การสร้างเงื่อนไขเพื่อให้เกิดศักยภาพสูงสุดในการสร้างสรรค์ ทักษะแรงงาน และความสามารถของพนักงานแต่ละคน

1. การจัดระบบการอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานในโรงงาน

2. ดึงดูดมืออาชีพรุ่นเยาว์บนพื้นฐานผลกำไร

3. การสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย การใช้เทคโนโลยีการผลิตใหม่ การปรับปรุงอุปกรณ์เก่าให้ทันสมัย

4. ให้การค้ำประกันสังคมที่สร้างความมั่นใจในอนาคต ค่าลาพักร้อน สวัสดิการ เงินช่วยเหลือสังคมต่างๆ โบนัส และที่อยู่อาศัยสำหรับพนักงาน

5. กำหนดเป้าหมายการลงทะเบียนในสถาบันการศึกษาที่โรงงานเป็นเจ้าของเพื่อฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ได้รับความนิยมสูงสุดที่ AvtoVAZ

1.3.2 โครงสร้างการจัดการองค์กร

พิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ Avtovaz OJSC

รูปที่ 3 - โครงสร้างองค์กรของการจัดการของ JSC "Avtovaz"

Avtovaz ได้สร้างศูนย์กลางขององค์กรโดยการปรับโครงสร้างการจัดการใหม่ทั้งหมด ซึ่งขณะนี้ช่วยให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและรวมฟังก์ชันทางธุรกิจหลัก: การตลาดและการขาย การผลิตและการควบคุมคุณภาพ การเงิน บุคลากร และการลงทุน JSC "AVTOVAZ" มีโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

เครือข่ายองค์กรยังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสามารถเห็นได้จากทั้งสี่ด้านของตลาดภายในประเทศ

ประการแรกองค์กรการค้ารถยนต์ได้รับการจัดแถวอย่างเหมาะสม สิ่งนี้เกิดขึ้นโดยนำผลิตภัณฑ์เข้ามาใกล้ผู้ซื้อมากที่สุด OJSC AVTOVAZ ได้แนะนำราคาขายที่สม่ำเสมอและจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังภูมิภาคฟรี

ประการที่สอง การทำงานกับลูกค้ากำลังได้รับการปรับปรุงในด้านการให้บริการแบบครบวงจร มีการพัฒนารูปแบบการขายใหม่ ๆ รวมถึงสินเชื่อ การขยายขอบเขตการบริการ โดยเฉพาะการจัดหารถยนต์ให้เช่า การประกันภัยกำลังได้รับการแนะนำโดยตรงในเวลาที่ซื้อรถ

OJSC Avtovaz มีรูปแบบการปกครองแบบลำดับชั้นและรูปแบบการตัดสินใจของเพื่อนร่วมงาน

นอกจากนี้ Avtovaz OJSC ยังมีรายชื่อแผนกต่างๆ เช่น คณะกรรมการคุณภาพ การจัดการอุปกรณ์ เป็นต้น

คณะผู้บริหารสูงสุดของ OAO Avtovaz คือการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น อำนาจหลักในการจัดการ บริษัท ได้รับมอบหมายจากผู้ถือหุ้นให้เป็นคณะกรรมการ (12 คน) คณะกรรมการ บริษัท แต่งตั้งกรรมการผู้จัดการใหญ่ - ผู้อำนวยการทั่วไปและคณะกรรมการ (12 คน) เพื่อให้มั่นใจว่าผู้บริหารการปฏิบัติงานของ บริษัท

ระบบการจัดการองค์กรมีชุดเครื่องมือและวิธีการทำงานกับบุคลากรจำนวนมาก นโยบายทางสังคมที่ได้รับการพิสูจน์และมีความหมายตลอดหลายปีที่ผ่านมา ผลประโยชน์และการค้ำประกันทางสังคมที่หลากหลาย โครงการทางสังคมและโครงการช่วยเหลือพนักงาน

JSC Avtovaz กำลังดำเนินนโยบายในการเพิ่มบทบาทของค่าจ้างในรายได้รวมของพนักงาน เสริมสร้างการพึ่งพาปริมาณและคุณภาพของแรงงาน และผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

ด้วยลักษณะการสร้างเมืองขององค์กร บริษัทร่วมทุนจึงมีแผนกย่อยที่จัดหาอาหาร บริการขนส่ง การรักษาพยาบาล นันทนาการ และยังให้ความช่วยเหลือในการเลี้ยงดูบุตรอีกด้วย

เพื่อให้แน่ใจว่าการพักผ่อนหย่อนใจ การพัฒนาสุขภาพ พลศึกษาและการกีฬา กิจกรรมยามว่างสำหรับพนักงานของบริษัทร่วมทุนและครอบครัว ศูนย์นันทนาการ ค่ายสุขภาพสำหรับเด็ก Palace of Culture and Technology ฯลฯ ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของ OJSC

1.3.3 รูปแบบการจัดการ

บริษัทใช้รูปแบบการบริหารแบบประชาธิปไตย

ประชาธิปไตย - ปัญหาทั้งหมดได้รับการแก้ไขร่วมกัน ผู้จัดการมีความสนใจในความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา และพนักงานแต่ละคนมีสิทธิ์ลงคะแนนเสียงในการตัดสินใจ

ข้อดี:

พนักงานตระหนักดีว่าความปรารถนาของพวกเขาถูกนำมาพิจารณาโดยผู้จัดการ และขวัญกำลังใจในทีมก็เพิ่มขึ้นตามนั้น

ไม่มีการหมุนเวียนพนักงานอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกับรูปแบบเผด็จการ

ผู้จัดการที่รับฟังความคิดเห็นที่มีเหตุผลของผู้อื่นจะทำผิดพลาดน้อยกว่าการตัดสินใจเพียงผู้เดียว

ข้อเสีย:

การดำเนินการที่สำคัญจะล่าช้าในเวลา

การใช้รูปแบบการเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตยนั้นเป็นสิ่งที่ต้องระวังอย่างมากเพราะ ระเบียบวินัยในทีมและรูปแบบประชาธิปไตยอาจตกหล่น จะกลายเป็นอนาธิปไตยอย่างราบรื่น

1.3.4 แรงจูงใจของพนักงาน

เมื่อจ้างในปัจจุบัน JSC "AvtoVAZ" ทำสัญญาจ้างกับพนักงาน บริษัทไม่มีผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล กรรมการเป็นผู้รับผิดชอบในการคัดเลือกและว่าจ้าง

พนักงานถูกลิดรอนโบนัสโดยสิ้นเชิงในกรณีต่อไปนี้:

− การไม่ปฏิบัติตามหรือการปฏิบัติหน้าที่แรงงานอย่างไม่เหมาะสมตามที่กำหนดไว้ในงานหรือคำแนะนำทางเทคนิค

- กระทำความผิดทางวินัย

− สร้างความเสียหายแก่องค์กรหรือสร้างความเสียหายต่อชื่อเสียงทางธุรกิจ

− การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี

- การละเมิดกฎความปลอดภัยและการคุ้มครองแรงงานตลอดจนกฎความปลอดภัยจากอัคคีภัย

บทลงโทษเช่นการหักเงินเดือนใช้ในกรณีต่อไปนี้:

− ความล่าช้าอย่างเป็นระบบ

- ขาดเรียน;

- ดื่มแอลกอฮอล์ในอาณาเขตขององค์กร

- ปรากฏตัวในที่ทำงานในสภาวะมึนเมาเช่นเดียวกับในภาวะมึนเมาหรือเป็นพิษ

- ค่านายหน้าในการขโมยทรัพย์สินของวิสาหกิจ

ข้อจำกัดและสิ่งจูงใจเหล่านี้ไม่อนุญาตให้พนักงานผ่อนคลายและส่งเสริมการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูง เนื่องจากได้รับการสนับสนุนโดยสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ ซึ่งเป็นหนึ่งในกลไกขับเคลื่อนแรงงานที่สำคัญที่สุดตลอดเวลา

มีการหมุนเวียนของบุคลากรที่มีคุณภาพใน OAO Avtovaz การหมุนเวียนตามธรรมชาติ (3-5% ต่อปี) มีส่วนช่วยในการต่ออายุทีมในเวลาที่เหมาะสมและไม่ต้องการมาตรการพิเศษจากฝ่ายบริหารและบุคลากร การหมุนเวียนที่มากเกินไปทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ ส่งผลเสียต่อขวัญกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่ แรงจูงใจในการทำงาน และการอุทิศตนให้กับองค์กร

ในความเห็นของฉัน การหมุนเวียนพนักงานในบริษัทเกิดขึ้นเนื่องจากสาเหตุดังต่อไปนี้:

รายได้ไม่คงที่ มีคำสั่ง มีกำไร

ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน

คุณสมบัติต่ำของพนักงาน

แบบอย่างของการเลิกจ้างกะทันหันและการสรรหาบุคลากรในองค์กรอย่างกะทันหัน (ด้วยเหตุนี้ บริษัท จึงไม่มีเสถียรภาพ)

ขณะนี้ยังขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ แต่มีความต้องการ แม้จะมีสถานการณ์วิกฤตในประเทศ

แม้จะมีทั้งหมดข้างต้น แต่ก็มีแรงจูงใจในเชิงบวก:

การจัดหาน้ำดื่มสะอาด (คูลเลอร์ด้วยน้ำร้อนและน้ำเย็น)

การจัดหาเครื่องแบบในที่ทำงาน

การจัดหาของขวัญปีใหม่ให้กับลูกของพนักงานประจำปี

มอบของขวัญปีใหม่นี้ให้กับพนักงานของบริษัทที่ทำงานตั้งแต่วันสถาปนา

ปีใหม่ของบริษัท

อิทธิพลที่กระตุ้นเหล่านี้เกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงหน้าที่ของพนักงาน

องค์กรยังใช้ระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมซึ่งรวมถึง:

2. องค์กรแสดงความยินดีกับพนักงานในวันหยุด - ขอแสดงความยินดีในวันที่ 8 มีนาคม 23 กุมภาพันธ์องค์กรเฉลิมฉลองปีใหม่

ให้โอกาสในการซื้อบัตรกำนัลส่วนลดสำหรับเด็กที่ค่ายฤดูร้อนในเขตเลนินกราด

รูปที่ 4 - ผลการสำรวจความพึงพอใจในงานของพนักงาน

ระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมเพิ่มเติมที่สามารถนำไปใช้ได้ ได้แก่ :

1. การจัดจุดยืน ซึ่งจะแสดงภาพถ่ายประจำวันของพนักงานที่ฉลองวันเกิดในวันนี้

องค์กรเองไม่ต้องการการลงทุนด้านวัสดุจำนวนมาก การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบก็เพียงพอแล้ว (พวกเขาอาจเป็นผู้จัดการ - นักออกแบบเปลี่ยนแปลงตามตารางงาน) วันเดือนปีเกิดสามารถรับได้จากทรัพยากรบุคคล

2. ส่งเสริมเวลาว่างสำหรับพนักงานที่ไม่สูบบุหรี่ - ลดวันทำงานในวันศุกร์ลง 15 นาที

3. ส่งเสริมวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี - จัดทริปออกนอกเมืองเล่นฟุตบอลบาสเก็ตบอลและอื่น ๆ ในหมู่พนักงาน

จุดอ่อนหลักของระบบที่มีอยู่สำหรับการกระตุ้นการทำงานของพนักงาน Avtovaz ก็มีดังต่อไปนี้:

ในแรงจูงใจหลักนั่นคือเมื่อคำนวณการจ่ายพนักงานจะไม่ให้ความสนใจกับชั่วโมงเพิ่มเติมที่ทำงานโดยพนักงานซึ่งลดดอกเบี้ยและประสิทธิภาพการทำงานลงอย่างมาก

ในบางพื้นที่ ค่าจ้างถูกใช้เป็นรายชั่วโมง แม้ว่าท้ายที่สุดแล้วผลลัพธ์เชิงปริมาณก็มีความสำคัญ สิ่งนี้ยังส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานลดลงอย่างมาก

ข้อบกพร่องของระบบแรงจูงใจบุคลากรเป็นที่ประจักษ์ชัดที่สุดในช่วงที่มีความต้องการสูงสุด ในช่วงเวลาเหล่านี้ ทีมงานของบริษัทไม่สามารถจัดหางานได้ตามปริมาณที่กำหนด เนื่องจากฝ่ายบริหารล้มเหลวในการดึงดูดพนักงานให้มาทำงานล่วงเวลาด้วยความสมัครใจ และดูเหมือนไม่มีเหตุผลที่จะค้นหาพนักงานใหม่เพื่อทำงานแบบไม่ถาวร ดังนั้นจึงไม่ได้ดำเนินการเปิดตัวความสามารถสูงสุดที่เป็นไปได้ในบริษัท

ดังนั้น จากการศึกษาระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานของ Avtovaz เราสามารถสรุปได้ว่ายังไม่มีการคิดที่ดี ปัญหาที่ระบุไว้สามารถแก้ไขได้โดยการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพใหม่ในองค์กร

1.4 การวิเคราะห์ SWOT

ข้อเท็จจริงที่สำคัญคือแฟชั่นที่เพิ่มขึ้นสำหรับรถยนต์ต่างประเทศซึ่งได้รับการสังเกตอีกครั้งในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

งานหลักในการผลิตรถยนต์ลดาคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ซึ่งสามารถนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของลูกค้า

1.5 การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

กลยุทธ์การพัฒนาที่พบบ่อยที่สุดมักเรียกว่าข้อมูลอ้างอิง (พื้นฐาน)

พวกเขาสะท้อนถึงแนวทางที่แตกต่างกันสี่แนวทางในการเติบโตของบริษัท และเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในสถานะขององค์ประกอบอย่างน้อยหนึ่งอย่าง: ผลิตภัณฑ์, ตลาด, อุตสาหกรรม, ตำแหน่งของ บริษัท ภายในอุตสาหกรรม, เทคโนโลยี

กลยุทธ์ของ OAO Avtovaz หมายถึงกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่มีศูนย์กลางและกลยุทธ์การลด

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ (บริการ) ภายในธุรกิจที่มีอยู่ ด้วยวิธีนี้ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นแกนกลาง และการผลิตใหม่จะเกิดขึ้นตามความสามารถของตลาดที่พัฒนาแล้วและเทคโนโลยีที่ใช้หรือจุดแข็งอื่นๆ ของบริษัท

กลยุทธ์การลดถือว่าบริษัทปิดหรือขายแผนกใดแผนกหนึ่ง (คำสั่ง) เพื่อเปลี่ยนขอบเขตการทำธุรกิจในระยะยาว บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้โดยบริษัทที่มีความหลากหลาย ซึ่งอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งไม่สอดคล้องกับส่วนที่เหลือ นอกจากนี้ กลยุทธ์นี้ยังใช้ได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรเพื่อพัฒนาศักยภาพหรือเริ่มต้นธุรกิจใหม่

ตามยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมยานยนต์ของสหพันธรัฐรัสเซีย AVTOVAZ วางแผนที่จะดึงดูดพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจต่อไปนี้:

การจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบสำหรับรถยนต์รุ่นใหม่โดยความร่วมมือกับ Renault-Nissan ภายใต้กรอบ RNPO - การผลิตผลิตภัณฑ์พลาสติก การผลิตเครื่องมือ (บางส่วน) และการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์

ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นส่วนหนึ่งถูกชดเชยด้วยประสิทธิภาพของกระบวนการที่ดีขึ้นผ่านการวิจัยและพัฒนากับซัพพลายเออร์

ประเด็นสำคัญสำหรับการเป็นหุ้นส่วน AVTOVAZ-Renault ได้แก่:

AVTOVAZ และ Renault ร่วมกันพัฒนาเครื่องยนต์และกระปุกเกียร์

AVTOVAZ สำหรับเรโนลต์: การทดสอบ การสร้างต้นแบบ และการพัฒนาส่วนประกอบ

เรโนลต์สำหรับ AVTOVAZ: การฝึกอบรมพนักงาน

Michael Porter ระบุกลยุทธ์หลัก 3 ประการสำหรับการพัฒนาบริษัท:

) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

) กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้วยการประหยัดต้นทุน

) กลยุทธ์ความเชี่ยวชาญ

ตามกลยุทธ์ของ Michael Porter Avtovaz อยู่ในกลยุทธ์ของความเชี่ยวชาญ

กลยุทธ์เฉพาะทางคือการเลือกกลุ่มเฉพาะในอุตสาหกรรมและกำหนดเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้กลุ่มผู้ซื้อเฉพาะเจาะจงทำให้ บริษัท แตกต่างจากคู่แข่ง ดังนั้น งานของบริษัทคือการดูน่าสนใจสำหรับลูกค้ากลุ่มนี้โดยเฉพาะ

ความมุ่งมั่นของ Avtovaz OJSC ต่อกลยุทธ์นี้พิจารณาจากปัจจัยต่อไปนี้:

) บริษัทพยายามที่จะบรรลุผลประโยชน์โดยการลดต้นทุน

) บริษัทมุ่งเน้นการขายรถยนต์ในประเภท “งบประมาณ”

1.6 การวินิจฉัยปัญหา

ปัญหาหลัก:

ขาดเครือข่ายแบบครบวงจรในการจำหน่ายและจำหน่ายอะไหล่

ขาดระบบการรับคำสั่งซื้อรถยนต์ลดาแบบถาวร

ประสิทธิภาพของระบบคุณภาพต่ำ

การหมุนเวียนพนักงานสูง

คุณสมบัติของบุคลากรไม่เพียงพอ

แรงจูงใจของพนักงานไม่เพียงพอ

เสียความมั่นใจสาธารณะ

ระงับโปรแกรม "ลดาไฟแนนซ์"

การปรับปรุงตัวชี้วัดประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ของโครงการใหม่ JSC Avtovaz

2. ส่วนการออกแบบ

2.1 การพัฒนาโซลูชันทางเลือก

ปัญหาคุณภาพการทำงานได้รับการแก้ไขด้วยวิธีต่างๆดังนี้:

JSC AVTOVAZ จะพัฒนาระบบการขายตามเครือข่ายการจัดจำหน่ายสินค้าโภคภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย ซึ่งจะใช้ร่วมกับพันธมิตร RENAULT-NISSAN

ภายในปี 2014 เครือข่ายของ AVTOVAZ จะได้รับการปรับโครงสร้างใหม่เพื่อเพิ่มความสามารถในการควบคุมและประสิทธิภาพ ภายในปี 2020 เครือข่ายของเราจะมีสัดส่วนประมาณ 10% ของร้านค้าปลีกทั้งหมดและจะให้ประมาณ 20% ของยอดขายทั้งหมด

ความร่วมมือกับพันธมิตร RENAULT-NISSAN จะทำให้สามารถใช้วิธีการวางแผนความต้องการแบบรวมศูนย์ การจัดการตัวแทนจำหน่าย และระบบบริการการรับประกันแบบรวมศูนย์

การกลับมาทำงานของโครงการ LADA Finance

โปรแกรมการเงินของลดาเริ่มต้นในกลางเดือนเมษายน 2552 จากผลลัพธ์ของปี 2010 มีการขายรถยนต์ LADA มากกว่า 48,000 คันภายใต้โครงการ เริ่มตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2010 รถยนต์จากครอบครัว LADA Priora และ LADA Kalina จะเข้าร่วมในโครงการ ธนาคารพันธมิตรเก้าแห่งเข้าร่วมในโครงการ: URALSIB OJSC, Rusfinance Bank LLC, Gazprombank OJSC, VTB24 CJSC, Sberbank แห่งรัสเซีย OJSC, Rosselkhozbank OJSC, AKB Rosbank OJSC, CB ZAO LADA-CREDIT", CJSC "TATSOTSBANK"

หลังจากอัปเดตเงื่อนไขตั้งแต่เดือนกรกฎาคม 2010 ระดับการเจาะเฉลี่ยของโปรแกรม LADA Finance ในปริมาณการขายรวมของ JSC AVTOVAZ อยู่ที่ 14.3% แต่ ณ สิ้นปี 2554 จะหยุดดำเนินการ ผมเสนอให้ต่ออายุเพื่อเพิ่มยอดขายรถยนต์ ไม่ใช่เรื่องยากที่จะเห็นยอดขายที่ลดลงตามตารางที่ 1 เท่ากับเปอร์เซ็นต์ของยอดขายภายใต้โครงการ LADA Finance

ค่าใช้จ่ายในการกลับมาดำเนินโครงการต่อจะเท่ากับค่าใช้จ่ายในการต่ออายุสัญญากับธนาคาร ซึ่งจะประกอบด้วยเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญที่จะเจรจา ค่าธุรกิจและค่าขนส่ง

ZP = 48,000 rubles - ค่าใช้จ่ายในการเริ่มโปรแกรมต่อ

ผลลัพธ์ที่คาดหวังของเหตุการณ์นี้คือยอดขายเพิ่มขึ้น 10% หากผลลัพธ์ที่คาดหวังได้รับการยืนยัน กำไรสุทธิจากการต่ออายุโปรแกรมจะเป็น 31,600,000 รูเบิล

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 รูเบิล

ผลลัพธ์ของการคำนวณแสดงให้เห็นว่าการเริ่มต้นโปรแกรมใหม่จะเพิ่มผลกำไรของบริษัทได้อย่างไร และต้องใช้มาตรการดังกล่าวเพื่อหยุดความต้องการรถยนต์ที่ลดลงของเราอย่างไร

เปิดเครือข่ายจำหน่ายและจำหน่ายอะไหล่แบบครบวงจร มีการวางแผนว่าภายในปี 2020 JSC AVTOVAZ จะครอบครองตลาดชิ้นส่วนอะไหล่รถยนต์ของ LADA ประมาณ 30%

ใน Togliatti บริษัท ย่อยของ AVTOVAZ และผู้จัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการสำหรับการขายชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับรถยนต์ LADA CJSC "LADA-Image" จะเปิดร้านค้าปลีกแบรนด์แรก "LADA Detail" งานนี้จะเป็นก้าวแรกในการสร้างเครือข่ายร้านค้าปลีกแบรนด์ดังในรัสเซียเพื่อจำหน่ายอะไหล่แท้สำหรับรถยนต์ LADA

ในช่วงปี 2014-2015 จำนวนร้านค้าปลีกของ LADA Detail มีแผนจะเพิ่มเป็น 2,500 แห่ง ซึ่งจะครอบคลุมเมืองในรัสเซียทั้งหมดที่มีประชากรมากกว่า 50,000 คน ในแต่ละร้านรถยนต์ที่มีตราสินค้า "LADA Detail" เจ้าของรถยนต์ LADA จะสามารถซื้ออะไหล่ที่จำเป็นได้โดยไม่มีข้อสงสัยถึงความเป็นต้นฉบับและคุณภาพ รับคำแนะนำทางเทคนิค และติดต่อผู้ผลิตโดยตรงหากมีคำถามใดๆ มาตรฐาน "ลดารายละเอียด" รวมถึงเอกลักษณ์องค์กรของร้านค้าปลีก (ป้ายชื่อแบรนด์และอุปกรณ์เชิงพาณิชย์แบบเดียวกัน) การแสดงตนในชั้นการค้าของชิ้นส่วนอะไหล่แท้คุณภาพสูงและวัสดุสิ้นเปลืองสำหรับรถยนต์ลดาในราคาที่แข่งขัน มีความสามารถ คำแนะนำจากผู้ขายและการใช้ระบบบัตรส่วนลดสำหรับลูกค้าประจำ

การพัฒนาบนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ AVTOVAZ ของระบบถาวรสำหรับรับคำสั่งซื้อรถยนต์ LADA

ระบบจะสะดวกและง่ายมาก: คุณจะต้องไปที่เว็บไซต์ www.lada-direct.ru เลือกรุ่น รุ่นและอุปกรณ์ของรถยนต์ที่ต้องการ สีจากช่วงของสีเคลือบที่นำเสนอ ถัดไป - เพื่อกำหนดตัวแทนจำหน่ายในร้านเสริมสวยที่สะดวกที่สุดในการซื้อรถลดา หลังจากนั้นระบบจะกำหนดหมายเลขโดยอัตโนมัติให้กับแอปพลิเคชันอิเล็กทรอนิกส์และเจ้าของรถในอนาคตจะได้รับรายละเอียดของตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ซึ่งภายใน 5 วันตามปฏิทินจะต้องทำสัญญาเบื้องต้นสำหรับการขายรถ สั่งรถลดา.

ทันทีที่ AVTOVAZ ผลิตรถใหม่ที่สั่งซื้อ ระบบจะส่งข้อความพร้อมเวลาการส่งมอบรถโดยประมาณไปยังตัวแทนจำหน่าย หลังจากที่รถมาถึงโชว์รูมแล้ว ลูกค้าจะได้รับคำเชิญให้ทำการซื้อให้เสร็จสิ้น

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามระบบคำสั่งซื้อจะคำนวณเป็นผลรวมของค่าใช้จ่ายในการจ่ายเงินเดือนให้กับผู้เชี่ยวชาญ ต้นทุนของส่วนประกอบที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างต่อเนื่องของระบบ และการแจกจ่ายซอฟต์แวร์ให้กับตัวแทนจำหน่าย

เงินเดือน = 23.000+33.000+29.000=75.000 รูเบิล

ดังนั้นความแตกต่างระหว่างการไหลเข้าและการไหลออกของทรัพยากรทางการเงินจะเท่ากับ:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 รูเบิล

จากผลลัพธ์จะเห็นได้ว่างานนี้จะนำมาซึ่งผลกำไรและเพิ่มคุณภาพการทำงานในการขาย

มาตรการทั้งหมดนี้จะเพิ่มคุณภาพการทำงานและปรับปรุงความสัมพันธ์กับองค์กร เนื่องจากทั้งหมดนี้ทำเพื่อผู้บริโภคเพื่อความสะดวกและสบายใจของเขา

ปัญหาหลักคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ คุณภาพของรถยนต์ Lada นั้นเติบโตอย่างต่อเนื่องจากบริการร่วมของ Common Supplier Quality and Supplier Development (CSQSD) ที่สร้างขึ้นและพัฒนามาเป็นเวลาสองปีแล้ว สร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาความร่วมมือระหว่าง AVTOVAZ และ Renault-Nissan Alliance โดยมีเป้าหมายเพื่อดำเนินการต่อ ความทันสมัยของอุตสาหกรรมรถยนต์ของรัสเซีย CSQSD โดยการรวมทรัพยากรของพันธมิตรให้สูงสุดพัฒนาและปรับปรุงระดับคุณภาพของซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนรถยนต์ในรัสเซียและในสองปีแรกของการทำงานบรรลุผลลัพธ์ที่จริงจัง: ตัวบ่งชี้คุณภาพของชิ้นส่วนรถยนต์สำหรับรัสเซียหลัก ซัพพลายเออร์ของ AVTOVAZ ได้รับการปรับปรุง 10 เท่า

บริการร่วมเพื่อการพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพของซัพพลายเออร์ก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 9 มีนาคม 2553 โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงฐานซัพพลายเออร์รัสเซียสำหรับส่วนประกอบยานยนต์สำหรับการผลิตแบบอนุกรมและโครงการใหม่ในรัสเซียของบริษัทพันธมิตร

พื้นที่ CSQSD ของงานและผลลัพธ์ที่ได้รับ

นับตั้งแต่ก่อตั้ง CSQSD ได้ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ของรัสเซียในด้านส่วนประกอบรถยนต์อย่างเป็นระบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เมื่อทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ CSQSD จะใช้วิธีการของ Renault-Nissan Alliance (เช่น การตรวจสอบ ASES ซึ่งประเมินระดับของระบบประกันคุณภาพ) และวิธีการพัฒนาซัพพลายเออร์และความสามารถในการแข่งขัน (การให้คำปรึกษา มาตรการลดต้นทุน การนำเครื่องมือคุณภาพไปใช้ และการผลิตแบบลีน) .

กิจกรรมหลักของ CSQSD:

การปรับปรุงระดับระบบคุณภาพของซัพพลายเออร์ในโครงการใหม่ของ AVTOVAZ และ Renault-Nissan Alliance: ระบบคุณภาพได้รับการปรับปรุงใน 76% ของซัพพลายเออร์ AVTOVAZ ทั้งหมด

ปรับปรุงประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ของโครงการใหม่ AVTOVAZ และพันธมิตรเรโนลต์ - นิสสัน: ผลการดำเนินงานทางอุตสาหกรรมถูกนำสู่ระดับสากลที่ 47% ของซัพพลายเออร์ AVTOVAZ

การปรับปรุงและพัฒนาขั้นตอนภายในและวิธีการทำงานภายใต้กรอบของโครงการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ LADA QUALITY PROGRAM (LQP) โดยใช้มาตรฐานและขั้นตอนของ Alliance

จำนวนข้อบกพร่องต่อล้านชิ้นส่วน (ppm) เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของคุณภาพของชิ้นส่วนยานยนต์ ต้องขอบคุณการกระทำที่เป็นเป้าหมายในพื้นที่นี้ ระหว่างการทำงานของ CSQSD ตัวบ่งชี้คุณภาพของส่วนประกอบรถยนต์ที่จ่ายให้กับสายการประกอบ AVTOVAZ ได้ปรับปรุงขึ้นประมาณ 10 เท่า

การพัฒนาเพิ่มเติมของการทำงานร่วมกันในด้านคุณภาพของส่วนประกอบรถยนต์จะช่วยในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของ AVTOVAZ และ Renault-Nissan Alliance เพื่อความทันสมัยของอุตสาหกรรมยานยนต์ของรัสเซีย ภายในปี 2559 ส่วนแบ่งร่วมของพันธมิตรในตลาดรัสเซียควรอยู่ที่ 40%

2.2 การกำหนดเกณฑ์การเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

การทำงานในสภาวะการแข่งขันทางการตลาดไม่เพียงแต่เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทขนส่งเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาที่มุ่งเน้นลูกค้าด้วย กระบวนการทางธุรกิจที่นำไปใช้และบริการที่นำเสนอทั้งหมดได้รับการพิจารณาผ่านปริซึมของความต้องการของลูกค้า เพื่อดึงดูดและรักษาลูกค้าเดิมไว้ ขอแนะนำให้ใช้ Avtovaz OJSC เพื่อแนะนำบริการใหม่ที่อำนวยความสะดวกในการโต้ตอบกับผู้ใช้บริการ กล่าวคือ เพื่อแนะนำระบบ ERP

โซลูชันนี้จะมอบเครื่องมือออนไลน์ขั้นสูงที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถจองตั๋วและสั่งซื้อโดยใช้พอร์ทัลของบริษัทได้ บริการนี้ช่วยปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าและลดข้อผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงานและการทำงานด้วยตนเอง นอกจากนี้ ระบบ ERP ยังมีเครื่องมือที่จำเป็นที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถคำนวณต้นทุนบริการออนไลน์โดยประมาณ กำหนดเวลาในการดำเนินการ ติดตามการดำเนินการตามคำสั่งซื้อและตำแหน่งของสินค้าได้อย่างอิสระ

ด้วยเครื่องมือที่เปิดใช้งานอุปกรณ์พกพา พลังของแอปพลิเคชันระดับองค์กรที่มีอยู่จะถูกขยายไปยังพนักงานทุกคนในองค์กร คุณลักษณะและหน้าที่ของโซลูชั่นมือถือของระบบคือการดำเนินธุรกิจมือถือทั้งในโหมดการเชื่อมต่อกับเครือข่ายและออฟไลน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พนักงานสามารถจัดเก็บข้อมูลบนอุปกรณ์พกพาแบบออฟไลน์ จากนั้น หากจำเป็น ให้ซิงโครไนซ์กับข้อมูล back office ระบบให้ความสามารถในการจัดการการขนส่งสินค้าอย่างครอบคลุม - ตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อของลูกค้าไปจนถึงการกำหนดเส้นทางและการจัดส่ง . เมื่อได้รับคำสั่งซื้อ ระบบจะสร้างแอปพลิเคชันสำหรับบริการโดยอัตโนมัติ ซึ่งระบุประเภทของบริการ เงื่อนไข ปริมาณการขนส่งสินค้า เส้นทาง ขั้นตอน จุด ฯลฯ ในกรณีนี้ คำสั่งซื้อของลูกค้าสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนสามารถออกใบแจ้งหนี้ได้เมื่อมีการให้บริการ ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบสามารถดูสถานะของคำสั่งซื้อแต่ละรายการได้อย่างรวดเร็วโดยอิงตามตัวบ่งชี้ที่สร้างไว้ในระบบ

ดังนั้นความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับ บริษัท จะมั่นใจได้โดยการใช้ทรัพยากรการผลิตทุกประเภทอย่างมีเหตุผลบนพื้นฐานของการปรับปรุงเทคโนโลยีของกระบวนการขนส่ง การบำรุงรักษา การซ่อมแซม และความทันสมัยของสินทรัพย์ถาวรด้วยการขนส่งที่รับประกันและความปลอดภัยแรงงาน .

2.3 การตัดสินใจ

รุ่นปัจจุบันของ AVTOVAZ เป็นโรงงานเดี่ยว ซึ่งรวมถึงวงจรการผลิตทั้งหมดตั้งแต่การหล่อและการปั๊ม ไปจนถึงการประกอบรถยนต์ที่เสร็จสิ้นแล้ว ตลอดจนการผลิตเสริม การบริการ และสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

การผลิต: การเชื่อม การทาสี และการประกอบรถยนต์สำเร็จรูป การปั๊มชิ้นส่วนใบหน้าขนาดใหญ่ และการประกอบเครื่องยนต์ กระปุกเกียร์ และแชสซีส์ (โดยร่วมมือกับเรโนลต์สำหรับรุ่นที่ได้รับการปรับปรุงใหม่) การพัฒนาเทคโนโลยี: ศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและการผลิตนำร่อง จากหน้าที่อื่น ๆ มีแผนที่จะออก: การซ่อมแซมร้านค้า การซื้อวัตถุดิบและส่วนประกอบ การจัดการการขาย การกระจายชิ้นส่วนอะไหล่ การจัดการโลจิสติกส์แบบบูรณาการและคลังสินค้า

เพื่อจัดระเบียบใหม่และเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม OJSC Avtovaz วางแผนที่จะแยกส่วนหนึ่งของกิจกรรมออกจากโครงสร้างขององค์กรเป็น OJSC Avtovaz Group และยังคงควบคุมกิจกรรมเหล่านี้:

ตั้งแต่การผลิต: การผลิตโลหะ การผลิตเครื่องมือ (บางส่วน) และการผลิตแสตมป์อุตสาหกรรม

มีการวางแผนที่จะแยกการซ่อมแซมโรงงานทั่วไป การแปรรูปของเสียจากอุตสาหกรรม และการผลิตพลังงานออกจากบริการทางธุรกิจ

ตามยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมยานยนต์ของสหพันธรัฐรัสเซีย JSC Avtovaz วางแผนที่จะดึงดูดพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจต่อไปนี้:

การจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบสำหรับรถยนต์รุ่นใหม่โดยร่วมมือกับเรโนลต์-นิสสันภายใน RNPO

การผลิตผลิตภัณฑ์พลาสติก การผลิตเครื่องมือ (บางส่วน) และการผลิตชิ้นส่วนยานยนต์

นอกขอบเขตของกลุ่ม Avtovaz จะมีการถอนการปั๊มขนาดกลาง การผลิตอุปกรณ์เทคโนโลยี บริษัท ขนส่ง สิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคมและสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

2.4 การดำเนินการของโซลูชัน

นอกจากการปรับโครงสร้างองค์กรของ JSC Avtovaz แล้ว ยังจำเป็นต้องเพิ่มกำลังการผลิตของโรงงานและเพิ่มผลผลิตและคุณภาพอีกด้วย

เพิ่มความจุ 2 สายจาก 220 เป็น 280,000 คันและ 2 สายจาก 220 เป็น 300,000 คัน

การเพิ่มผลผลิตของบุคลากรด้วยการปรับปรุงอุปกรณ์การผลิตให้ทันสมัย

การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตโดยใช้ระบบ "Alliance Production Way" ของเรโนลต์

เพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ด้วยตนเอง มีการวางแผนที่จะปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมสองด้าน:

แนวคิดคุณภาพ: การรับรู้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณภาพควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนาโมเดลใหม่

คุณภาพของการดำเนินการ: การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในตัวชี้วัดหลักของคุณภาพของการดำเนินการของ JSC Avtovaz

ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการปรับปรุงคุณภาพมีดังนี้

ผลการปรับปรุงคุณภาพจาก 2010 ถึง 2020 จะมีมูลค่าอย่างน้อย 5.3 พันล้านรูเบิล เนื่องจากความเป็นไปได้ในการลดต้นทุน (ลดต้นทุนการรับประกัน การลดการทำงานซ้ำในการผลิต และการลดการควบคุมส่วนประกอบ)

หากใช้มาตรการเหล่านี้ทั้งหมด ผู้บริโภคจะทราบอย่างแน่นอนว่าเขากำลังซื้อรถยนต์คุณภาพที่ทันสมัย ​​จะมีรถยนต์ให้เลือกมากมาย และจะพึงพอใจกับคุณภาพการใช้งาน

บทสรุป

ในสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่เสถียรของรัสเซีย การจัดการบริษัทที่มีความสามารถ การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมมหภาคภายนอกและภายใน การวิจัยการตลาดของตลาดการขาย การวิเคราะห์คู่แข่งที่มีอยู่ การคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคและประเด็นปัญหาอื่นๆ ของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีบทบาทอย่างมากใน ความอยู่รอดและการพัฒนาต่อไปของบริษัท

วันนี้ การพัฒนาแนวคิดระบบการจัดการเป็นปัจจัยสำคัญในการส่งเสริมองค์กรที่ประสบความสำเร็จในตลาด กุญแจสู่การทำงานที่ประสบความสำเร็จและการบรรลุเป้าหมาย

โครงการหลักสูตรนี้แสดงตัวอย่างการพัฒนากลยุทธ์สำหรับ AvtoVAZ OJSC การวิเคราะห์อย่างครอบคลุมของมหภาคและสิ่งแวดล้อมจุลภาค โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะ ระบุปัจจัยเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ระบุปัญหาหลัก ได้ข้อสรุป เกี่ยวกับการพัฒนาต่อไปได้ให้คำแนะนำสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เสนอให้ประสบความสำเร็จมากที่สุด

ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า AvtoVAZ มีโอกาสมากมายที่จะรักษาส่วนแบ่งการตลาดได้มากในอนาคต อย่างไรก็ตาม ในการนี้ ผู้ถือหุ้นควรละทิ้งแผนทะเยอทะยานที่จะแข่งขันกับรถยนต์ต่างประเทศในด้านเทคโนโลยีและให้ความสำคัญกับราคา ท้ายที่สุดไม่ใช่คุณภาพสูงสุด แต่ราคาถูกกว่าต่างประเทศรถยนต์เป็นที่ต้องการอย่างต่อเนื่องไม่เพียง แต่ในรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต่างประเทศด้วย

รายชื่อแหล่งที่ใช้

1. Barakhov, V.I. ศึกษาวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ / V.I. Barakhov, V.N. Samochkin // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ 2012. №3. น. 76-86.

2. Bogdanov, A. , Nikitina L. , Shchadilova A. แบบจำลองการจำลองวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สำหรับทางเลือกของกลยุทธ์การแบ่งประเภท // การตลาด 2012. №2. น. 56-62.

Burtseva, T.A. การจัดการการตลาด: ตำราเรียน / ต.อ. Burtseva, V.S. ซิซอฟ, โอ.เอ. ราคา. ม.: นักเศรษฐศาสตร์ 2556 223 น.

โกดิน, น. การตลาด : ตำรา / อ. โกดิน. M.: สำนักพิมพ์และการค้า Corporation "Dashkov and Co", 2011. 760 p.

Efremov, V.S. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระบบธุรกิจ / V.S. เอฟเรมอฟ. ม.: สำนักพิมพ์ "Finpress", 2554 240 น.

Kalimov, O.V. การตลาด: ตำรา / O.V. คาลิมอฟ. Kursk: KSTU 2556 258 หน้า

Karaev, V.P. การประเมินมูลค่าธุรกิจโดยใช้แนวทางรายได้ - คำชี้แจงข้อเท็จจริงหรือการวางแผนเชิงพยากรณ์? / วี.พี. Karaev, D.V. Karaev // ประเด็นการประเมิน 2012. №1

Koyava, L. ตั้งแต่เกิดจนตายในวิสาหกิจ / L. Koyava // ผู้คนและกิจการ. 2555 หมายเลข 70

Kryukov, A.F. ว่าด้วยวัฏจักรการผลิตและการพัฒนาเศรษฐกิจ / A.F. Kryukov // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2010. №6

พื้นฐานของกิจกรรมผู้ประกอบการ: การตลาด: ตำรา / ed. วีเอ็ม วลาโซว่า ม.: การเงินและสถิติ, 2554 240 น.

เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ JSC "Avtovaz"

Samochkin, V.N. ขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และการวางแผนการพัฒนาที่ยืดหยุ่นขององค์กร / V.N. Samochkin // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ 2008. №5

Silakov, A.V. การเลือกโครงสร้างของพอร์ตสินค้าโภคภัณฑ์ขององค์กรโดยพิจารณาจากยอดดุล / A.V. Silakov, N.S. Ivashchenko // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ 2555 หมายเลข 6 น. 70-87.

Sokolova, A. การจัดการนโยบายการแบ่งประเภทตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ / A. Sokolova // การค้าสมัยใหม่ 2554 หมายเลข 10 น. 73-75.

Tereshchenko, V.M. การตลาด: เทคโนโลยีใหม่ในรัสเซีย: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.M. เทเรชเชนโก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2011. 416 หน้า

เชเปเลนโก, G.I. เศรษฐศาสตร์ การจัดองค์กร และการวางแผนการผลิตในองค์กร: คู่มือการศึกษา / G.I. เชเปเลนโก ม.: ICC "มาร์ท"; Rostov-on-Don: March Publishing Center, 2013. 592 น.

โครงสร้างการผลิตของ Avtovaz LLC

โครงสร้างการผลิตขององค์กรซึ่งนำมาใช้ที่ AVTOVAZ ประกอบด้วยสองขั้นตอน: เครื่องมือของผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งชี้นำและประสานงานกิจกรรมทั้งหมดของโรงงานและอุปกรณ์การผลิตซึ่งจัดการงานของหน่วยการผลิตโครงสร้างของ พืช ผู้บริหารสูงสุดของ JSC AVTOVAZ คือการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น อำนาจหลักในการจัดการ บริษัท ได้รับมอบหมายจากผู้ถือหุ้นให้เป็นคณะกรรมการ (12 คน) คณะกรรมการ บริษัท แต่งตั้งกรรมการผู้จัดการใหญ่ - ผู้อำนวยการทั่วไปและคณะกรรมการ (12 คน) เพื่อให้มั่นใจว่าผู้บริหารการปฏิบัติงานของ บริษัท ประธานกรรมการเป็นประธาน - ผู้อำนวยการทั่วไป คณะทำงานของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น ได้แก่

รัฐสภา (จากภาษาละติน praesidium - lit. - protection; transl. - presidentship) - กลุ่มบุคคลที่ได้รับเลือกให้ดำเนินการประชุม, ประชุม)

คณะกรรมการการนับ

สำนักเลขาธิการ

กลุ่มกำกับดูแล

กิจกรรมของพวกเขาถูกควบคุมโดยกฎบัตรของสมาคมและข้อบังคับ หน้าที่ของฝ่ายประธานการประชุมสามัญผู้ถือหุ้นดำเนินการโดยคณะกรรมการบริษัท โดยการตัดสินใจของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น อาจขยายฝ่ายประธานในที่ประชุมให้รวมถึงผู้ถือหุ้นคนอื่นๆ และผู้ที่ได้รับเชิญด้วย ในระดับการผลิตที่ต่ำกว่า (ในกลุ่ม ทีม ฯลฯ) เช่นเดียวกับในองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการก่อตัว โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นจะมีผลบังคับใช้ ที่ระดับการผลิตสูงสุดใน AvtoVAZ ตามกฎแล้วจะใช้โครงสร้างการทำงาน โครงสร้างการจัดการหน้าที่มีลักษณะเฉพาะโดยการสร้างหน่วยโครงสร้าง ซึ่งแต่ละหน่วยมีงานเฉพาะและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ในโครงสร้างนี้ หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่ง เช่นเดียวกับนักแสดง มีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการ (หน้าที่) บางประเภท มีการสร้างเครื่องมือของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานเฉพาะด้านเท่านั้น โครงสร้างการทำงานของการจัดการขึ้นอยู่กับหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การดำเนินการตามคำสั่งของหน่วยงานภายในความสามารถนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับหน่วยงาน ใน OAO AVTOVAZ โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่ใช้ในโครงสร้างทั่วไป อุตสาหกรรมเสริม และการสร้างเครื่องมือกล

วิธีการจัดระเบียบการผลิตในระดับหนึ่งนี้มีส่วนช่วยในการกำจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นและเชิงหน้าที่และสร้างโครงสร้างที่เรียกว่าโครงสร้างการจัดการหน้าที่เชิงเส้นซึ่งจัดให้มีแผนกควบคุมการทำงานของแรงงานในแผนกในระดับต่าง ๆ ด้วย การผสมผสานหลักการจัดการเชิงเส้นและการทำงาน ในกรณีนี้ หน่วยงานสามารถดำเนินการตัดสินใจได้ผ่านผู้จัดการสายงาน (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้น) หรือภายในขอบเขตของอำนาจพิเศษที่ได้รับมอบหมาย ให้นำไปบริการเฉพาะทางหรือนักแสดงแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า (ภายใต้เงื่อนไข) ของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง) สำหรับเงื่อนไขสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการการทำงานเชิงเส้นตรง สิ่งสำคัญคือต้องมีเอกสารด้านกฎระเบียบและข้อบังคับที่กำหนดความสอดคล้องระหว่างความรับผิดชอบและอำนาจของผู้จัดการในระดับและแผนกต่างๆ การปฏิบัติตามมาตรฐานการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้จัดการคนแรกและเจ้าหน้าที่ของพวกเขาซึ่งสร้างกระแสข้อมูลอย่างมีเหตุผลกระจายอำนาจการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานของแผนกต่างๆ ใน OAO AVTOVAZ แผนกโครงสร้างส่วนใหญ่ได้รับการจัดระเบียบตามประเภทนี้อย่างแน่นอน ในอดีตและในเชิงตรรกะ ความสำคัญของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงในการพัฒนาระบบเศรษฐกิจแทบจะประเมินค่าสูงไปไม่ได้ ในกรณีนี้องค์กรจะทดสอบความสามารถในการสร้างการผลิตจำนวนมาก และความสัมพันธ์แบบ "หัวหน้า-รอง" ถูกทำให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก เครือข่ายองค์กรยังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสามารถเห็นได้จากทั้งสี่ด้านของตลาดภายในประเทศ

ประการแรกองค์กรการค้ารถยนต์ได้รับการจัดแถวอย่างเหมาะสม สิ่งนี้เกิดขึ้นโดยนำผลิตภัณฑ์เข้ามาใกล้ผู้ซื้อมากที่สุด OJSC AVTOVAZ ได้แนะนำราคาขายที่สม่ำเสมอและจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังภูมิภาคฟรี

ประการที่สอง OJSC AVTOVAZ ได้เพิ่มข้อกำหนดสำหรับองค์กรของเครือข่ายการบริการและการขาย ทุกวันนี้ บรรทัดฐานเหล่านี้กำลังเข้าใกล้มาตรฐานโลกสมัยใหม่ มีคะแนนระดับยุโรปอยู่แล้วในมอสโก, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, นิจนีย์นอฟโกรอด, โทลัตตี, ระดับการใช้งาน, Tyumen, Voronezh, Stavropol, Irkutsk, Almetyevsk

ประการที่สาม การทำงานกับลูกค้ากำลังได้รับการปรับปรุงในด้านการให้บริการแบบครบวงจร มีการพัฒนารูปแบบการขายใหม่ ๆ รวมถึงสินเชื่อ การขยายขอบเขตการบริการ โดยเฉพาะการจัดหารถยนต์ให้เช่า การประกันภัยกำลังได้รับการแนะนำโดยตรงในเวลาที่ซื้อรถ

ประการที่สี่ ปัญหาความอิ่มตัวของตลาดที่เหมาะสมที่สุดด้วยอะไหล่ - คุณภาพสูงที่ผ่านการรับรองโดย AVTOVAZ OJSC กำลังได้รับการแก้ไข

หน้าหนังสือ
6

หน่วยงานจึงถูกยกเลิก อธิการบดีมีรองประธานคนใหม่ซึ่งขณะนี้มีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะทิศทางใดทิศทางหนึ่งที่ได้รับมอบหมายให้พวกเขา ในทางกลับกัน พวกเขาเชื่อมโยงกับศูนย์วางแผนการควบคุมแห่งเดียวอย่างแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น นอกจากนี้ การควบคุมไม่เพียงแต่ใช้กับการผลิตหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทย่อยด้วย ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการระดับบนสุดด้วยวิธีนี้ ผู้อำนวยการฝ่ายการจัดการองค์กรของบริษัทร่วมทุนเชื่อว่าเป็นไปได้ที่จะขจัดความไม่สอดคล้องกันระหว่างแผนก

ขั้นตอนต่อไปของการปฏิรูปคือหน่วยการผลิตที่เน้นตลาด อุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุด เช่น รถยนต์ เครื่องมือกล เครื่องมือ การผลิตเสริม และศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิคกำลังกลายเป็นหน่วยธุรกิจอิสระ แต่ละคนจะได้รับงบประมาณที่ลดลงจากด้านบนและคำสั่งซื้อจากส่วนกลาง กระแสวัสดุและการเงินทั้งหมดมีความสมดุล และโครงสร้างใหม่เน้นอย่างชัดเจนในการสร้างรายได้ผ่านการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น คลังโรงงานจะกลายเป็นศูนย์กลางการตั้งถิ่นฐาน

ในเดือนกันยายน ระบบการจัดการหน่วยธุรกิจจะเริ่มดำเนินการ ในเวลานี้ แต่ละคนจะต้องสั่งทรัพยากรเพิ่มเติมบางประเภท ตัวอย่างเช่น การผลิตรถยนต์จะมีข้อตกลงกับศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิคในการบำรุงรักษารถที่ใช้สายพานลำเลียง แต่ผู้ผลิตเครื่องจักรจะได้รับคำสั่งจากศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิคให้ผลิตอุปกรณ์ที่เหมาะสม เป็นต้น

ถ้าการก่อตัวโครงสร้างใหม่เริ่มทำตามคำสั่งส่วนกลางได้สำเร็จ พวกเขาจะสามารถรับคำสั่งของบุคคลที่สามได้อย่างอิสระ สำหรับ "การหารายได้" เงินพิเศษที่ไม่เคยมีมาก่อน "AvtoVAZ" ประกอบด้วยอุตสาหกรรมขนาดใหญ่หลายแห่งดังที่ได้กล่าวมาแล้ว แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าโครงสร้างใหม่จะอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้รับเหมาช่วง ความจริงก็คือใน Togliatti พวกเขาเริ่มค่อยๆลบเทคโนโลยีออกจากสถานที่ผลิตหลัก ดังนั้นใน Syzran พวกเขาจึงเปิดโรงงานเพื่อประกอบโมเดล "ที่หก" ในเวลาเดียวกัน สินทรัพย์ขององค์กรจะถูกโอนไปยังขอบเขตของซัพพลายเออร์ แต่นี่ไม่ได้หมายความว่า "ชิ้นส่วน" บางชิ้นถูกโอนไปยังผู้รับเหมาช่วง โรงงานควรค่อย ๆ เปลี่ยนแปลง หลังจากนั้นซัพพลายเออร์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนจะปรากฏโดยตรงบนเว็บไซต์หลัก ไม่ว่าเงินทุนของ VAZ จะมีอยู่ในนั้นหรือไม่ ไม่ว่านักลงทุนบุคคลที่สามจะปรากฏบนพื้นฐานส่วนทุนหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับความน่าดึงดูดใจในการลงทุนและความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ ไม่ว่าในกรณีใด ผู้อำนวยการบรรษัทภิบาลจะต้องรักษาการจัดการเงินทุนจากส่วนกลางและกลยุทธ์การพัฒนาโรงงานรถยนต์ทั้งหมด

แผนผังโครงสร้างองค์กรของ JSC "AvtoVAZ"

บทสรุป

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์มีส่วนช่วยในการปรับโครงสร้างบ่อยครั้งที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำกระบวนการทางเทคโนโลยีล่าสุดและอุปกรณ์เทคโนโลยีที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรของการจัดการของบริษัทโดยรวม

ด้วยการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นที่องค์กรขนาดใหญ่และศูนย์อุตสาหกรรมหลายโรงงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน

ประเภทของโครงสร้างเมทริกซ์มีความหลากหลายมาก ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุด โดยคำนึงถึงขนาดและลักษณะของการผลิต เหล่านี้เป็นรูปแบบการประสานงานที่ง่ายที่สุดที่พัฒนาขึ้นในองค์กรวิจัย รูปแบบการจัดการปัญหาภายในบริษัทและโรงงานที่ใช้แก้ปัญหาในพื้นที่ การออกแบบที่ซับซ้อนและโครงสร้างเมทริกซ์ซอฟต์แวร์ (ตามผลิตภัณฑ์) พวกเขาทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่การเร่งความเร็วและการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพของเป้าหมายเฉพาะ (งาน)

โดยสรุปเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเน้นว่าการทดลองกับการพัฒนาและการแนะนำโครงสร้างการจัดการใหม่ได้กลายเป็นลักษณะเฉพาะของทศวรรษที่ผ่านมาของศตวรรษที่ 20 ในระหว่างการทดลองเหล่านี้ มักใช้การผสมผสานระหว่างประเภทและประเภทของโครงสร้างที่รู้จักที่หลากหลายที่สุด โดยองค์กรปรับให้เข้ากับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงาน แต่ถึงกระนั้น แนวโน้มหลักก็คือโครงสร้างที่ตามมาแต่ละโครงสร้างจะเรียบง่ายและยืดหยุ่นกว่าโครงสร้างก่อนหน้า ในเวลาเดียวกันข้อกำหนดและลักษณะสิบประการต่อไปนี้ของการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพเรียกว่า:

การลดขนาดหน่วยและการจัดบุคลากรด้วยบุคลากรที่มีคุณภาพมากขึ้น

ลดจำนวนระดับการจัดการ

การจัดกลุ่มแรงงานเป็นพื้นฐานของโครงสร้างการจัดการใหม่

การวางแนวของงานปัจจุบัน รวมถึงกำหนดการและขั้นตอน ตามความต้องการของผู้บริโภค

การสร้างเงื่อนไขสำหรับบรรจุภัณฑ์ที่ยืดหยุ่นของผลิตภัณฑ์

การลดสต็อก;

ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

อุปกรณ์ที่ยืดหยุ่น

ประสิทธิภาพสูงและต้นทุนต่ำ

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ไร้ที่ติและเน้นความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับผู้บริโภค

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าในอนาคตอันใกล้นี้ เราจะต้องเผชิญกับโครงสร้างที่หลากหลาย ซึ่งแต่ละโครงสร้างจะตอบสนองความต้องการขององค์กรเฉพาะ

จากการเขียนงานนี้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เพียงพอต่อเงื่อนไขวัตถุประสงค์เป็นงานที่สร้างสรรค์ ซึ่งไม่ได้หมายถึงการใช้โครงสร้างการจัดการทั่วไป (หรือระบบ) ที่ปรับให้เหมาะสมในเงื่อนไขที่ค่อนข้างจำกัดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ นี่ไม่ได้หมายถึงการปฏิเสธความเป็นไปได้และความจำเป็นในการจัดประเภทโครงสร้างการจัดการเป็นหัวข้อของการวิจัยและการออกแบบ แต่ต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบโดยนักวิทยาศาสตร์ทั่วโลก

2. โครงสร้างเมทริกซ์เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาคู่ของนักแสดง: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในทางกลับกัน ผู้จัดการโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการจัดการกระบวนการ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกหน้าที่รายงานต่อเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาต่อหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรงจะยังคงอยู่ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน จะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร โครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้

บทที่ 1 ลักษณะของการผลิตและโครงสร้างองค์กรขององค์กร

แนวคิด ประเภท และองค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิต

1.2. ประเภทของโครงสร้างองค์กรขององค์กร
โครงสร้างองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดคำสั่งขององค์ประกอบที่เชื่อมต่อถึงกันอย่างเสถียรซึ่งรับประกันการทำงานและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม โครงสร้างองค์กรยังถูกกำหนดเป็นรูปแบบของการแบ่งงานและความร่วมมือของกิจกรรมการจัดการภายในกรอบที่กระบวนการจัดการดำเนินการตามหน้าที่ที่เกี่ยวข้องซึ่งมุ่งเป้าไปที่การแก้ไขภารกิจที่กำหนดและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ จากตำแหน่งเหล่านี้ โครงสร้างองค์กรจะถูกนำเสนอเป็นระบบการกระจายหน้าที่การงาน สิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับและรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานที่กำกับดูแลและผู้ที่ทำงานอยู่ในองค์กรอย่างเหมาะสม
ทุกวันนี้ หลักการพื้นฐานของการสร้างระบบองค์กร - ชีวภาพ เทคโนโลยีและสังคม - เป็นลำดับชั้น
โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างองค์กรดังกล่าวมีลักษณะเป็นเส้นตรง, เชิงฟังก์ชัน, แบบเส้นตรง-เชิงฟังก์ชัน, แบบกองพล ฉันจะพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับโครงสร้างเหล่านี้ข้อดีและข้อเสีย
โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตั้งอยู่บนหลักการของความสามัคคีในการกระจายคำสั่งซื้อตามที่ผู้มีอำนาจสูงกว่าเท่านั้นที่มีสิทธิ์ออกคำสั่ง การปฏิบัติตามหลักการนี้ควรทำให้เกิดความสามัคคีของผู้บริหาร โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเกิดขึ้นจากการสร้างเครื่องมือการจัดการจากหน่วยงานย่อยร่วมกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้นเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่งและผู้นำมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน (ภาคผนวก 2)
ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าวคือ:
- โครงสร้างเรียบง่าย
- ข้อจำกัดที่ชัดเจนของงาน ความสามารถ ความรับผิดชอบ
- ความเป็นผู้นำที่เข้มงวดขององค์กรปกครอง
- ประสิทธิภาพและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ข้อเสีย:
- การเชื่อมต่อที่ยากลำบากระหว่างหน่วยงาน

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ดำเนินการผลิตอย่างง่าย โดยไม่มีความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันในวงกว้างระหว่างองค์กรต่างๆ หัวหน้าฝ่ายจัดการโครงสร้างประเภทนี้มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคนในสภาพปัจจุบันข้อบกพร่องของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดีของมัน โครงสร้างดังกล่าวไม่เข้ากันกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่
โครงสร้างการทำงานขึ้นอยู่กับการสร้างหน่วยงานเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของการจัดการ ฟังก์ชันเหล่านี้รวมถึงการวิจัย การผลิต การขาย การตลาด ฯลฯ (ภาคผนวก 3)
ด้วยความช่วยเหลือของคำแนะนำคำสั่ง ระดับการจัดการที่ต่ำกว่าตามลำดับชั้นสามารถเชื่อมโยงกับระดับการจัดการที่สูงขึ้นต่างๆ ได้ การถ่ายโอนคำสั่ง คำแนะนำ และข้อความจะดำเนินการตามประเภทของงาน ตัวอย่างเช่น ผู้ปฏิบัติงานในเวิร์กช็อปไม่ได้รับคำแนะนำจากบุคคลเพียงคนเดียว (หัวหน้าคนงาน) แต่จากหน่วยงานหลายหน่วย เช่น ใช้หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายครั้ง
บริการตามหน้าที่มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งดำเนินกิจกรรมเฉพาะขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย
ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าว ได้แก่ :
- ลดการเชื่อมโยงการประสานงาน
- ลดความซ้ำซ้อนของงาน
- เสริมสร้างความเข้มแข็งในแนวดิ่งและเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมระดับล่าง
- ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบการทำงานของฟังก์ชั่นเฉพาะ
ข้อเสีย:
- การกระจายความรับผิดชอบที่คลุมเครือ
- สื่อสารลำบาก
- กระบวนการตัดสินใจที่ยาวนาน
- การเกิดขึ้นของความขัดแย้งอันเนื่องมาจากความไม่เห็นด้วยกับคำสั่งดังกล่าว เนื่องจากผู้นำหน้าที่แต่ละคนตั้งคำถามไว้เป็นลำดับแรก
โครงสร้างเชิงฟังก์ชัน-เชิงเส้นเป็นการผสมผสานระหว่างโครงสร้างเชิงเส้นกับระบบสำหรับเน้นหน้าที่บางอย่าง ภายใต้ผู้จัดการสายงาน จะมีการสร้างแผนกพิเศษขึ้นเพื่อช่วยผู้จัดการสายงานในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการรายบุคคล (ภาคผนวก 4)
สำนักงานใหญ่ในหลายระดับของลำดับชั้นควรให้คำแนะนำและมีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจ แต่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและเป็นผู้นำหน่วยรองหรือนักแสดง
ยิ่งบริษัทใหญ่และโครงสร้างการจัดการซับซ้อนมากขึ้นเท่าไหร่ ปัญหาของการประสานงานกิจกรรมการบริการตามหน้าที่หรือการสร้างหน่วยงานเฉพาะทางขนาดใหญ่ที่มีผู้เชี่ยวชาญสูง ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นเรียกว่า:
ข้อดี:
- โอกาสในการได้รับความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพระดับสูงของพนักงาน
- ระบุสถานที่และทรัพยากรที่จำเป็นอย่างแม่นยำ (โดยเฉพาะบุคลากร)
- ส่งเสริมมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการ
ข้อเสีย:
- ทำให้การจัดแนวในแนวนอนยากขึ้น
- ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ยาก
โครงสร้างการจัดการแบบกองพลเป็นรูปแบบทั่วไปขององค์กรการจัดการของบริษัทอุตสาหกรรมสมัยใหม่ (ภาคผนวก 5)
ความหมายของมันคือ หน่วยงานอิสระมีหน้าที่รับผิดชอบเกือบทั้งหมดในการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน หรือหน่วยงานอิสระมีหน้าที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจในตลาดภูมิภาคบางแห่ง
สาขาอุตสาหกรรมแต่ละแห่งเป็นแผนกการผลิตและเศรษฐกิจที่เป็นอิสระ ซึ่งประกอบด้วยแผนกและโรงงาน แผนกอิสระดังกล่าวมุ่งเน้นที่การเพิ่มผลกำไรสูงสุดและการได้รับตำแหน่งทางการตลาดมากกว่าระบบการจัดการที่ใช้งานได้จริง
ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าเมื่อปัจจัยของเทคนิคและเทคโนโลยีมีความสำคัญ รูปแบบการจัดการแบบแบ่งฝ่ายมีข้อได้เปรียบที่ไม่มีเงื่อนไข
บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มไม่ใช่หัวหน้าหน่วยงาน แต่เป็นผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ซึ่งเป็นหัวหน้าแผนกการผลิต
โครงสร้างองค์กรตามแผนกมักจะดำเนินการตามเกณฑ์หนึ่งในสามข้อ โดยผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ (ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์) โดยการปฐมนิเทศผู้บริโภค (ความเชี่ยวชาญพิเศษของผู้บริโภค) ตามพื้นที่ที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน)
ประโยชน์:
- รับรองการจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งของหลายแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลจากอาณาเขต
- ให้ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานแบบเชิงเส้นและแบบเชิงเส้น
- ด้วยการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของหน่วยงานพวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
- ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการผลิตและผู้บริโภค
ข้อเสีย:
- "พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วยงาน - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างคนงานและผู้บริหารของ บริษัท - 5 ระดับขึ้นไป
- การแยกตัวของโครงสร้างพนักงานของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท
- การเชื่อมต่อหลักเป็นแนวตั้ง ดังนั้นจึงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างแบบลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
- ฟังก์ชั่นซ้ำกันใน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ - ค่าใช้จ่ายสูงมากสำหรับการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการ
- ในแผนกตามกฎโครงสร้างพนักงานแบบเส้นตรงหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง เชิงเส้นตรง และแบบหารจัดประเภทเป็นระบบราชการและค่อนข้างคงที่เมื่อเวลาผ่านไป
นอกจากนี้ยังมีโครงสร้างการกำกับดูแลแบบปรับตัว (อินทรีย์) พวกเขาเริ่มพัฒนาประมาณปลายยุค 70 เมื่อในด้านหนึ่งการสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการได้เพิ่มการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและคุณภาพของงานและการตอบสนองต่อตลาดอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลง และในทางกลับกัน ความไม่สามารถของโครงสร้างของประเภทลำดับชั้นเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบโดยปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง โครงสร้างประเภทต่างๆ ประเภทนี้ ได้แก่ โครงการ เมทริกซ์ (แบบตั้งโปรแกรมเป้าหมาย) เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรพร้อม ๆ กัน อย่างไรก็ตาม หากยังคงรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การกระจายทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลลัพธ์ของการแนะนำโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นเชิงลบ
หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ . (ภาคผนวก 6)
กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการต่อเนื่อง ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดการงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะแยกส่วน ส่วนประกอบ รวมถึงพนักงาน ย้ายไปที่โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา)
ข้อดี:
- มีความยืดหยุ่นสูง
- การลดจำนวนผู้บริหารเมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น
ข้อเสีย:
- ข้อกำหนดคุณสมบัติที่สูงมาก คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
- การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
- ความซับซ้อนของการโต้ตอบของโครงการจำนวนมากในบริษัท
- ความซับซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม
สรุป: ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในองค์กรที่มีโครงการที่ดำเนินการพร้อมกันจำนวนไม่มาก ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นพิจารณาจากรูปแบบของการจัดการโครงการ
โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (โปรแกรมเป้าหมาย) เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดง: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการบน อีกทางหนึ่งสำหรับโครงการหรือผู้จัดการโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการจัดการ (ภาคผนวก 7)
กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกหน้าที่รายงานต่อเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาต่อหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรงจะยังคงอยู่ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน จะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย
ข้อดี:
- การวางแนวที่ดีขึ้นสำหรับเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
- การจัดการปัจจุบันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร
- การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ความรู้พิเศษ และความสามารถของพนักงาน
- ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการบริหาร และทักษะทางวิชาชีพระหว่างพนักงาน
- การปรับปรุงการควบคุมงานส่วนบุคคลของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
- งานใด ๆ ที่เป็นทางการขององค์กร มีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
- เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว
ข้อเสีย:
- ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่)
- ความจำเป็นในการควบคุมอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
- ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม
- สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม
- ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่ใช้ในหน่วยงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากหน่วยงานของตน
ดังนั้นจึงสามารถสังเกตได้ว่าโครงสร้างองค์กรแต่ละโครงสร้างมีข้อดีและข้อเสีย และองค์กรควรเลือกโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับความต้องการมากที่สุด

บทที่ 2 วิธีปรับปรุงโครงสร้างการผลิตและองค์กรในตัวอย่างของ JSC "AvtoVAZ"
2.1. ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ JSC "AvtoVAZ"