Général

directeur

Chef comptable

Ingénieur en chef

Chef de section

Directeur des Ressources Humaines

Responsable des transports

Femme de ménage

secrétaire

Personnel clé

Figure 2.1 - Structure organisationnelle de LLC NPP "Put Service"

Les principaux indicateurs technico-économiques de l'activité de l'entreprise pour les deux dernières années sont présentés dans le tableau 2.1.

2.3. Analyse des indicateurs techniques et économiques

Tableau 2.1 - Principaux indicateurs technico-économiques

LLC NPP "Service de vente"

	Nom de l'indicateur				Evolution de l'indicateur 2008 à 2007
	Volume de produits et services vendus
	Nombre d'employés		72
	Dirigeants	-II-
	Spécialistes	-II-
	Personnel clé	-II-
		-II-
	Production pour 1 employé
	Spécialiste	-II-.
	fonds de paie
	Dirigeants	-II-
	Spécialistes	-II-
	le personnel de soutien	-II-
		-II-
	Salaire annuel moyen
	Dirigeants	-II-
	Spécialistes	-II-
	Personnel clé	-II-
		-II-
	Coût total.
	bénéfice des ventes
	Rentabilité

Une analyse des indicateurs du tableau 2.1 montre qu'au cours de la période considérée, le produit de la vente de produits par LLC NPP Put Service a augmenté de 58% ou. 34171,8 mille roubles en 2008 composé. 92735,6 mille roubles (Figure 2.2)

Figure 2.2 - Les principaux indicateurs technico-économiques des activités de LLC NPP "Put Service"

Une telle augmentation du volume des ventes de produits a été causée par une augmentation du nombre d'employés de 7 personnes, ainsi qu'une augmentation de la productivité du travail de 44,3% ou 360,5 mille roubles. par rapport à 2007. Cet indicateur a augmenté en raison de l'augmentation des salaires de 26% par rapport à 2007.

En ce qui concerne les indicateurs caractérisant l'efficacité de l'entreprise, on peut noter que la rentabilité en 2008 a diminué de 1,4% par rapport à 2007, ce qui a été facilité par une augmentation des coûts et, par conséquent, une augmentation des coûts de 1 rouble. produits vendus.

Ainsi, il est évident que des changements négatifs se sont produits dans les activités de l'entreprise, dont l'impact sur les activités de l'entreprise dans son ensemble peut être évalué comme satisfaisant.

2.4 Analyse de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre LLC NPP "Put Service"

Le capital humain d'une entreprise est la principale ressource dont la qualité et l'efficacité d'utilisation déterminent la qualité des produits, l'efficacité de l'entreprise, sa compétitivité.

La composition et les ratios quantitatifs des catégories individuelles et des groupes de salariés de l'entreprise caractérisent la structure du personnel. Le personnel de l'entreprise exerçant l'activité principale est le personnel industriel et de production.

Les travailleurs des PPP sont divisés en deux groupes principaux - les travailleurs et les employés. Les travailleurs sont divisés en principaux et auxiliaires. Dans le groupe d'employés, les catégories d'employés suivantes sont distinguées:

Les managers sont des personnes habilitées à prendre des décisions de gestion et à organiser leur mise en œuvre.

Spécialistes - employés engagés dans des activités d'ingénierie, économiques, comptables, juridiques et autres activités similaires.

En fait, les employés - les employés impliqués dans la préparation et l'exécution des documents, la comptabilité et le contrôle, les services économiques et le travail de bureau.

Disponibilité des ressources en main-d'œuvre LLC NPP "Put Service" Il est possible de caractériser les données présentées dans le tableau 2.2.

Le volume et la rapidité de tout le travail, le degré d'utilisation des équipements, machines, mécanismes et, par conséquent, le volume de production, son coût, son bénéfice et un certain nombre d'autres indicateurs économiques dépendent de la sécurité de l'entreprise avec des ressources en main-d'œuvre et l'efficacité d'utilisation.

Tableau 2.3 - Dotation de l'entreprise en ressources de travail

					Déviations
Dirigeants
Spécialistes
Personnel clé

Les données du tableau 2.2 peuvent être présentées plus clairement sous forme de diagramme dans les figures 2.3 et 2.4.

Structure du personnel LLC NPP "Put Service"

Figure 2.3 Figure 2.4

2008 2007

Pour les caractéristiques organisationnelles de LLC NPP "Put Service", il est nécessaire de déterminer sa disponibilité en ressources humaines. Les coefficients d'utilisation des ressources en travail sont déterminés en dynamique sur les 3 dernières années et sont résumés dans le tableau 2.3.

Tableau 2.3.-Indicateurs de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre

Indice	Formule de calcul
Effectif moyen	Nnpr = nombre d'employés par mois / 12
Taux de rotation du personnel	Kt \u003d chiffre d'affaires excédentaire / nombre moyen x 100%
Taux de rotation des acceptations	Cob.pr.=nombre d'acceptés/nombre moyen x100%
Rapport de stabilité du cadre	Kstab.\u003d nombre d'employés / nombre moyen x 100%

Au cours de la période sous revue, le nombre total d'employés de l'entreprise a augmenté de 9% ou 7 personnes. Cette augmentation est due à une augmentation du nombre de spécialistes et de personnel clé (installateurs). Le nombre de managers et de MOS est resté inchangé. L'augmentation du nombre de spécialistes (de 2 personnes ou de 4 %) et du nombre de spécialistes (de 5 personnes ou de 31 %) est due à l'augmentation du volume de travail en 2008 par rapport à 2007. Le nombre de managers pour l'année n'a pas changé, cela est également dû à la structure de gestion de l'organisation.

2.4.1. Analyse de la composition qualitative des ressources en main-d'œuvre de l'entreprise LLC NPP "Put Service"

Tableau 2.4 - Analyse de la composition qualitative des ressources en main-d'œuvre de l'entreprise

Indice	Période de déclaration		Déviation	Poids spécifique, %
Selon l'âge :
18 à 25
25 à 35
36 à 50
Total:
Par sexe :
Total:
Par niveau d'études :
Spécial moyen
études supérieures inachevées
Total:
Par expérience professionnelle :
Jusqu'à 1 an
5 ou plus
Total:

Après avoir examiné le tableau 2.4, nous pouvons conclure que l'entreprise a des employés âgés de 25 à 35 ans et leur part en 2008 était de 67 %. L'entreprise est dominée par des salariés masculins et leur nombre en 2008 a augmenté de 6 personnes et leur part était de 64,5% du nombre total soit 51 personnes sur 79. 1 personne.

Considérant le niveau d'éducation des employés, on peut noter que le personnel ayant fait des études supérieures prévaut, cet indicateur peut être considéré comme positif, car sa part dans le nombre total d'employés en 2008 était de 60,8%. La part des travailleurs ayant une formation secondaire spécialisée augmente également, il s'agit principalement du personnel principal (installateurs, régleurs), cela est également associé à une augmentation du niveau des services fournis.

En analysant l'ancienneté des employés, on peut noter que 48 employés ont travaillé dans l'entreprise pendant plus de 5 ans et leur part en 2008 était de 60,8%, ce chiffre indique que l'entreprise est dominée par un personnel assez expérimenté.

Nous refléterons visuellement la composition par âge de LLC NPP Put Service.

Figure 2.5 - Répartition par âge du "service de vente" des centrales nucléaires LLC

À partir de ces chiffres, on peut également noter que LLC NPP "Put Service" n'est pas très activement réapprovisionné en personnel jeune, bien que la part spécifique en 2008 par rapport à 2007 ait augmenté de 5%.

Figure 2.6 - Le niveau de formation des salariés

On peut clairement voir que le nombre d'employés ayant un niveau d'enseignement secondaire spécialisé augmente, en 2008 par rapport à 2007, il a augmenté de 4 % et la proportion de personnel ayant fait des études supérieures diminue. Donc, si le nombre d'employés ayant fait des études supérieures était de 65 %, alors en 2008, ce pourcentage était tombé à 61 %.

2.4.2 Analyser la rotation du personnel

Tableau 2.5 - Analyse de la rotation du personnel LLC NPP "Put Service"

Nom de l'indicateur			Déviations
Population totale
y compris à volonté
Taux de rotation total
Taux de rotation des acceptations
Taux de rotation des résiliations
Taux de remplacement des salariés
Taux de rotation du personnel

Une analyse du mouvement des travailleurs dans l'entreprise est effectuée en calculant les coefficients suivants:

1. Taux de rotation total :

À GEN.OB \u003d H PR + H SW / H SP * 100

AU GÉNÉRAL À PROPOS DE 2007 = (10 +1) / 72 * 100 = 15,2

AU GÉNÉRAL À PROPOS DE 2008 = (7 + 1) / 79 * 100 = 10,1

2. Taux de rotation des recettes :

À OB.PR \u003d H PR / H SP * 100

À OB.PR 2007 = 10 / 72 * 100 = 13,8

À OB.PR 2008 \u003d 7 / 79 * 100 \u003d 8,8

3. Taux de rotation des départs à la retraite :

A SEL. \u003d H SW / H SP * 100

À LA SÉLECTION 2007 = 1/72 *100 = 1,38

À LA SÉLECTION 2008 \u003d 1 / 79 * 100 \u003d 1,26

4. Taux de remplacement des salariés :

À LA LECTURE = HPR. / H SW. * 100

VERS VOSP.WORK.2007 = 10 / 1 * 100 = 1000

VERS VOSP.WORK.2008 = 7/1 *100 = 700

5.Taux de rotation :

À TEK. = H SW SUR ÉVÉNEMENT. / HSP *100

Par TEK.2007 \u003d 1 / 72 * 100 \u003d 1,38

À TEK. 2008 \u003d 1/ 79 * 100 \u003d 1,26

Sur la base du tableau ci-dessus, nous pouvons voir que le taux de rotation des licenciements a diminué de 9 %, ce qui indique que l'entreprise réduit des indicateurs tels que la réduction du personnel ou la violation de la discipline du travail, une structure salariale injuste, des heures de travail longues ou inconfortables, des conditions de travail médiocres. les conditions.

Les facteurs positifs sont également le fait que le taux de rétention du personnel a augmenté de 70%, cela indique que les employés qui travaillent depuis longtemps ne démissionnent pas et que de nouvelles personnes arrivent dans l'organisation et que les employés qui viennent dans l'organisation veulent y rester. et travailler à l'avenir.

2.4.3. Analyse du recrutement et de la sélection

Sur la base d'une comparaison du plan des ressources humaines avec le nombre de personnes travaillant déjà dans l'organisation, le service de gestion du personnel détermine les postes vacants à pourvoir. Si de tels postes existent, le processus de recrutement commence, composé de plusieurs étapes : détail des exigences d'un poste vacant et d'un candidat pour son métier, sélection des candidats, sélection des candidats et embauche (Voir annexe).

L'embauche commence par une définition détaillée des besoins de l'organisation. Au cœur de ce processus chez NPP Put Service LLC se trouve la préparation d'une description de poste, c'est-à-dire un document décrivant les principales fonctions du salarié occupant ce lieu de travail. La fiche de poste est préparée par le service de gestion du personnel en collaboration avec le chef de service dans lequel un poste est vacant : le chef de service de gestion du personnel apporte sa connaissance du processus d'élaboration d'une fiche de poste, et le chef de service - les exigences d'un lieu de travail particulier.

Afin de faciliter la sélection des candidats, une carte de qualification a été créée qui décrit les principales caractéristiques que doit posséder un employé pour réussir à occuper ce poste. La carte est préparée par le chef de département et les employés du service de gestion du personnel sur la base de la description de poste et est un ensemble de caractéristiques de qualification (enseignement général, enseignement spécialisé, compétences spéciales - connaissance des langues étrangères, compétences informatiques, capacité dessiner, etc.) qu'un « idéal » la personne occupant le poste (voir annexe).

L'utilisation d'une carte de qualification permet une évaluation structurée des candidats (pour chaque caractéristique) et une comparaison des candidats entre eux.

Après avoir déterminé les exigences du candidat, les responsables des ressources humaines commencent à attirer des candidats en utilisant plusieurs méthodes :

1. Recherche au sein de l'organisation. Avant d'entrer sur le marché du travail, ils essaient d'abord de chercher parmi leurs employés en publiant des annonces de postes vacants sur les stands de l'entreprise, en demandant aux chefs de service de désigner des candidats et en analysant des dossiers personnels afin de sélectionner des employés présentant les caractéristiques requises.

2. Annonces médiatiques. Pour attirer les candidats, il passe des annonces dans des journaux et des rubriques spécialisés. L'avantage de cette méthode est la large couverture de la population à un coût initial relativement faible. Et l'inconvénient est le revers de l'avantage : un afflux massif de candidats, dont la plupart n'ont pas les caractéristiques requises.

Mais il n'y a pas de méthode universelle de sélection des candidats, les responsables RH utilisent donc des méthodes différentes selon le poste vacant.

La sélection des candidats est la base de l'étape suivante - la sélection des futurs employés de l'organisation, qui commence par une analyse de la liste des candidats en termes de conformité aux exigences de l'organisation pour les futurs employés.

La tâche de la sélection primaire est d'identifier un nombre limité de candidats avec lesquels l'organisation pourrait travailler individuellement. A ce stade, les responsables RH mènent des entretiens individuels avec les candidats sélectionnés. Ces entrevues ont pour but d'évaluer dans quelle mesure le candidat correspond au portrait de l'employé « idéal », sa capacité à répondre aux exigences de la description de poste, sa capacité d'adaptation à l'organisation, etc.

Sur la base d'entretiens (avec un employé du service de gestion du personnel, puis avec le responsable de l'unité), le candidat le plus approprié pour ce poste est sélectionné.

Après cela, l'employé sélectionné est embauché avec une période d'essai (de 1 à 3 mois), donnant à la direction la possibilité d'évaluer le candidat directement sur le lieu de travail sans assumer d'obligations pour son emploi permanent. Si, après la période d'essai, la direction n'a rien à redire sur le nouvel employé, il est accepté pour un emploi permanent.

L'entreprise a également développé des mesures pour le développement du personnel, en améliorant leurs qualifications.

2.4.4. Analyse de la formation de la réserve de personnel de direction

La formation de la réserve de personnel de direction de NPP Put Service LLC se résume au développement des compétences et des capacités nécessaires pour que les employés puissent s'acquitter efficacement de leurs tâches professionnelles ou de leurs tâches de production à l'avenir. Dans la pratique, les programmes de formation systématique sont le plus souvent utilisés pour préparer les cadres à la promotion. Une formation en leadership réussie, comme la formation en général, nécessite une analyse et une planification minutieuses.

Grâce à l'évaluation du rendement, une organisation doit d'abord déterminer les capacités de ses gestionnaires. Ensuite, sur la base de l'analyse du contenu du travail, la direction doit déterminer les capacités et les compétences requises pour accomplir les tâches dans tous les postes hiérarchiques et d'état-major de l'organisation. Cela permet à l'organisation de savoir lequel des dirigeants possède les qualifications les plus appropriées pour certains postes, et qui a besoin de formation et de recyclage. Une fois ces problèmes résolus, la direction peut élaborer un programme de formation pour des personnes spécifiques destinées à des promotions potentielles ou à des transferts vers d'autres postes.

La formation en leadership est principalement dispensée pour s'assurer que les gestionnaires acquièrent les compétences et les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation. Une autre considération, indissociable de la précédente, est la nécessité de répondre aux besoins d'un niveau supérieur : épanouissement professionnel, réussite, épreuve de force. Malheureusement, de nombreuses organisations n'offrent pas suffisamment d'opportunités pour répondre à ces besoins par le biais de la responsabilisation et des promotions. Des études ont montré que les diplômés des cours ministériels sur les affaires ont signalé un écart important entre leurs attentes personnelles en matière de croissance et de promotion et ce qu'ils étaient réellement en mesure de fournir. Si ces attentes sont d'une grande importance pour une personne, elle quitte généralement un tel emploi. Il n'est pas nécessaire de parler du caractère indésirable du roulement du personnel d'encadrement en raison du coût élevé de son embauche et de son adaptation à l'organisation. Remplacer un tel employé peut coûter plusieurs de ses salaires mensuels.

Méthodes de formation en gestion

La formation en gestion peut être dispensée par le biais de conférences, de discussions en petits groupes, d'études de cas, de lectures de littérature, de jeux d'entreprise et de formation aux rôles. Des variantes de ces méthodes sont des cours et des séminaires organisés annuellement sur les problèmes de gestion. Une autre méthode largement utilisée est la rotation des postes. En déplaçant un supérieur hiérarchique d'un département à l'autre pour des périodes allant de trois mois à un an, l'organisation expose le nouveau leader à de nombreux aspects du travail. En conséquence, le jeune manager apprend à connaître les différents problèmes des différents départements, comprend le besoin de coordination, d'organisation informelle et la relation entre les objectifs des différents départements. Une telle connaissance est vitale pour un travail réussi dans des postes plus élevés, mais est particulièrement utile pour les gestionnaires des niveaux inférieurs de la hiérarchie managériale.

Une étude a trouvé une forte relation entre le niveau de la demande de formation des nouveaux managers et leur promotion ultérieure. Ceux qui se sont vu confier des tâches plus difficiles dès le début ont développé de meilleures qualités de travail et étaient mieux préparés pour les tâches futures que ceux qui se sont vu confier des tâches moins difficiles. Le premier groupe de managers a également évolué plus rapidement dans le service.

L'avancement de carrière

Les programmes de gestion de carrière aident les organisations à utiliser au maximum les capacités de leurs employés et donnent aux employés la possibilité d'utiliser leurs capacités au maximum.

Un programme formel de gestion de carrière permet aux gens de percevoir leur travail dans une organisation comme "une série de changements de carrière qui contribuent au développement de l'organisation et de l'individu". Ceci est important car les études montrent que les gens ont tendance à être relativement passifs quant à leur carrière. Ils ont tendance à prendre des décisions importantes concernant leur carrière, motivées par d'autres personnes plutôt que par leurs propres intérêts, besoins et objectifs. Selon les auteurs de publications et les chercheurs travaillant dans ce domaine, le résultat des programmes de promotion est un plus grand dévouement aux intérêts de l'organisation, une motivation accrue pour la productivité du travail, un roulement de personnel réduit et une meilleure utilisation des capacités des employés.

2.4.5. Analyse de l'état de la certification des spécialistes en entreprise

La certification du personnel est - 1) une méthode d'évaluation du personnel de l'organisation ; le gestionnaire évalue périodiquement l'efficacité de l'exercice des fonctions officielles à l'aide de critères standard ; 2) les activités du personnel conçues pour évaluer le niveau de travail, les qualités et le potentiel de l'individu par rapport aux exigences du travail effectué ; 3) la procédure pour déterminer les qualifications, le niveau de connaissances, les compétences pratiques, les qualités commerciales de l'employé et établir le degré de conformité avec le poste occupé. Le but de la certification du personnel est d'augmenter l'efficacité de l'utilisation du potentiel des ressources humaines de l'organisation ; en fonction de ses résultats, une décision est prise de maintenir ou de modifier le poste certifié ou le système de motivation de son travail, la nécessité d'une formation complémentaire.

L'une des principales exigences des procédures de certification est l'objectivité de l'évaluation des employés. L'objectivité, en règle générale, s'oppose à la subjectivité, qui est bien souvent considérée comme un mal qui conduit à des erreurs irréparables. La peur de telles erreurs conduit souvent au fait qu'ils essaient de se débarrasser de la subjectivité de toutes sortes de manières.

La subjectivité, en règle générale, est associée aux caractéristiques individuelles de la personnalité d'une personne. Le problème des différences individuelles est discuté en détail et largement étudié en psychologie. La réponse à la question de l'importance de la subjectivité du chef pour la certification du personnel doit être recherchée dans la psychologie du management. Ce choix est déterminé par le fait que la relation entre le leader - subalterne et le leader - le groupe a toujours fait l'objet de recherches et d'études de la branche susnommée de la psychologie. Et en même temps, toute théorie devient pratique si vous voyez la vie derrière elle.

Un leader axé sur les tâches est principalement intéressé à réussir dans la tâche à accomplir, au risque d'avoir de mauvaises relations interpersonnelles avec ses subordonnés. Pour lui, réussir à résoudre un problème est un moyen d'augmenter l'estime de soi.

Un leader axé sur les relations voit les relations comme un moyen d'avancer et de gagner le respect des membres du groupe. Les gestionnaires de divers types de styles personnels, lors de l'évaluation des employés, se concentrent également sur diverses caractéristiques de ces derniers. Ainsi, lors de l'évaluation de l'employé le moins apprécié, les gestionnaires axés sur les relations interpersonnelles lui ont attribué des notes plus élevées que les dirigeants axés sur les tâches.

La subjectivité, par conséquent, dans ce modèle peut être représentée comme une volonté d'apprécier et de remarquer une chose sans remarquer l'autre. Il s'ensuit que la subjectivité du manager dans le processus d'évaluation des performances peut conduire à une perception unilatérale, subjective dans le langage courant, de l'employé et, par conséquent, à des décisions de personnel incorrectes. C'est cette raison qui sous-tend de nombreuses techniques visant à accroître l'objectivité des résultats obtenus.

La position de pouvoir du leader est caractérisée par la mesure dans laquelle la position occupée permet au leader de « forcer » ses employés à obéir à ses exigences et à être d'accord avec son leadership. Cela peut se manifester par des caractéristiques telles que la capacité de contrôler les actions des subordonnés, l'utilisation de divers moyens pour stimuler leur activité.

Ainsi, la subjectivité du manager, d'une part, peut conduire à une évaluation unilatérale de l'employé. D'autre part, la subjectivité du leader dans certaines situations est la clé d'un leadership efficace. Cependant, ici la question se pose : qu'est-ce que l'efficacité du leadership a à voir là-dedans quand on parle de la certification du personnel et de l'influence de la subjectivité du manager sur la justesse de l'évaluation de l'employé ? Comment s'articulent les procédures d'attestation du personnel et de gestion d'une équipe de subalternes ?

Tout le monde sait que la tâche principale de la certification du personnel est d'évaluer la conformité du niveau de travail, de la qualité et du potentiel de l'individu avec les exigences de l'activité exercée. Cependant, une telle évaluation n'est pas effectuée pour le plaisir de l'évaluation elle-même. Elle est effectuée afin de prendre la bonne décision en matière de personnel sur la base de celle-ci pour encourager (punir), déplacer ou former les employés.

En d'autres termes, l'objectif principal de la certification, ainsi que d'autres activités du personnel, est d'aligner la ressource humaine sur la stratégie de l'entreprise.

Les employés de tous les titres et catégories sont soumis à attestation conformément à l'ordre du directeur général de LLC NPP Put Service "Sur approbation de la nomenclature des postes".

La certification des employés peut être régulière (réglementaire) et extraordinaire.

Le résultat de l'attestation des employés est d'établir la conformité de leurs qualités professionnelles et personnelles, ainsi que les résultats obtenus de leurs activités, avec les exigences de qualification pour l'employé de ce poste conformément aux qualifications du travail qu'ils exécutent. La principale caractéristique de la qualification d'un employé est sa complexité et sa qualité, qui sont évaluées en fonction du contenu du travail (fonction).

La commission d'attestation donne l'une des appréciations suivantes de l'activité de la personne à certifier selon son degré de conformité au poste occupé :

Correspond au poste occupé;

Mérite une promotion ;

Mérite d'être inclus dans la réserve pour nomination;

Correspond au poste occupé, sous réserve d'amélioration des travaux et de mise en œuvre des recommandations de la commission avec re-certification ;

Ne correspond pas au poste.

Tableau 2.6

Les résultats de la certification du personnel de LLC NPP "Put Service"

2.5. Analyse de l'organisation des rémunérations

et des incitations matérielles pour les employés de l'entreprise

Le mécanisme de gestion du travail est basé sur les critères suivants : déterminer le rapport optimal entre la régulation centralisée des salaires et les droits de l'organisation dans le domaine des salaires ; déterminer le niveau du salaire minimum; développement d'une méthodologie de régulation collective-contractuelle de la répartition en fonction du travail.

Chez LLC NPP Put Service, le point principal de tout travail dans le domaine de la rémunération matérielle des employés de l'organisation est de déterminer la mesure du travail et le montant de son paiement. Le développement de ratios optimaux de salaires de complexité variable est le point le plus important du système de différenciation des salaires. Cette approche garantit que la taille de la rémunération du travail correspond à ses indicateurs qualitatifs. C'est une question de juste rémunération. Le niveau de rémunération dans l'organisation doit être tel que ses employés n'envient pas les employés des entreprises concurrentes, sinon la direction de l'entreprise sera confrontée à un phénomène tel que la migration de main-d'œuvre. Pour éviter que cela ne se produise, les exigences suivantes sont respectées dans le système de rémunération et d'incitations :

Payer en fonction des performances. Le paiement au travail (la formule « à chacun selon le travail ») a une double interprétation. Le travail peut être compris soit comme son résultat, soit comme son coût (la quantité de travail). Le principe « en fonction du coût du travail » garantissait le salaire individuel, mais ne le réglementait pas. La régulation s'effectue en tenant compte des coûts et des résultats du travail. D'où la conclusion : vous devez payer non pas en fonction du travail, mais en fonction de ses résultats ;

Confiance et sécurité des travailleurs. Les salaires devraient être tels que les employés aient confiance en l'avenir et qu'ils soient protégés de tout changement tant dans l'environnement externe qu'interne - dans l'organisation. La tâche consiste pour les employés à se concentrer au maximum sur la résolution des tâches principales de l'organisation: ils ne doivent pas être distraits par des problèmes financiers liés à leur soutien matériel et à celui de leur famille. Les salaires garantis devraient leur fournir cela ;

Aspect stimulant et motivant du salaire. Le système de rémunération devrait inclure des moyens efficaces de stimulation et de motivation. Les employés ont la possibilité de recevoir plus qu'un simple salaire fixe. À cet égard, des paiements supplémentaires sont introduits qui sont directement liés à leurs réalisations spécifiques ;

Formes de rémunération supplémentaires (incitatives) pour contribution personnelle. En plus du salaire de base, l'organisation établit divers avantages sociaux pour les meilleurs employés. Cela sert en quelque sorte d'évaluation et de reconnaissance par l'organisation d'un travail particulièrement de haute qualité d'un employé. Les autres formes de rémunération comprennent des remises sur l'achat de produits de l'entreprise, des subventions alimentaires, des frais d'éducation, des soins médicaux, une assurance-vie, etc.

Actuellement, le système tarifaire de rémunération se compose d'une grille tarifaire et de référentiels tarifaires et de qualification. Le taux tarifaire de la première catégorie est déterminé sur la base du salaire minimum et sert de base à une différenciation plus poussée des salaires par groupes professionnels et de qualification d'employés utilisant l'échelle tarifaire. Les tarifs établis pour ces groupes représentent une garantie sociale du salaire minimum pour les employés possédant les qualifications appropriées, en tenant compte de la durée légalement établie de leurs heures de travail, de leur exécution des normes du travail et des tâches qui leur sont assignées.

Une échelle tarifaire unifiée est construite sous la forme d'une échelle de qualification et de rémunération des travailleurs - des travailleurs du niveau de compétence le plus bas aux chefs des organes législatifs et exécutifs supérieurs du niveau républicain. Dans le même temps, la différenciation des taux tarifaires (salaires) s'effectue uniquement sur la base de la complexité de l'exécution du travail et des qualifications des employés.

La prise en compte dans les salaires de facteurs de différenciation tels que les conditions de travail, sa sévérité et son intensité, l'importance de ses domaines d'application, les résultats quantitatifs et qualitatifs du travail individuel et collectif, s'effectue à travers d'autres éléments (formes) de l'organisation des salaires. À cet égard, NPP Put Service LLC utilise les formes de paiement et d'incitations au travail suivantes : salaire au temps, travail net à la pièce, salaire forfaitaire et bonus.

Les salaires au temps sont déterminés par la durée des heures de travail sans tenir compte de la productivité du travail. Cependant, il faut garder à l'esprit que dans ce cas, l'employé ne reçoit pas seulement un salaire pour sa présence au travail : un certain rendement (normal pour cette catégorie de travailleurs) est attendu de lui :

Salaire au temps = temps travaillé * salaire horaire (2.1)

Les salaires au temps sont utilisés lorsque la production ne peut pas être mesurée. Ses inconvénients sont qu'il est difficile d'atteindre une productivité du travail élevée de la part des employés (il n'y a aucune incitation à l'augmenter) - il est nécessaire de passer du temps supplémentaire pour contrôler le coût du temps de travail.

Les lacunes notées peuvent être éliminées dans une certaine mesure avec un salaire net à la pièce. Dans ce cas, l'employé reçoit un salaire en fonction de la production : soit un certain taux monétaire est payé par unité de production (salaire à la pièce), soit une tâche horaire spécifique est donnée par unité de production (salaire à la pièce basé sur le temps). Les salaires à la pièce s'appliquent mieux aux monotones, facilement comptabilisés en termes de temps et de quantité de travail. En tant qu'inconvénient des salaires à la pièce et de ses variétés, il convient de noter la faible, en règle générale, la qualité du travail et la négligence de la sécurité du travail. Dans la recherche de résultats quantitatifs, les indicateurs qualitatifs sont souvent ignorés.

Prime de salaire. En plus du salaire au temps et à la pièce, les employés perçoivent une rémunération supplémentaire, c'est-à-dire prime. Les conditions de la prime sont généralement stipulées dans le contrat de travail.

Ainsi, chez NPP Put Service LLC, le revenu des employés se compose de plusieurs parties :

Le taux minimum est fixé conformément au système tarifaire de rémunération (1ère catégorie et coefficient tarifaire) ;

Le taux de base est fixé en fonction des qualifications des salariés en fonction de la description des fonctions de travail et de l'état du marché du travail ;

La partie variable de la rémunération est complémentaire. Il s'agit d'un système salarial flexible basé sur la participation des salariés aux bénéfices de l'organisation et la répartition de ses revenus. Le système de participation aux bénéfices implique la création d'un certain mécanisme de distribution des revenus supplémentaires reçus à la suite d'une augmentation de la productivité du travail dans l'unité où travaille le salarié. Il ne s'agit pas seulement d'un nouveau système salarial. Il est basé sur une nouvelle approche pour évaluer l'aptitude professionnelle d'un individu particulier.

Les versements de participation aux bénéfices ne sont pas des primes ponctuelles ou des paiements de gré à gré. Il s'agit d'une partie mobile de la masse salariale, étroitement liée aux résultats finaux. L'expérience de SPE "Put Service" LLC montre que l'utilisation de systèmes flexibles de participation aux bénéfices de l'organisation peut augmenter considérablement le niveau de rémunération tout en augmentant sa productivité. .

Les indicateurs de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre comprennent le nombre de travailleurs et les indicateurs de son évolution, la structure du nombre de personnes par profession, la qualification, l'âge, les heures de travail, la productivité du travail et son taux de croissance, le fonds salarial (voir tableau 2.7).

Lors de l'analyse des indicateurs du travail, les données réelles pour la période analysée sont comparées à celles prévues et pour la période correspondante de l'année (de base) précédente.

Tableau 2.7

Indicateurs d'analyse et de performance

utilisation des ressources de travail

	Indicateurs	Désignation conditionnelle				Sujets de croissance, %
	Le volume des services rendus, mille roubles.
	Nombre annuel moyen de travailleurs, pers.
	Le coût annuel moyen de l'OPF, mille roubles.
	Le coût annuel moyen de la partie active de l'OPF, mille roubles.
	Production annuelle moyenne d'un employé, mille roubles
	Sortie quotidienne d'un travailleur, frotter.
	Nombre de jours travaillés dans une année, jours
	Fonds d'heures de travail dans une année, jours
	Indisponibilité technique, jours
	Durée réelle du quart de travail, par heure
	Durée du quart de travail prévu, par heure
	Salaire pour le travail effectué, mille roubles
	Paiements selon les coefficients régionaux, en milliers de roubles
	Déductions pour besoins sociaux, mille roubles
	Primes, mille roubles
	L'intensité de travail totale du travail, hommes-jours / mille roubles.
	Rapport capital-travail d'un travailleur, mille roubles/personne
	Rapport mécano-travail du travail d'un ouvrier, mille roubles par personne

L'analyse de la mise en œuvre du plan de main-d'œuvre comprend une analyse de la disponibilité des ressources en main-d'œuvre de l'organisation en comparant le nombre moyen prévu et réel d'employés, une analyse de la composition professionnelle et des qualifications des travailleurs. Avec une offre générale de travailleurs, une organisation peut avoir une pénurie de travailleurs de certaines spécialités et qualifications. Pour analyser ce dernier facteur, la catégorie de salaire moyenne des travailleurs est déterminée, qui est comparée à la catégorie requise en fonction de la structure de travail prévue, l'analyse des qualifications des ingénieurs et des techniciens - par le niveau de formation technique, l'expérience de travail , etc., l'analyse de la productivité du travail en termes de production.

La productivité du travail est un indicateur synthétique qui reflète tous les facteurs de production : la disponibilité des contrats de travail, l'organisation de la production et du travail, l'introduction de nouveaux équipements et technologies pour la production de travail, l'utilisation de matériaux modernes et leur qualité, la disponibilité de transport, le nombre suffisant de travailleurs et leurs qualifications, l'emplacement des installations, etc. .d.

La productivité du travail est parfois déterminée par le coût du temps de travail pour effectuer une unité de travail, c'est-à-dire l'intensité du travail, ainsi que la production par travailleur par unité de temps.

Par conséquent, en fonction des unités de temps de travail utilisées dans l'analyse, des indicateurs de productivité du travail (annuels, mensuels, journaliers, horaires) sont déterminés. Selon les objectifs de l'analyse, la quantité de travail peut être exprimée en unités de mesure naturelles et en estimations de coûts.

Pour identifier les réserves permettant d'augmenter la productivité du travail, les pertes de temps de travail sont analysées, dont les causes sont les violations de la discipline du travail, la mauvaise qualité du travail, la rotation du personnel, les accidents du travail, les perturbations de la logistique - les temps d'arrêt techniques.

L'augmentation de la production d'un travailleur en 2008 par rapport à celle de base s'est produite à la suite d'une augmentation du nombre de jours de travail effectivement travaillés par travailleur, mais dans une mesure encore plus importante en raison de l'introduction de mesures organisationnelles et techniques pour augmenter la productivité là-bas: l'utilisation de matériaux, de structures et de produits efficaces, le développement d'une mécanisation complexe et l'automatisation de la production; amélioration des méthodes de production du travail, amélioration de leur qualité.

L'une des méthodes d'évaluation de l'efficacité de la production est l'analyse du rapport (avance ou retard) du taux de croissance de la productivité du travail par rapport au taux de croissance des salaires, réalisée par des calculs utilisant les formules:

Vers zp / in \u003d T mzp / T mv (7)

où: le taux de croissance de la production annuelle d'un travailleur - T mv \u003d (V a an - V b an) * 100 / V b an;

le taux de croissance du salaire annuel d'un travailleur - T MW = (ZPR un an - ZPR b an) * 100 / ZP b an;

En une année et une année B - respectivement, réalisées au cours des années analysées et de base, les valeurs de la production d'un travailleur se frottent.;

ZPR un an et ZPR b an - le même, salaire par travailleur et par an, frotter.

Pour CJSC PSP Energia (données extraites du tableau 6) :

Ainsi, on peut dire que pour CJSC PSP Energia la valeur de cet indicateur est satisfaisante.

2.6. Analyse de la mise en œuvre du plan de coûts,

gain et rentabilité

Le coût de production est l'évaluation des ressources naturelles utilisées dans le processus de sa production, des matières premières, des matériaux, du carburant, de l'énergie, des immobilisations, des ressources en main-d'œuvre, ainsi que d'autres coûts de production et de vente. La totalité des coûts est généralement définie comme les coûts de production et de vente.

Analysons l'évolution du coût de l'énergie thermique générée (tableau 2.8).

Tableau 2.8

La structure des ventes de produits et services de LLC NPP "Put Service" pour 2007 - 2008.

	Liste de produits			déviations
	Installation d'équipements à gaz tr.
	Entretien des équipements à gaz tr.
	Vente d'équipements à gaz tr.
	Production de projets d'installation (gaz) tr.
	Production de projets d'installation (eau) tr.
	Installation du système de chauffage tr.
	Lancement de la chaufferie tr.
	TOTAL tr.

L'analyse des données présentées dans le tableau 2.8 nous permet de tirer les conclusions suivantes.

Certaines tendances peuvent être notées dans le changement structurel et le ratio de la part des coûts conditionnellement fixes et conditionnellement variables dans le coût total de production (tableau 2.9).

Il y a une tendance à réduire la part des coûts conditionnellement fixes et, par conséquent, la part des coûts conditionnellement variables dans les coûts totaux de la production de chaleur augmente. Cette circonstance s'explique par le fait que les taux de croissance plus élevés des coûts des ressources matérielles et énergétiques. Il faut également noter les taux de croissance élevés des coûts de production. En 2007, ils s'élevaient à 126 % par rapport à 2006, soit une augmentation absolue de 55 276 milliers de roubles. En 2008, ce chiffre est déjà de 160% par rapport à 2007, soit une augmentation absolue de 160 761 milliers de roubles. Pour les trois années analysées, les coûts de production ont été multipliés par 2,03 et se sont élevés à 424 889 milliers de roubles en 2008. Cette circonstance est due à deux raisons. D'une part, il y a une augmentation des volumes de production due au raccordement de nouvelles capacités, d'autre part, les tarifs des vecteurs énergétiques pour la production augmentent à un rythme élevé.

Tableau 2.9.

La part des coûts fixes et variables dans le coût total de production

L'analyse du profit et de la rentabilité de la production est la principale pour évaluer les résultats financiers de l'entreprise.

Les données initiales pour l'analyse sont présentées dans le tableau 2.10

Tableau 2.10

Dynamique de profit et de rentabilité de la production d'énergie thermique

Comme il ressort du tableau 2.10, le mécanisme de génération de ces indicateurs est le suivant.

1) le prix des produits est réglementé par l'État et, en général, est imprévisible ;

2) la réduction des coûts n'est pas rentable pour le fabricant du produit, car elle entraînera inévitablement une diminution des subventions budgétaires ;

3) une augmentation du volume de production n'est pas possible, car ces entreprises ne peuvent pas l'augmenter de leur propre gré, et il n'y a pas non plus de situation de marché normale lorsqu'un utilisateur augmente sa production en évinçant les autres.

Dans le cadre de ce qui précède, l'analyse factorielle de la dynamique et de la composition des bénéfices et de la rentabilité perd de son importance, puisque le montant de la subvention budgétaire utilisée pour couvrir les pertes d'activité économique est réglementé par l'État et n'est pas constant.

Afin d'améliorer l'activité de l'entreprise, les activités suivantes sont proposées dans le travail de thèse :

1) amélioration de la formation professionnelle du personnel de l'entreprise ;

2) amélioration du système de rémunération et des incitations matérielles pour les employés ;

3) amélioration du processus de certification du personnel de l'entreprise.

CHAPITRE 3. ÉLABORATION D'ORIENTATIONS POUR L'UTILISATION RATIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES CJSC PSP ENERGY

L'essentiel des mesures proposées pour améliorer l'efficacité de l'utilisation du potentiel du personnel de LLC NPP "Put Service" est présenté dans le tableau

Tableau 3.1

L'essentiel des activités proposées

	Nom de l'événement	Quel est le but de l'événement
	Améliorer la formation professionnelle du personnel de l'entreprise	Formation avancée et formation de spécialistes dans des domaines nouveaux et traditionnels afin d'accroître l'efficacité de leurs fonctions
	Développement d'un système de rétention des spécialistes en milieu de travail	Accroître l'intérêt des employés pour les résultats de leur travail
	Améliorer le processus d'évaluation du personnel	Encouragement à une productivité élevée du travail, modification du comportement d'un employé dont la productivité du travail ne correspond pas aux normes établies

3.1. Améliorer la formation professionnelle du personnel de l'entreprise

La formation de spécialistes hautement qualifiés dans des domaines nouveaux et traditionnels est un problème prioritaire dans le domaine de la politique du personnel. Il convient de suggérer :

1) formation de jeunes spécialistes pour le travail dans le cadre du programme de maîtrise des universités individuelles du pays, y compris les universités de base pour la formation du personnel des entreprises industrielles ;

2) formation de jeunes spécialistes dans de nouveaux domaines ;

3) envoyer du personnel pour se recycler dans les principales universités du pays en mettant l'accent sur l'acquisition de connaissances dans le domaine de la gestion, ce qui permettra d'utiliser le haut potentiel scientifique de la formation pour résoudre les tâches les plus importantes du développement de l'industrie.

La mise en œuvre de ces objectifs prioritaires au cours de la période considérée devrait être appuyée par un personnel approprié. Selon l'évaluation des effectifs de la politique scientifique et technique donnée dans le concept, au cours des cinq prochaines années, au moins 29 spécialistes des nouveaux domaines scientifiques devraient être formés pour l'entreprise. Les salariés envoyés en reconversion sont soumis à un concours obligatoire qui se déroule en

un formulaire permettant de déterminer le niveau scolaire et professionnel des personnes admises au concours.

Le coût moyen des études dans un programme de maîtrise est de 180 000 roubles par an. A l'issue d'une formation pour un métier qui demandait 31 heures, le technologue, à l'aide de nouvelles connaissances, le complète en 22 heures. Pour cette raison, l'entreprise économise 5278 roubles. par semaine et pour l'année - 253200 roubles. Ainsi, nous calculons toutes les données nécessaires pour déterminer le retour sur investissement dans la formation avancée de 10 employés :

ROI = valeur ajoutée / fonds investis (3.1)

ROI = 2532000 / 1800000 = 140%

En conséquence, nous découvrons que lors de la formation, le retour sur investissement est de 1,40%. Un tel indicateur n'est pas surnaturel pour des projets d'apprentissage efficaces utilisant les nouvelles technologies. En comparant les situations de stockage du montant dépensé pour l'année d'études en banque à 12% par an et d'investissement dans la formation continue d'un employé, on obtient le retour sur investissement suivant (Figure 3.1):

Figure 3.1 - Retour sur investissement consacré à la formation d'un employé de LLC NPP "Put Service"

On peut voir sur le chiffre que déjà la quatrième année, l'employé commence à travailler pour l'entreprise avec un effet positif, augmentant les revenus de la LLC pendant encore quatre ans. À la fin de la période de sept ans, un nouveau processus de recyclage est recommandé. Cela est dû principalement au vieillissement des fonds, à la fois moralement et physiquement.

En conclusion des travaux effectués, la direction de la LLC se voit proposer les recommandations suivantes pour améliorer la conduite de la politique du personnel:

1) créer des postes supplémentaires de deux assistants en matière de personnel ;

2) réorganiser les activités du service du personnel ;

3) mettre en place un processus d'analyse de la qualité du personnel de l'organisation ;

4) assurer l'échange systématique d'informations entre les différents niveaux de gestion sur les questions de personnel ;

5) mettre en place un système unifié de formation professionnelle continue des spécialistes et des cadres supérieurs ;

6) mettre en place un système d'information du personnel ;

7) réformer le système de certification selon le principe proposé ;

8) former délibérément des spécialistes hautement qualifiés dans des domaines nouveaux et traditionnels.

Les dirigeants de l'entreprise doivent prendre conscience de la nécessité d'abandonner la politique traditionnelle du personnel basée sur des principes autoritaires et de passer à une politique de gestion des ressources humaines, la formation d'une nouvelle culture organisationnelle axée sur l'humain et prévoyant l'implication maximale du personnel dans les affaires de l'entreprise, en encourageant l'initiative et l'autodiscipline. Il est fortement recommandé d'accorder plus d'attention aux derniers développements dans le domaine de la politique du personnel de l'entreprise et d'utiliser les dernières technologies pour interagir avec la ressource stratégique la plus importante - le personnel.

3.2. Développement d'un système de rétention des spécialistes en milieu de travail

Selon l'analyse interne menée par les employés du service du personnel de la LLC, il a été révélé que les principales raisons du licenciement des spécialistes sont :

1. des salaires relativement bas ;

2. insatisfaction vis-à-vis de l'équipe (parfois vis-à-vis du leader) ;

3. position instable du travailleur à l'usine;

4. manque de perspective.

Pour que l'employé prenne pied sur le lieu de travail, nous suggérons aux gestionnaires de prêter attention à certaines des nuances de cette question.

Tout d'abord, l'aspect économique.

L'un des principaux moyens d'obtenir un spécialiste sur le lieu de travail consiste en des incitations financières:

1. Espèces.

Tout d'abord, il s'agit des salaires - la compensation de la contribution des travailleurs aux activités de l'usine. Il est nécessaire d'évaluer correctement le travail d'un spécialiste et de l'exprimer d'un point de vue financier, sans causer de dommages ni à l'organisation ni à l'employé lui-même.

Cependant, si quelqu'un n'est pas satisfait de sa situation financière, cela ne signifie pas que le gestionnaire doit augmenter son salaire. Ce problème peut être résolu par des paiements forfaitaires sous forme de primes, de compensations, d'incitation au travail effectué. Le fonds d'incitation matérielle, constitué aux dépens du profit de l'entreprise, permettra tout d'abord de changer qualitativement la direction des incitations matérielles. Cela s'applique à la fois au RSiS et aux travailleurs. Pour créer un FMP, il faut résoudre les questions suivantes :

1. Éducation PGF ;

2. Répartition des FMP par mode d'emploi ;

4. Déterminer la taille et l'échelle des primes.

La taille du FMP créé dans l'entreprise dépend principalement des résultats de l'entreprise. Cette dépendance est à la base de la création d'un intérêt matériel effectif de l'équipe à accroître l'efficacité de la production. Dans la pratique des entreprises, le FMP est formé sur la base de normes de constitution de fonds. Dans le même temps, deux méthodes de formation de FMP sont distinguées:

1.Pour le taux de croissance de la production ;

2. De la masse des profits.

Dans le premier cas, deux normes de formation de fonds sont prises en compte - l'une est la croissance des bénéfices (ventes de produits), l'autre concerne le niveau de rentabilité :

Mo \u003d F * (KP + Kr * R), (3)

où Mo est un fonds incitatif important, constitué sous réserve de la réalisation du plan de profit et de rentabilité ;

Ф - fonds salarial de tout le personnel;

KP - la norme pour la formation de FMP pour chaque pourcentage de croissance des bénéfices;

Кр est la norme pour la formation de FMP pour chaque pourcentage d'augmentation du niveau de rentabilité;

R - rentabilité.

Dans le second cas, une norme de constitution de fonds est établie - pour le niveau de profit :

Mo \u003d Pr * Km, (4)

où P est le profit de l'entreprise ;

Km - la norme pour la formation de FMP à partir de la masse des bénéfices.

Il convient de souligner qu'une taille déraisonnable du FMP peut conduire à une combinaison non optimale des intérêts économiques de l'entreprise (par exemple, à une diminution de l'activité d'investissement). Il est proposé de fixer les normes pour les indicateurs de constitution de fonds de telle sorte que la taille maximale du FMP soit au niveau de 10% du fonds salarial. Maintenant, ce ratio est de 5,4 %.

L'évolution des dispositions sur les primes des salariés du FMP est précédée de la répartition du FMP par domaines et catégories de salariés. Cela permet de créer l'intérêt des employés de toutes les catégories à atteindre les meilleures performances dans tous les indicateurs. Il est proposé de dépenser le FMP dans les domaines suivants :

1. Incitatif unique pour les employés qui se sont distingués dans l'exécution de tâches de production particulièrement importantes ;

2. Rémunération basée sur les résultats du travail de l'année ;

3. Bonus actuels (tableau 3.2) ;

Tableau 3.2

Prime actuelle

Une fois le FMP défini et divisé en directions, il doit être divisé en deux parties au sein de chaque direction : le fonds de primes pour les ouvriers et le fonds de primes pour les ingénieurs et les employés.

2. Non monétaire.

Il est également possible d'améliorer la situation d'un spécialiste en lui fournissant des bons, des soins gratuits, de la nourriture gratuite, par le paiement des frais de transport et des références pour une formation aux frais de l'usine.

Ces méthodes d'incitations matérielles, axées sur la résolution des problèmes économiques d'un spécialiste, visent à la réalisation la plus complète du potentiel de travail existant de l'employé, affectant ses intérêts personnels.

Deuxièmement, l'aspect psychologique.

La façon dont une personne se sent intérieurement au travail. Un dirigeant compétent doit transmettre à chacun son besoin et son importance dans les affaires de l'usine. La LLC fonctionne non seulement grâce aux ateliers principaux, mais également aux forces d'autres unités auxiliaires et de service. Chaque spécialiste, dans l'exercice de ses fonctions, contribue au développement de l'usine, et chaque employé doit le savoir.

Pour un état psychologique confortable, il est nécessaire d'utiliser des incitations non matérielles, ce qui implique les actions du manager pour encourager ou punir l'employé, ainsi que l'utilisation de méthodes d'incitation qui ne sont pas liées à la dépense directe de fonds.

Les actions du chef peuvent être :

· exemple personnel ;

éloges individuels et publics;

un soutien dans les situations difficiles et une approbation en cas d'échecs temporaires ;

Discussion confidentielle avec l'employé des violations et des écarts par rapport aux résultats souhaités, qui se termine par la fixation d'accords ;

Récompense publique de ceux qui se sont distingués avec des certificats d'honneur, des cadeaux précieux ;

Améliorer l'organisation et les conditions de travail (par exemple : en améliorant l'équipement matériel du lieu de travail, en choisissant un mode de travail acceptable pour un spécialiste) ;

Inscription dans la réserve du personnel dirigeant ;

· L'avancement de carrière.

Troisièmement, l'aspect social.

Un facteur important affectant la stabilité d'un employé est sa position sociale dans l'équipe. Avec le manque de demande sociale, un spécialiste recherchera naturellement un environnement plus confortable, un leader plus fidèle.

Pour répondre aux besoins sociaux des travailleurs en processus de travail collectif, il faut :

1. leur donner un travail qui leur permettrait de communiquer dans le processus de travail ;

2. tenir des réunions périodiques avec les subordonnés ;

3. informer sur les innovations et les affaires de LLC NPP "Put Service" ;

4. essayer de ne pas détruire les groupes informels émergents, s'ils ne causent pas de réels dommages à l'usine ou à l'individu ;

5. connaissez personnellement chacun de vos subordonnés.

Pour répondre aux besoins de reconnaissance du salarié (respect de soi et respect des autres), vous pouvez :

1. offrir un travail plus significatif ;

2. apprécie hautement et encourage les résultats de son travail;

3. obliger avec des droits et pouvoirs supplémentaires ;

4. assurer une formation et un recyclage qui élèvent le niveau de sa compétence.

Le manager doit accorder une attention particulière aux relations négatives au sein de l'équipe. Dans ce cas, il faut soit éradiquer les relations hostiles en aplanissant les situations conflictuelles et en les prévenant, soit transférer le spécialiste à un autre poste, changeant ainsi de main-d'œuvre.

Voici les principaux aspects auxquels un gestionnaire doit prêter attention afin d'obtenir un spécialiste en milieu de travail. Cependant, pour obtenir un résultat positif, cela n'est possible qu'en considérant toutes les nuances du complexe, en comparant les intérêts de l'employé avec les intérêts de la LLC.

De nombreux employés qui ont travaillé assez longtemps et ont démissionné en raison d'un mécontentement à l'égard de leur salaire, ayant appris les paiements à venir, ont choisi de retourner à l'usine, ce qui a eu un très bon effet sur la qualité des produits, c'est-à-dire la quantité de défauts diminué.

Si nous supposons qu'en outre, après avoir répondu à certains besoins des employés, les personnes ayant de l'expérience et des compétences reviendront dans la mesure du possible, il n'y aura alors aucun motif de licenciement, le spécialiste de l'entreprise prendra pied sur le lieu de travail.

La détermination de l'efficacité économique des mesures visant à améliorer la rétention des spécialistes en milieu de travail est un facteur important pour déterminer la faisabilité de leur mise en œuvre.

Détermination de l'effet économique annuel des travailleurs (E d).

Alors l'effet économique annuel sera :

Où : N D - Nombre d'employés avant la mise à pied

La valeur de l'effet économique annuel

Par exemple \u003d (16 * 9847-12 * 11488,2) * 12 \u003d 236323,2 roubles. ou 236,32 mille roubles.

3.3.Amélioration du processus de certification du personnel

Cette section propose une méthodologie améliorée (par rapport à la méthodologie actuelle) pour évaluer le personnel - une entrevue.

Conditionnellement, je propose de diviser le contingent de ceux qui sont certifiés en 3 groupes. Le premier groupe sera composé de spécialistes de tous les domaines et de chefs de collectifs primaires de travail, le second groupe comprendra les cadres dits intermédiaires (chefs d'ateliers, de sections, de départements, etc.) ; le troisième groupe comprendra des spécialistes en chef, des chefs d'unités structurelles et leurs adjoints.

Sur la base des résultats de la certification, une évaluation d'expert d'un spécialiste est calculée. Pour la conclusion de la commission d'attestation, la note totale obtenue par la personne certifiée est utilisée :

65 points et plus- correspond au poste occupé et peut être recommandé à la réserve pour combler un poste supérieur;

65-62 points- correspond au poste occupé, mais ne fait pas l'objet d'une promotion ;

52 points et ci-dessous- correspond au poste occupé, sous réserve des recommandations de la commission d'attestation, ou ne correspond pas au poste occupé.

Sur la base des résultats de l'attestation, un arrêté du directeur général est émis, qui approuve les résultats de l'attestation des travailleurs de l'usine, les décisions sur les changements dans le placement du personnel, l'inscription d'employés prometteurs dans la réserve de promotion, les employés attestés positivement sont encouragés.

Les principales modalités de la certification proposée sont données en annexe.

La mise en œuvre pratique des propositions et recommandations ci-dessus pour modifier la politique du personnel, apporter des ajouts et des modifications à la convention collective actuelle améliorera l'efficacité de l'utilisation du potentiel du personnel de CJSC PSP Energia, le rendra plus parfait, répondant aux objectifs actuels et futurs et objectifs de l'entreprise. Selon les recherches, une évaluation compétente et opportune des performances du personnel peut augmenter le rendement du personnel d'au moins 10 à 15 %. Après avoir déterminé les coûts de certification de l'entreprise à 100 000 roubles et la croissance des bénéfices pour la première année après la certification à 9264,4 * 0,15 = 1390 (milliers de roubles), nous obtenons que l'effet économique net sera de 1390-100 = 1290 (milliers de roubles).

Les résultats obtenus dans la partie conception sont résumés dans un tableau

Tableau 3.3

Évaluation de l'efficacité socio-économique des activités proposées

Conclusion

Le facteur déterminant qui influence la compétitivité, la croissance économique et l'efficacité de la production est la disponibilité de ressources humaines dans l'entreprise capables de résoudre de manière professionnelle les tâches de production définies. Pour une gestion efficace du personnel dans les entreprises, une entreprise a besoin d'un système complet de travail avec le personnel, qui lui permette d'être géré du moment de l'embauche à la fin de sa carrière.

Jusqu'à récemment, le rôle des ressources humaines dans la planification stratégique a été négligé. Avec l'évolution rapide des technologies, les pressions économiques et la baisse de productivité, la direction de l'entreprise intègre de plus en plus sa gestion des ressources humaines à la définition d'une stratégie à long terme. En analysant les tendances du travail avec le personnel dans un avenir proche, on peut voir que les aspects stratégiques deviennent de plus en plus importants dans l'exercice des fonctions de gestion du personnel, cependant, les outils de travail traditionnels traditionnels du personnel demeurent, tels que la planification du personnel, le recrutement et le développement du personnel. , l'administration du personnel.

NPP "Put Service" LLC crée un système de gestion du personnel flexible, axé sur le travail de l'entreprise dans les conditions du marché. Le fonctionnement de ce système, qui comprend la solution de problèmes complexes de gestion, de travail, financiers et économiques, socio-économiques, éducatifs et bien d'autres, est impossible dans les conditions modernes sans un concept définissant les principales dispositions de la politique du personnel dans les entreprises:

1) création de principes uniformes de gestion stratégique et de développement du personnel dans l'industrie;

2) intégration de la politique du personnel dans la planification stratégique des entreprises, en tenant compte du travail du personnel à tous les niveaux de gestion ;

3) introduction de nouvelles méthodes et systèmes de formation et de recyclage du personnel ;

4) développement des incitations économiques et des garanties sociales ;

5) protection des droits et garanties des employés de LLC NPP "Put Service", travail avec les représentants des collectifs de travail;

6) étude des problèmes dans le domaine du développement des ressources humaines.

La stratégie de gestion du personnel dans NPP "Put Service" LLC reflète une combinaison raisonnable des objectifs économiques de l'entreprise, des besoins et des intérêts des employés (salaires décents, conditions de travail satisfaisantes, opportunités de développement et de réalisation des capacités des employés, etc. .). Actuellement, les conditions sont en cours de développement pour assurer un équilibre entre l'efficacité économique et sociale de l'utilisation des ressources de travail.

Le personnel est la plus grande valeur de l'entreprise. Il s'efforce de créer toutes les conditions et les cadres s'efforcent de travailler le plus efficacement possible. Avec cette structure de gestion, l'avantage d'une structure linéaire sous la forme du principe d'unité de commandement est préservé, et l'avantage d'une structure fonctionnelle sous la forme d'une spécialisation de la gestion. Le nombre d'employés de l'entreprise n'a cessé de croître au cours des 6 dernières années, principalement en raison de la croissance constante de la production et des ventes de produits manufacturés.

LLC NPP "Put Service" a sa propre politique du personnel. Son principe est : "Le meilleur personnel - la meilleure entreprise, la meilleure entreprise - le meilleur personnel". L'entreprise sélectionne son personnel selon les critères suivants : décent, initiative, hautement professionnel, honnête et attaché aux idées de l'entreprise. L'entreprise considère que le principal critère de travail avec le personnel est le traitement équitable de tous ses employés, quels que soient leur sexe, leur statut social et leurs relations familiales. Lors de la planification et de l'organisation du travail, le responsable détermine exactement ce que cette organisation doit faire, quand, comment et qui, à son avis, doit le faire. Le directeur, afin d'avancer efficacement vers l'objectif, coordonne le travail et le fait faire.

Les dirigeants de Put Service NPP LLC devraient prendre conscience de la nécessité d'abandonner la politique traditionnelle du personnel basée sur des principes autoritaires et de passer à une politique de gestion des ressources humaines, la formation d'une nouvelle culture organisationnelle centrée sur les personnes et prévoyant l'implication maximale du personnel dans la affaires de l'entreprise, en encourageant l'initiative et l'autodiscipline . Une main-d'œuvre bien sélectionnée est l'une des tâches principales de l'entreprise. Il devrait s'agir d'une équipe de personnes et de partenaires partageant les mêmes idées, capables de comprendre, d'accepter et de mettre en œuvre les idées de la direction de l'entreprise. Seulement c'est la clé du succès de l'activité entrepreneuriale, l'expression et la prospérité de l'entreprise.

La direction de LLC NPP Put Service se voit proposer les recommandations suivantes pour améliorer la mise en œuvre de la politique du personnel:

1) introduire des postes supplémentaires de deux assistants en matière de personnel, tk. l'inspecteur des ressources humaines ne peut physiquement pas faire face à une grande quantité de travail ;

2) réorganiser les activités du service du personnel, car la structure du service du personnel, la composition qualitative et le niveau de rémunération de ses employés ne correspondent pas aux tâches de mise en œuvre d'une politique active du personnel ;

3) introduire le processus d'analyse qualitative du personnel de l'entreprise qui manque aujourd'hui ;

4) pour une gestion active du personnel, assurer l'échange systématique d'informations entre les différents niveaux de gestion du personnel ;

5) une sous-estimation supplémentaire par les premiers responsables de l'importance du recyclage et de la formation avancée du personnel de l'ODO "600" est inacceptable. Je propose de mettre en place un système unifié de formation professionnelle continue pour les spécialistes et les cadres supérieurs ;

6) lors de l'unification des activités des départements, une incohérence dans les technologies de travail est révélée, pour une solution, je recommande d'introduire un système d'information du personnel;

7) à l'heure actuelle, l'entreprise de la société dispose d'un système établi de certification du personnel, qui a conservé dans une large mesure les caractéristiques du modèle économique d'avant la réforme. Il est nécessaire de réformer le système de certification selon le principe proposé ;

8) former délibérément des spécialistes hautement qualifiés dans des domaines nouveaux et traditionnels. La formation de spécialistes hautement qualifiés dans des domaines nouveaux et traditionnels est un problème prioritaire dans le domaine de la politique du personnel de l'entreprise. Il est nécessaire d'investir délibérément dans le développement du niveau professionnel et technique de la formation du personnel afin d'atteindre davantage les objectifs fixés par la direction.

Sur la base de l'analyse, des réserves identifiées et des tâches fixées, l'ouvrage présente un système d'orientations pour l'amélioration de la politique du personnel de l'entreprise, qui permettra durant la période 2009-2011 :

· créer le potentiel de motivation nécessaire pour attirer et retenir de jeunes spécialistes hautement qualifiés dans l'entreprise ;

· assurera une adaptation rapide et efficace des nouveaux employés de l'entreprise avec leur assimilation à la production et à la culture d'entreprise adoptées dans l'entreprise ;

· créera les conditions pour le développement ultérieur efficace des données professionnelles et personnelles du personnel, assurant une augmentation de l'efficacité du processus de travail, une augmentation du niveau de formation théorique et des compétences pratiques des employés à différents niveaux;

· créera le potentiel d'utilisation des nouvelles technologies, l'introduction d'améliorations technologiques, la modernisation des processus technologiques dans l'entreprise, ce qui assurera à l'avenir une mise en œuvre plus complète des facteurs d'intensité de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre.

L'effet principal de l'introduction des orientations proposées est plutôt de nature stratégique et vise à assurer la pleine utilisation des opportunités externes favorables et des atouts de l'entreprise pour améliorer l'efficacité de son fonctionnement. Cependant, comme résultat principal dans la perspective de 1-2 ans, ceteris paribus, il est possible de prévoir la mise en œuvre des réserves pour la production de produits finis identifiés lors de l'analyse, et une augmentation correspondante du résultat financier net de la entreprise.

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Pièce jointe 1

Formulaire de candidature pour un poste de manager

La date ___________

2. Commentaires ______________________________________________ ______________________________________________________________

3. L'entretien a été mené par _______________________________________ ________________________________________________________

4. Pour un poste vacant _____________________________ ________________________________________________________

5. Nom, prénom, patronyme. Date de naissance

6. Adresse, numéro de téléphone

7. Travaillez-vous maintenant ? Si oui, combien de temps pouvez-vous commencer à travailler ? Quelle est la relation avec l'entreprise où vous travaillez actuellement ?

8. Pourquoi souhaitez-vous occuper ce poste ? (quel est le principal facteur causal - prestige, sécurité, revenus ?)

9. Expérience.

TRAVAUX DERNIER OU EN COURS :

10. Société.

11. Ville.

12. Du ____ au ____ (temps de travail)

13. Comment avez-vous trouvé un emploi ? (Le candidat a-t-il exprimé sa confiance en lui pour trouver un emploi ?)

14. L'essence du travail au début ? (Est-il possible d'utiliser l'expérience professionnelle du candidat dans des emplois antérieurs pour occuper ce poste ?) Quel salaire étiez-vous payé au début ?

15. Comment le travail a-t-il évolué au fil du temps ? (comment le candidat a-t-il progressé dans ce travail ?)

16. Que faisiez-vous au travail au moment de votre licenciement ? (Quelle était la responsabilité du demandeur ?) Salaire au moment du licenciement ?

17. Chef __________ Son poste __________ Comment est-il ? (Comment le candidat a-t-il développé des relations avec ses supérieurs ?) À quel point vous a-t-il observé ? Quel genre de pouvoir aviez-vous ?

18. Combien de personnes étaient sous votre commandement ? Que faisaient-ils? (le demandeur est-il le leader ?)

19. Dans quelle mesure pourriez-vous utiliser votre initiative et votre jugement ? (le candidat a-t-il recherché activement des responsabilités ?)

Annexe 2

Métier de responsable RH

Titre du poste - responsable de la gestion du personnel, de la productivité du travail.

Description générale du flux de travail. Le responsable effectue un travail administratif responsable pour gérer les activités du personnel de l'organisation LLC "Stroykomplekt". Il est responsable de la planification et de la gestion des programmes du personnel, qui comprennent le recrutement, les entretiens compétitifs, l'évaluation et la nomination des employés, la promotion et la promotion, la formulation de recommandations pour modifier le statut des employés de l'organisation et la création d'un système de diffusion d'informations aux employés. Le manager travaille sous le contrôle général de la hiérarchie, alors qu'il peut prendre l'initiative et avoir une opinion indépendante sur la mise en œuvre des tâches qui lui sont confiées.

Actions spécifiques au workflow du gestionnaire :

1. Participe à la planification générale et à la prise de décision sur la création d'un service du personnel unifié et efficace.

2. Explique les politiques de l'organisation à différents niveaux par la distribution de bulletins, l'organisation de réunions et de contacts personnels.

3. Mener des entretiens avec les candidats aux postes, évaluer leurs qualifications et la conformité aux candidatures.

4. Consulte les supérieurs sur les questions liées à ses activités, y compris les problèmes de nomination ; recrute des salariés ayant réussi la période d'essai ; déménage et licencie les employés permanents.

5. Organise les tests des employés.

6. Développe des systèmes de formation du personnel.

7. Développe un système d'évaluation du rendement et forme les gestionnaires à évaluer le rendement des subordonnés.

8. Tient à jour la documentation du personnel.

9. Accomplit d'autres tâches reliées à ses activités.

Spécification du lieu de travail du gestionnaire

A titre d'exemple, voici la spécification du workflow d'un responsable RH :

1. Préparation et expérience de travail. Avoir une solide expérience dans ce métier. Expérience professionnelle - au moins six ans.

2. Éducation. Un collège ou une université de quatre ans spécialisé dans les ressources humaines, la gestion de cas ou la psychologie industrielle.

3. Connaissances, compétences et aptitudes. Doit avoir une connaissance de la théorie et de la pratique de la gestion du personnel, y compris la sélection, la nomination et l'évaluation des employés.

4. Degré de responsabilité. Gère un département composé de trois employés spécialisés dans la gestion du personnel.

Feonova M.R. Gestion du personnel : une méthodologie d'analyse de la qualité de la main-d'œuvre. – M. : Nauka, 2001.

Efimova M. R. Méthodes statistiques de gestion de la production. -M. : Finances et statistiques, 2008.- P.7.

Burkov VN, Irikov VA Modèles et méthodes de gestion des systèmes organisationnels. - M. : Nauka, 2004. - S. 135.

Andreev SV Insolvabilité (faillite) des entreprises. Problèmes et voies de réforme du potentiel du personnel économique : Proc. allocation - M.: RUT, 2006.-S. 151-152.

Étape 9 La dernière étape est la réglementation et la consolidation de nouvelles méthodes, formulaires, éléments de motivation et systèmes d'incitation pour le personnel des entreprises de l'industrie aéronautique dans des documents réglementaires internes.

Le système de motivation et d'incitation du personnel des entreprises de l'industrie aéronautique doit être formalisé sous la forme de réglementations locales. A cet effet, tous les règlements, dispositions et arrêtés nécessaires au fonctionnement sont élaborés et édictés. Après l'achèvement de cette étape, l'entreprise dispose d'un ensemble complet de documents qui décrivent le mécanisme du système de motivation et d'incitation et établissent les règles et procédures de calcul et de calcul des salaires.

Le système de motivation et d'incitations pour le personnel des entreprises de l'industrie aéronautique est prêt à être mis en œuvre.

Littérature

1. Numéro d'information du Comité central du Syndicat des travailleurs de l'industrie aéronautique n° 23 [Ressource électronique]. - Mode d'accès : http://profavia.ru. - 10 avril 2013.

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5. Poma A.Yu. Formation et utilisation de la motivation pour le développement du potentiel de travail d'une entreprise // Dis... candidat en économie - Vologda, 2005. - 205 p.

G. F. Kachine

ÉVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES DE L'ORGANISATION SUR LA BASE DU SYSTÈME D'INDICATEURS ÉQUILIBRÉS

Annotation. L'article examine la structure du potentiel total de l'organisation en mettant l'accent sur les ressources humaines et un tableau de bord prospectif ; l'interrelation des potentiels est révélée et le mécanisme principal assurant l'efficacité de l'interaction de tous les éléments est déterminé.

Mots clés : potentiel, potentiel organisationnel total (SPO), potentiel d'intégration, compétitivité, compétitivité, potentiel concurrentiel total, tableau de bord prospectif (BSC).

Le terme de base pour le concept de "potentiel" est le terme "puissance". Puissance - (potentiel - force) - une opportunité cachée, une capacité, une force qui peut se manifester sous certaines conditions.

Dans le dictionnaire explicatif russe, le potentiel est compris comme un ensemble de moyens, d'opportunités dans un domaine.

Le dictionnaire encyclopédique soviétique donne la définition suivante: «Potentiel - sources, opportunités, moyens, réserves pouvant être utilisées pour résoudre n'importe quel problème, atteindre un objectif spécifique; les possibilités d'un individu, d'une société, d'un État dans un certain domaine.

© G.F. Kachine, 2013

Le potentiel est également compris comme une source disponible capable d'effectuer une certaine action ou utilisée pour atteindre certains objectifs.

En résumant ce qui précède, il est possible de conclure que le potentiel, au sens général, est un ensemble d'opportunités, de fonds disponibles dans n'importe quel domaine ou objet pour atteindre certains objectifs.

Par rapport à une organisation, le potentiel est un produit de la gestion stratégique, c'est-à-dire que la réalisation d'objectifs clés et la poursuite d'une stratégie de développement donnée doivent être basées sur son potentiel. C'est à travers son potentiel cumulatif, les potentiels des unités individuelles et d'autres éléments que l'organisation obtient l'opportunité de se développer.

La gestion d'une organisation nécessite l'utilisation du potentiel total de l'organisation (Fig. 1), qui consiste en :

production;

Innovant (scientifique et technique);

organisationnel et managérial ;

personnel;

Ressource;

Investissement;

marché;

Financier;

L'intégration.

Potentiel de gestion organisationnelle

Riz. 1. La structure du potentiel total de l'organisation

Le potentiel de l'organisation, comme l'intégrité totale des éléments (sous-potentiels) interagissant entre eux et avec l'environnement extérieur, connectés dans diverses combinaisons sur la base de processus contrôlés de renouvellement, de transformations qualitatives et assurant les conditions de leur faisabilité et de leur développement afin de créer des valeurs pour répondre aux besoins sociaux, devrait être appelé le potentiel total de l'organisation (SPO) .

L'interaction des éléments du potentiel total de l'organisation est possible grâce à la contribution de chaque élément du SPO les uns aux autres et au potentiel d'intégration, qui est le moteur du développement de l'organisation. De plus, l'interaction des éléments SPO contribue à l'émergence d'un avantage concurrentiel durable, directement lié à la compétitivité des produits fabriqués par l'organisation.

La compétitivité est comprise comme la capacité d'une organisation à maintenir sa compétitivité de manière fiable (la capacité réelle et potentielle à surpasser ses concurrents dans diverses conditions, en améliorant constamment les processus métier clés).

La gestion de l'organisation, en effet, vise à créer le potentiel concurrentiel de l'organisation (KPO) et à le maintenir dans le temps et, par conséquent, à atteindre la compétitivité.

C'est pourquoi le potentiel total de l'organisation est transformé en potentiel concurrentiel total, grâce à l'influence de l'environnement externe et interne, des capacités, des capacités de l'organisation et des compétences.

Malgré l'énorme importance de chaque élément du potentiel total de l'organisation, le facteur le plus important dans la compétitivité de l'organisation, la réussite économique est reconnue comme le personnel et sa gestion efficace. Les personnes sont considérées comme la propriété de l'entreprise, qui doit être placée, motivée, développée avec d'autres ressources afin d'atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

Les sources des avantages concurrentiels des entreprises ne résident pas dans le domaine des ressources matérielles (tangibles), car un bon fonctionnement sur le marché signifie actuellement que la qualité des ressources est à un niveau suffisamment élevé, mais dans un autre domaine. Ce domaine est associé aux ressources internes de l'organisation elle-même, qui sont sous-utilisées ou pas du tout utilisées. « En d'autres termes, le fait est évident : la performance économique de tous les autres types de ressources dépend du niveau et du degré de développement des ressources intellectuelles utilisées par l'organisation.

Dans cet article, le potentiel intellectuel de l'organisation est considéré comme une ressource interne de l'entreprise, capable de lui apporter de nouveaux avantages compétitifs.

Le potentiel intellectuel d'une organisation s'entend comme l'ensemble des capacités intellectuelles des employés (connaissances, compétences, informations, valeurs, compétences, etc.) et les possibilités de leur divulgation, de leur développement et de leur utilisation.

Le potentiel intellectuel de l'organisation comprend deux composantes (sous-potentiels) : la créativité ; potentiel de qualification professionnelle.

La créativité est une combinaison des capacités des employés de l'organisation à définir et à résoudre de nouvelles tâches créatives, à créer quelque chose de qualitativement nouveau, unique et original, ainsi qu'à créer les conditions permettant aux entreprises de manifester ces capacités créatives.

Le potentiel de qualification professionnelle est un ensemble de capacités, de compétences professionnelles des employés de l'organisation nécessaires pour qu'ils remplissent leurs fonctions professionnelles et la création de conditions dans l'entreprise pour améliorer et développer les compétences et les capacités du personnel.

Ainsi, le potentiel intellectuel de l'organisation sera déterminé à travers des sous-potentiels : qualification créative et professionnelle.

Connaissant les sous-potentiels de l'organisation et étant en mesure de les évaluer ainsi que le potentiel total de l'organisation, nous avons l'opportunité d'évaluer la compétitivité de l'organisation dans son ensemble. À son tour, être compétitif est l'un des objectifs stratégiques de l'entreprise.

Nous pouvons en conclure : la méthodologie d'évaluation du potentiel d'une organisation peut constituer l'un des outils du management stratégique.

Le travail avec la ressource humaine de l'entreprise et le développement du potentiel intellectuel des employés peuvent devenir un facteur d'actualisation des biens et services offerts par l'organisation, ainsi qu'un outil d'amélioration de l'efficacité de l'organisation.

À cet égard, la politique du personnel est une ligne de conduite stratégique dans le travail avec le personnel. La politique du personnel est une activité délibérée visant à créer une main-d'œuvre qui contribuerait au mieux à combiner les objectifs et les priorités de l'entreprise et de ses employés.

Dans les conditions modernes, les conditions les plus importantes pour le développement de l'entreprise, son autorité sur le marché et sa compétitivité croissante sont la connaissance de l'entreprise.

Formation du personnel - un ensemble d'actions développées dans le cadre d'un concept unique de formation organisationnelle et axées sur la formation systématique du personnel.

Le but de l'organisation de la formation professionnelle du personnel devrait être la création d'un système de formation continue du personnel basé sur la combinaison optimale de diverses formes de formation des nouveaux travailleurs, de recyclage et d'éducation, des travailleurs des deuxièmes professions, en améliorant leurs qualifications et leur niveau de connaissances, en tenant compte des changements dynamiques de la technologie, de la technologie, de l'organisation de la production, en lien étroit avec leurs promotions professionnelles individuelles.

La formation du personnel remplit une double fonction importante : la meilleure utilisation de l'employé et sa motivation.

Il existe un certain nombre d'indicateurs qui reflètent l'activité économique de l'organisation et qui sont directement liés à la politique et à la stratégie du personnel visant à former et à développer le personnel en tant que composante.

Dans le cadre de l'étude des indicateurs, il est proposé de développer un système BSC - un tableau de bord équilibré qui aide à retracer la relation des indicateurs et à créer une chaîne de facteurs s'influençant les uns les autres. Étant donné que la ressource humaine est l'un des éléments centraux du potentiel total de l'organisation, il est proposé de développer le BSC en relation avec le personnel.

Le BSC suppose la présence de 4 niveaux d'indicateurs :

Finance;

clients ;

Processus d'affaires;

Personnel.

La composante financière du BSC. Pour déterminer la performance financière, il est proposé d'utiliser la stratégie d'augmentation des revenus en augmentant les volumes de ventes physiques, ce qui s'explique par plusieurs circonstances fréquentes :

Premièrement, la plupart des autres entreprises n'ont pas suffisamment de réserves pour réduire leurs coûts ;

Deuxièmement, afin de réduire les coûts, il est nécessaire de mettre en œuvre des mesures sur les processus commerciaux dans le secteur de la production, et elles nécessitent d'importants investissements en capital. De plus, pour réduire les coûts, de gros investissements dans le processus technologique et l'achat de nouveaux équipements sont nécessaires.

Le processus de décomposition d'un indicateur financier en indicateurs de formation et de choix des principaux indicateurs de formation est le suivant :

FREE CASH FLOW = produit des ventes - coûts fixes - coûts variables - montant du remboursement des emprunts et taxes - montant des paiements aux propriétaires - investissements. Voici la sélection des principaux indicateurs de formation. A cet égard, il convient de noter que la croissance effective de l'entreprise selon la méthode des flux de trésorerie actualisés prévoit la correspondance du taux de croissance des ventes avec le taux de croissance des coûts totaux (variables, fixes) en ce sens que la croissance le taux de vente doit être supérieur au taux de croissance des coûts. Dans ce cas, la croissance sera assurée par une augmentation de la productivité du travail et, par conséquent, une augmentation de l'indicateur de flux de trésorerie net. Ainsi, les éléments suivants peuvent être recommandés comme principaux indicateurs de formation : revenus totaux de la vente de camionnettes, coûts totaux des ressources variables, coûts de production fixes totaux.

Le composant client du SSP. Afin de constituer un tableau de bord prospectif vraiment efficace, il est conseillé d'inclure des indicateurs de volumes de ventes de produits en termes physiques dans la composante client. Premièrement, la réalisation d'un tel indicateur de formation principal que le chiffre d'affaires dépend directement de ces indicateurs et, deuxièmement, la stratégie de croissance des revenus en augmentant les volumes de ventes de camionnettes a été choisie comme stratégie financière. Mais pour fidéliser les clients réguliers, il est nécessaire de maintenir un degré élevé de satisfaction. Par conséquent, en tant qu'indicateur du BSC, il est également conseillé d'utiliser l'indicateur "Nombre de réclamations justifiées pour le respect des obligations".

Composant du BSC pour les processus métier. Étant donné que les principaux indicateurs de formage sont les coûts de production variables totaux, les coûts de production fixes totaux, alors lors de la formation des indicateurs BSC pour ce composant, il est conseillé de suivre la logique suivante : pour atteindre une certaine valeur du coût de formage principal indicateur "Revenu total des ventes", il est nécessaire de s'assurer des volumes de ventes appropriés. Afin d'assurer des volumes de ventes appropriés, il est nécessaire d'engager certains coûts variables et fixes. Dans le même temps, la valeur de l'indicateur "produit des ventes" et les valeurs des principaux indicateurs formant "coûts variables", "coûts fixes" doivent être telles qu'elles garantissent la valeur prévue de l'indicateur FREE CASH FLOW. Ainsi, les éléments suivants peuvent être utilisés comme indicateurs BSC pour la composante « processus métier » :

- "Coûts variables totaux de production" ;

- "Coûts fixes totaux de production" ;

- "Volume de production de camionnettes".

Cependant, afin de fournir une certaine valeur de l'indicateur "Améliorer la qualité des services (augmenter le nombre de demandes répétées des clients)", ce qui signifie une diminution, il est nécessaire de prendre en compte les aspects de respect des obligations, c'est-à-dire :

Exécution en temps opportun des travaux de conception ;

Planification précise du projet ;

Contrôle de l'exécution des travaux.

Composante du BSC pour le personnel. La tâche principale dans la formation du quatrième niveau du tableau de bord prospectif est d'améliorer le système de gestion. À cet égard, un mécanisme est proposé pour améliorer le système de gestion basé sur les processus d'entreprise, en tenant compte des dispositions théoriques dans le domaine de l'amélioration des processus d'entreprise.

Lors de l'amélioration du système de gestion basé sur les processus métier, en tant qu'indicateur du BSC au niveau de la "formation et du développement du personnel", les indicateurs suivants peuvent agir :

- « Améliorer la qualification des salariés » ;

- "Assurer une forte motivation des participants au processus de vente" ;

- "Assurer une forte motivation du personnel de production" ;

- "Créer un système de formation professionnelle et de tutorat" ;

- "Développement de la politique du personnel de l'entreprise".

Premièrement, ces indicateurs reflètent l'objectif d'amélioration du système de gestion. Deuxièmement, ces indicateurs affectent la vitesse de réponse et l'élimination des écarts par rapport aux paramètres spécifiés des processus métier.

Les indicateurs de réalisation des objectifs liés au niveau du personnel sont présentés dans le tableau.

Les objectifs et les activités stratégiques des unités supérieures peuvent être transférés séquentiellement au BSC des unités organisationnelles inférieures - il s'agit d'une intégration verticale des objectifs. Cela augmente la probabilité que les objectifs stratégiques de l'ensemble de l'entreprise ou des grandes divisions soient atteints (Fig. 2).

BSC à l'échelle de l'entreprise au niveau du personnel_

Perspective Objectif Indicateurs de réalisation

Unités de nom

Formation et développement Développement des employés et mentorat professionnel Pourcentage d'employés qualifiés %

Frais de formation des employés Rub.

Nombre de programmes (événements) pour la formation avancée pcs.

Garantir une forte motivation des participants au processus de vente et de production Nombre de programmes pour augmenter la motivation Pièces.

Développement de la politique du personnel de l'entreprise Nombre de mesures pour le développement de la politique du personnel Pièces.

Coûts pour le développement de la politique du personnel Rub.

Développement de la stratégie KTZ Nombre d'activités pour le développement de la stratégie KTZ Pièces

Coûts de développement de la stratégie KTZ Rub.

Lorsqu'elle est en cascade, la stratégie spécifiée dans le BSC d'entreprise s'applique à tous les niveaux de gestion : entreprise, entreprise, fonctionnel et opérationnel.

Ensuite, les objectifs stratégiques, les indicateurs, les valeurs cibles et les actions d'amélioration sont précisés et adaptés dans les divisions et les services.

Ceux. le BSC d'entreprise devrait être lié au BSC des subdivisions, des départements et des plans de travail individuels des employés. Sur la base du BSC de sa division, chaque département développe son propre BSC, qui doit être cohérent avec le BSC de l'entreprise. Ensuite, avec la participation du chef de service, chaque employé élabore son propre plan de travail individuel, axé sur la réalisation

des résultats réels sur le lieu de travail, plutôt que des tâches ou des actions d'amélioration.

Sur la base de ce qui précède, on peut résumer que tous les objectifs fixés doivent être interconnectés et représenter un schéma logiquement interconnecté d'indicateurs et de facteurs qui les influencent.

Le degré de détail de la décomposition descendante des tableaux de bord prospectifs dépend de la structure organisationnelle et de la taille de l'entreprise. Chaque division inclut dans son tableau de bord uniquement les tâches et les indicateurs de performance du BSC global (d'entreprise) qu'elle influence.

En résumé, on peut conclure que la multidimensionnalité du concept de « potentiel » s'explique par la variété des objets auxquels il s'applique. La principale chose qui unit différents potentiels est que presque tous contiennent un certain ensemble de capacités ou de capacités dans le domaine où telle ou telle définition est appliquée. Il convient de noter que la plupart des définitions indiquent que la totalité des opportunités disponibles vise à atteindre certains objectifs spécifiques.

Riz. 2. Carte stratégique des composantes du BSC pour le personnel

Les conditions modernes de développement de la production et du secteur des services prédéterminent le durcissement de la concurrence, au sein de laquelle la compétitivité des produits est primordiale. Les organisations modernes qui se développent avec succès dans la lutte concurrentielle créent de manière indépendante des produits innovants, en commençant par la création d'une idée innovante dans les entrailles de l'organisation et en terminant par la création d'échantillons de produits qui ont été testés et testés dans des niches de marché conquises, qui sont rapidement mis en production.

Si pendant de nombreuses années l'avantage concurrentiel des entreprises était la possession de la technologie, alors au cours des dernières décennies, les entreprises leaders dans tous les domaines d'activité ont commencé à parier principalement sur la victoire de la concurrence précisément sur le potentiel intellectuel, le considérant comme la base de leur succès dans la création de produits innovants qui sont vendus avec des bénéfices élevés sur le marché mondial.

Le personnel est un facteur clair d'avantage concurrentiel tant en termes de gestion du personnel qu'en termes de développement du potentiel global de l'organisation. Étant donné qu'avec son utilisation appropriée, toute organisation peut réussir, malgré la concurrence croissante dans les conditions modernes et les taux élevés de progrès scientifique et technologique.

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MA Fedotova E.A. Chnyreva

OBJECTIFS D'UNE GESTION RH EFFICACE BASÉE SUR DES MÉTHODES DE MODÉLISATION ET DE PRÉVISION MULTIDIMENSIONNELLE

Annotation. L'article justifie la formulation du problème de la gestion efficace du personnel de l'organisation en utilisant les méthodes de modélisation et de prévision multidimensionnelles. Il existe trois groupes de fonctions de contrôle macro

© M.A. Fedotova, E.A. Shnyreva, 2013

Le but du projet de fin d'études est d'étudier la base théorique du système d'évaluation du potentiel du personnel et de développer des mesures pour l'améliorer chez Moskovsky Trakt LLC.
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :
- d'étudier les prérequis initiaux à l'étude de l'évaluation des ressources humaines ;
- examiner les méthodes existantes d'évaluation du personnel ;
- enquêter sur les caractéristiques générales des activités de l'organisation d'entretien routier Moskovsky Trakt LLC ;
- analyser les indicateurs de personnel dans l'organisation étudiée;
- analyser le système actuel d'évaluation du potentiel du personnel de Moskovsky Trakt LLC ;
- développer des mesures pour améliorer le système d'évaluation des ressources humaines dans l'organisation "Moskovsky Trakt";
- évaluer l'efficacité économique et l'éco effet économique des mesures proposées.
L'objet de l'étude est le processus d'évaluation du potentiel du personnel dans l'organisation "Moskovsky Trakt" LLC.
L'objet de l'étude est l'amélioration du système d'évaluation des ressources humaines sur l'exemple de l'organisation d'entretien routier Moskovsky Trakt LLC

Dans le système de gestion du personnel, une grande attention est accordée à l'évaluation des ressources humaines. Ce problème a été étudié et est étudié par des scientifiques et des praticiens nationaux et étrangers, en particulier I.N. Gerchikova, V.V. Glukhov, L.V. Ivanovskaya, A.Ya. Antsupov, R. Jay, M. Kleinmann et autres.
Le potentiel de personnel d'une organisation est une composante du potentiel de travail, exprimé dans le degré d'aptitude professionnelle et de qualification des personnes à effectuer un travail hautement intellectuel, doté d'une formation professionnelle, de compétences professionnelles et de capacités personnelles appropriées. L'évaluation du potentiel du personnel permet aux managers ou aux services du personnel de mener plus efficacement la politique du personnel, de s'améliorer, d'attirer de nouveaux employés au lieu de ceux qui ne font pas face à leurs tâches et, faisant ainsi un meilleur travail.

Présentation 4
1 Contexte de l'étude de l'évaluation du personnel
capacité 6
1.1 Évaluation dans le système de gestion du personnel 6
1.2 Les ressources humaines comme facteur de compétitivité
organisations 15
1.3 Analyse des principales méthodes et indicateurs d'évaluation du personnel 17
1.4 Encadrement réglementaire du système d'évaluation
personnel 25
1.5 Expérience nationale et étrangère en matière d'évaluation du personnel 28
2 Analyse de l'organisation Moskovsky Trakt LLC 32
2.1 Caractéristiques de l'organisation 32
2.2 Analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation 33
2.3 Analyse de la qualité du travail de l'organisation 40
2.3 Analyse des indicateurs sociaux 42
2.5 Analyse du système actuel d'évaluation du personnel
capacité 49
3 Amélioration du système d'évaluation du potentiel du personnel
dans l'organisation LLC "Moskovsky Trakt" 57
3.1 Activités de l'AR développement d'un système d'évaluation du personnel 57
3.2 L'ordre de mise en œuvre des activités proposées 65
3.3 Calcul de l'efficacité économique 69
4 Sécurité et durabilité du projet 75
4.1 Système de gestion de la SST dans l'organisation
Moscou Trakt LLC 75
4.2 Exigences de sécurité dans l'organisation 88
conclusion 90
Liste des sources utilisées 93
Annexe A Structure organisationnelle de l'organisation 95
Annexe B Règlement sur la certification des employés de LLC
Moscou Trakt 96
Annexe B Arrêté de certification en
Moscou Trakt LLC 101
Annexe D Caractéristiques du travailleur certifié
Moscou Trakt LLC 102
Annexe D Formulaire de fiche de certification 103
Annexe E Exemple de protocole de la commission d'attestation
Moscou Trakt LLC 10

Liste des sources utilisées

1. La Constitution de la Fédération de Russie. - M. : RG-Press, Knorus, 2013. -
512 p.
2. Code du travail de la Fédération de Russie. - M. : Prospect, Knorus,
2012. - 224 p.
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Antsupov, V.V. Kovalev. - M. : Unita Dana, 2014. - 303 p.
4. Afanas'eva, T.P. Système d'évaluation du personnel dans l'organisation: manuel.
indemnité / T.P. Afanassiev. - M. : 2012. - 252 p.
5. Bakanov, M.I. Théorie de l'analyse économique: manuel. allocation / M.I.
Bakanov - Éd. 3e, révisé. et supplémentaire - M. : Finances et statistiques, 2012. -
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6. Baskakova O.V. Economie de l'organisation : manuel / V.O. Baskakova,
L.F. Seiko. - M. : ITK "Dashko et K", 2013. - 370 p.
7. Borisova, E.A. Évaluation et certification du personnel / E.A. Borisov. - S-P. :
Pierre, 2013. - 137 p.
8. Varlamova, E. Évaluation du personnel selon la méthode « 360 degrés » / Elena
Varlamov // Personnel. - 2014. - Mai.
9. Egorshin A.P. Gestion du personnel : Manuel / A.P. Egorchine -
Nijni Novgorod, 2010. - 607 p.
10. Zaitsev, G.M. Gestion du personnel dans l'entreprise: manuel. allocation / G.M.
Zaitsev, S.T. Faïbouchevitch. - M. : INFRA-M, 2012. - 354 p.
11. Kibanov, A.Ya. Gestion du personnel de l'organisation: manuel. allocation pour
étudiants universitaires / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova. -M : Éditeur
"Examen", 2008
12. Kleinmann, M. Centre d'évaluation. Technologies d'évaluation modernes
personnel: manuel. allocation / M. Kleinmann. - M. : Centre Humanitaire,
2014. - 128 p.
13. Meskon, M. Fondamentaux de la gestion. Manuel / M. Meskon, M. Albert, F.
Hedouri-M. : Delo, 2010. - 704 p.
14. Mikhaïlova, M.R. Economie et sociologie du travail / M.R. Mikhaïlova,
cours magistral. - Irkoutsk : IrIIT, 2001. -102 s.
15. Morgunov E.B. Gestion du personnel : recherche, évaluation,
formation / E.B. Morgounov. - S-P.: "Intel-Sintez", 2012. - 264 p.
16. Pirogova, V. Poste de dépenses de personnel : évaluation / Valentina
Pirogova // Gestion du personnel. - 2013. - Juillet.
17. Savitskaya, G.V. Analyse de l'activité économique de l'entreprise :
cahier de texte indemnité / G.V. Savitsaya. - M. : INFRA-M, 2011. - 336 p.
18. Semenov, A. K. Fondamentaux de la gestion : manuel. allocation / A. K. Semenov,
V. I. Nabokov. Éd. 5e, révisée et complémentaire - M. : Édition et commerce
société "Dashkov et K", 2008. - 556 p.
19. Uskova, G. Technologies d'évaluation : un examen des méthodes modernes / Galina
Uskova // Entreprise de personnel. - 2010. - Janvier
20. Filina, FN. Tous les problèmes personnels complexes / F.N. Filinayu - M. :
ROSBUKH, 2012. - 155 p.
21. Khrutsky, V.E. Évaluation personnelle. Systèmes et technologies modernes /
V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - M. : Finances et statistiques, 2014. - 158 p.
22. Schneider, B. Personnel pour l'organisation : une approche scientifique de la recherche,
sélection, évaluation et rétention des employés / B. Schneider, N. Schmidt. -
M. : École d'économie, 2014. - 160 p.

1

L'article traite de la construction d'un système analytique pour une évaluation complète de l'état du potentiel des ressources humaines d'une organisation de conception. Le rôle de l'influence de l'environnement concurrentiel sur le développement de l'organisation est étudié. La dynamique des indicateurs de personnel dépend en grande partie de l'état du marché, de la situation de l'économie du pays, des mesures et des méthodes pour la survie et le développement de l'entreprise dans un environnement extérieur en constante évolution. À son tour, l'environnement concurrentiel et sa formation dans le monde moderne constituent la base du développement des relations de marché. Elle reflète la nécessité d'intégrer le marketing dans le processus de gestion. À la suite de l'analyse, des faiblesses dans la gestion des ressources humaines sont identifiées et des propositions sont élaborées pour améliorer le potentiel du personnel de l'organisation. En particulier, les auteurs notent qu'il est possible de développer le potentiel du personnel d'une organisation en reconstituant et en améliorant efficacement le niveau de qualité du personnel, un niveau qualifié de stimulation et de motivation des employés et une sensibilisation innovante du service du personnel. L'entreprise doit accorder l'attention voulue à la structure organisationnelle, à la politique du personnel, au marketing et au programme général de développement de l'entreprise dans l'état actuel de développement du marché et de l'économie du pays.

organisation du projet

potentiel du personnel

analyse du personnel

gestion du marché

1. Alekseeva N.A. Théorie et pratique de l'interaction entre les marchés du logement et les services de logement // Bulletin de l'Université d'Oudmourtie. Série Economie et Droit. - 2013. - N° 2–2. – P. 5–10.

2. Vuyets L.V. Compétitivité des ressources en main-d'œuvre // Fotin Readings - 2014. Collection de documents de la Conférence scientifique et pratique internationale annuelle. Rencontre de printemps. - Ijevsk. 2014. - S. 218-223.

3. Glukhova E.A. Système analytique pour une évaluation complète du potentiel du personnel d'une organisation médicale scientifique / E.A. Glukhova, E.L. Potemkine // Aspects sociaux de la santé publique. - 2012. - N° 4.

4. Kislyakova Yu.G., Grakhova E.V., Anisimova N.V. Développement des principes de gestion de la production par la responsabilité sociale des entreprises et la durabilité d'une organisation de construction // Économie et entrepreneuriat. - 2014. - N° 5–1 (46–1). - S. 783-786.

5. Mokhnachev K.S., Mokhnacheva E.S. Développement de l'intégration des entreprises dans la région // Revue scientifique étudiante européenne. - 2015. - N° 1.

6. Ovchinnikova MS Economie de l'organisation : manuel. allocation / M.S. Ovchinnikova, A.E. Ivanov. - Tcheliabinsk : Centre d'édition de SUSU, 2010. - 70 p.

7. Suetin S.N., Titov S.A. Gestion de portefeuille de projets : niveau stratégique de la gestion de projet // Économie et entrepreneuriat. - 2014. - N° 5–2 (46–2). – pp. 509–515

Les conditions modernes du marché dictent à toute entreprise les conditions de survie face à une forte concurrence, qui comprennent des exigences accrues en matière d'efficacité de la production, l'introduction de moyens et de méthodes de gestion modernes, tant par les entreprises que par les processus de production, qui augmentent la compétitivité des biens et services offerts. Actuellement, la plus grande attention est accordée aux concepts complexes axés sur la qualité globale des activités et sur le développement du personnel. Étant donné que les principales réserves de croissance de l'efficacité des performances ont été épuisées, des mécanismes plus subtils d'identification des réserves sont nécessaires. Dans l'identification de ces réserves et dans la réalisation des objectifs, il convient d'accorder une grande attention à l'analyse économique.

L'analyse permet d'identifier la conformité du potentiel des ressources humaines avec les stratégies de l'entreprise, d'évaluer la performance non seulement de l'entreprise, mais aussi des départements, ainsi que des employés individuels, en élaborant des recommandations pour une utilisation plus rationnelle des employés, en tenant compte de leur caractéristiques psychologiques. À l'aide de l'analyse du personnel, il est possible d'élaborer une stratégie économique pour le développement d'une entreprise, d'identifier des réserves pour augmenter l'efficacité de la production, de déterminer les causes des problèmes et les méthodes possibles pour les éliminer.

Analysons le potentiel du personnel sur l'exemple de la société de conception et de construction Razvitie LLC, fondée en 1992, qui réalise des constructions commerciales et résidentielles dans la ville d'Izhevsk.

L'organisation de construction LLC "Razvitie" se caractérise par un modèle de gestion linéaire. La structure organisationnelle linéaire de la direction se caractérise par la présence d'un chef dans chaque unité structurelle, qui est doté de tous les pouvoirs et exerce seul la direction sur les employés. L'unité structurelle de l'organisation de conception, qui est illustrée sur la figure, se compose de l'administration et de douze départements.

L'élément le plus fondamental du flux de travail de toute organisation est le personnel. Le personnel de l'entreprise fait partie du personnel, qui comprend les principaux (à temps plein, permanents), en règle générale, les travailleurs qualifiés.

De par la nature des fonctions exercées, le personnel industriel et de production (PPP) est divisé en quatre catégories : les ouvriers, les exécutants techniques (employés), les spécialistes et les cadres.

Considérez les changements qui se sont produits dans le personnel de l'organisation à l'étude au cours des trois dernières années. Pour ce faire, nous déterminons la proportion de chaque catégorie d'employés, comparons le nombre d'employés par année, et caractérisons le niveau d'études et les salaires.

À la suite de l'analyse de la dotation en personnel de l'organisation au cours des trois dernières années, on peut conclure que l'organisation dispose d'un personnel relativement restreint.

En 2014, par rapport à 2013, les changements suivants sont intervenus dans la structure des effectifs : le nombre total d'employés a augmenté de 33 % (de 20 personnes), notamment grâce à une augmentation du personnel administratif et de gestion de 5 personnes, des spécialistes de 5 personnes et des employés clés pour 8 personnes. Sur cette base, nous pouvons conclure que l'entreprise a commencé à se développer.

La dynamique du nombre en 2015 par rapport à 2014 est inversée. Le personnel a diminué de 18 personnes, dont 3 personnes de l'administration, 12 personnes - spécialistes, 3 personnes - les principaux ouvriers. Selon le tableau, on peut conclure qu'il y a une diminution de la composition des spécialistes et des employés clés, qui est associée à une réduction de la quantité de travail.

Les caractéristiques du niveau d'éducation des employés de LLC "Razvitie" sont contenues dans le tableau. 2.

La structure de l'entreprise LLC "Razvitie"

Tableau 1

Structure de la population active

Tableau 2

Niveau d'éducation du personnel, des personnes

Chaque employé est un spécialiste dans son domaine et possède la formation appropriée. Dans l'organisation étudiée, 42,5% des effectifs sont diplômés de l'enseignement supérieur. Par rapport à 2013, la proportion de salariés diplômés de l'enseignement supérieur y est de 39 %. En 2014, 6 % des salariés de l'entreprise ont amélioré leurs qualifications, alors qu'en 2013, la proportion de ces salariés n'était que de 5 %. En 2015, 43,5 % des salariés ont une formation supérieure, 25,8 % une formation secondaire professionnelle et 30,6 % une formation secondaire complète. 3 employés ont amélioré leurs qualifications.

L'une des tâches clés de la gestion du personnel consiste à améliorer encore le niveau professionnel des spécialistes de Razvitie LLC, car la formation du personnel s'inscrit dans la stratégie générale de développement de l'entreprise. La possibilité d'améliorer les compétences du personnel est une incitation pour tout employé à poursuivre un travail productif, c'est-à-dire est l'un des types de motivation du personnel.

L'analyse effectuée du niveau de salaire dans cette organisation nous a permis de l'évaluer comme moyen pour la région.

Les calculs des coefficients utilisés pour évaluer le potentiel du personnel de l'organisation sont donnés dans le tableau. quatre.

Tableau 3

Le mouvement de la main-d'œuvre dans LLC "Razvitie", pers.

Tableau 4

Calcul des coefficients utilisés pour évaluer le potentiel des ressources humaines de l'organisation

Coefficient	Formule de calcul	Valeurs des coefficients
Coefficient de dynamique du nombre d'employés Kd	Kd \u003d (Chp - Chuv) / Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
Le coefficient de dynamique du nombre de personnel Kdchs	Kdchs \u003d HH / Hsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
Taux de rotation pour l'accueil des salariés Kpr	Kpr \u003d Chprin / Chtotal
Taux de rotation des terminaisons Kv	Kv \u003d Chuv / Chsr
Taux de rotation du personnel Kt	Kt \u003d Chuvszh / Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
Coefficient de rétention du personnel Kp	Kps \u003d Chg / Chsr

Désignations : Nn - le nombre de nouveaux employés ; Chuv - le nombre de retraités; DC - fluctuations de l'effectif moyen ; Chsr - la composition moyenne; Chprin - le nombre de personnel embauché; Chtot - le nombre moyen de personnel; Chuvszh - le nombre de ceux qui ont démissionné de leur plein gré et pour violation de la discipline du travail; Chg - le nombre d'employés qui ont travaillé toute l'année.

Le coefficient de dynamique des effectifs montre une augmentation des effectifs en 2014 par rapport à 2013 de 25% et une diminution en 2015 par rapport à 2014 de 29%.

Le taux de rotation des recrutements montre une augmentation des nouveaux embauchés en 2014 de 22,1 % par rapport à 2013 et une diminution en 2015 de 40,6 % par rapport à 2014.

Le taux de rotation des licenciements montre une diminution des licenciements de personnel pour la période analysée : en 2014 de 0,4 % par rapport à 2013, ? et une augmentation en 2015 de 51,8% par rapport à 2014.

En 2014, le taux de rotation du personnel a diminué de 0,4 % par rapport à 2013, en 2015 il a augmenté de 19,5 % par rapport à 2014.

En comparant les taux de roulement à l'embauche et au départ, on peut conclure que 2013 et 2014 ont été plus fructueux, mais le roulement était toujours élevé, l'équipe était instable et changeante. En 2015, il y avait une crise dans l'entreprise et il y avait beaucoup plus de travailleurs licenciés que de travailleurs embauchés. Un roulement excessif entraîne des pertes économiques importantes et crée également des difficultés organisationnelles, humaines, technologiques et psychologiques.

Le taux de rétention du personnel devrait tendre vers 1,0. Il montre que l'entreprise au cours de la période analysée il y a un roulement de personnel. En règle générale, les raisons les plus typiques du licenciement des employés de leur plein gré sont l'insatisfaction à l'égard des conditions et de l'organisation du travail, les bas salaires, l'éloignement du lieu de résidence du lieu de travail et les mauvaises relations avec l'employeur. .

Analysons le temps perdu en utilisant la formule

Pv\u003d (Pt/100)?Chp?Fv,

où Pv - perte de temps de travail due au roulement; Ven - une éventuelle augmentation de la productivité du travail (l'augmentation de la productivité du travail réalisée dans l'organisation est prise); Np - le nombre d'employés embauchés au cours de l'année ; Fv - le fonds estimé du temps de travail d'un travailleur par an.

Ces pertes se caractérisent par une possible diminution de la productivité des travailleurs nouvellement embauchés par rapport à la moyenne de l'organisation. Selon des études sociologiques, le rendement d'un travailleur nouvellement embauché au cours du premier mois de son travail est inférieur à la moyenne d'environ 1/3, au deuxième mois - de 10%.

Supposons que l'augmentation de la productivité du travail dans l'organisation pour l'année soit de 5,8 %. L'organisation a accepté 114 personnes, le nombre de jours travaillés par un employé était de 230,5. Les valeurs calculées de la perte de temps de travail pour ce cas sont importantes, par conséquent, des mesures sont nécessaires pour utiliser efficacement le temps de travail et augmenter la motivation du personnel. Il est nécessaire de travailler avec le personnel, d'appliquer les principes de stimulation et de motivation, d'analyser les principes appliqués et de tirer les conclusions appropriées.

À son tour, l'entreprise essaie d'augmenter la satisfaction des employés en créant une atmosphère de travail saine dans l'équipe, en organisant des lieux de travail techniquement équipés. L'entreprise mène également un travail systématique avec le personnel, avec une réserve de promotion, qui repose sur des formes d'organisation telles que la préparation des candidats à la promotion selon des plans individuels, la formation dans des cours spéciaux et des stages dans des postes pertinents.

L'entreprise a certaines exigences envers ses employés. Ceux-ci incluent les éléments suivants : professionnalisme, niveau élevé d'alphabétisation, sociabilité, capacité à absorber l'information, enthousiasme et dévouement à leur travail.

En tirant une conclusion sur le potentiel du personnel, nous pouvons conclure que l'entreprise doit fournir des postes stables au personnel, car une rotation accrue du personnel réduit l'efficacité des opérations. Il est possible de développer le potentiel du personnel d'une organisation grâce à la reconstitution et à l'amélioration efficaces du niveau de qualité du personnel, à un niveau qualifié de stimulation et de motivation des employés et à une sensibilisation innovante du service du personnel. L'entreprise doit accorder l'attention voulue à la structure organisationnelle, à la politique du personnel, au marketing et au programme général de développement de l'entreprise dans l'état actuel de développement du marché et de l'économie du pays.

Pour la formation et le développement des ressources humaines, les composants nécessaires sont : la présence d'une infrastructure scientifique efficace de l'organisation : le potentiel qualitatif des scientifiques et des spécialistes ; disponibilité des écoles scientifiques et des technologies ; arriéré scientifique sous forme de propriété intellectuelle; utilisation d'outils marketing pour le transfert de technologies innovantes vers le marché des produits et services.

La dynamique des indicateurs de personnel dépend en grande partie de l'état du marché, de l'économie du pays, des mesures et des méthodes pour la survie et le développement d'une entreprise dans un environnement extérieur en constante évolution. À son tour, l'environnement concurrentiel et sa formation dans le monde moderne constituent la base du développement des relations de marché. La résolution des problèmes de compétitivité devient une sorte de ressource stratégique pour l'ensemble de l'économie russe. Ce problème est pertinent dans toutes les industries, y compris l'industrie de la construction.

La gestion d'une organisation orientée vers le marché devrait être basée sur le principe de l'intégration du marketing du personnel dans le processus de gestion, c'est-à-dire activités visant à assurer le potentiel du personnel de l'entreprise. C'est le marketing qui permet aux systèmes de gestion de la production et des activités économiques des différentes entités d'atteindre la flexibilité, l'adaptabilité et la maniabilité stratégique nécessaires, sans lesquelles il est impossible de fonctionner dans un environnement de marché en développement dynamique.

L'évaluation complète du potentiel du personnel de l'entreprise est l'élément le plus important de la gestion du personnel. Le personnel de l'organisation est la principale ressource dont l'efficacité de l'utilisation affecte directement les résultats des activités de l'organisation.

Lien bibliographique

Grakhov V.P., Mokhnachev S.A., Frolova V.P. SYSTÈME ANALYTIQUE POUR L'ÉVALUATION GLOBALE DU POTENTIEL DES RESSOURCES HUMAINES D'UNE ORGANISATION DE PROJET // Recherche fondamentale. - 2016. - N° 2-1. – P. 135-139 ;
URL : http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (date d'accès : 01/04/2020). Nous portons à votre connaissance les revues publiées par la maison d'édition "Academy of Natural History"

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COURS DE TRAVAIL

POTENTIEL DU PERSONNEL DE L'ENTREPRISE : ÉVALUATION ET DÉVELOPPEMENT

Spécialité 080105 Finance et crédit

Désignation des travaux de cours KR-02069964-080105-65-09-10

Chargé de travaux

cand. économie Sciences, art. prof NV Korneeva

Saransk 2010

ÉTABLISSEMENT ÉDUCATIF D'ÉTAT
ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL SUPERIEUR

"UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE MORDOUE

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Département d'économie et de logistique

TÂCHE POUR LE TRAVAIL DE COURS

Élève du groupe 206 Grishina Anastasia Vladimirovna

1 Thème Potentiel du personnel de l'entreprise: évaluation et développement

2 Date limite de soumission des travaux (projet) pour soutenance 24.04.2010

3 Données initiales pour la recherche scientifique : œuvres d'auteurs nationaux et étrangers, manuels, matériel de presse périodique, données statistiques, sources d'information sur Internet

4.1 Le personnel de l'entreprise comme base de son potentiel de personnel

4.1.1 La structure du personnel de l'entreprise

4.1.2 Principaux aspects du développement des ressources humaines

4.1.3 Indicateurs d'évaluation du potentiel du personnel d'une entreprise

4.2 Étude du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC

4.2.1 Évaluation du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC

4.2.2 Développement du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC

4.3 Développement d'orientations pour le développement ultérieur du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC

Chef de travail ____________________________________ N.V. Korneeva

La tâche a été acceptée

abstrait

Le travail de cours contient 41 pages, 1 figure, 2 tableaux, 33 sources utilisées

PERSONNEL, PERSONNEL, RESSOURCES HUMAINES, PERSONNEL, QUALIFICATION, RECONVERSION DU PERSONNEL, FORMATION PROFESSIONNELLE, MOUVEMENT DU PERSONNEL.

Objet de l'étude : potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC

Le but du travail est d'étudier le potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC et de développer des orientations pour le développement ultérieur de son potentiel du personnel.

Méthodes de recherche : statistiques et analytiques.

Les résultats obtenus: les fondements théoriques de l'évaluation et du développement du potentiel du personnel de l'organisation ont été étudiés, le potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC a été analysé et des orientations pour son amélioration ultérieure ont été déterminées.

Le degré de mise en œuvre est partiel.

Portée - dans le domaine pratique LLC "SDS-Construction Management"

Présentation 5

Le personnel de l'entreprise comme base de son potentiel de personnel 7

Structure du personnel de l'entreprise 7

Principaux aspects du développement des ressources humaines 12

Indicateurs d'évaluation du potentiel du personnel d'une entreprise 19

Étude du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC 23

2.1 Évaluation du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC 23

2.2 Développement du potentiel du personnel de OOO SDS - Construction Management 26

3. Développement d'orientations pour le développement ultérieur du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC 30

conclusion 37

Liste des sources utilisées 39

Introduction

La création de la production est toujours associée aux personnes travaillant dans l'entreprise (firme). Des principes corrects d'organisation de la production, des systèmes et des procédures optimaux jouent un rôle important. Cependant, le succès de la production dépend de personnes spécifiques, de leurs connaissances, de leurs compétences et de leurs qualifications. Discipline, motivation, capacité à résoudre des problèmes, réceptivité à l'apprentissage.

Dans les conditions modernes, ce sont les ressources en main-d'œuvre qui sont considérées comme les ressources les plus importantes d'une organisation. Ils sont la principale force productive de la société.

Dans la pratique moderne de la gestion des ressources humaines, des concepts tels que "personnel" et "ressources humaines" sont d'une grande importance.

Le personnel est la principale composition (à temps plein) d'employés qualifiés d'organisations, d'agences gouvernementales, d'organisations professionnelles, publiques et autres.

La catégorie « personnel potentiel » n'est pas identique à la catégorie « personnel ». Ce concept comprend non seulement le personnel lui-même, mais également un certain niveau de capacités conjointes du personnel pour atteindre les objectifs spécifiés. Le potentiel du personnel est compris comme une caractéristique générale (quantitative et qualitative) du personnel comme l'un des types de ressources associées à l'exécution des fonctions qui lui sont assignées et à la réalisation des objectifs du développement à long terme de l'entreprise, ce sont les capacités existantes et potentielles des employés en tant que système intégral (équipe) qui sont utilisées et peuvent être utilisées à un moment donné. Le potentiel du personnel d'une organisation dépend des potentiels du personnel de cette organisation, mais n'est pas leur somme. Il a la propriété d'intégrité, fondamentalement différente des propriétés inhérentes au potentiel de chaque travailleur individuel.

L'objet de la gestion du personnel est un employé individuel, ainsi qu'une certaine combinaison d'entre eux, agissant en tant que collectif de travail.

Le sujet de la gestion du potentiel du personnel d'une entreprise concerne les chefs et les spécialistes des services du personnel des entreprises, ainsi que les responsables de tous les niveaux qui exercent la fonction de direction par rapport à leurs subordonnés.

L'essence du potentiel du personnel reflète les caractéristiques qualitatives et partiellement quantitatives du potentiel de travail des salariés de l'entreprise.

Le rôle principal appartient au potentiel du personnel de l'entreprise. C'est le personnel qui est l'élément le plus important du processus, cela dépend de l'efficacité avec laquelle les moyens de production sont utilisés et du succès de l'entreprise dans son ensemble.

Le but du travail est d'étudier le potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC et de déterminer ses voies possibles de développement et d'amélioration.

Tâches de travail:

Étudier les aspects théoriques de l'analyse du potentiel du personnel de l'entreprise;

Évaluation du potentiel du personnel de SDS-Construction Management LLC ;

Développement d'orientations pour le développement ultérieur du potentiel du personnel de l'entreprise

1 Le personnel de l'entreprise comme base de son potentiel de personnel

Structure du personnel de l'entreprise

Ressources humaines - partie de la population du pays ayant le développement physique, les capacités mentales et les connaissances nécessaires pour exercer un travail socialement utile.

La majeure partie des ressources de main-d'œuvre du pays est sa population en âge de travailler, ainsi que les adolescents et les personnes à l'âge de la retraite qui sont en mesure de travailler.

Ainsi, les ressources en main-d'œuvre de l'entreprise dans le cadre des ressources en main-d'œuvre du pays représentent une main-d'œuvre potentielle.

Ressources humaines sont la principale ressource de chaque entreprise, les résultats de ses activités et sa compétitivité dépendent largement de la qualité et de l'efficacité de son utilisation.

Le personnel de l'entreprise est un ensemble de personnes physiques qui sont avec l'entreprise en tant que personne morale dans une relation régie par un contrat de travail. C'est une équipe de travailleurs avec une certaine structure correspondant au niveau scientifique et technique de la production, aux conditions d'approvisionnement de la production en main-d'œuvre et aux exigences réglementaires et légales établies.

Le nombre et la structure du personnel sont les principales caractéristiques du personnel de l'entreprise.

Le nombre, les caractéristiques quantitatives du personnel de l'entreprise sont principalement mesurés par des indicateurs tels que la liste, l'assiduité et le nombre moyen d'employés.

Le nombre d'employés de l'entreprise est un indicateur du nombre d'employés sur la liste de paie à une certaine date, en tenant compte des employés embauchés et retraités ce jour-là. Le taux de participation est le nombre estimé d'employés salariés qui doivent venir travailler pour terminer la mission de production. La différence entre l'assiduité et la masse salariale caractérise le nombre d'indisponibilités journalières (vacances, maladies, etc.).

Pour déterminer le nombre d'employés pour une certaine période, l'indicateur d'effectif moyen est utilisé. Le nombre moyen d'employés par mois est déterminé en additionnant le nombre d'employés sur la liste de paie pour chaque jour civil du mois, y compris les jours fériés et les week-ends, et en divisant le montant reçu par le nombre de jours civils du mois.

La totalité des groupes individuels de travailleurs forme la structure du personnel ou la structure sociale de l'organisation.

La structure du personnel d'une entreprise est caractérisée par le rapport entre les différentes catégories d'employés dans leur nombre total et est définie comme le rapport du nombre moyen d'employés de la catégorie i au nombre moyen total d'employés:

(1.1)

où dPi est la part de chaque catégorie d'employés, Pi est le nombre moyen d'employés de la i catégorie, personnes, P est le nombre moyen total d'employés, personnes.

Selon les fonctions exercées, l'ensemble du personnel est divisé en 2 grandes catégories : le personnel industriel et non industriel de l'entreprise.