Cila është strategjia e biznesit të një organizate? Çfarë përcakton ajo? Cilët janë elementët më të rëndësishëm të një strategjie biznesi?

Strategjia e biznesit të kompanisë- ky është drejtimi dhe kursi i zhvillimit të ndërmarrjes në afat të gjatë, të cilat mundësojnë arritjen e një avantazhi konkurrues përmes përdorimit sa më efikas dhe optimal të burimeve të disponueshme për të përmbushur nevojat e tregut dhe pritshmëritë e aksionarëve (pronarët e biznesit. ).

Me fjalë të tjera, një strategji e zhvillimit të biznesit është:

• Ku dëshiron të shkojë kompania në planin afatgjatë?
• Në cilat tregje synon të konkurrojë kompania dhe çfarë veprimesh do të ndërmarrë menaxhmenti i lartë?
• Si mund të arrijë një firmë rezultatet më të mira në këtë vend se konkurrentët
• Çfarë burimesh (aftësi, asete, financa, objekte prodhimi) nevojiten për të konkurruar me sukses?
• Çfarë lloj faktorët e jashtëm do të ndikojë më shumë?
• Cilat janë pritshmëritë e aksionarëve (pronarëve të biznesit)?

Një strategji biznesi e korporatës, e quajtur ndonjëherë edhe një strategji biznesi konkurruese, përcaktohet nga gjashtë komponentë ose parametra.Katër të parët janë të zbatueshëm për çdo biznes (për çdo njësi biznesi të një kompanie), duke përfshirë ato që veprojnë në mënyrë të pavarur nga të tjerët. Dy të tjerat janë për biznese (njësi biznesi të shoqërive) që operojnë në bashkëpunim me njësi të tjera biznesi.

Struktura e strategjisë së biznesit

Elementet kryesore të një strategjie biznesi mund të reduktohen në këto komponentë.

#1 Tregu në të cilin kompania konkurron. Fushëveprimi i shoqërisë përcaktohet nga mallrat (shërbimet) që ajo ofron (ose nuk ofron); tregjet në të cilat ajo aspiron (ose nuk aspiron) të operojë; kompanitë me të cilat konkurron (ose shmang konkurrencën); dhe shkalla e integrimit vertikal.

Ndonjëherë është veçanërisht e rëndësishme që një kompani të marrë vendime se cilat produkte nuk duhet të prodhohen dhe në cilat segmente të tregut nuk duhet të funksionojë, pasi kjo ndihmon për të grumbulluar burimet e nevojshme për të konkurruar me sukses në fusha të tjera.

#2 Investimi. Ekzistojnë alternativat e mëposhtme të investimeve: të bësh investime për qëllime rritjeje (ose hyrje në treg); duke bërë investime për të ruajtur status quo-në; minimizimi i investimeve (“mjelja” e biznesit); rikuperimi i sasisë maksimale të mundshme të aktiveve nëpërmjet likuidimit të biznesit ose “të korrave”.

#3 Strategjitë funksionale të nevojshme për të konkurruar në tregje të zgjedhura. Si rregull, tiparet e konkurrencës përcaktohen nga një ose më shumë strategji funksionale, si p.sh.

• strategjia e linjës së produktit;
• strategjia e komunikimit;
• strategjia e çmimeve;
• strategjia e shpërndarjes;
• strategjia e prodhimit;
• strategjia e teknologjisë së informacionit;
• strategjia e segmentimit;
• strategjia globale;
• Strategjia e internetit

#4 Asetet dhe kompetencat strategjike që mbështesin strategjinë dhe ofrojnë avantazh të qëndrueshëm konkurrues. Kompetencat strategjike janë ato që një kompani mund të bëjë jashtëzakonisht mirë, siç është prodhimi ose tregtimi i një produkti që është me rëndësi strategjike për biznesin.

Një aktiv strategjik është një burim që është "më i fortë" se një burim i ngjashëm i konkurrentëve, si një markë e fortë ose një bazë e rregullt klientësh. Strategët duhet të marrin në konsideratë koston dhe aftësinë për të krijuar ose mbajtur asetet ose kompetencat që do të ofrojnë bazën për UCD (Avantazh Unik Konkurrues).

Si rregull, njësitë e biznesit të korporatave moderne, me përjashtim të disa atyre shumë të specializuara, janë të ndërlidhura organizativisht. Në një nivel të lartë zhvillimi, struktura e një korporate duket si një grup departamentesh të ndryshme, secila prej të cilave është e angazhuar në aktivitete të ndryshme. Në rastin më të thjeshtë, një produkt furnizohet në një numër rreptësisht të kufizuar tregjesh, ose disa produkte të ndryshme furnizohen në të njëjtin treg. Në të dyja rastet, një strategji është duke u zhvilluar për një grup njësish biznesi, kështu që duhen marrë parasysh dy parametra shtesë.

#5 Shpërndarja e burimeve ndërmjet departamenteve të kompanisë. Burimet financiare (të krijuara brenda kompanisë dhe të tërhequra nga jashtë), si dhe asetet jofinanciare, si asetet fikse (fabrikat, lokalet, toka), pajisjet, personeli, duhet të shpërndahen midis divizioneve të kompanisë. Edhe për një kompani të vogël, vendimet për shpërndarjen e burimeve janë të një rëndësie strategjike.

#6 Krijimi i një efekti sinergjie nga ndërveprimi i departamenteve të kompanisë d.m.th., duke krijuar vlerë shtesë për faktin se divizionet e kompanisë mbështesin dhe plotësojnë njëra-tjetrën. Natyrisht, nëse një korporatë e larmishme arrin të arrijë një efekt sinergjie, ajo do të ketë një avantazh ndaj kompanive që nuk mund ose nuk duan ta arrijnë atë (një efekt sinergjie mund të arrihet edhe me

Marketingu na mëson se aktivitetet e çdo ndërmarrje mund të pasqyrohen duke përdorur një nga katër strategjitë bazë, ose ndryshe, referencë, të cilat, në kushte të caktuara, secila jep avantazhet dhe efektivitetin e vet, si dhe ndihmon në arritjen e qëllimeve. Me ndihmën e tyre, menaxhimi mund të marrë në kohë vendimet e drejta, t'i përmbahen një politike të vetme korrekte, pavarësisht nëse kërkohet mbyllja me kompetencë e biznesit, ose ruajtja e nivelit të arritur, ose hyrja në një fazë të re të biznesit, nëse ndërmarrja është e gatshme për këtë.

Të gjithë këta hapa sot janë tipikë, të studiuar mirë dhe të analizuar në mënyrë të përsëritur nga specialistë, si në fushën e marketingut ashtu edhe në fusha të tjera të shkencës së biznesit. Përqendrimi në një nga strategjitë e referencës siguron një përshtatje të shpejtë të kompanisë me kushtet e reja, një kuptim të qartë të qëllimeve dhe pasojave të hapave të saj.

Fazat e rritjes dhe zhvillimit të ndërmarrjes

Një nga strategjitë bazë të biznesit është një strategji e kufizuar e rritjes, e cila i përshtatet shenjave të shumicës së ndërmarrjeve ekzistuese që janë të qëndrueshme në një segment të caktuar tregu. Është e qartë se cilado nga strategjitë e referencës, në varësi të një rasti të veçantë dhe një ndërmarrje të caktuar, ka variante të ndryshme dhe skenarët e veprimit, varet nga kushtet e veprimtarisë, por në përgjithësi, ndjek të njëjtin qëllim, dhe gjithashtu ka një bazë të përbashkët. Përveç kësaj, ka shpesh raste kur përdoret një strategji e kombinuar që kombinon veçoritë e jo një, por dy ose më shumë strategjive referente.

Sidoqoftë, strategjia e rritjes së kufizuar, si rregull, nënkupton që në një fazë të caktuar të veprimtarisë, kur bëhet e nevojshme të përcaktohen qëllimet e reja të biznesit, menaxhimi i ndërmarrjes vazhdon, para së gjithash, nga niveli tashmë i arritur, me një sy në të cilin ndërtohen të gjitha planet e ardhshme. Sepse rritja e kufizuar nënkupton statike mjedisi i jashtëm dhe kontabiliteti i detyrueshëm për normën e inflacionit, i cili zakonisht luhatet brenda disa për qind në vit. Një strategji e tillë sjell rreziqet më minimale, pasi zbatohet kur kompania tashmë është mjaft e fortë, operon në një treg të qëndrueshëm, ka zotëruar tashmë produktet dhe zgjerimi kryhet ngadalë, por edhe me qëllim. Në rast se situata e jashtme ose e brendshme ndryshon, qëllimet e zhvillimit të mëtejshëm korrigjohen menjëherë. Strategjitë e kufizuara të rritjes ndiqen për sa kohë që pozicioni i firmës mbetet i suksesshëm dhe i kënaqshëm për menaxhimin e ndërmarrjes.

Rritja e kufizuar zakonisht zbatohet nga:

• aktivitetet mbrojtëse, të cilat mund të përfshijnë aktivitete aktive për ruajtjen e artikujve të mallit, çmimin, si dhe lëvizjet e marketingut dhe hapa të tjerë për të mbrojtur pozicionin ekzistues;
• aktivitete organizative që synojnë përmirësimin e vazhdueshëm të një sektori të caktuar tregu në të cilin ndërmarrja operon përmes mekanizmave legjislativë dhe mekanizmave të tjerë, pjesëmarrjes në stabilizimin e një industrie të caktuar, e kështu me radhë;
• aktivitetet e racionalizimit të tregut, që përfshin vendosjen e rregullave të caktuara të tregut (puna me furnitorë të përzgjedhur, kufizimi i porosisë minimale, zvogëlimi i numrit të klientëve dhe hapa të tjerë) që kompania fillon të ndjekë.

Një strategji tjetër bazë, e ngjashme me atë të mëparshme, por e përshtatshme për tregje më dinamike dhe ndërmarrje në zhvillim aktiv, është strategjia e rritjes, e cila, ndryshe nga ajo e mëparshme, nuk kufizohet në disa për qind në vit. Ai përfshin një rishikim të vazhdueshëm të objektivave të performancës, të cilat ngrihen periodikisht, në mënyrë që të përmirësohen nga treguesit e mëparshëm.

Kjo strategji ndiqet edhe nga mjaft ndërmarrje, pavarësisht se është shumë më e rrezikshme se zhvillimi i kufizuar, por i qëndrueshëm, gjë që më së shpeshti vjen nga fakti se fusha e veprimtarisë së ndërmarrjeve që e përdorin atë është shumë e paqëndrueshme dhe mungesa e rritja në një treg të tillë pothuajse gjithmonë nënkupton falimentim. Përveç kësaj, ai përdoret nga organizata të reja të krijuara, të cilat, në mjedisin tashmë ekzistues të tregut, me një numër të madh konkurrentësh, kanë nevojë vetëm për zhvillim intensiv. Kështu, kompania është e detyruar të ngrejë vazhdimisht shiritin dhe të tejkalojë nivelin e mëparshëm të zhvillimit, mesatarja për një strategji të tillë është disa dhjetëra për qind e rritjes së kompanisë në vit.

Zhvillimi intensiv mund të ndodhë për shkak të rritjes së brendshme që ndodh në lidhje me vetë ndërmarrjen, ose për shkak të rritjes së jashtme që ndodh në lidhje me tregun e aktivitetit ose produktin e prodhuar. Rritja e brendshme është shkaktuar nga një rritje aktive e rezervave të vetë kompanisë, e cila po përmirësohet, rrit vëllimin e produkteve të saj, zgjeron gamën e mallrave ose shërbimeve, duke prezantuar teknologjinë më të fundit ose ndryshon të gjithë strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes. Një strategji e tillë është e vështirë të zbatohet në tregje të qëndrueshme, të pjekura që ofrojnë mundësi krejtësisht të ndryshme.

Ato karakterizohen nga prania e blerësve besnikë në produktet ekzistuese të vjetra të prodhuara nga konkurrentët, heqja e të cilave kërkon shumë investime financiare, si dhe kohë. Rritja e jashtme është një zgjerim i realizuar përmes zhvillimit aktiv të fushave të reja të veprimtarisë që shkojnë përtej biznesit kryesor të ndërmarrjes, si dhe rritjes së integruar brenda kuadrit të një industrie tashmë të zotëruar. Kështu, rritja horizontale (integrimi) ndodh për shkak të rritjes së ndikimit te konkurrentët.

Pavarësisht nëse një firmë zgjedh rritje të kufizuar ose rritje intensive, strategjitë e rritjes duhet të zbatohen vetëm pas një analize të plotë të gjendjes aktuale të biznesit. Duke mos pasur të dhëna të plota për gjendjen aktuale të ndërmarrjes, mund të bëni zgjedhjen e gabuar dhe në vend që të rriteni, ta çoni ndërmarrjen në faliment. Opsionet e disponueshme të rritjes për ndërmarrjen ofrojnë një shumëllojshmëri të gjerë mundësish (diversifikim, rritje e kufizuar, rritje e përqendruar, e integruar dhe madje negative - ), ndërsa secila strategji ka alternativën e saj.

Strategjitë mbrojtëse për rritjen e ndërmarrjeve

Faktori kryesor në fazën e rritjes së ndërmarrjes është konkurrenca. Rivaliteti i subjekteve ekonomike ekziston në çdo segment të tregut të shitjeve dhe për të qëndruar në këmbë, si dhe për të arritur rezultate të reja, duhet të merrni vendime të reja, të ndiqni metoda më inovative që marrin parasysh dinamikën që lind në mënyrë të pashmangshme kur përpiqeni të ruani dhe zgjeroni pozicionin tuaj në treg. Strategjitë bazë paracaktojnë gjithashtu të gjithë hapat e mësipërm që ndërmarrja ndërmerr për të arritur qëllimet e saj. Një prej tyre, tipike për ndërmarrjet që kanë zgjedhur një strategji rritjeje të kufizuar, është aktiviteti mbrojtës, i krijuar për të ruajtur pjesën ekzistuese të tregut. Parimi bazë i një mbrojtjeje të tillë është bllokimi efektiv i një sulmi të mundshëm nga konkurrentët.

Strategjia e mbrojtjes nënkupton të ashtuquajturën mbrojtje pozicionale - domethënë zbatimin e mbrojtjes së pjesës së segmentit të tregut të pushtuar. Për këtë qëllim, zbatohen llojet e mëposhtme të mbrojtjes:

• pozicionale - veprime për të ruajtur nivelin e të gjithë gamës së produkteve të ndërmarrjes;
• krahu - mbrojtje duke sulmuar të gjitha pikat e dobëta të liderit të segmentit të tregut, që ka zgjedhur ndërmarrja;
• parandaluese (proaktive) - mbrojtje nga sulmi, qëllimi i së cilës është të paralajmërojë konkurrentët për veprimet e mëvonshme të reagimit për të cilat ndërmarrja është e gatshme në rast të një beteje;
• kundërsulm - përgjigje ndaj strategjisë agresive të konkurrentëve;
• celulari - mbrojtje duke sjellë mallra ekzistuese në tregje të reja, si dhe një udhëzues për artikujt e rinj të mallrave;
• demarketing është refuzimi i pozicioneve të dobëta që kompania ka mbajtur deri tani.

Mund të themi se strategjia mbrojtëse zbatohet nga kompani që nuk kanë sasinë e nevojshme të fondeve për të zbatuar një politikë agresive dhe për këtë arsye, për të ruajtur ato pozicione që tashmë janë fituar në të kaluarën, kursi i kompanisë është pikërisht mbrojtja. . Për më tepër, zgjedhja në favor të një strategjie mbrojtëse mund të jetë për shkak të një ndalimi të drejtpërdrejtë të shtetit për veprime të caktuara agresive, si dhe një përgjigje të mundshme agresive nga konkurrentët. Kështu, kjo strategji zvogëlon rreziqet për ndërmarrjen, përfshirë ato që lidhen me paditë, megjithatë, shpesh sjell një ulje të pjesës ekzistuese të tregut të kompanisë, e cila është pasojë e ngritjes së barrierave nga firma, të krijuara për të zmbrapsur. goditje të mundshme për biznesin. Prandaj, një lloj i tillë strategjie si kundërsulm në këtë rast përdoret kur strategjitë e mëparshme e kanë shteruar veten - parandaluese dhe krahu.

Disa periudha të rritjes së ndërmarrjes karakterizohen, në parim, nga mungesa e konkurrentëve seriozë, në lidhje me të cilët do të kishte nevojë urgjente për zbatimin e strategjive të mësipërme. Megjithatë, edhe shfaqja e firmave të reja të panjohura detyron firmat që janë tashmë në industri të aplikojnë disa elementë të strategjive të mësipërme në rast të ndërhyrjes nga të ardhurit.

Sipas natyrës së drejtimit të veprimeve, vetë strategjitë mbrojtëse mund të ndahen në ato sulmuese dhe, në fakt, mbrojtëse. Të parat përdoren më shpesh kompanitë e mëdha të cilët kanë fonde të lira për të kryer një sulm të tillë ndaj konkurrentëve, si rezultat i të cilit arrihet konkurrueshmëria e kompanisë. Strategjitë mbrojtëse, nga ana tjetër, mund të përdoren për të mbrojtur konkurrencën, por nuk janë strategji të zbatueshme për ta arritur atë.

Ju mund të lexoni për specifikat, llojet dhe rezultatet e një strategjie sulmuese në lidhjen:

Kështu, ato thjesht pasqyrojnë reagimin e menaxhmentit të ndërmarrjes ndaj veprimeve të konkurrentëve dhe ndaj sjelljes së konsumatorëve. Në varësi të faktorëve të fundit, hapat mbrojtës mund të ndahen në hapa ekskluzivisht mbrojtës, pritshëm dhe gjithashtu operacional (të menjëhershëm) të reagimit).

Video - "Strategjitë e menaxhimit të referencës sipas M. Porter"

Çfarë është një strategji biznesi? Bëhet fjalë për plane dhe masa, si dhe aktivitete menaxhimi, të cilat synojnë arritjen e pozicionit më të favorshëm në treg për një kompani apo sipërmarrës privat, i cili do të kënaqë kërkesën e konsumatorëve dhe do të sjellë fitim maksimal. Kjo favorizon krijimin kushte optimale për një periudhë të gjatë kohore të zhvillimit të ndërmarrjes në kushtet e tregut. Konteksti i tij përfshin qëllime dhe mision specifik, si dhe përcaktimin e llojeve të komunikimit me konsumatorët.

Për të zhvilluar plane me shtrirje të gjerë, së pari duhet të konsideroni funksionimin e ndërmarrjes brenda kufijve të pesë komponentëve:

1. Tregu.
2. Industria.
3. Produktiv.
4. teknologjike.
5. Pozicionet e ndërmarrjes në kushtet e tregut.

Në këtë kohë, ka një numër të madh të llojeve të promovimit strategjik të çdo ndërmarrje në kushte tregu, të cilat janë testuar në përvojat e të tjerëve dhe janë shembullore. Shtë e rëndësishme të përshtatni drejtimin e zgjedhur për veten tuaj dhe të mos angazhoheni marrëzi në kopjimin e përvojës së dikujt tjetër. Por, në çdo rast, duke mos pasur zhvillimin e vet në një treg shumë konkurrues sot, çdo kompani do të dështojë.

Planifikimi strategjik ka disa lloje:

1. Ngritje e përqendruar. Ajo ka ndikim në forcimin e pozicioneve në treg. Ky drejtim i rritjes përfshin përmirësimin e mallrave të prodhuar, ose krijimin e diçkaje të re, më të kërkuar nga blerësit.
2. Rritja e integruar. Zbatimi i këtij lloji realizohet për shkak të zgjerimit të sistemit të biznesit, futjes së degëve të reja. Ai parashikon zhvillimin e brendshëm të ndërmarrjes (kompanisë), ose blerjen e ndërmarrjeve të tjera me veprimtari të ngjashme. Kjo do të ofrojë një mundësi për të ulur kostot dhe për të rritur fitimet në ato vende ku më parë nevojiteshin investime.
3. Rritje e larmishme. Kjo lloj strategjie e biznesit të kompanisë tregon dëshirën e saj për të shkuar përtej kufijve të ndikimit të saj. Ky mund të jetë një zgjerim i gamës së mallrave dhe shërbimeve që nuk kanë asnjë lidhje me prodhimin aktual të produkteve ose shërbimeve. Kjo do të thotë, kompania po kërkon lloje të reja të aktiviteteve të saj pa lidhje me ato ekzistuese.
4. Reduktimi. Ka raste kur duhet të ktheheni pak para se të ecni përpara. Mund të ndodhë që situata e tregut të jetë bërë e paqëndrueshme dhe menaxhmenti i ndërmarrjes të marrë një vendim jopopullor për të pezulluar të gjithë ose një pjesë të punës së saj, ose për të ulur ndjeshëm kostot, ose për të marrë përfitimin maksimal në periudhën më të shkurtër kohore, deri për likuidimin e mëpasshëm të ndërmarrjes.

Përkufizimi i opsioneve strategjike

Ndonjëherë vjen koha kur duhet të filloni të kërkoni ide të reja me të cilat mund të fitoni një avantazh konkurrues dhe të arrini qëllime të caktuara. Me ndihmën e stuhisë së ideve të kryera, ju mund të zgjidhni opsione të ndryshme, zbatimi i të cilave fitoni një avantazh ndaj konkurrentëve.

Studimi i Mundësive dhe Kërcënimeve, madje duke iu drejtuar analizës SWOT (me ndihmën e saj, pikat e forta dhe anët e dobëta ndërmarrje, si dhe mundësitë dhe kërcënimet nga mjedisi i jashtëm). Më pas, duhet të bëni një listë të plotë të tyre, më pas të maksimizoni disponueshmërinë e përfitimeve dhe të minimizoni kërcënimet. Më mirë akoma, kthejini kërcënimet në avantazhe.

Zgjidhja e problemeve. Zgjidhja e problemeve do të përballeni çdo ditë, por disa prej tyre mund të zgjidhen në kohë reale. Së pari, kryhet një kërkim për një problem: duke bërë pyetje kryesore dhe duke kërkuar përgjigje për to, mund të përcaktoni se nga çfarë përbëhet. Dhe pastaj përcaktohen formulimi i tij dhe zgjidhjet e mundshme.

Si të zhvilloni një strategji biznesi

Çdo strategji biznesi e një ndërmarrje është një master plan i përgjithshëm, i cili përmban përgjigje për pyetje të tilla:

1. Çfarë do të krijoj?
2. Cili është thelbi i biznesit tim?
3. Kush ka nevojë për atë që unë do të bëj?
4. Çfarë mund të bëj për të përmirësuar jetën e shumë njerëzve?
5. Çfarë do të më ndihmojë të dalloj në një mjedis konkurrues?
6. Pse oferta ime është unike?
7. Çfarë potenciali ka biznesi im?
8. Sa mundësi dhe kërcënime ka?
9. Çfarë do të bëj nëse ka një ndryshim të rëndësishëm në kushtet e biznesit?
10. Çfarë rezultatesh mund të mburrem në disa vjet?

Bëni kërkime tregu. Para se të filloni të zbatoni biznesin tuaj, duhet të kuptoni nëse ai ka ndonjë potencial. Ju duhet të jeni të vetëdijshëm për ofertën dhe kërkesën.

Zgjidhni audiencën tuaj të synuar. Blerësit e mundshëm janë të mirë, dhe ka shumë prej tyre, por mes tyre është audienca juaj e synuar. Është tek ajo që ju duhet të mbani fokusin tuaj. Kërkoni për ata që nuk i kanë marrë nevojat dhe dëshirat e tyre nga shitësit aktualë dhe përqendroni vëmendjen tuaj tek ata.

Angazhohuni në formulimin e propozimit. Nëse jeni të djegur nga dëshira për t'u dalluar në një mjedis konkurrues dhe për të përmbushur në maksimum nevojat e audiencës tuaj të synuar, duhet të merreni seriozisht me formulimin e një propozimi unik shitjeje.

Vlerësoni potencialin. Është e nevojshme të filloni të vlerësoni perspektivat për zhvillimin e biznesit tuaj kur të hyni në treg.

Si ndikon strategjia e biznesit në lidership

Janë kryer një numër i madh studimesh se si ndikojnë kushtet e jashtme dhe të brendshme në pozicionet drejtuese, por literatura shkencore nuk ka informacion për ekzistencën e studimeve mbi ndikimin e stilit të udhëheqjes në zhvillimin strategjik të një kompanie.

Strategjitë e tregut, të cilat përbëhen nga të gjera dhe të veçanta, kanë një ndikim të ngushtë në pozicionet drejtuese. Çdo studim, me pasojat e tij praktike, tregon se menaxherët duhet të përshtatin stilin e tyre të menaxhimit, duke u nisur nga planet strategjike të zbatuara. Kur faza e zhvillimit të planeve të gjera është duke u zhvilluar, duhet të bëhet një vlerësim për aftësitë drejtuese të kompanisë.

Në të ardhmen, do të duhet të bëhen kërkime mbi efektet lehtësuese të kushteve të jashtme konkurruese. Kjo do të ofrojë një mundësi për të mësuar për ndikimin indirekt të udhëheqjes në funksionimin efektiv të ndërmarrjes.

Zbatimi i planeve strategjike

Në mënyrë tipike, menaxhimi, me pjesëmarrjen e ekipit, zhvillon dhe merr si bazë filozofinë e mëposhtme:

1. Të menduarit strategjik.
2. Orientimi i konsumatorit.
3. Duke mbajtur më të mirën, bëni vazhdimisht ndryshime.

Ndërmarrja duhet të ketë një dëshirë të shprehur qartë për të rritur vëllimin e shitjeve të prodhimit të vet të produkteve, duke rritur kthimin në asetet dhe fondet e prodhimit.

Duke zgjeruar aktivitetet e saj të biznesit së bashku me dominimin konkurrues, kompania i projekton ato për të synuar sektorë që kanë një rëndësi të madhe për kompaninë, ofron automatizim procese të ndryshme, me hyrje të mëtejshme në treg.

Strategjia e biznesit dhe auditimi i saj

Organizimi konsiderohet një proces mjaft kompleks. Për qëndrueshmërinë dhe prosperitetin e tij nevojiten kombinime një numër i madh përpjekje, rrjedhë e efektshme e punës e të gjithë komponentëve të tij. Kjo arrihet përmes menaxhimit dhe menaxhimit të duhur. Por të gjitha gjërat janë të një natyre të tillë që, pavarësisht nga cilësia e menaxhimit, gjithçka në këtë botë, si zakonisht, jeton jetën e vet, ngadalë por me siguri, duke injoruar planin e planifikuar. Në atë rast, nga kontrolli aktual do të ketë pak efekt dhe herë pas here kryhet një audit, i cili është një analizë e thellë e çdo procesi në një biznes.

Me ndihmën e një auditimi, ju mund të përcaktoni nëse kompania ka një strategji të qartë dhe të kuptueshme për të gjithë, nëse është e përshtatshme për kushtet mjedisi nëse punonjësit janë të njohur me të, nëse punojnë duke iu përmbajtur kërkesave të tij ...

Një auditim i një strategjie biznesi ndodh në tre faza:

1. Vlerësohet mjedisi.
2. Vetë kompania vlerësohet.
3. Dy fazat e para janë të integruara, domethënë, aftësitë e ndërmarrjes janë të lidhura me kushtet mjedisore.

- modelet më të zakonshme për planifikimin e aktiviteteve të kompanisë. Ato ndihmojnë për të prerë elementët e panevojshëm, për të nxjerrë në pah veçoritë themelore dhe për t'u mbështetur pikat e forta. Zhvillimi i qëllimshëm dhe i vazhdueshëm i biznesit është ëndrra dhe synimi i të gjithë sipërmarrësve. Strategjia e duhur - ilaçi më i mirë për ta çuar biznesin tuaj në një nivel tjetër. Ndërton një urë ndërmjet gjendjes së dëshiruar të kompanisë dhe asaj reale, duke ndihmuar në kapërcimin e periudhave të vështira. Ekzistojnë katër lloje kryesore të strategjive. Ato do të diskutohen në artikull.

Elementet kryesore të secilës strategji

Planifikimi strategjik i biznesit bazohet në elementët kryesorë që ndihmojnë në organizimin me kompetencë të lëvizjes së kompanisë drejt qëllimit. Gjithsej janë nëntë komponentë të tillë. Secila prej tyre mbart një ngarkesë të caktuar funksionale. Elementet kontribuojnë në zhvillimin dhe realizimin e potencialit të ndërmarrjes. Kjo perfshin:

Mësoni më shumë rreth strategjive standarde që nxisin rritjen e biznesit:

• misioni i biznesit, i cili është një grup vlerash që përcaktojnë themelet e ekzistencës së kompanisë (qëllimet dhe taktikat për arritjen e tyre);
• struktura organizative - ndarja e kompanisë në divizione, një përcaktim i qartë i punës së kryer;
• avantazhet ndaj konkurrentëve - tregues teknikë, intelektualë ose financiarë që mund t'i rezistojnë konkurrentëve;
• produkte që plotësojnë kërkesat e konsumatorëve dhe forcojnë pozicionin e kompanisë;
• tregu i shitjeve, kufijtë e të cilit përcaktohen nga kufizimet socio-ekonomike ose gjeografike;
• burime - potencial material dhe jo material që ndihmon në prodhimin e produkteve me cilësi të lartë dhe tërheqjen e investimeve për zhvillimin e mëtejshëm të kompanisë;
• bashkimet dhe blerjet - gatishmëria për të likuiduar njësitë joefikase, për të modernizuar prodhimin;
• taktikat e zhvillimit që ju lejojnë të arrini në mënyrë efektive dhe të shpejtë qëllimet tuaja;
• kultura e korporatës - sistemi i vlerave të personelit të kompanisë; pajtueshmëria e cilësive personale të punonjësve me qëllimet strategjike të kompanisë.

Si të hartoni strategjinë e duhur

Gjatë zhvillimit të një strategjie të kompanisë, zbatohet një procedurë e caktuar. Respektimi i saktë i sekuencës së vendosur ju lejon të arrini me saktësi dhe efikasitet qëllimet tuaja. Për zhvillim të frytshëm është e nevojshme:

• të analizojë mjedisin e jashtëm - të studiojë tregjet e ofertës dhe kërkesës, si dhe konkurrentët e mundshëm;
• analizoni mjedisin e brendshëm të kompanisë - pikat e forta dhe të dobëta, mundësitë (potencialet), burimet;
• zhvilloni një qëllim (mision) - për të formuar idenë kryesore të ekzistencës së kompanisë dhe një mënyrë taktike për të arritur qëllimin;
• zgjidhni një strategji zhvillimi - përkufizimi i taktikave që do të ndihmojnë në lëvizjen drejt qëllimeve;
• të fillojë zbatimin e strategjisë;
• monitoroni vazhdimisht pajtueshmërinë me strategjinë e zgjedhur, përmirësoni atë duke futur rregulla disiplinore për punonjësit.

Strategjitë zhvillohen nga menaxhmenti, punonjësit ose kompanitë konsulente. Në rastin e parë, vendimet strategjike dhe plani zbresin “nga lart” për zbatim nga punonjësit e kompanisë. Në të dytën, punonjësit e departamenteve hartojnë propozimet më të rëndësishme për të arritur qëllimin e vendosur nga kompania dhe ia paraqesin menaxhmentit për shqyrtim. Vendimi përfundimtar për rrugën e mëtejshme merret pas një diskutimi kolektiv. Mundësia e fundit është të kërkoni ndihmë nga një kompani konsulente. Si rregull, kryhet një analizë e plotë e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe një ose më shumë opsione promovimi kompetent i ndërmarrjes në qëllimet e synuara.

Llojet dhe llojet kryesore

Detajet e strategjisë së marketingut për zhvillimin e kompanisë:

Ekzistojnë katër lloje kryesore të strategjive të zhvillimit të biznesit. Në fakt, ka shumë të tjera. Disa madje parashtrojnë mendimin se numri i tyre është i barabartë me numrin e kompanive në treg. Dhe, në pjesën më të madhe, kjo është e vërtetë. Për çdo rast specifik, strategjitë kryesore modifikohen, plotësohen dhe përzihen me njëra-tjetrën. Ato trajtojnë dobësitë ekzistuese të kompanisë dhe bazohen në pikat e forta. Strategjitë e mëposhtme janë tipe bazë ose referuese. Secila prej tyre është e ndarë në lloje të strategjive të biznesit që zgjidhin në mënyrë efektive probleme të caktuara të ndërmarrjeve. Ekzistojnë katër lloje kryesore të strategjive:

• rritje e përqendruar;
• rritje e integruar;
• rritje e larmishme;
• shkurtesat.

Le t'i hedhim një vështrim më të afërt në to për të kuptuar pse nevojiten dhe cilat lloje të strategjive të zhvillimit të biznesit përfshihen në to.

Ky grup është përgjegjës për përshtatjen e produktit ose shërbimit sipas nevojave të tregut. Bëhet një analizë dhe ndërmerren veprime për të përmirësuar cilësinë ose për të krijuar një produkt të ri. Tregu është duke u skanuar për mundësinë e forcimit të pozitës së një kompanie apo sipërmarrësi dhe po shqyrtohen opsionet për ndryshimin e tregut – kalimin në një tjetër. Ky lloj strategjie përfshin:

• Forcimi i pozicioneve në treg – ndërmerren të gjitha veprimet e mundshme për të forcuar pozicionet në treg; po bëhen përpjekje të mëdha marketingu për të promovuar dhe forcuar pozicionet e fituara; ndërmerren veprime për të ushtruar kontroll mbi konkurrentët dhe për të maksimizuar dominimin në segment;
• zhvillimi i tregut - kryhet një analizë e thellë e tregjeve ekzistuese për zbatimin e produktit të prodhuar nga kompania (ose shërbimi i ofruar);
• zhvillimi i produktit - zhvillimi i produktit nga e para me zbatimin e mëvonshëm në tregun në të cilin kompania ka peshën e vet; këto veprime synojnë gjithashtu arritjen e rritjes maksimale të kompanisë.

1. Strategjia e integruar e rritjes

Në mënyrë tipike, kompanitë me pozicione "të forta" në treg i drejtohen këtij lloji. Ato për të cilat aplikimi i rritjes së përqendruar nuk është i mundur dhe zbatimi i strategjive të integruara të rritjes nuk ndërhyn në qëllimet afatgjata. Zgjerimi i kompanisë realizohet duke u bashkuar me struktura të reja. Ky lloj përfaqësohet nga dy lloje strategjish:

• integrimi vertikal i kundërt - krijimi i filialeve të përfshira në furnizim; forcimi i kontrollit mbi furnitorët; gjatë zbatimit të kësaj strategjie, është e mundur të zvogëlohet varësia nga luhatjet e çmimeve për lëndët e para ose përbërësit, si dhe nga furnitorët;
• integrim vertikal i drejtpërdrejtë - kryhet duke rritur kompaninë duke rritur kontrollin mbi ndërmjetësit midis saj dhe blerësit, mbi sistemet e shitjes dhe shpërndarjes.

1. Strategjia e Rritjes së Diversifikuar

Duhet të aplikohet në rastet kur ndërmarrja nuk është në gjendje të vazhdojë zhvillimin në tregun e zgjedhur me një produkt të caktuar dhe brenda një industrie të caktuar. Ai përbëhet nga strategjitë:

• diversifikimi i përqendruar - monitorimi dhe kërkimi i mundësive të biznesit për të nisur prodhimin e produkteve të reja; pikë e rëndësishmeështë ruajtja e prodhimit ekzistues; e reja është ndërtuar mbi bazën e nevojave të tregut të zhvilluar duke përdorur teknologji të provuara dhe pikat e forta të kompanisë;
• diversifikimi horizontal - zhvillimi i teknologjive të reja për lëshimin e një produkti të ri; fokusi është në prodhimin e produkteve teknologjikisht të pavarura (të vjetra dhe të reja); kompetenca në prodhimin e një produkti të ri është një faktor i rëndësishëm në këtë rast;
• diversifikimi konglomerativ, i cili përfshin prodhimin e produkteve të reja teknologjikisht të palidhura; shitjet kryhen në tregje të reja; strategjia më komplekse e paraqitur, pasi për aplikim të suksesshëm është e nevojshme të llogariten shumë faktorë.

Këto lloj strategjish fillojnë kur një kompani ka nevojë për një riorganizim të forcave. Arsyet kryesore mund të jenë nevoja për të rritur efikasitetin ose për të ndryshuar kursin pas një periudhe të gjatë rritjeje. Këto lloje nuk mund të quhen pa dhimbje. Në procesin e aplikimit të tyre vërehet reduktim jo vetëm i kapaciteteve prodhuese, por edhe i reduktimit të punonjësve.

Ato nënkuptojnë një ristrukturim të plotë të biznesit, rinovim të tij. Llojet kryesore të këtij lloji janë strategjitë:

• likuidimi është një rast ekstrem; aplikohet kur është e pamundur të vazhdohet biznesi;
• "korrje" - mbizotërimi i qëllimeve afatshkurtra mbi ato afatgjata; zbatohet për kompanitë që nuk mund të shiten ose të përmirësohen me fitim; supozohet të arrijë fitimin maksimal me një ulje graduale të aktivitetit në zero;
• reduktime - shitja e një ose më shumë divizioneve; realizohet me një kombinim të pafavorshëm të dy industrive ose me zhvillimin e më shumë prodhim premtues(shitet joefikas, dhe paratë shkojnë për projektet aktuale);
• ulje e kostos, e cila përfshin eliminimin e burimeve të mundshme të kostove; ato mund të përfshijnë si kostot për prodhimin ashtu edhe për punonjësit; Metodat kryesore të kësaj strategjie janë reduktimi i kapaciteteve prodhuese, largimi nga puna i punëtorëve.

Kur menaxhoni një biznes, përdoren një deri në disa strategji. Në procesin e punës në periudha të caktuara, është e nevojshme të zbatohen projekte dhe qëllime të ndryshme. Dhe për çdo rezultat, ju duhet të aplikoni metodat tuaja. Kombinimi i disa opsioneve quhet strategji e kombinuar. Përdoret në shumë kompani, veçanërisht në ato të larmishme.

Planifikimi strategjik lindor

Në librin e tij Go and Eastern Business Strategy, Yasuyuki Miura nxjerr një analogji interesante midis të bërit biznes dhe një loje të lashtë kineze. Go është një lojë strategjike që u shpik në Kinë. Është shumë më e vështirë se shahu dhe ka një numër të madh kombinimesh. Për shekuj me radhë, Go ka qenë mjeti kryesor për të kuptuar praktikisht parimet e planifikimit strategjik. Ajo është një lloj trajnere intelektuale. Parimet e Go përdoren nga biznesmenë në të gjithë botën, përfshirë Rusinë.

Yasuyuki Miura, duke pasur përvojë të mjaftueshme në biznes, kombinoi filozofinë e lashtë me problemet aktuale të biznesit. Në libër, ai shpjegon rëndësinë e strategjisë në biznes me shembuj konkretë. Është mjaft e vështirë të ndërtosh një kompani të suksesshme pa lëvizje të verifikuara dhe vendime të balancuara. Në libër, lojërat Go janë paraqitur me radhë, dhe më pas zbatohet një strategji e ngjashme shembull real biznesi. Shëmbëlltyra japoneze me një filozofi të thellë orientale dhe një stil të gjallë rrëfimi. Yasuyuki Miura propozon të fillojë të mendojë në një mënyrë të re dhe të shkojë përtej kornizës së vendosur. Drejtimi i një biznesi, të vogël apo të madh, është një art që kërkon aftësitë dhe aftësitë e veta.

Kur zgjidhni një strategji të caktuar, është e rëndësishme të jeni të vetëdijshëm për rreziqet e mundshme. Opsioni më i mirë do të llogarisë nivelin maksimal të lejueshëm për çdo vendim (veprim) të marrë. Përdorimi i përvojës së aplikimit të strategjive në të kaluarën do t'ju lejojë të zhvilloni në mënyrë më efektive strategji të reja. Vëmendje e kujdesshme duhet t'i kushtohet faktorit kohë. Për çdo veprim ka momente të favorshme dhe të pafavorshme. Dhe madje nje ide e mire mund të dështojë nëse periudha është e papërshtatshme. Ndërveprimi i punonjësve të kompanisë në të gjitha nivelet, kuptimi i qëllimit të përbashkët dhe dëshira për të shkuar drejt tij është një tjetër faktor i rëndësishëm në zhvillimin e kursit kryesor të ndërmarrjes.

Ka shumë strategji për zhvillimin e biznesit. Duke zhvilluar rrugën e vet, një kompani ose një sipërmarrës gjen skemën më optimale të zhvillimit. Falë skenarit të zgjedhur saktë, ndodh jo vetëm modernizimi i prodhimit, por edhe përmirësimi i procesit të menaxhimit. Qasja ndaj të bërit biznes po ristrukturohet rrënjësisht. Përpunohen pikat e forta, forcohen dobësitë. Rishikimi i aktiviteteve në tërësi çon në një përmirësim cilësor të funksionimit, duke filluar nga niveli i produkteve (ose shërbimeve të ofruara) dhe duke përfunduar me faktorin e menaxhimit. Një lëvizje e vetëdijshme drejt një qëllimi të përcaktuar qartë jep një ide të qartë për të ardhmen e një projekti me burim të hapur. Suksesi bëhet i prekshëm dhe lëvizja drejt tij është sistematike.

Llojet kryesore të strategjive në një krizë

Simulatorët e biznesit janë një mundësi unike për t'u bërë një manjat i vërtetë financiar, duke e provuar veten si një biznesmen bujar dhe një investitor i aftë!

Në ditët e sotme, ka një numër të madh të lojërave të biznesit. Megjithatë, kërkesa shumë të larta vendosen për këtë zhanër, kështu që shpesh lojërat me cilësi të ulët të këtij lloji nuk fitojnë vëmendjen e duhur të lojtarëve. Gjatë viteve të fundit, seriali "Tycoon", i cili përfshin lojëra të menaxhimit të kohës dhe lojëra me klikues, ka bërë bujë. Si rregull, me një numër kaq dekurajues të simulatorëve ekzistues të biznesit, zgjedhja e diçkaje vërtet të vlefshme është shpesh një problem i madh për konsumatorin e sofistikuar.

Më tej, 10 lojërat më të mira të biznesit në zhanrin e tyre prezantohen në vëmendjen e lexuesve. Ato janë renditur sipas rendit alfabetik, sepse. secila prej tyre është aq e mirë sa të gjithë duan vetëm të shpërblejnë nderi së pari vend, duke shmangur me çdo kusht vlerësimet më të ulëta. Të gjitha lojërat e listuara më poshtë janë të disponueshme për blerje në Amazon.

1 Manjati i linjës ajrore

Lista hapet me ndoshta një nga lojërat më të diskutueshme të këtij lloji - Airline Tycoon. Vështirë se mund të quhet bestseller dhe, në të vërtetë, asnjëherë nuk është konsideruar seriozisht, për më tepër, mund të quhet thjesht një simulator argëtues që nuk është i ngarkuar me rregulla komplekse. Në Airline Tycoon, lojtari ftohet të provojë rolin e pronarit të një prej katër linjave ajrore konkurruese. Natyra konkurruese e lojës është mjaft stimuluese, dhe loja është gjithnjë e më e varur, duke e zhytur lojtarin në realitetin e tij emocionues të biznesit. Pavarësisht nga fakti se grafika është bërë në një stil vizatimor, sistemi i ekonomisë së brendshme është projektuar me shumë kujdes dhe funksionon në mënyrë perfekte. Si rezultat, është e drejtë të thuhet se Airline Tycoon ka një lojë shumë të lehtë që do të tërheqë si për fillestarët ashtu edhe për fansat e guximshëm të këtij zhanri.

Nga rruga, Tycoon 2 i lëshuar së fundmi gjithashtu meriton vëmendje.

2. Anno

Anno është një ndërtues qytetesh i përkushtuar për ndërtimin e kolonive të vogla në perandoritë madhështore. Detyra kryesore e lojtarit është të vendoset në ishull dhe të fillojë të ndërtojë koloninë e tyre atje, duke përdorur në mënyrë racionale burimet në dispozicion dhe duke menaxhuar në mënyrë efektive financat në zotërimet e tyre.

Është e qartë se theksi kryesor në simulatorin e propozuar ka për qëllim pikërisht zhvillimin e ekonomisë së brendshme të kolonisë. Duke folur sinqerisht, nuk është aspak e lehtë të ruash një territor kaq mbresëlënës, të kënaqësh nevojat e njerëzve të tu dhe në të njëjtën kohë të përpiqesh të marrësh të paktën një fitim të vogël të mirë nga toka jote. Për më tepër, një ushtri e tërë është nën kontrollin e lojtarit dhe elementët e betejave përshtaten shumë mirë në lojën e Anno-s.

Fakt argëtues: Anno është në fakt një ekskluzivitet shumë i suksesshëm dhe mjaft i gjatë. Ai përfshin:

• Anno 1602 (1998), i njohur gjithashtu si "1602 A.D." në Australi dhe SHBA.
• Anno 1503 ose 1503 A.D. (2003). Në këtë vazhdim, disa detaje janë përmirësuar: territori i ishujve është rritur, ndërtesat në ndërtim janë përmirësuar, organizimi i ushtrisë është përmirësuar, si dhe burime të ndryshme të marra nga Anno 1602 e mëparshme.
• Anno 1701 ose 1701 A.D. (2006) është disi i ndryshëm nga paraardhësit e tij: megjithëse detyrat kryesore të lojës mbeten të pandryshuara, lojtari tani duhet të merret me pengesat periodike të tij me agjencitë qeveritare dhe madje edhe me vetë mbretëreshën. Si pasojë, lojtari-pronar i tokës duhet të bëjë shumë përpjekje dhe para për të mbrojtur me guxim nderin dhe dinjitetin e perandorisë së tij financiare në zhvillim. Ndër të tjera, në lojë mund të ndodhin edhe fatkeqësi natyrore dhe mund të organizohen trazira popullore. Por, siç e dini, rruga drejt yjeve është e vështirë dhe me gjemba, kështu që shtesat e listuara vetëm sa i shtojnë emocionet lojës.
• Anno 1404 (në SHBA-Agimi i Zbulimit). U lirua në vitin 2009. Në këtë pjesë të ekskluzivitetit, mjerisht, cilësia e grafikës lë shumë për të dëshiruar. Për më tepër, me sa duket, zhvilluesit ishin shumë dembel për të prezantuar ndonjë përmirësim të ri interesant në këtë vazhdim.
• Anno 2070 (2011). Në ky momentështë imituesi i fundit i lëshuar në këtë ekskluzivitet. Këtu lojtari transportohet në të ardhmen e largët, ku përballet me probleme të reja mjedisore dhe financiare.

3.Cezari

Caesar është një lojë strategjike për ndërtimin e qytetit, e vendosur gjatë mbretërimit të Perandorisë së madhe Romake. Këtu, lojtari përballet me detyrën për të zhvilluar infrastrukturën e qyteteve të tyre fillimisht të vogla dhe për t'i ngritur ato në nivelin e zonave metropolitane mbresëlënëse. në disa vende këtë lojë të kujton SimCity, vetëm me shtimin e betejave të ashpra.

Grafika, sistemi luftarak dhe detaje të tjera të lojës - e gjithë kjo ka pësuar një përmirësim mjaft të suksesshëm në pjesët e mëposhtme të serisë: Caesar II, Caesar III dhe Caesar IV. Fatkeqësisht, në shumë ekskluzivitete, ekziston një prirje fatkeqe në të cilën cilësia e lojës vetëm përkeqësohet me çdo vazhdim. Megjithatë, Cezari mban vazhdimisht një shirit të lartë, që është një surprizë e këndshme. Si rezultat, simulatori lë një përshtypje jashtëzakonisht të mirë.

4. Kapitalizmi

Kapitalizmi është një simulim biznesi vërtet pa kompromis, ndonjëherë aq shumë sa që disa lojtarë e quajnë atë lojën më të mërzitshme nga të gjitha lojërat ekzistuese të këtij zhanri. Është mjaft e mundur të mos pajtohesh me këtë deklaratë, duke përdorur një fakt të padiskutueshëm si argument: loja përballet me detyrën e saj të menjëhershme - të veprojë si një imitues biznesi - në niveli më i lartë. Këtu lojtari duhet të prodhojë dhe shesë mallrat e tij, të menaxhojë me mençuri burimet dhe materialet e tyre. Loja gjithashtu zhvillon aftësi për të mbajtur me mjeshtëri një ekuilibër optimal të ofertës dhe kërkesës në mënyrë që të nxjerrë përfitime maksimale. Pra, një i sapoardhur i papërvojë që shpërndan gabimisht burimet e tij ka shumë shanse ose të digjet ose të mashtrohet nga biznesmenë më sipërmarrës.

Kapitalizmi II është një version i përmirësuar i pjesës së parë, me veçori më të avancuara dhe inteligjencë artificiale të përmirësuar të lojës. Fatkeqësisht, për një dekadë të tërë, nuk u publikuan më pjesë të këtij seriali.

5. Europa Universalis

Disa nuk do t'i jepnin Europa Universalis statusin e një loje simulimi biznesi. Sidoqoftë, kjo lojë mund të quhet ende e tillë, sepse thelbi i saj është të menaxhosh jo vetëm një qytet të vogël, por të gjithë vendin. Qëllimi kryesor është të bëjë gjithçka që kontribuon në prosperitetin e zotërimeve të lojtarit, të kontrollojë të gjitha proceset ekonomike brenda vendit, si dhe të përpiqet të zgjerojë territorin e shtetit të tij, duke ruajtur marrëdhënie diplomatike miqësore me perandoritë e tjera.

Gjithashtu, Europa Universalis ka disa vazhdime interesante:

• Europa Universalis II (2001), e cila mbulon periudhën kohore nga 1419 deri në 1820.
• Europa Universalis III (2007), ku ngjarjet fillojnë në 1453 dhe përfundojnë në 1789, pikërisht para Revolucionit Francez.
• Europa Universalis: Rome (2008) - lojtari ftohet të kthehet në kohën e Republikës Romake.
• Europa Universalis IV (2013) është kësti i fundit në ekskluzivitetin e ndriçuar. Këtu ngjarjet e lojës shpalosen në kohët e trazuara të Luftërave Napoleonike.

Vlen të theksohet se Europa Universalis e detyron lojtarin të punojë shumë dhe kërkon shumë përpjekje. Struktura e ekonomisë në lojë është mjaft e vështirë për t'u zotëruar, veçanërisht për fillestarët që sapo kanë filluar të njihen me botën e pasur të lojërave të biznesit. Sidoqoftë, ky është një imitues mjaft i përshtatshëm për një person që gjithmonë ka ëndërruar të jetë në krye të një perandorie të tërë!

6. Patricia

Deri në publikimin e pjesës së tretë të serisë Patrician, loja nuk mund të mburrej me popullaritet të madh. Në simulatorin e paraqitur, lojtari ftohet të provojë rolin e një biznesmeni, një anëtar i Hansa - një bashkim ekonomik dhe politik që ekzistonte në Evropën Veriore gjatë Mesjetës. Në rrugën drejt suksesit, lojtari tregton mallrat e tij në të gjithë Evropën, ndërsa përpiqet të fitojë nder dhe respekt në arenën politike dhe të bëhet kreu i Lidhjes Hanseatike.

Vazhdimet e The Patrician përfshijnë:

• Patrician II, i lëshuar në vitin 2000, është shumë i ngjashëm me paraardhësin e tij.
• Patrician III: Rise of the Hanse (2003) i kapërcen dukshëm pjesët e mëparshme për sa i përket cilësisë së lojës. Fushat e reja të industrisë, organizim i shkëlqyer sistemi ekonomik nuk mund të mos kënaqem lojtarët me përvojë. Për më tepër, në këtë pjesë të erës së lojës, betejat e piratëve janë edhe më intensive se në vazhdimet e mëparshme.
• Patriciani IV (2010)

7 Manjati hekurudhor

Railroad Tycoon është loja e parë në serinë Tycoon. Në të, lojtari duhet të transportojë pasagjerët dhe mallrat e tyre, duke zhvilluar në të njëjtën kohë perandorinë e tij të transportit. Grafikat e pjesës së parë të ekskluzivitetit janë shumë primitive: territori është një zonë e gjelbër e sheshtë dhe trenat janë drejtkëndësha të thjeshtë të zinj që lëvizin përgjatë shinave të përshkruara qartë.

• Railroad Tycoon II (1998) është një kërcim drejt një të ardhmeje tashmë më premtuese, një lojë me përshtatje të përmirësuar ndjeshëm. Railroad Tycoon II është i pasur me risi: ndërtimi tani është në dispozicion të lojtarit hekurudhat në lartësi të ndryshme, duke ndërtuar ura dhe tunele, bëhet e mundur zgjedhja e skenarëve të ndryshëm për kalim, si dhe tregtimi dhe blerja e aksioneve në bursë. Insertet video me zë me cilësi të lartë plotësojnë mirë pamjen e përgjithshme.
• Railroad Tycoon III (2003) është një version paksa i përmirësuar i pjesës së dytë të lojës: këtu është përmirësuar mekanizmi i ofertës dhe kërkesës.
• Sid Meier's Railroads! (2006) është loja e dytë e krijuar drejtpërdrejt nga vetë Sid Meier, themeluesi i të gjithë serisë Railroad Tycoon. Kjo strategji ekonomike është plotësisht tredimensionale. Tani lojtari mund të ndjekë edhe lëvizjen e trenave gjatë gjithë udhëtimit të tyre Por, për fat të keq, ndërfaqja e lojës nuk mund të mburret me mungesën e plotë të vonesave.

8 Roller Coaster Tycoon

Rollercoaster Tycoon është po aq i palidhur as me Railroad Tycoon as me Transport Tycoon. Sidoqoftë, grafika e turpshme asketike shtrembëron përshtypjen e përgjithshme pozitive të lojës. Detyra kryesore është të krijoni parkun tuaj argëtues ideal që plotëson absolutisht të gjitha kërkesat e vizitorëve, të cilët duhet të jenë gati të lënë male me para në këtë vend qiellor, vetëm për të hipur edhe një herë në slitën me rul që të lë pa frymë.

• Rollercoaster Tycoon 2 (2002) është pothuajse identik me pjesën e parë, përveç disa përmirësimeve të vogla.
• Por Rollercoaster Tycoon 3 (2004) është dukshëm i ndryshëm nga shokët e tij më të vjetër. Së pari, një plus i dukshëm në lojë shtohet nga grafika e shkëlqyer 3D, e cila tani i jep lojtarit kënaqësi të vërtetë estetike. Së dyti, tani e tutje, pronari i parkut ka mundësinë t'i kalojë vetë xhirot, duke i vlerësuar ato personalisht dhe duke shijuar peizazhet piktoreske që hapen në sy, të cilat, meqë ra fjala, mund të ndryshohen sipas dëshirës. Dhe së treti, tani është e mundur të rritet ndjeshëm vlerësimi i parkut zbavitës dhe të tërheqë edhe më shumë vizitorë duke organizuar shfaqje të ndritshme piroteknike. Në zgjerimet e mëvonshme, lojtarit i jepet mundësia të shtojë pishina dhe kafshë në parkun e tyre.

9 SimCity

Nuk është sekret që në vitin 1989, loja e freskët, e sapo lëshuar SimCity u bë një ndjesi e vërtetë në botën e industrisë së lojrave. Ajo me të drejtë konsiderohej më së shumti loja me e mire në PC dhe, nga rruga, ende nuk heq dorë nga pozicionet e saj. Pas publikimit të tij, u publikuan disa vazhdime të tjera:

• SimCity 2000 (1994) është mjaft i ndryshëm nga origjinali, por kjo nuk e pengon atë të gëzojë të njëjtin popullaritet të egër midis adhuruesve të zhanrit të simulatorit të ndërtimit të qytetit. Përveç titullit të ri mjaft futurist, kjo pjesë e serisë së paraqitur përdor grafikë izometrike. Përveç kësaj, lojës i është shtuar një hartë e lartësisë dhe është shtuar numri i fatkeqësive natyrore që ndodhin.
• SimCity 3000 (1999) për fat të keq nuk është aq i mirë sa këstet e mëparshme.
• Por SimCity 4 (2003) e ktheu ekskluzivitetin në dafinat e dikurshme të lavdisë. Grafika u ndryshua në 3D, u shtua lloje te ndryshme ndërtesat dhe transporti, peizazhet shumëngjyrëshe, si dhe një hartë e zonës dhe aftësia për të ndërvepruar me qytete të tjera. Ndër të tjera, loja ka një redaktues që ju lejon të dizajnoni strukturat tuaja.
• SimCity Societies (2007) është aq dramatikisht i ndryshëm nga paraardhësit e tij të famshëm, saqë vështirë se mund të quhet një vazhdim i denjë i kësaj serie.

10 Manjati i Transportit

Kjo është një nga lojërat më emocionuese dhe vërtet problematike në zhanrin e saj. Transport Tycoon është rafinuar dhe përmirësuar gjatë viteve falë përpjekjeve të adhuruesve të përkushtuar të lojës. Në këtë imitues, lojtari është pronari dhe menaxheri kompani transporti. Atij i është dhënë një detyrë shumë e thjeshtë - të fitojë sa më shumë para dhe të zhvillojë rrjetin e tij hekurudhor. Sidoqoftë, për shumë vite loja ende ngjall interes të paparë midis lojtarëve.