Résumé du cours magistral« Budgétisation»

Module 1. Aspects méthodologiques de la budgétisation

1.1. Définition de la budgétisation. Concepts de base.

Le principal document de planification d'une entreprise est traditionnellement son plan d'affaires ou, dans le cas d'une institution publique, un plan pour ses activités productives et financières. Il comprend les principales composantes suivantes : plan de prestation de services, plan d'approvisionnement en matériels et services et services, plan de mesures organisationnelles et techniques, plan d'investissement, coût prévisionnel, plan financier (budget des revenus et dépenses, budget de trésorerie, solde prévisionnel).

Parallèlement, des indicateurs de production, économiques et financiers sont prévus pour l'institution. Les indicateurs de production sont contenus dans les plans de production, tandis que les indicateurs économiques et financiers font partie des budgets.

Budgétisation est une composante de la planification d'entreprise couvrant la performance économique et financière d'une entreprise/institution. La budgétisation dans un certain nombre de sources littéraires est appelée planification financière et économique, qui, en général, reflète correctement son essence, mais ne se concentre pas sur un aspect très important de la budgétisation - la responsabilité de la mise en œuvre des indicateurs financiers et économiques.

Le concept de budgétisation dans la pratique combine planification budgétaire,planification économique et planification financière.

Planning prévisionnel - il s'agit du processus de génération d'estimations pour les types de services publics et d'estimations de coûts divisions structurelles. Des estimations de coûts planifiés et standard sont compilées pour chaque type de service. Selon les unités structurelles, des estimations de coûts pour leur entretien au cours de la période de planification sont compilées. En outre, la planification budgétaire des activités ciblées doit être organisée dans l'ensemble de l'institution.

planification économique- le processus de planification des revenus et des dépenses de l'entreprise par type, centres de responsabilité et domaines d'activité. Il s'agit d'un concept plus large que la planification budgétaire, puisqu'il s'agit de planifier les recettes et le résultat économique.

Il n'est pas tout à fait correct de parler de la mise en place d'un système de budgétisation dans une entreprise ou une institution. Nous devrions parler du développement du système de planification financière et économique qui existe dans chaque entreprise ou institution. Il peut être développé dans plusieurs directions :

Se concentrer davantage sur les résultats

Améliorer la validité méthodologique des calculs

Augmentation des sections analytiques dans lesquelles la planification et la budgétisation sont effectuées

Amélioration de la vitesse de simulation

Améliorer l'objectivité et la validité de la modélisation

Réduire la complexité des procédures de planification et de budgétisation de la production

Réduire le nombre d'erreurs

Obtenir des justifications économiques pour les décisions clés

Ce n'est pas la liste complète des domaines dans lesquels la budgétisation peut être développée. Ici, vous pouvez également ajouter la motivation, le contrôle des dépenses des fonds de l'entreprise (fonction de trésorerie), le contrôle de l'avancement du processus budgétaire, etc.

La budgétisation est considérée sous six aspects.

Organisationnel Cet aspect donne une appréciation du degré de formalisation et de régulation du processus budgétaire. Il est clair que plus le degré de réglementation des procédures est élevé, plus la prévisibilité et la gérabilité du processus budgétaire sont élevées.

coordonner réside dans le degré de coordination des participants au processus budgétaire. C'est la conséquence d'un degré élevé de réglementation du processus budgétaire ou du travail opérationnel efficace du service du budget.

Méthodique aspect reflète la conformité de la méthodologie budgétaire adoptée dans l'entreprise, ses caractéristiques de production et sa structure financière et économique

Valeur motivationnel aspect de la budgétisation est qu'elle permet de stimuler les résultats du travail du manager. Les incitations sont fournies en incluant un fonds de bonus dans le budget de la subdivision, qui peut être utilisé pour payer des primes aux employés de la subdivision et à son responsable uniquement si le budget est exécuté.

L'intégration L'aspect reflète la relation entre divers éléments du système de planification et de budgétisation, tels que : la planification des objectifs, la planification de la production, la planification économique, la planification financière.

Information et analyse l'aspect de la budgétisation est de fournir à la direction des informations sur l'avancement du processus budgétaire et l'avancement de sa mise en œuvre

1.2. Le concept de gestion efficace

La principale direction de l'amélioration du processus de prestation de services publics est l'accent mis sur l'obtention du résultat final.

D'un point de vue méthodologique, cela peut être représenté comme une boucle fermée pour gérer la fourniture de services publics. A long terme, la fourniture de tout service public s'effectue selon le cycle formulé dans le cadre du concept de tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard).

Chaque ensemble de services publics peut être représenté comme un processus cyclique passant par 4 domaines de gestion (Fig. 1) :

Domaine de gestion du potentiel financier et économique de la région

Le domaine de la gestion du potentiel innovant de la région en termes de formation de nouvelles technologies pour la fourniture de services publics

Le domaine de la gestion des processus de prestation de services publics

Le domaine de la gestion de la relation client, des retours d'expérience, des résultats de la prestation de services

L'application d'un tel concept, par exemple, au système éducatif suggère que la gestion et le développement réussis du système de services éducatifs possible si le système éducatif :

Suffisamment financé ;

Il s'améliore constamment;

Qui améliorent les processus de fourniture de services éducatifs et les processus de soutien du système éducatif (dont l'amélioration se traduit également par l'amélioration des caractéristiques des processus de fourniture de services éducatifs) ;

Des processus améliorés permettent une satisfaction plus précise et plus complète des besoins des consommateurs de services éducatifs : société, État, entreprise.

Augmenter l'efficacité de la réponse aux demandes des consommateurs après un certain délai vous permet d'augmenter le taux de croissance de l'économie régionale, GRP et, finalement, d'entrer dans le prochain cycle de gestion du système de services éducatifs

Figure 1. Le cycle de la gestion axée sur les résultats dans le système éducatif

Le concept de gestion équilibrée de la mise en œuvre des services publics permet de rendre transparente la logique des actions : financement - planification et développement des améliorations dans la fourniture des services publics - mise en œuvre des améliorations - résultat (retour, rétroaction, résultat dans le situation économique de la région, amélioration du niveau de vie de la population, etc.).

Le concept de gestion équilibrée s'applique également à la gestion des différents programmes ministériels. Par exemple, un programme de développement du capital humain de la région, qui peut être mis en œuvre dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de développement socio-économique, peut être représenté comme un processus cyclique, mis en œuvre de manière cohérente dans 4 perspectives (Fig. 2 ):

Financer les processus d'amélioration de la situation socio-économique des ressources humaines.

Gestion des processus innovants de développement des ressources humaines au niveau du sujet de la Fédération de Russie.

Améliorer les processus de gestion du capital humain

Effet direct du développement des ressources humaines

L'effet direct du développement des ressources humaines à travers le décalage prévu constitue l'effet financier à long terme du développement des ressources humaines. Ainsi, la boucle de contrôle est fermée par les résultats.

Figure 2. Cycle de gestion du capital humain

1.3. Budgétisation des performances

Le concept de budgétisation axée sur les performances est l'un des principaux éléments de la gestion axée sur les résultats définie dans le cadre de la réforme administrative des pouvoirs publics de la Fédération de Russie. Ce concept prévoit le passage de la budgétisation des besoins en ressources des bénéficiaires budgétaires (BSP) à la budgétisation de leur plan d'action pour atteindre les indicateurs clés qui leur sont fixés.

Ce concept est connu depuis longtemps dans le secteur commercial. Dans le concept de budgétisation basée sur la performance, on distingue deux processus séquentiels (Fig. 3) :

Planification des cibles, des programmes et des ressources Budgétisation économique et financière

Figure 3. Budgétisation au rendement dans une entreprise commerciale

Dans le cadre du premier processus, un système d'indicateurs pour les artistes interprètes est fixé ; sur la base de ce système, les exécuteurs déterminent un plan d'action pour atteindre les valeurs cibles des indicateurs, puis, selon le plan d'action, une évaluation des ressources est donnée. Ce processus, en fait, est une planification et une gestion de projet ciblées par programme, transférées à l'horizon temporel opérationnel.

Dans le cadre de la budgétisation économique et financière, les besoins en ressources sont d'abord calculés et les estimations de coûts sont déterminées, comparées aux revenus et le BDR est formé. Le BDR détermine les limites des articles dans lesquels il est nécessaire de conclure des contrats. Aussi, sur la base de la BDD, il est possible d'établir une BDDS par une méthode indirecte. Sur la base de projets de contrats, selon les modalités de paiement et les échéanciers de paiement, la BDDS est établie par la méthode directe.

La logique d'application du concept RBB dans le secteur public est complètement la même que ci-dessus, à la seule différence que pour les institutions de l'État, la mission de l'État pour la fourniture de services publics est utilisée comme document de fixation des objectifs et principal document de production ( pour les institutions municipales, respectivement, tâche municipale). La figure 4 montre un schéma de l'organisation du processus budgétaire dans une institution publique.

Figure 4. Budgétisation basée sur la performance dans une institution publique

Le processus budgétaire d'un établissement public est étroitement intégré au processus budgétaire du service auquel appartient cette unité. Schématiquement, la relation entre le département et le GI subordonné qui survient lors de la formation du budget du GI est illustrée à la figure 5.

Budget de l'État" href="/text/category/gosudarstvennij_byudzhet/" rel="bookmark">la budgétisation d'une institution d'État ne diffère pas de manière significative de la budgétisation d'une organisation commerciale.

Code budgétaire et instructions promulguées pour comptabilité budgétaire et l'établissement de rapports ont considérablement élargi les pouvoirs des institutions en termes de mise en place d'un système de gestion financière efficace, dont l'élément principal est le processus budgétaire.

Ainsi, le principal vecteur de développement du processus budgétaire en institutions publiques est l'introduction dans leur pratique méthodes efficaces et des techniques de budgétisation qui ont été testées et appliquées avec succès dans le secteur marchand, bien sûr, en tenant compte des particularités de la régulation étatique des activités des IG. Un tel besoin est dicté par le fait que c'est au niveau des entreprises du secteur marchand qu'il est urgent de maintenir une position concurrentielle sur le marché en : réduisant les coûts, augmentant la productivité du travail, y compris les méthodes de stimulation et de motivation, améliorant la l'efficacité de la gestion des actifs d'une entreprise, ses ressources d'investissement.

À cet égard, en outre, dans le module 2, les principales méthodes et techniques de gestion budgétaire efficace issues de la pratique des entreprises commerciales sont exposées, sous réserve d'adaptation aux conditions et caractéristiques du travail des institutions publiques.

11. CONFÉRENCES SUR LE THÈME "PLANIFICATION DES ACTIVITÉS DE L'ENTREPRISE"

2. Budgétisation

Budget est un plan pour une certaine période en indicateurs quantitatifs (généralement monétaires), élaboré dans le but d'atteindre efficacement des objectifs stratégiques.

Budgétisation- Cette procédure continue préparation et exécution des budgets. C'est le processus de planification des activités futures de l'entreprise, dont les résultats sont formalisés par le système budgétaire.

En règle générale, la création de budgets est effectuée dans le cadre de la planification opérationnelle. Basés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise, les budgets résolvent les problèmes de répartition des ressources économiques à la disposition de l'organisation. L'élaboration des budgets donne une certitude quantitative aux perspectives choisies pour l'existence de l'entreprise.

Les tâches principales de la budgétisation comprennent les éléments suivants :

1) assurer une planification continue ;

2) assurer la coordination, la coopération et la communication des unités d'affaires ;

3) justification des coûts de l'entreprise ;

4) création d'une base d'évaluation et de contrôle des plans d'entreprise ;

5) le respect des exigences des lois et des contrats.

La budgétisation, par essence, est une combinaison de technologies de planification conçues pour réguler les activités d'une entreprise dans un avenir proche.

Les budgets vous permettent d'effectuer trois tâches de gestion principales :

1) prédire la situation financière, le besoin de ressources financières, les résultats financiers ;

2) comparer les résultats prévus et effectivement obtenus ;

3) évaluer et analyser les déviations identifiées afin d'y répondre en temps opportun.

Le système des budgets montre comment fonctionne l'entreprise, quelle est la structure de la valeur qu'elle crée ; où l'argent est gagné, comment il est dépensé, comment il circule d'un centre de responsabilité à un autre; combien coûtent les services des départements au sein de l'entreprise. La budgétisation sert d'outil pour la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise. Il vous permet d'aligner les objectifs stratégiques de l'entreprise avec les plans pour les atteindre et assure la mise en œuvre de ces plans, en les reliant aux processus opérationnels.

Les principaux instruments de gestion budgétaire sont trois budgets principaux :

a) budget des recettes et des dépenses (BDR);

b) budget de trésorerie (BDDS);

c) solde prévisionnel.

Tous les formulaires définitifs sont remplis sur la base des budgets de fonctionnement (budget de vente, budget de production, etc.).

Un budget des revenus et des dépenses aide à gérer l'efficacité opérationnelle. Il prévoit le profit, la rentabilité, la productivité. Selon les informations sur l'exécution de ce budget, on peut juger de l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble et des secteurs d'activité individuels.

Le budget de trésorerie reflète les flux de trésorerie entrants et sortants et montre la solvabilité de l'entreprise : si elle dispose de suffisamment d'argent pour les activités courantes, s'il existe des fonds pour le développement. Par exemple, une entreprise peut vendre des produits à forte rentabilité et réaliser d'énormes bénéfices, mais en même temps fournir aux fournisseurs des retards de paiement importants. Dans ce cas, dans le budget des revenus et des dépenses, le gestionnaire verra d'excellents bénéfices, et dans le budget de trésorerie, l'afflux de fonds sera minime. Si, dans le même temps, l'entreprise doit payer ses propres fournisseurs, elle risque de se retrouver dans une situation financière difficile malgré de bonnes ventes. Des budgets appropriés vous permettront de voir cette situation déjà au stade de la planification et de prendre des mesures préventives à l'avance.

Le solde prévisionnel reflète la valeur des biens détenus par l'entreprise (actifs) et les sources de fonds pour la formation de ces biens (passifs). Le bilan montre comment le capital de l'entreprise évolue, sa structure, grâce à quelles sources de financement l'entreprise vit.

Si une entreprise gère plusieurs types d'activités qui sont des sources de profit relativement indépendantes, chaque entreprise doit avoir son propre budget. Cela est nécessaire pour évaluer correctement les résultats des activités dans chaque domaine et assurer Gestion efficace. Sinon, il peut s'avérer qu'un type d'entreprise (ou un produit) vit aux dépens d'une autre entreprise (produit).

Précédent

1. Le concept de budgétisation.

2. Budget des ventes.

3. Budget de production.

4. Le budget des coûts matériels directs.

5. Le budget des coûts salariaux directs.

6. Budget des besoins en capacité.

7. Le budget des frais généraux.

8. Le budget du coût de la boutique.

9. Budget des dépenses générales de l'entreprise.

10. Budget d'entreprise.

11. Budget des revenus et des dépenses et solde prévisionnel.

12. Budget d'investissement.

13. Budget de trésorerie.

14. Types de budgets.

15. Préparation des rapports sur l'exécution des budgets.

Concept de budgétisation

La planification est la définition d'objectifs d'activité sous la forme d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs que l'organisation doit atteindre dans un laps de temps donné.

Selon la période de planification, il y a :

– planning opérationnel ou courant (jusqu’à 1 an),

– planification tactique ou à moyen terme (1 – 3 ans),

– planification stratégique ou à long terme (plus de 3 ans).

L'introduction d'un système de planification dans une organisation est conçue pour résoudre les tâches suivantes:

– améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources de l'organisation ;

- assurer la coordination des activités et la relation d'intérêts des unités individuelles et de l'organisation dans son ensemble ;

– prévision, analyse, évaluation diverses possibilités activités économiques de l'organisation et augmenter la validité des décisions de gestion;

- disposition stabilité financière et d'améliorer la situation financière de l'organisation.

Il convient de noter qu'un certain nombre de concepts sont utilisés pour désigner le processus de planification opérationnelle dans la pratique de la gestion russe: budgétisation, planification financière, planification des activités financières et économiques.

Budget- un plan contenant des indicateurs de coût, mais les indicateurs de coût peuvent être intégrés dans presque n'importe quel plan. par exemple , le plan de production reflète la production planifiée en termes physiques. Mais si vous ajoutez une colonne supplémentaire au plan de production - le coût des produits manufacturés au prix réduit, au coût réel - le plan se transformera en budget. Il s'avère que la division du plan en plans et budgets est conditionnelle, et presque n'importe quel plan peut simultanément être qualifié de budget.

La technologie de planification opérationnelle, c'est-à-dire la liste des budgets utilisés (plans) et la séquence de leur compilation sous sa forme classique est la suivante:

Ventes budgétées (planifiées)

Budget de production (plan)

Budget des coûts matériels directs

Budget pour les coûts salariaux directs

Budget des besoins en puissance

Budget de frais généraux

Budget d'atelier ou de coût de production

Budget des dépenses générales

Budget des dépenses professionnelles

Budget des revenus et des dépenses

Budget d'investissement (plan d'investissement en capital)

Budget de trésorerie (plan de trésorerie)

Solde prévisionnel

Fig.5. Schéma de budgétisation (planification)

Le schéma budgétaire présenté est simplifié et ne reflète pas toutes les relations des budgets en cours de compilation.

Le budget des ventes

La procédure de planification commence par la préparation du budget de vente. Le budget des ventes indique le volume des ventes par type de produit en physique et indicateurs de coût tout au long de la période budgétaire.

Tableau 12

Le budget des ventes

La préparation du budget de vente est le moment le plus crucial de la procédure de planification. Il vient en premier dans la séquence de budgétisation, de sorte que toute distorsion du budget des ventes affectera tous les budgets suivants. Le budget des ventes relie directement l'organisation à l'environnement externe (avec les clients). Lors de la préparation d'un budget de vente, deux groupes de facteurs doivent être pris en compte : externes et internes. Les facteurs internes déterminent les contraintes liées à l'organisation elle-même. Ceux-ci inclus:

- la capacité à concevoir de nouveaux types de produits (l'organisation peut ou non développer des produits requis par l'acheteur) ;

- le niveau de technologie dont dispose l'organisation ;

- le niveau de capacité de production (l'organisation n'est pas en mesure de produire des produits dans la quantité requise par l'acheteur et dans les délais requis) ;

- absence matériaux nécessaires ou des fonds pour les acquérir.

Étant donné que ces facteurs sont associés à l'organisation elle-même, il n'est pas difficile de déterminer leur ampleur.

Des facteurs externes déterminent l'état environnement externe et la place de l'organisation dans cet environnement. Ceux-ci inclus:

- le niveau de la demande de produits manufacturés et le degré de ses fluctuations saisonnières ;

– élasticité de la demande (dépendance de la demande au niveau des prix) ;

- la solvabilité des repreneurs et la dynamique de ses évolutions ;

- la part actuelle de l'organisation sur ce marché ;

- le nombre et le comportement des concurrents ;

la situation économique générale du pays.

Évidemment, il est extrêmement difficile de déterminer avec précision l'importance quantitative et qualitative de ces facteurs. Cependant, ils doivent être pris en compte lors de l'établissement des budgets de vente.

Une situation relativement rare se produit lorsque, au début de la période de planification, l'organisation a signé des contrats et formé un ensemble de commandes. Dans ce cas, pour préparer le budget des ventes, il suffit de reprendre les données des contrats. Une situation similaire est possible lors de la préparation du budget pour le mois suivant, moins souvent pour le trimestre suivant, et lors de l'établissement du budget annuel, vous devrez prévoir le budget des ventes. Lors de la prévision des ventes, les données réelles des périodes passées sont utilisées. Sur leur base, une prévision est construite ; pour cela, deux groupes d'outils sont utilisés :

– méthodes mathématiques (carrés moyens, analyse de tendance),

- l'expertise (lorsque la prévision repose sur l'expérience et l'intuition du manager).

Lors de l'utilisation de l'une des options, il est nécessaire de prendre en compte tous les facteurs environnementaux discutés ci-dessus. Sur la base des données générées dans le budget des ventes, le budget de production est formé.

Budget de production

Le budget de production détermine les types et les quantités de produits à produire dans le budget ou la période de planification à venir.

Tableau 13

Budget de production

Outre la quantité de produits finis à produire, le budget de production doit refléter des informations sur les réserves de production, c'est-à-dire les travaux en cours au début et à la fin de la période. Lors du calcul de la quantité de produits finis à produire au cours de la période budgétaire, les stocks de produits finis existants au début de la période et la quantité de stocks souhaitée à la fin de la période (stocks reportés) doivent être pris en compte.

Afin de prendre en compte la présence de stocks de report lors des calculs, vous devez utiliser l'équation :

Par rapport au budget de production, l'équation prendra la forme suivante :

En tenant compte de l'inventaire des travaux en cours, la quantité de produits qui doit être mise en production au cours de la période est déterminée.

Conférence 1. L'essence de la planification financière dans l'entreprise

La planification financière est le processus de développement d'un système de plans financiers et d'indicateurs planifiés (normatifs) pour assurer le développement d'une entreprise avec les ressources financières nécessaires et améliorer l'efficacité de ses activités financières à l'avenir.

Les objets les plus importants de la planification financière:

1. produit de la vente de biens (produits, travaux et services) ;

2. le profit et sa répartition ;

3. les fonds à vocation spéciale et leur utilisation ;

4. volume des paiements au système budgétaire sous forme de taxes et redevances ;

5. contributions aux fonds publics hors budget ;

6. volume des fonds empruntés attirés sur le marché du crédit ;

7. besoin prévu de fonds de roulement et sources de reconstitution de leur croissance;

8. volume des investissements en capital et sources de leur financement, etc.

Les principaux objectifs de la planification financière de l'entreprise sont les suivants :

Fournir les ressources financières nécessaires à la production, aux investissements et aux activités financières ;

Détermination des moyens d'investissement efficace du capital, évaluation du degré de son utilisation rationnelle ;

Identification des réserves à la ferme pour augmenter les profits grâce à l'utilisation économique des fonds ;

Établissement de relations financières rationnelles avec le budget, les banques et les entrepreneurs ;

Respect des intérêts des actionnaires et autres investisseurs ;

Contrôle de la situation financière, de la solvabilité et de la solvabilité de l'entreprise.

Principes de planification financière :

1. ratio financier des termes - la réception et l'utilisation des fonds doivent avoir lieu dans délais.

2. solvabilité - la planification financière doit garantir la solvabilité de l'entreprise à tous les stades ;

3. optimalité des investissements en capital - pour les investissements en capital, il est nécessaire de choisir les moyens de financement les moins chers ;

4. équilibre des risques - il convient de financer les investissements à long terme les plus risqués à partir de sources propres ;

5. respect des conditions et des besoins du marché - pour l'entreprise, il est nécessaire de prendre en compte la situation du marché, la demande réelle de produits manufacturés;

6. rentabilité marginale - il est conseillé de choisir les objets et les domaines d'investissement qui offrent une rentabilité maximale.

La planification financière dans une entreprise comprend trois sous-systèmes principaux :

Planification financière prospective ;

Planification financière actuelle ;

Planification financière opérationnelle.

Les méthodes de planification financière peuvent être divisées en deux groupes :

Méthodes de calcul des indicateurs financiers individuels ;

Méthodes générales l'élaboration d'un plan ou d'un programme financier dans son ensemble.

Le premier groupe comprend des méthodes telles que :

Normatif;

Règlement et analytique ;

Solde;

Méthode d'optimisation des décisions planifiées ;

Modélisation économique et mathématique.

Le deuxième groupe comprend :

méthode d'équilibre;

Méthode de planification du réseau ;

Méthode de planification programme-cible.

Conférence 2. L'essence de la budgétisation et sa place dans la gestion

entreprise

Un budget est « un plan quantitatif en termes monétaires, préparé et adopté avant une certaine période, indiquant généralement le montant prévu des revenus à réaliser et/ou des dépenses à réduire pendant cette période, et le capital à mobiliser pour atteindre cet objectif. ."

La budgétisation est un ensemble de processus interdépendants de planification, de contrôle et d'analyse des activités de l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions individuelles afin de développer et de prendre des décisions de gestion optimales.

Objectifs de la budgétisation :

1. prévision des résultats financiers ;

2. fixer des objectifs d'efficacité financière et de rentabilité ;

3. détermination des plafonds pour les dépenses les plus importantes ;

4. analyse comparative efficacité financière du travail de diverses divisions structurelles;

5. contrôle de la situation financière de l'entreprise.

Fonctionnalités de budgétisation

Éléments de base de la budgétisation

Cours 3. Types et formes de budgets. Méthodes pour leur développement

Classement budgétaire

Le système budgétaire d'une entreprise est un ensemble de budgets basés sur la production, les relations économiques et la structure structurelle d'une entreprise, régis par ses documents normatifs.

En général, tous les types de budgets utilisés dans la planification financière peuvent être divisés en trois groupes principaux : budgets principaux (financiers), budgets de fonctionnement, budgets auxiliaires.

Budgets financiers (de base)

Budget des revenus et des dépenses - un budget indiquant le rapport de tous les revenus des ventes (pour les produits expédiés aux consommateurs ou les services qui leur sont rendus) au cours de la période de planification avec tous les types de dépenses que l'entreprise ou l'entreprise prévoit d'engager au cours de la même période.

Le budget de trésorerie est un budget (plan) de mouvement du compte courant et des liquidités en caisse d'une entreprise et (ou) de son unité structurelle (activité, unité structurelle), reflétant toutes les prévisions de recettes et de retraits de fonds en tant que résultat de l'activité économique d'une entreprise ou d'une entreprise.

Le solde estimé est une prévision du rapport des actifs et des passifs (passifs) d'une entreprise, d'une entreprise, d'un projet d'investissement ou d'une unité structurelle conformément à la structure (réelle) existante des actifs et des dettes et de son évolution dans le processus d'exécution d'autres budgets .

Parmi les budgets de fonctionnement, il est généralement d'usage de distinguer les suivants :

Le budget des ventes montre les volumes des ventes par type de produit et par l'entreprise dans son ensemble en termes physiques et de coûts ;

Le budget de production indique le volume de production par type de produit et en général pour l'entreprise en termes naturels, en tenant compte des stocks de produits finis au début et à la fin de la période budgétaire ;

Le budget des coûts directs des matières contient des informations sur les coûts des matières premières et des matériaux, des produits achetés et des composants par unité de production et dans l'ensemble pour l'entreprise en termes physiques et de coûts ;

Le budget des coûts salariaux directs reflète le coût des salaires du personnel principal de production, en tenant compte du coût du temps de travail en heures-homme et des taux tarifaires ;

Le budget des frais généraux indique le coût des salaires du personnel administratif, de gestion, d'ingénierie et de soutien directement employé dans cet atelier, les paiements de loyer, les coûts des services publics et les autres coûts associés au fonctionnement de cette production au cours de la période budgétaire ;

Le budget des dépenses de gestion contient des informations sur les dépenses pour les salaires du personnel administratif, les paiements de loyer, les dépenses de services publics, les frais de déplacement, les dépenses d'entretien du matériel informatique et des communications, l'entretien des bâtiments et des structures, les dépenses de paiement des services de conseil, d'information, d'audit et d'autres organisations tierces, etc. ;

Le budget des dépenses de vente reflète les coûts de publicité, de marketing, de services de transport et d'autres dépenses pour la vente des produits de l'entreprise.

Les budgets de soutien peuvent inclure un plan de paiement des taxes, un plan de crédit, des coûts de transaction financière et tout autre élément dont la direction a besoin pour prendre des décisions de gestion.

Conférence 4

entreprise

1. Conception et approbation de la structure financière de l'entreprise.

2. Définition de la technologie budgétaire.

3. Détermination des formats des budgets principaux.

4. Élaboration de règlements budgétaires.

5. Organisation du processus budgétaire.

6. Automatisation du processus budgétaire.

Conférence 5

système de budgétisation

Les centres de responsabilité sont gérés par l'entreprise à travers la structure financière. Si dans la structure organisationnelle de l'entreprise les unités structurelles sont des unités organisationnelles (subdivisions), alors dans la structure financière les unités structurelles sont les centres de responsabilité financière (CFD).

Plan

4.1. Planification dans le système de comptabilité de gestion comptable. Le concept de budgétisation, types de budgets. cycle budgétaire

4.2. Budget général et de fonctionnement entreprise de fabrication. Calcul du bilan prévisionnel, plan de résultat, prévision de trésorerie. Calcul du budget des ventes pour les coûts de production et de main-d'œuvre

4.3Formation du budget des frais de personnel

4.4 Système de budgétisation et de contrôle interne.

Constitution du budget. Budgets statiques et flexibles

4.5 Critères d'évaluation de la performance des centres de responsabilité

Planification dans le système de comptabilité de gestion comptable. Le concept de budgétisation, types de budgets. cycle budgétaire

La budgétisation en comptabilité de gestion fait référence au processus de planification. En conséquence, le budget (ou estimation) est un plan.

Planification - type spécial processus décisionnel qui ne concerne pas un événement, mais la réalité de toute l'entreprise.

Le processus de planification est inextricablement lié au processus de contrôle. Sans contrôle, la planification perd tout son sens. La planification, avec le contrôle, est l'une des fonctions de gestion et est le processus de détermination des actions à entreprendre à l'avenir. Toute entreprise qui a atteint une taille moyenne et, par conséquent, a une structure organisationnelle dans laquelle les départements de l'entreprise ont un certain niveau d'indépendance, a besoin de planification et de contrôle.

La planification et le contrôle reposent sur l'analyse des informations financières et non financières passées. Les informations financières nécessaires à la planification sont collectées et traitées dans le système comptable.

Faites la distinction entre la planification actuelle (à court terme) (élaboration d'estimations, de budgets (jusqu'à un an) et à long terme (pour une période de plus d'un an). Habituellement, les plans à long terme sont élaborés pour 3 à 5 ans, et dans l'industrie de l'énergie électrique et les industries extractives - pour une période plus longue (20 ans).

La planification et le contrôle sont des attributs essentiels de la gestion d'entreprise. Dans le même temps, la gestion est comprise comme le processus consistant à assurer les activités de l'entreprise afin d'atteindre ses objectifs conformément aux plans.

Lors de l'examen de la planification de l'entreprise, nous parlerons de budgétisation à court terme (ou estimée).

Le devis (ou budget) est un document financier créé avant la réalisation des activités proposées. Il s'agit d'une prévision des transactions financières futures.

Selon l'Institut américain des comptables agréés en comptabilité de gestion, un budget est un plan quantitatif en termes d'argent, préparé et adopté jusqu'à une certaine période, indiquant généralement le montant prévu des revenus à réaliser et / ou des dépenses à engager pendant cette période, et le capital qui doit être levé pour atteindre cet objectif.

Le budget est une expression quantitative des plans d'activité et de développement de l'organisation, coordonnant et concrétisant en chiffres les projets des managers. À la suite de sa compilation, il devient clair quel profit l'entreprise recevra si l'un ou l'autre plan de développement est approuvé. L'utilisation d'un budget crée les avantages suivants pour une organisation :

1. la planification, à la fois stratégique et tactique, permet de maîtriser la situation de production. Sans plan, le gestionnaire doit généralement réagir à la situation au lieu de la contrôler. Le budget, faisant partie du plan, contribue à une activité claire et ciblée de l'entreprise.

2. le budget, faisant partie intégrante du contrôle de gestion, crée une base objective d'évaluation des performances de l'ensemble de l'organisation et de ses divisions. En l'absence de budget, en comparant les indicateurs de la période actuelle aux précédents, on peut arriver à des conclusions erronées, à savoir: les indicateurs des périodes passées peuvent inclure les résultats d'un travail à faible productivité. L'amélioration de ces indicateurs signifie que l'entreprise a commencé à mieux fonctionner, mais elle n'a pas épuisé ses capacités. Lors de l'utilisation d'indicateurs de périodes précédentes, les opportunités qui se sont présentées et qui n'existaient pas dans le passé ne sont pas prises en compte.

3. le budget en tant que moyen de coordination du travail des différents départements de l'organisation encourage les directeurs d'hôtel à construire leurs activités en tenant compte des intérêts de l'organisation dans son ensemble.

4. budget - la base d'évaluation de la mise en œuvre du plan par les centres de responsabilité et leurs dirigeants: le travail des gestionnaires est évalué en fonction de rapports sur la mise en œuvre du budget; une comparaison des résultats réels avec les données budgétaires indique les domaines où l'attention et l'action doivent être dirigées. Enfin, l'analyse des écarts est effectuée à l'aide du budget.

Le processus de budgétisation d'une organisation s'appelle le cycle budgétaire, qui comprend les étapes suivantes :

Planifier, avec la participation des responsables de tous les centres de responsabilité, les activités de l'organisation dans son ensemble, ainsi que ses divisions structurelles ;

Définition des indicateurs à utiliser dans l'évaluation de cette activité ;

Discuter des changements possibles dans les plans liés à la nouvelle situation ;

Ajustement des plans en tenant compte des modifications proposées.

Selon les tâches définies, les types de budgets suivants sont distingués :

A) général et privé ;

B) flexible et statistique.

Le budget, qui couvre l'ensemble des activités de l'entreprise, est appelé budget général. Son but est de combiner et de résumer les estimations et les plans des différents départements de l'entreprise, appelés budgets privés.

A la suite de la préparation du budget général, sont créés :

Solde prévisionnel ;

Plan de profits et pertes ;

Prévision de trésorerie.

Le budget général de toute organisation se compose de deux parties :

1. budget de fonctionnement - comprenant un plan de profits et pertes, qui est détaillé au moyen d'estimations auxiliaires (privées), reflétant les revenus et les dépenses de l'organisation ;

2. budget financier - y compris les budgets d'investissement en capital, les flux de trésorerie et le solde projeté.

Contrairement aux états financiers (bilan, formulaire n°2, etc.), le formulaire budgétaire n'est pas standardisé. Sa structure dépend de l'objet de la planification, de la taille de l'organisation et du degré de qualification des développeurs.

Les informations contenues dans le budget doivent être limitatives - spécifiques et significatives pour son utilisateur. Ce document peut :

a) revenu

b) sur les dépenses,

c) sur les revenus et les dépenses, qui ne sont pas toujours équilibrés ;

2) être développé dans n'importe quelle unité de mesure - à la fois coût et naturel ;

3) être compilé à la fois pour l'organisation dans son ensemble et pour ses divisions - centres de responsabilité, ce qui vous permet de coordonner leurs actions.

Les budgets sont élaborés par la comptabilité de gestion en collaboration avec les responsables des centres de responsabilité, le processus de développement, en règle générale, va de bas en haut.

Le budget peut être élaboré sur une base annuelle (ventilée par mois) et sur la base d'une planification continue (quand au cours du 1er trimestre l'estimation du 2ème trimestre est révisée et une estimation est faite pour le 1er trimestre de l'année suivante, c'est-à-dire que le budget est toujours projeté un an à l'avance).

Malgré la structure unifiée, la composition des éléments du budget général (en particulier sa partie de fonctionnement) dépend largement du type d'activité de l'organisation. À cet égard, sud pour distinguer ses principaux types, tels que:

1) le budget général de l'organisation professionnelle ;

2) le budget général de l'entreprise manufacturière.

Budget général et de fonctionnement d'une entreprise manufacturière. Calcul du bilan prévisionnel, plan de résultat, prévision de trésorerie. Calcul du budget des ventes pour les coûts de production et de main-d'œuvre

Le budget général d'une entreprise manufacturière comprend également les budgets de fonctionnement et financier (Fig. 1), comme dans le cas d'une organisation professionnelle, tous les budgets privés sont également interconnectés ici.

Le budget financier a une structure similaire au budget d'une organisation professionnelle, tandis que le budget de fonctionnement a ses propres caractéristiques. La première étape de sa planification est la préparation d'un budget de vente. Elle n'est pas tant déterminée par les capacités de production de l'entreprise que par les opportunités de vente sur le marché. L'influence des facteurs suivants est ici prise en compte :

activités des concurrents ;

Stabilité des fournisseurs et des acheteurs ;

Fluctuations saisonnières et autres de la demande ;

Politique de prix.

Utilisations de la planification du volume des ventes diverses méthodes: prévisions statistiques à l'aide de méthodes mathématiques, expertises des spécialistes des services commerciaux, etc.

Riz. 5.1. Budget général de l'entreprise manufacturière

Sur la base du budget de vente, ils élaborent un budget de production, sur la base duquel ils établissent un budget d'achat de matériaux, un budget de main-d'œuvre et un budget de frais généraux. Ensuite, préparez un budget pour les frais de marketing et un budget pour les frais commerciaux.

Le but ultime de travailler sur un budget de fonctionnement est de développer un plan de profits et pertes. Dans l'industrie, ça ressemble à ça :

Plan de profits et pertes des entreprises industrielles

Revenus de la vente de produits (travaux, services) - Coût de production des produits vendus (vendus) (travaux, services) = Marge brute

Bénéfice brut - Dépenses d'exploitation (administratives, de gestion, commerciales) = Bénéfice d'exploitation.

Le chiffre d'affaires est déterminé par le budget des ventes.

Le coût des marchandises vendues dans le commerce est plus facile à calculer que le coût des marchandises vendues dans une entreprise industrielle, qui est calculé par la formule :

où : Ср – coût des marchandises vendues, frotter. ;

Zgpn - stocks de produits finis au début de la période, frotter.;

Spr - le coût des biens produits pour la période, frotter.;

Zgpc - stocks de produits finis à la fin de la période, frottez.

Ainsi, afin de budgétiser le coût des marchandises vendues, il est nécessaire d'établir un budget pour le coût des marchandises fabriquées et d'estimer les stocks de produits finis au début et à la fin de la période de planification.

Les stocks de produits finis en début de période sont inscrits au bilan de l'entreprise. Le coût des stocks à la fin de la période est déterminé dans le budget des stocks à la fin de la période de reporting, qui est élaboré à la discrétion de la direction.

Par conséquent, pour établir un budget pour le coût des produits fabriqués, il est nécessaire d'établir:

1) budget de production ;

2) le budget d'achat de matériel ;

3) budget des coûts directs les salaires;

4) le budget des frais généraux.

Exemple. L'entreprise de couture JSC "Krasnaya Zarya" est engagée dans la couture de costumes et de robes pour femmes, en utilisant deux types de tissus - la laine et la flanelle. La politique comptable de l'entreprise pour l'évaluation des matières consommées prévoit la méthode FIFO. La direction de l'entreprise doit élaborer un budget général pour 2012.

La solution du problème posé impliquait l'utilisation des informations suivantes (tableau 5.1).

Tableau 4.1 - Bilan de Krasnaya Zarya JSC au 01.01.2011, en milliers de roubles

La direction de l'entreprise a déterminé son plan de développement pour 2011 comme suit (tableau 5.2. - 5.9).

Tableau 4.2 - Prévisions de mise en œuvre pour 2012

Tableau 4.3 - Niveau prévu des stocks de produits finis en fin de période

Tableau 4.4 - Valeur prévue des coûts directs

Tableau 4.5 - La composition des coûts directs inclus dans le coût unitaire de production

Tableau 4.6 - Stocks de matériaux prévus

Tableau 4.7 - Valeur prévue des coûts indirects (frais généraux), en milliers de roubles.

Dépense	Somme
Frais généraux de production - total
y compris
variables :
soutenir les salaires des travailleurs		Par
primes aux ouvriers		Par
Électricité		Par
les frais d'entretien et de fonctionnement des équipements		Par
permanent:
Dépréciation		P
taxe de propriété		P
salaire des artisans		P
Électricité		P
Coûts de conception et de simulation - total
Dépense	Somme	Constantes (P), variables, (Per)
y compris
salaire		P
matériaux		P
Dépenses de marketing - total
y compris
salaire		P
Publicité		P
frais de voyage		P
Frais de vente - total
y compris
salaire		P
loyer, taxes		P
Service à la clientèle - total
y compris
salaire		P
frais de voyage		P
Dépenses administratives - total
y compris
le salaire du directeur		P
entretien des locaux administratifs		P
Divers		P

Tableau 4.8 - Données sur la disponibilité des matériaux en stock au début de la période

Tableau 4.9 - Données sur la disponibilité des produits finis en stock en début de période

Données requises pour la budgétisation de trésorerie.

Modalités de remboursement des créances : les encaissements représentent 10 % du total des ventes du mois en cours ; 50% des créances du mois en cours sont liquidées le mois suivant, et les 50% restants sont remboursés en un mois. Les fonds sont crédités sur le compte courant et à la caisse de l'entreprise.

Modalités de remboursement des comptes fournisseurs :

Le paiement du salaire se fait une fois par mois à la fin de celui-ci et constitue le paiement du mois en cours. Ainsi, les arriérés de salaire ne surviennent pas;

Paiement aux créanciers - la moitié des factures sont payées le mois de l'achat, le reste - le mois suivant;

Les frais généraux sont payés dans le mois au cours duquel ils ont été engagés.

Le solde minimum des fonds sur le compte de règlement et à la caisse de l'entreprise est fixé par la direction et s'élève à 135 000 roubles. à la fin de chaque mois.

Financement extérieur : les emprunts ne peuvent être contractés qu'en cas de pénurie de fonds du montant nécessaire pour couvrir le déficit qui en résulte. Le montant du remboursement du prêt dépend des liquidités disponibles. Les prêts sont contractés en début de mois. La condition de crédit est de 18% par an.

Investissements en capital: en juillet 2012, il est prévu d'acheter du matériel de couture d'une valeur de 430 000 roubles.

La procédure d'élaboration du budget général consiste à élaborer les budgets de fonctionnement et financier. Considérons chacun d'eux.

Préparation du budget de fonctionnement commence, comme indiqué ci-dessus, par l'élaboration d'un budget de vente. La détermination du volume total des ventes est la rémunération de la direction générale, qui prend sa décision en consultation avec le directeur des ventes. Sur la base du budget de vente, les budgets de production et le coût des marchandises vendues sont construits. La budgétisation consiste à planifier non seulement les flux de trésorerie, mais également les besoins en ressources exprimés en unités physiques (nombre de personnes, d'équipements, de zones de production, de mètres de tissu, etc.).

1. Élaboration d'un budget de vente.

Le budget des ventes est le résultat d'une discussion entre les managers, les analystes et le personnel de vente des plans de vente des produits de l'entreprise. La planification des ventes est un processus complexe dans lequel de nombreux facteurs doivent être pris en compte : historique des ventes, état général de l'économie, politique de prix, résultats d'études de marché, capacité de production, concurrence, restrictions gouvernementales, etc.

Sur la base des prévisions de ventes, un budget de ventes est établi (tableau 4.10.).

Tableau 4.10 - Budget des ventes

Afin de pouvoir vendre le nombre prévu de vêtements, Krasnaya Zarya JSC doit les fabriquer. Par conséquent, dans ce cas, un budget de production est nécessaire.

2. Élaboration du budget de production.

Le budget de production détermine le nombre d'unités de production qui doivent être produites pour respecter le budget de vente et maintenir l'inventaire des produits finis au niveau prévu par la direction.

Le budget de production est établi à la fois en unités naturelles et en unités monétaires.

Le volume de production en unités naturelles (morceaux) est calculé comme suit :

Budget de production = Budget de vente + Stock prévisionnel de produits finis en fin d'année - Stock de produits finis en début de période.

Comme indiqué ci-dessus, stocks initiaux les robes s'élevaient à 100 pièces, les costumes - 50 pièces. (Voir Tableau 4.9.). La direction dans ses plans a approuvé la valeur des stocks de produits finis à la fin de la période de référence, respectivement, au niveau de 1100 et 50 unités. (Voir Tableau 4.3.).

Par conséquent, le budget de production a la forme suivante (tableau 4.11).

Tableau 4.11 - Budget de production en unités naturelles

Pour déterminer le coût total de production, il est nécessaire de calculer le coût unitaire de production, qui comprend les coûts des matériaux, de la main-d'œuvre et des frais généraux. Par conséquent, la prochaine étape dans la préparation du budget général est la préparation des budgets privés : le budget des matériaux, le budget de la main-d'œuvre et le budget des frais généraux.

3. Élaboration d'un budget pour le coût des matériaux et d'un budget pour l'achat de matériaux en unités naturelles.

Lors de la planification de l'achat de matériaux, il est nécessaire de prendre en compte le niveau des stocks de matériaux au début et à la fin de la période de planification (cette dernière est déterminée par la direction).

Pour calculer la consommation de matières en unités naturelles, il faut savoir :

Stocks de matériel au début de la période de déclaration ;

Besoins matériels pour respecter le budget de production.

Au moment où le budget a été établi, l'entrepôt de l'entreprise comptait 7 000 m de flanelle et 6 000 m de laine (voir tableau 4.8.). La consommation de matériaux (en mètres) par unité de production a été présentée dans le tableau 4.5. Sur la base de ces données, les coûts des matériaux sont déterminés lorsque le plan de production est réalisé (tableau 4.12.).

Au moment de l'établissement du budget, l'entrepôt de l'entreprise disposait de 7 000 m de flanelle et de 6 000 m de laine, dont le coût était respectivement de 49 et 60 000 roubles. (Voir Tableau 4.8.). La méthode FIFO est utilisée pour valoriser les stocks de matières. Le prix des matériaux prévu pour 2012 est déterminé dans le tableau 4.4.

Tableau 4.12 - Coûts des matériaux nécessaires à la production du volume prévu de produits finis, m

Le coût des matériaux nécessaires pour atteindre les objectifs de production est calculé comme suit :

Quantité de matériaux nécessaires pour respecter le plan de production = Matériaux nécessaires pour produire le volume de production prévu - Stocks de matériaux au début de la période.

Le calcul des coûts directs des matériaux requis pour produire le résultat prévu est présenté dans le tableau 4.13.

Tableau 4.13 - Budget des coûts matériels directs

numéro de ligne	Indicateurs	Flanelle	La laine	Total
	Besoin total en matériaux, m.	42 000	22 000	-
	Utilisé à partir des stocks, m.			-
	Prix ​​1 m., frotter.			-
	Le coût des stocks disponibles de matériaux utilisés dans la production, mille roubles.	49 000	60 000	109 000
	Le volume des achats de matériaux nécessaires pour réaliser le plan de production (p. 1 - p. 2), m	35 000	16 000	-
	Prix ​​1 m., frotter.			-
	Le coût d'achat des matériaux nécessaires pour réaliser le plan de production (p. 5 * p. 6), frotter.	245 000	160 000	-
	Coût total des matériaux (p. 4+ p. 7), frotter.	294 000	220 000	514 000

Afin de déterminer combien de matériaux doivent être achetés au cours de la période de planification, il convient de prendre en compte le niveau de stock que l'entreprise souhaite atteindre d'ici la fin de la période (voir tableau 4.6).

Le budget pour l'achat des matériaux de base est indiqué dans le tableau. 4.14.

Tableau 4.14 - Le budget d'achat des matériels de base en nature et en valeur

Élaboration d'un budget pour les coûts salariaux directs.

Le coût du travail dépensé dépend du type et de la quantité (voir tableau 4.11) des produits manufacturés, de son intensité de travail (voir tableau 5.5.) et du système salarial (voir tableau 4.4.). Ces données sont utilisées dans la préparation du budget de la main-d'œuvre directe (tableau 4.15).

Tableau 4.15 - Budget des coûts de main-d'œuvre en termes physiques et en valeur

Élaboration d'un budget de frais généraux.

La préparation de ce budget est précédée d'une classification des frais généraux en fixes et variables. Pour cela, leur dépendance au volume de production est étudiée. Si les frais généraux ne changent pas avec la réduction ou l'augmentation du programme de production, ces frais seront alors considérés comme fixes. Si une telle dépendance existe, il s'agit alors de coûts variables.

La base de la répartition des frais généraux entre les différents types de produits conformément à la politique comptable de Krasnaya Zarya JSC est le salaire des principaux travailleurs de la production. Leur planification est également effectuée conformément au fonds de temps de travail prévu des principaux travailleurs de la production. Vous trouverez ci-dessous un budget basé sur un apport de main-d'œuvre prévu de 30 000 heures pour les travailleurs clés de la production (voir tableau 4.7).

Tableau 4.16 - Budget de frais généraux

Ainsi, une heure de travail des ouvriers de la production correspond à 40 roubles. frais généraux (1 200 000 / 30 000).

Élaboration d'un budget pour les stocks de produits finis à la fin de la période de déclaration en termes physiques et en valeur.

Les stocks de produits finis en nature à la fin de la période de référence au stade de la planification de l'entreprise sont déterminés par sa direction.

Afin d'évaluer les stocks en termes monétaires, il est nécessaire de calculer le coût de production unitaire prévu. Le coût des produits finis dépendra de la méthode d'établissement des coûts et d'évaluation des stocks choisie.

Conformément à la politique comptable de JSC Krasnaya Zarya, la méthode de comptabilisation et de calcul du coût complet est appliquée et les réserves sont évaluées selon la méthode FIFO. Cela signifie que:

Le coût des produits finis comprend à la fois les coûts de production directs et indirects et les coûts hors production ;

À la fin de la période de déclaration, les produits finis fabriqués au cours de cette période de déclaration restent dans l'entrepôt de l'entreprise (tableau 4.17).

Tableau 4.17 - Calcul du coût des produits finis en 2012

Tableau 4.18 - Budget des stocks de matières et produits finis

à la fin de la période de planification

Sur la base des informations sur le coût des frais généraux (voir tableau 4.16) et des données sur les stocks de matériaux et de produits finis en termes physiques (voir tableaux 4.8 et 4.9), vous pouvez établir un budget d'inventaire à la fin de la période de planification.

Pour évaluer les stocks de matières, il est nécessaire de connaître la quantité de stocks en termes physiques et le coût d'une unité de stocks. La valeur des réserves en nature est déterminée dans les plans de gestion. Dans ce cas, les stocks de matériaux à la fin de la période ont été déterminés comme 8 000 m de flanelle et 2 000 m de laine (voir tableau 4.6), leur coût est de 7 et 10 roubles, respectivement. (voir tableau 4.4).

De la même manière, la valeur des stocks de produits finis à la fin de la période à venir est déterminée (tableau 4.18).

Élaboration du budget de coût des ventes.

La base de budgétisation des produits vendus est la formule de calcul suivante :

Coût des marchandises vendues = Stock de produits finis au début de la période + Coût des marchandises produites pour la période prévue - Stock de produits finis à la fin de la période.

À son tour, le coût de production pour la période de production prévue est calculé comme suit :

Coût des marchandises fabriquées pendant la période de planification = Coûts directs des matériaux pendant la période de planification + Coûts directs de la main-d'œuvre pendant la période de planification + Frais généraux pour la période de planification. (treize)

À partir des formules ci-dessus, il s'ensuit qu'il existe désormais toutes les données nécessaires pour budgétiser le coût des ventes (tableau 4.19).

Élaboration d'un budget pour les dépenses administratives, marketing, commerciales et autres dépenses récurrentes(Tableau 4.20-4.24).

Les informations pour la planification étaient des informations sur le montant prévu des frais généraux (voir tableau 4.7).

Tous les types de coûts considérés sont constants, indépendants des volumes de production.

Élaboration d'un plan de profits et pertes.

La budgétisation opérationnelle est terminée préparation d'un plan de pertes et profits (tableau 4.25).

Tableau 4.19 - Budget du coût des ventes

Tableau 4.20 - Budget des coûts de production associés à la conception et à la modélisation, en milliers de roubles.

Tableau 4.21 - Budget des dépenses de marketing, en milliers de roubles

Tableau 4.22 - Budget des dépenses commerciales, en milliers de roubles

Tableau 4.23 - Budget du service client, en milliers de roubles.

Tableau 4.24 - Budget des dépenses de marketing, en milliers de roubles

Tableau 4.25 - Prévisions de profits et pertes

L'entreprise bénéficie d'avantages fiscaux. Après les ajustements appropriés, le revenu imposable devrait s'élever à 808 566,7 RUB et l'impôt sur le revenu à

808 566,7 * 0,20 = 194 056 roubles

La préparation du budget financier comprend les étapes suivantes.

Élaboration d'un budget de trésorerie.

Lors de l'établissement de ce budget, les informations du plan de profits et pertes sont analysées en termes de sorties et d'entrées de trésorerie réelles. Cette analyse suppose la connaissance des modalités de remboursement des comptes fournisseurs, ainsi que la procédure de travail avec les débiteurs.

Plus tôt, il a été noté qu'en temps opportun, c'est-à-dire par mois de vente, seulement 10% du volume total des ventes va au compte de règlement et à la caisse de Krasnaya Zarya JSC, c'est-à-dire les 90 % restants du produit du mois en cours, la société reçoit au cours des périodes suivantes ; 50% des créances sont remboursées un mois après la vente, et l'autre moitié - deux mois après l'expédition des produits et la facturation à l'acheteur.

Ainsi, pour établir un budget de réception des fonds, il est nécessaire de détailler le budget de vente par mois. Vous trouverez ci-dessous les calculs de l'encaissement attendu des ventes sur l'exemple du 3ème trimestre 2012 (tableau 4.26).

Tableau 4.26 - Entrées de trésorerie attendues au 3ème trimestre 2012, frotter.

Indicateurs	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Total
Ventes:
avec paiement différé, 90%						-
sans paiement différé, 10%						-
Total						-
Obtenir de l'argent des ventes :
10 % du mois en cours	-	-				-
50% de la dette du mois précédent	-	-				-
50% de la dette à deux mois	-	-				-
Total	-	-

De même, des plans sont établis pour le versement de fonds destinés à régler les comptes créditeurs, tant aux fournisseurs qu'aux autres créanciers (tableau 4.27).

Tableau 4.27 - Paiements attendus pour les matériaux achetés, frotter.

En plus de recevoir de l'argent provenant des ventes et du paiement pour l'achat de matériaux, le budget de trésorerie doit tenir compte de toutes les autres sources d'argent liquide et non monétaire et de la direction de leurs dépenses.

La partie dépenses du budget est constituée du paiement des salaires, du paiement des impôts, du coût d'acquisition de nouveaux actifs, tels que des immobilisations.

Les salaires sont payés à l'entreprise à la fin de chaque mois et sont les salaires du mois en cours. Ainsi, l'entreprise n'a pas de dettes envers les employés pour les salaires. Les tableaux 4.7 et 4.15 fournissent des informations sur les salaires prévus pour 2012. diverses catégories ouvriers. C'est 1800 mille roubles. Les autres paiements (dépenses de voyages d'affaires, loyer, réparations et électricité, etc.) découlent de l'onglet. 4.7.

Le solde de trésorerie minimum est fixé par la direction et, dans ce cas, il est prévu d'un montant de 135 000 roubles. à la fin de chaque mois. En cas de pénurie de fonds pour couvrir les dépenses courantes, l'entreprise attire des fonds empruntés - des prêts bancaires. Les prêts sont contractés en début de mois jusqu'à la fin de l'année, alors que le taux bancaire est de 18%. Les sorties de fonds sont indiquées entre parenthèses (tableau 4.28).

Élaboration du bilan prévisionnel de l'entreprise.

Le solde projeté de l'entreprise à la fin de la période de planification est basé sur le solde au début de la période, en tenant compte des changements attendus dans chaque poste du bilan. Pour déterminer l'évolution des postes du bilan, les informations contenues dans le plan de résultat et le budget de trésorerie sont utilisées selon la formule :

Le solde final sur les comptes "espèces", "compte de règlement" conformément au budget des fonds est de 135584 roubles. (voir tableau 4.28).

Les comptes débiteurs à la fin de la période sont déterminés par la formule :

Comptes clients à la fin de la période = Comptes clients au début de la période + Coût des produits expédiés, mais non payés - Encaissements pour les produits précédemment expédiés.

Tableau 4.28 - Budget de trésorerie de Krasnaya Zarya JSC, frotter.

Indicateurs	Quarts	Total pour l'année
Solde de trésorerie au début de la période
Réception des fonds provenant des ventes
Trésorerie totale
Paiements :
pour les matériaux
salaire
impôt sur le revenu
achat de matériel	-	-
Autre
Paiements totaux
Solde minimum en fin de période
Besoin de fonds
Excès (manque) de fonds	(215000)
Emprunt		-	-	-
Remboursement de prêt	-	(100000)	(1000000)	(15000)	(215000)
Paiement des intérêts sur un prêt	-	(15000)	(15000)	(5944)	(35944)
Solde de trésorerie à la fin de la période

Créances de l'entreprise au 01/01/2011 - 400 000 roubles. (voir tableau 4.1).

Il ressort du plan de profits et pertes que le montant des créances en 2012 s'élèvera à 3 800 000 roubles. (voir tableau. 4.25), et la réception de fonds pour la vente de produits est attendue pour un montant de 3793,2 milliers de roubles. (voir tableau 4.28).

400000+3800000-3793200=406800 roubles.

Les stocks de matières et de produits finis ont été déterminés lors de l'établissement du budget de production (voir tableau 4.18).

Au cours de la période de planification, il était prévu d'acheter du matériel pour un montant de 430 000 roubles. Par conséquent, d'ici la fin de 2012, son coût sera

1710+430=2140 mille roubles

Les comptes créditeurs de l'entreprise comprennent les obligations de payer les matériaux achetés, les arriérés de salaires et les règlements avec le budget.

Il n'y a pas d'arriérés de salaire, puisque le montant des charges à payer correspond au montant des paiements.

La dette d'impôt sur le revenu envers le budget de 2012 sera :

50000+194056-195092=48964 roubles.

La dette envers les fournisseurs de matériaux est définie comme suit :

Dette envers les fournisseurs en fin de période = Dette en début de période + Achats de la période - Paiements sur factures de la période.

Les comptes créditeurs de l'entreprise au 1er janvier 2011 s'élevaient à 150 000 roubles. (voir tableau 4.1), des achats de matériaux étaient attendus pour un montant de 481 000 roubles. (voir tableau 4.14), et les paiements pour les matériaux en 2004 devraient s'élever à 586,58 milliers de roubles. (voir tableau 4.28). Par conséquent, le montant des comptes créditeurs au 1er janvier 2012 sera déterminé comme

150,00+481,00-586,58=44,42 mille roubles

La taille du capital autorisé de Krasnaya Zarya JSC est restée inchangée.

Report à nouveau 2012 s'élèvera à 917,3 milliers de roubles. (voir tableau 4.25).

Les informations sur les biens et les passifs de l'entreprise sont résumées dans le bilan prévisionnel (tableau 4.29).

L'établissement d'un bilan prévisible termine l'élaboration du budget général et entame son analyse préliminaire. Le budget général montre à la direction du JSC comment ses plans affecteront la situation financière de l'organisation.

Si, à la suite de la budgétisation, des problèmes sont révélés causés par l'adoption d'un plan d'action particulier, la direction de l'entreprise recommence tout le travail de planification. Ainsi, la politique de crédit de l'entreprise vis-à-vis des acheteurs peut être modifiée: un escompte pour paiement rapide d'une facture a été introduit ou les conditions d'octroi d'un paiement différé ont été modifiées.

En d'autres termes, le premier projet de budget général est rarement définitif. Après avoir ajusté les plans d'action de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions individuelles, des modifications sont apportées au budget général et encore une fois, l'impact des plans de l'entreprise sur sa situation financière est analysé. En ce sens, les processus de planification budgétaire fusionnent en un seul processus de gestion.