Përmbledhje e ligjëratës së kursit« Buxhetimi»

Moduli 1. Aspekte metodologjike të buxhetimit

1.1. Përkufizimi i buxhetimit. Konceptet bazë.

Dokumenti kryesor i planifikimit në një ndërmarrje është tradicionalisht plani i saj i biznesit ose, në rastin e një institucioni shtetëror, një plan për aktivitetet e saj prodhuese dhe financiare. Ai përfshin këta komponentë kryesorë: planin e ofrimit të shërbimeve, planin e prokurimit për materialet dhe shërbimet dhe shërbimet, planin e masave organizative dhe teknike, planin e investimeve, koston e planifikuar, planin financiar (buxhetin e të ardhurave dhe shpenzimeve, buxhetin e fluksit të parasë, bilancin e planifikuar).

Në të njëjtën kohë, për institucionin janë planifikuar tregues të prodhimit, ekonomik dhe financiar. Treguesit e prodhimit përmbahen në planet e prodhimit, ndërsa treguesit ekonomikë dhe financiarë bëjnë pjesë buxhetet.

Buxhetimiështë një komponent i planifikimit të biznesit që mbulon performancën ekonomike dhe financiare të një ndërmarrje/institucioni. Buxhetimi në një sërë burimesh letrare quhet planifikim financiar dhe ekonomik, i cili, në përgjithësi, pasqyron saktë thelbin e tij, por nuk fokusohet në një aspekt shumë të rëndësishëm të buxhetimit - përgjegjësinë për zbatimin e treguesve financiarë dhe ekonomikë.

Koncepti i buxhetimit në praktikë kombinohet planifikimin e buxhetit,planifikimi ekonomik dhe planifikimin financiar.

Planifikimi i vlerësuar - ky është procesi i gjenerimit të vlerësimeve për llojet e shërbimeve publike dhe vlerësimet e kostos ndarjet strukturore. Vlerësimet e planifikuara dhe standarde të kostos janë përpiluar për çdo lloj shërbimi. Sipas njësive strukturore, përpilohen vlerësimet e kostos për mirëmbajtjen e tyre në periudhën e planifikimit. Përveç kësaj, planifikimi buxhetor i aktiviteteve të synuara duhet të organizohet në të gjithë institucionin.

planifikimi ekonomik- procesi i planifikimit të të ardhurave dhe shpenzimeve të ndërmarrjes sipas llojit, qendrave të përgjegjësisë dhe fushave të veprimtarisë. Është një koncept më i gjerë se planifikimi buxhetor, pasi përfshin planifikimin e anës së të ardhurave dhe të rezultatit ekonomik.

Nuk është plotësisht e saktë të flitet për ndërtimin e një sistemi buxhetor në një ndërmarrje apo institucion. Duhet të flasim për zhvillimin e sistemit të planifikimit financiar dhe ekonomik që ekziston në çdo ndërmarrje apo institucion. Mund të zhvillohet në disa drejtime:

Rritja e fokusit në rezultate

Përmirësimi i vlefshmërisë metodologjike të llogaritjeve

Rritja e seksioneve analitike në të cilat kryhet planifikimi dhe buxhetimi

Përmirësimi i shpejtësisë së simulimit

Përmirësimi i objektivitetit dhe vlefshmërisë së modelimit

Reduktimi i kompleksitetit të procedurave të planifikimit dhe buxhetimit të prodhimit

Reduktimi i numrit të gabimeve

Marrja e arsyetimeve ekonomike për vendimet kryesore

Kjo nuk është e gjithë lista e fushave në të cilat mund të zhvillohet buxhetimi. Këtu mund të shtoni edhe motivimin, kontrollin mbi shpenzimin e fondeve të ndërmarrjes (funksioni i thesarit), kontrollin mbi mbarëvajtjen e procesit buxhetor etj.

Buxhetimi konsiderohet në gjashtë aspekte.

Organizative aspekti jep një vlerësim të shkallës së formalizimit dhe rregullimit të procesit të buxhetimit. Është e qartë se sa më e lartë të jetë shkalla e rregullimit të procedurave, aq më e lartë është parashikueshmëria dhe menaxhueshmëria e procesit buxhetor.

koordinuese aspekti qëndron në shkallën e koordinimit të pjesëmarrësve në procesin buxhetor. Është pasojë e shkallës së lartë të rregullimit të procesit buxhetor apo e punës efektive operacionale të departamentit të buxhetit.

Metodike aspekti pasqyron përputhshmërinë e metodologjisë së buxhetimit të miratuar në kompani, karakteristikat e saj të prodhimit dhe strukturën financiare dhe ekonomike

Vlera motivuese aspekti i buxhetimit është se bën të mundur stimulimin e rezultateve të punës së menaxherit. Stimujt sigurohen duke përfshirë një fond bonus në buxhetin e nënndarjes, i cili mund të përdoret për të paguar shpërblime për punonjësit e nënndarjes dhe drejtuesin e saj vetëm nëse buxheti është ekzekutuar.

Integrimi aspekti pasqyron lidhjen e elementeve të ndryshëm të sistemit të planifikimit dhe buxhetimit, si: planifikimi i synuar, planifikimi i prodhimit, planifikimi ekonomik, planifikimi financiar.

Informacione dhe analitike aspekti i buxhetimit është t'i sigurojë menaxhmentit informacione për ecurinë e procesit buxhetor dhe ecurinë e zbatimit të tij

1.2. Koncepti i menaxhimit efektiv

Drejtimi kryesor i përmirësimit të procesit të ofrimit të shërbimeve publike është fokusi në marrjen e rezultatit përfundimtar.

Nga pikëpamja metodologjike, kjo mund të përfaqësohet si një unazë e mbyllur për menaxhimin e ofrimit të shërbimeve publike. Në terma afatgjatë, ofrimi i çdo shërbimi publik kryhet sipas ciklit të formuluar në kuadrin e konceptit të një kartë rezultati të balancuar (Balanced Scorecard).

Çdo grup shërbimesh publike mund të përfaqësohet si një proces ciklik që kalon nëpër 4 fusha të menaxhimit (Fig. 1):

Fusha e menaxhimit të potencialit financiar dhe ekonomik të rajonit

Fusha e menaxhimit të potencialit inovativ të rajonit në drejtim të formimit të teknologjive të reja për ofrimin e shërbimeve publike

Fusha e menaxhimit të proceseve të ofrimit të shërbimeve publike

Fusha e menaxhimit të marrëdhënieve me klientët, reagimet, rezultatet e ofrimit të shërbimit

Zbatimi i një koncepti të tillë, për shembull, në sistemin arsimor sugjeron që menaxhimi dhe zhvillimi i suksesshëm i sistemit të shërbime arsimore e mundur nëse sistemi arsimor:

Financuar mjaftueshëm;

Është duke u përmirësuar vazhdimisht;

Të cilat përmirësojnë proceset për ofrimin e shërbimeve arsimore dhe proceset mbështetëse të sistemit arsimor (përmirësimi i të cilave reflektohet edhe në përmirësimin e karakteristikave të proceseve për ofrimin e shërbimeve arsimore);

Proceset e përmirësuara ofrojnë kënaqësi më të saktë dhe më të plotë të nevojave të konsumatorëve të shërbimeve arsimore: shoqëri, shtet, biznes.

Rritja e efikasitetit të plotësimit të kërkesave të konsumatorëve pas një vonese të caktuar kohore ju lejon të rritni normën e rritjes së ekonomisë rajonale, GRP dhe, në fund të fundit, të hyni në ciklin tjetër të menaxhimit të sistemit të shërbimeve arsimore.

Figura 1. Cikli i menaxhimit të bazuar në rezultate në sistemin arsimor

Koncepti i menaxhimit të balancuar të zbatimit të shërbimeve publike bën të mundur që logjika e veprimeve të bëhet transparente: financimi - planifikimi dhe zhvillimi i përmirësimeve në ofrimin e shërbimeve publike - zbatimi i përmirësimeve - rezultati (kthimi, reagimi, rezultati në socio- situatën ekonomike të rajonit, përmirësimin e standardit të jetesës së popullsisë, etj.).

Koncepti i menaxhimit të balancuar është gjithashtu i zbatueshëm për menaxhimin e programeve të ndryshme të departamenteve. Për shembull, një program për zhvillimin e kapitalit njerëzor të rajonit, i cili mund të zbatohet si pjesë e zbatimit të strategjisë së zhvillimit socio-ekonomik, mund të përfaqësohet si një proces ciklik, i zbatuar vazhdimisht në 4 këndvështrime (Fig. 2 ):

Financimi i proceseve të përmirësimit të situatës socio-ekonomike të burimeve njerëzore.

Menaxhimi i proceseve inovative të zhvillimit të burimeve njerëzore në nivelin e subjektit të Federatës Ruse.

Përmirësimi i proceseve të menaxhimit të kapitalit njerëzor

Efekti i drejtpërdrejtë i zhvillimit të burimeve njerëzore

Efekti i drejtpërdrejtë i zhvillimit të burimeve njerëzore përmes vonesës kohore të parashikuar formon efektin financiar afatgjatë të zhvillimit të burimeve njerëzore. Kështu, cikli i kontrollit mbyllet nga rezultatet.

Figura 2. Cikli i menaxhimit të kapitalit njerëzor

1.3. Buxhetimi i performancës

Koncepti i buxhetimit të bazuar në performancë është një nga elementët kryesorë të menaxhimit të bazuar në rezultate, i përcaktuar në kuadrin e Reformës Administrative në autoritetet publike të Federatës Ruse. Ky koncept parashikon kalimin nga buxhetimi i nevojave për burime të përfituesve të buxhetit (BSP) në buxhetimin e planit të tyre të veprimit për të arritur treguesit kryesorë të vendosur për ta.

Ky koncept ka qenë prej kohësh i njohur në sektorin tregtar. Në konceptin e buxhetimit të bazuar në performancë, dallohen dy procese të njëpasnjëshme (Fig. 3):

Planifikimi i synimeve, programeve dhe burimeve Buxhetimi ekonomik dhe financiar

Figura 3. Buxhetimi i performancës në një ndërmarrje biznesi

Si pjesë e procesit të parë, është fiksuar një sistem treguesish për performuesit; Bazuar në këtë sistem, ekzekutuesit përcaktojnë një plan veprimi për të arritur vlerat e synuara të treguesve, më pas, sipas planit të veprimit, jepet një vlerësim i burimeve. Ky proces, në fakt, është një planifikim dhe menaxhim projekti i synuar nga programi, i transferuar në horizontin kohor operacional.

Në kuadrin e buxhetimit ekonomik dhe financiar, fillimisht llogaritet kërkesa për burime dhe përcaktohen vlerësimet e kostos, krahasuar me të ardhurat dhe formohet BDR. BDR përcakton kufijtë e artikujve brenda të cilëve është e nevojshme të lidhen kontrata. Gjithashtu, në bazë të BDD, është e mundur të hartohet një BDDS me një metodë indirekte. Mbi bazën e projekt-kontratave në përputhje me kushtet e pagesave dhe oraret e pagesave, një BDDS përpilohet me metodën direkte.

Logjika e aplikimit të konceptit të RBB-së në sektorin publik është plotësisht e njëjtë me atë të mësipërme, me ndryshimin e vetëm që për institucionet shtetërore, detyra shtetërore për ofrimin e shërbimeve publike përdoret si dokumenti kryesor i prodhimit dhe synimeve. për institucionet komunale, përkatësisht, detyrë komunale). Figura 4 tregon një diagram të organizimit të procesit buxhetor në një institucion publik.

Figura 4. Buxhetimi i bazuar në performancë në një institucion publik

Procesi i buxhetimit të një institucioni publik është i integruar ngushtë në procesin e buxhetimit të departamentit të cilit i përket kjo njësi. Në mënyrë skematike, marrëdhënia ndërmjet departamentit dhe GI vartëse që lind gjatë formimit të buxhetit të GI është paraqitur në Figurën 5.

Buxheti i shtetit" href="/text/category/gosudarstvennij_byudzhet/" rel="bookmark">buxheti i një institucioni shtetëror nuk ndryshon ndjeshëm nga buxhetimi i një organizate tregtare.

Kodi i buxhetit dhe udhëzimet e miratuara për kontabiliteti buxhetor dhe raportimi kanë zgjeruar ndjeshëm kompetencat e institucioneve në drejtim të ndërtimit të një sistemi efektiv të menaxhimit financiar, elementi kryesor i të cilit është procesi buxhetor.

Kështu, vektori kryesor i zhvillimit të procesit buxhetor në institucionet publikeështë futja në praktikën e tyre metoda efektive dhe teknikat e buxhetimit që janë testuar dhe zbatuar me sukses në sektorin tregtar, natyrisht, duke marrë parasysh veçoritë e rregullimit shtetëror të veprimtarive të GI-ve. Një nevojë e tillë diktohet nga fakti se në ndërmarrjet e sektorit tregtar ekziston nevoja urgjente për të mbajtur një pozicion konkurrues në treg duke: ulur kostot, rritjen e produktivitetit të punës, duke përfshirë metodat e stimulimit dhe motivimit, duke përmirësuar efikasiteti i menaxhimit të aktiveve të një ndërmarrje, burimeve të saj të investimit.

Në këtë drejtim, më tej, në modulin 2, parashtrohen metodat dhe teknikat kryesore të menaxhimit efektiv të buxhetit nga praktika e ndërmarrjeve tregtare, në varësi të përshtatjes me kushtet dhe karakteristikat e punës së institucioneve publike.

11. LIGJERIMET ME TEMEN "PLANIFIKIMI I AKTIVITETEVE TE NDARJES"

2. Buxhetimi

Buxhetiështë një plan për një periudhë të caktuar në tregues sasiorë (zakonisht monetarë), i hartuar me synim arritjen efektive të objektivave strategjikë.

Buxhetimi- Kjo procedurë e vazhdueshme përgatitjen dhe realizimin e buxheteve. Ky është procesi i planifikimit të aktiviteteve të ardhshme të ndërmarrjes, rezultatet e të cilit zyrtarizohen nga sistemi buxhetor.

Në mënyrë tipike, krijimi i buxheteve kryhet si pjesë e planifikimit operacional. Bazuar në qëllimet strategjike të kompanisë, buxhetet zgjidhin problemet e shpërndarjes së burimeve ekonomike në dispozicion të organizatës. Zhvillimi i buxheteve i jep siguri sasiore perspektivave të zgjedhura për ekzistencën e firmës.

Detyrat kryesore të buxhetimit përfshijnë si më poshtë:

1) sigurimi i planifikimit të vazhdueshëm;

2) sigurimin e koordinimit, bashkëpunimit dhe komunikimit të njësive afariste;

3) arsyetimi i shpenzimeve të ndërmarrjes;

4) krijimi i bazës për vlerësimin dhe kontrollin e planeve të ndërmarrjes;

5) përmbushja e kërkesave të ligjeve dhe kontratave.

Buxhetimi, në thelb, është një kombinim i teknologjive të planifikimit të krijuara për të rregulluar aktivitetet e një ndërmarrje për të ardhmen e afërt.

Buxhetet ju lejojnë të kryeni tre detyra kryesore të menaxhimit:

1) parashikoni gjendjen financiare, nevojën për burime financiare, rezultatet financiare;

2) krahasoni rezultatet e planifikuara dhe të arritura në fakt;

3) vlerësoni dhe analizoni devijimet e identifikuara për t'iu përgjigjur atyre në kohën e duhur.

Sistemi i buxheteve tregon se si funksionon ndërmarrja, cila është struktura e vlerës që krijon; ku fitohen paratë, si shpenzohen, si rrjedhin nga një qendër përgjegjësie në tjetrën; sa kushtojnë shërbimet e departamenteve brenda kompanisë. Buxhetimi shërben si mjet për zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Kjo ju lejon të përafroni qëllimet strategjike të kompanisë me planet për t'i arritur ato dhe siguron zbatimin e këtyre planeve, duke i lidhur ato me proceset operacionale.

Instrumentet kryesore të menaxhimit të buxhetit janë tre buxhete kryesore:

a) buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve (BDR);

b) buxheti i rrjedhës së parasë (BDDS);

c) bilanci i parashikimit.

Të gjithë formularët përfundimtarë plotësohen në bazë të buxheteve operative (buxheti i shitjeve, buxheti i prodhimit, etj.).

Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve ndihmon në menaxhimin e efikasitetit operacional. Planifikon fitimin, rentabilitetin, produktivitetin. Sipas informacionit për ekzekutimin e këtij buxheti, mund të gjykohet efektiviteti i ndërmarrjes në tërësi dhe linjat individuale të biznesit.

Buxheti i fluksit të parasë pasqyron flukset monetare hyrëse dhe dalëse dhe tregon aftësinë paguese të ndërmarrjes: nëse ka para të mjaftueshme për aktivitetet aktuale, nëse ka fonde për zhvillim. Për shembull, një kompani mund të shesë produkte me përfitim të lartë dhe të ketë fitime të mëdha. por në të njëjtën kohë u siguron furnitorëve vonesa të konsiderueshme në pagesë. Në këtë rast, në buxhetin e të ardhurave dhe shpenzimeve, menaxheri do të shohë fitime të shkëlqyera, dhe në buxhetin e fluksit të parave, fluksi i fondeve do të jetë minimal. Nëse, në të njëjtën kohë, kompania duhet të paguajë furnitorët e saj, ajo mund të gjendet në një situatë të vështirë financiare pavarësisht shitjeve të mira. Buxhetet e duhura do t'ju lejojnë ta shihni këtë situatë tashmë në fazën e planifikimit dhe të merrni paraprakisht masa parandaluese.

Bilanci i parashikuar pasqyron vlerën e pasurisë në pronësi të ndërmarrjes (asetet) dhe burimet e fondeve për formimin e kësaj pasurie (detyrimet). Bilanci tregon se si ndryshon kapitali i kompanisë, struktura e saj, për shkak të të cilave jeton burimet e financimit të kompanisë.

Nëse një ndërmarrje drejton disa lloje biznesi që janë burime relativisht të pavarura fitimi, çdo biznes duhet të ketë buxhetet e veta. Kjo është e nevojshme për të vlerësuar saktë rezultatet e aktiviteteve në secilën fushë dhe për të siguruar menaxhim efektiv. Përndryshe, mund të rezultojë se një lloj biznesi (ose një produkt) jeton në kurriz të një biznesi (produkt) tjetër.

E mëparshme

1. Koncepti i buxhetimit.

2. Buxheti i shitjeve.

3. Buxheti i prodhimit.

4. Buxheti i kostove materiale direkte.

5. Buxheti i kostove direkte të punës.

6. Buxheti i nevojshëm për kapacitet.

7. Buxheti i kostove të përgjithshme.

8. Buxheti i kostos së dyqanit.

9. Buxheti për shpenzimet e përgjithshme të biznesit.

10. Buxheti i biznesit.

11. Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve dhe bilanci i parashikuar.

12. Buxheti i investimeve.

13. Buxheti i rrjedhës së parasë.

14. Llojet e buxheteve.

15. Përgatitja e raporteve për realizimin e buxheteve.

Koncepti i buxhetimit

Planifikimi është vendosja e qëllimeve të veprimtarisë në formën e treguesve sasiorë dhe cilësorë që organizata duhet të arrijë në një periudhë të caktuar kohore.

Në varësi të periudhës së planifikimit, ekzistojnë:

– planifikimi operacional ose aktual (deri në 1 vit),

– planifikimi taktik ose afatmesëm (1 – 3 vjet),

– planifikim strategjik ose afatgjatë (më shumë se 3 vjet).

Futja e një sistemi planifikimi në një organizatë është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

– përmirësimi i efikasitetit të përdorimit të burimeve të organizatës;

- sigurimin e koordinimit të aktiviteteve dhe marrëdhënieve të interesave të njësive individuale dhe të organizatës në tërësi;

– parashikimi, analiza, vlerësimi opsione të ndryshme aktivitetet ekonomike të organizatës dhe rritja e vlefshmërisë së vendimeve të menaxhimit;

– dispozitë stabilitetin financiar dhe të përmirësojë gjendjen financiare të organizatës.

Duhet të theksohet se një numër konceptesh përdoren për të përcaktuar procesin e planifikimit operacional në praktikën e menaxhimit rus: buxhetimi, planifikimi financiar, planifikimi i aktiviteteve financiare dhe ekonomike.

Buxheti- një plan që përmban tregues të kostos, por treguesit e kostos mund të ndërtohen pothuajse në çdo plan. për shembull , plani i prodhimit pasqyron prodhimin e planifikuar në terma fizikë. Por nëse i shtoni një kolonë më shumë planit të prodhimit - koston e produkteve të prodhuara me çmimin e librit, me koston aktuale - plani do të kthehet në një buxhet. Rezulton se ndarja e planit në plane dhe buxhete është e kushtëzuar dhe pothuajse çdo plan mund të cilësohet njëkohësisht si buxhet.

Teknologjia e planifikimit operacional, domethënë lista e buxheteve të përdorura (planeve) dhe sekuenca e përpilimit të tyre në formën e saj klasike është si më poshtë:

Shitjet buxhetore (plani).

Buxheti i prodhimit (plani)

Buxheti i kostove materiale direkte

Buxheti për kostot direkte të punës

Buxheti i kërkesës për energji

Buxheti i përgjithshëm

Kati i dyqanit ose buxheti i kostos së prodhimit

Buxheti i shpenzimeve të përgjithshme

Buxheti i shpenzimeve të biznesit

Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve

Buxheti i investimit (plani i investimeve kapitale)

Buxheti i fluksit të parasë (plani i rrjedhës së parasë)

Bilanci i parashikimit

Fig.5. Skema e buxhetimit (planifikimit).

Skema e paraqitur buxhetore është e thjeshtuar dhe nuk pasqyron të gjitha marrëdhëniet e buxheteve që përpilohen.

Buxheti i shitjeve

Procedura e planifikimit fillon me përgatitjen e buxhetit të shitjes. Buxheti i shitjeve tregon vëllimin e shitjeve sipas llojit të produktit në fizik dhe treguesit e kostos gjatë gjithë periudhës buxhetore.

Tabela 12

Buxheti i shitjeve

Përgatitja e buxhetit të shitjeve është momenti më vendimtar në procedurën e planifikimit. Ai vjen i pari në sekuencën e buxhetimit, kështu që çdo shtrembërim në buxhetin e shitjeve do të ndikojë në të gjitha buxhetet e mëvonshme. Buxheti i shitjeve lidh drejtpërdrejt organizatën me mjedisin e jashtëm (me klientët). Gjatë përgatitjes së buxhetit të shitjeve duhet të merren parasysh dy grupe faktorësh: të jashtëm dhe të brendshëm. Faktorët e brendshëm përcaktojnë kufizimet që lidhen me vetë organizatën. Kjo perfshin:

- aftësia për të hartuar lloje të reja produktesh (organizata mund ose nuk mund të zhvillojë produkte që kërkohen nga blerësi);

- niveli i teknologjisë në dispozicion të organizatës;

- niveli i kapacitetit prodhues (organizata nuk është në gjendje të prodhojë produkte në sasinë e kërkuar nga blerësi dhe në afatin kohor të kërkuar);

- mungesa materialet e nevojshme ose fonde për t'i blerë ato.

Meqenëse këta faktorë janë të lidhur me vetë organizatën, përcaktimi i madhësisë së tyre nuk është i vështirë.

Faktorët e jashtëm përcaktojnë gjendjen mjedisi i jashtëm dhe vendin e organizatës në këtë mjedis. Kjo perfshin:

- niveli i kërkesës për produkte të prodhuara dhe shkalla e luhatjeve sezonale të saj;

– elasticiteti i kërkesës (varësia e kërkesës nga niveli i çmimit);

- aftësia paguese e blerësve dhe dinamika e ndryshimeve të saj;

- pjesa aktuale e organizatës në këtë treg;

- numri dhe sjellja e konkurrentëve;

situatën e përgjithshme ekonomike në vend.

Natyrisht, është jashtëzakonisht e vështirë të përcaktohet me saktësi rëndësia sasiore dhe cilësore e këtyre faktorëve. Megjithatë, ato duhet të merren parasysh gjatë formimit të buxheteve të shitjeve.

Një situatë relativisht e rrallë lind kur, në fillim të periudhës së planifikimit, organizata ka nënshkruar kontrata dhe ka formuar një paketë porosish. Në këtë rast, për të përgatitur buxhetin e shitjeve, mjafton të transferohen të dhënat nga kontratat. Një situatë e ngjashme është e mundur kur përgatitni buxhetin për muajin e ardhshëm, më rrallë për tremujorin e ardhshëm dhe kur formoni buxhetin vjetor, do të duhet të parashikoni buxhetin e shitjeve. Gjatë parashikimit të shitjeve, përdoren të dhënat aktuale të periudhave të kaluara. Bazuar në to, ndërtohet një parashikim; për këtë përdoren dy grupe mjetesh:

- metodat matematikore (katroret mesatare, analiza e trendit),

- vlerësimi i ekspertit (kur parashikimi bazohet në përvojën dhe intuitën e menaxherit).

Kur përdorni ndonjë nga opsionet, është e nevojshme të merren parasysh të gjithë faktorët mjedisorë të diskutuar më sipër. Bazuar në të dhënat e gjeneruara në buxhetin e shitjeve, formohet buxheti i prodhimit.

Buxheti i prodhimit

Buxheti i prodhimit përcakton llojet dhe sasitë e produkteve që do të prodhohen në buxhetin ose periudhën e ardhshme të planifikimit.

Tabela 13

Buxheti i prodhimit

Përveç sasisë së produkteve të gatshme që do të prodhohen, buxheti i prodhimit duhet të pasqyrojë informacionin për rezervat e prodhimit, domethënë punën në vazhdim në fillim dhe në fund të periudhës. Gjatë llogaritjes së sasisë së mallrave të gatshme që do të prodhohen gjatë periudhës buxhetore, duhet të merren parasysh stoqet ekzistuese të mallrave të gatshme në fillim të periudhës dhe sasia e dëshiruar e stoqeve në fund të periudhës (stoqet e transportit).

Për të marrë parasysh praninë e stoqeve të bartura kur bëni llogaritjet, duhet të përdorni ekuacionin:

Në lidhje me buxhetin e prodhimit, ekuacioni do të marrë formën e mëposhtme:

Duke marrë parasysh inventarin e punës në vazhdim, përcaktohet sasia e produkteve që duhet të vihen në prodhim gjatë periudhës.

Ligjërata 1. Thelbi i planifikimit financiar në ndërmarrje

Planifikimi financiar është procesi i zhvillimit të një sistemi të planeve financiare dhe treguesve të planifikuar (normativë) për të siguruar zhvillimin e një ndërmarrje me burimet e nevojshme financiare dhe për të përmirësuar efikasitetin e aktiviteteve të saj financiare në të ardhmen.

Objektet më të rëndësishme të planifikimit financiar:

1. të ardhurat nga shitja e mallrave (produkteve, punëve dhe shërbimeve);

2. fitimi dhe shpërndarja e tij;

3. fondet për qëllime të veçanta dhe përdorimi i tyre;

4. vëllimi i pagesave në sistemin buxhetor në formën e taksave dhe tarifave;

5. kontributet në fondet jashtë buxhetit të shtetit;

6. vëllimi i fondeve të marra hua të tërhequra nga tregu i kredisë;

7. nevoja e planifikuar për kapital qarkullues dhe burimet e rimbushjes së rritjes së tyre;

8. vëllimi i investimeve kapitale dhe burimet e financimit të tyre etj.

Objektivat kryesore të planifikimit financiar të ndërmarrjes janë:

Sigurimi i burimeve të nevojshme financiare për aktivitetet prodhuese, investuese dhe financiare;

Përcaktimi i mënyrave të investimit efektiv të kapitalit, vlerësimi i shkallës së përdorimit racional të tij;

Identifikimi i rezervave në fermë për rritjen e fitimeve nëpërmjet përdorimit ekonomik të fondeve;

Vendosja e marrëdhënieve racionale financiare me buxhetin, bankat dhe kontraktorët;

Respektimi i interesave të aksionarëve dhe investitorëve të tjerë;

Kontroll mbi gjendjen financiare, aftësinë paguese dhe kreditueshmërinë e kompanisë.

Parimet e planifikimit financiar:

1. raporti financiar i kushteve - marrja dhe përdorimi i fondeve duhet të bëhet në afatet.

2. aftësia paguese - planifikimi financiar duhet të sigurojë aftësinë paguese të ndërmarrjes në të gjitha fazat;

3. optimaliteti i investimeve kapitale - për investime kapitale është e nevojshme të zgjidhen mënyrat më të lira të financimit;

4. bilanci i rreziqeve - është e leverdishme financimi i investimeve afatgjata më të rrezikshme nga burimet e veta;

5. pajtueshmëria me kushtet dhe nevojat e tregut - për ndërmarrjen është e nevojshme të merret parasysh situata e tregut, kërkesa reale për produkte të prodhuara;

6. rentabiliteti margjinal – këshillohet të zgjidhni ato objekte dhe fusha investimi që ofrojnë përfitim maksimal.

Planifikimi financiar në një ndërmarrje përfshin tre nënsisteme kryesore:

Planifikimi financiar perspektiv;

Planifikimi aktual financiar;

Planifikimi financiar operacional.

Metodat e planifikimit financiar mund të ndahen në dy grupe:

Metodat për llogaritjen e treguesve individualë financiarë;

Metodat e Përgjithshme hartimin e një plani apo programi financiar në tërësi.

Grupi i parë përfshin metoda të tilla si:

Normative;

Zgjidhje dhe analitike;

Bilanci;

Metoda e optimizimit të vendimeve të planifikuara;

Modelimi ekonomik dhe matematikor.

Grupi i dytë përfshin:

metoda e bilancit;

Metoda e planifikimit të rrjetit;

Metoda e planifikimit program-objektiv.

Leksioni 2. Thelbi i buxhetimit dhe vendi i tij në menaxhim

ndërmarrje

Buxheti është “një plan sasior në terma monetarë, i përgatitur dhe i miratuar përpara një periudhe të caktuar, që zakonisht tregon shumën e planifikuar të të ardhurave që duhen arritur dhe/ose shpenzimet që duhen reduktuar gjatë kësaj periudhe, si dhe kapitalin që do të mblidhet për të arritur këtë qëllim. ."

Buxhetimi është një grup i proceseve të ndërlidhura të planifikimit, kontrollit dhe analizës së aktiviteteve të të gjithë ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjeve të saj individuale, me qëllim zhvillimin dhe marrjen e vendimeve optimale të menaxhimit.

Objektivat e buxhetimit:

1. parashikimi i rezultateve financiare;

2. përcaktimi i objektivave për efikasitetin financiar dhe përfitueshmërinë;

3. përcaktimin e kufijve për shpenzimet më të rëndësishme;

4. analiza krahasuese efikasiteti financiar i punës së divizioneve të ndryshme strukturore;

5. kontrollin e gjendjes financiare të shoqërisë.

Karakteristikat e buxhetimit

Elementet bazë të buxhetimit

Leksioni 3. Llojet dhe format e buxheteve. Metodat e zhvillimit të tyre

Klasifikimi buxhetor

Sistemi buxhetor i një ndërmarrje është një grup buxhetesh të bazuara në prodhimin, marrëdhëniet ekonomike dhe strukturën strukturore të një ndërmarrje, të rregulluara nga e brendshme e saj. dokumentet normative.

Në përgjithësi, të gjitha llojet e buxheteve të përdorura në planifikimin financiar mund të ndahen në tre grupe kryesore: buxhetet kryesore (financiare), buxhetet operative, buxhetet ndihmëse.

Buxhetet financiare (thelbësore).

Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve - një buxhet që tregon raportin e të gjitha të ardhurave nga shitjet (për produktet që u dërgohen konsumatorëve ose shërbimet e ofruara atyre) në periudhën e planifikimit me të gjitha llojet e shpenzimeve që ndërmarrja ose firma pret të kryejë në të njëjtën periudhë.

Buxheti i fluksit të parasë është një buxhet (plan) për lëvizjen e llogarisë rrjedhëse dhe parave në arkën e një ndërmarrje dhe (ose) njësisë së saj strukturore (biznes, njësi strukturore), duke pasqyruar të gjitha pranimet dhe tërheqjet e parashikuara të fondeve si një rezultat i veprimtarisë ekonomike të një ndërmarrje ose firme.

Bilanci i vlerësuar është një parashikim i raportit të aktiveve dhe detyrimeve (detyrimeve) të një kompanie, biznesi, projekti investimi ose njësie strukturore në përputhje me strukturën ekzistuese (aktuale) të aktiveve dhe borxheve dhe ndryshimin e tij në procesin e zbatimit të buxheteve të tjera. .

Ndër buxhetet operative, zakonisht është zakon të veçohen sa vijon:

Buxheti i shitjeve tregon vëllimet e shitjeve sipas llojit të produktit dhe ndërmarrjes në tërësi në terma fizikë dhe kosto;

Buxheti i prodhimit tregon vëllimin e prodhimit sipas llojit të produktit dhe ndërmarrjes në tërësi në terma natyrorë, duke marrë parasysh stoqet e produkteve të gatshme në fillim dhe në fund të periudhës buxhetore;

Buxheti i kostove materiale direkte përmban informacion mbi kostot e lëndëve të para dhe materialeve, produkteve dhe përbërësve të blerë për njësi prodhimi dhe në tërësi për ndërmarrjen në terma fizikë dhe kosto;

Buxheti i kostove direkte të punës pasqyron koston e pagave të personelit kryesor të prodhimit, duke marrë parasysh koston e kohës së punës në orë pune dhe tarifat e tarifave;

Buxheti i përgjithshëm tregon koston e pagave të personelit administrativ, menaxherial, inxhinierik dhe mbështetës të punësuar drejtpërdrejt në këtë punishte, pagesat e qirasë, kostot e shërbimeve dhe kostot e tjera që lidhen me funksionimin e këtij prodhimi gjatë periudhës buxhetore;

Buxheti i shpenzimeve administrative përmban të dhëna për shpenzimet për pagat e personelit administrativ, pagesat e qirave, shpenzimet komunale, shpenzimet e udhëtimit, shpenzimet për mirëmbajtjen e pajisjeve kompjuterike dhe të komunikimit, për mirëmbajtjen e ndërtesave dhe strukturave, shpenzimet për pagesën e shërbimet e konsulencës, informacionit, auditimit dhe organizatave të tjera të palëve të treta etj.;

Buxheti i shpenzimeve të shitjes pasqyron kostot e reklamimit, marketingut, shërbimeve të transportit dhe shpenzime të tjera për shitjen e produkteve të kompanisë.

Buxhetet mbështetëse mund të përfshijnë një plan pagese tatimore, një plan kredie, kosto të transaksioneve financiare dhe çdo zë tjetër që menaxhmenti ka nevojë për të marrë vendime menaxheriale.

Leksioni 4

ndërmarrje

1. Hartimi dhe miratimi i strukturës financiare të ndërmarrjes.

2. Përkufizimi i teknologjisë së buxhetimit.

3. Përcaktimi i formateve të buxheteve kryesore.

4. Hartimi i rregulloreve buxhetore.

5. Organizimi i procesit buxhetor.

6. Automatizimi i procesit të buxhetimit.

Leksioni 5

sistemi i buxhetimit

Qendrat e përgjegjësisë menaxhohen nga ndërmarrja përmes strukturës financiare. Nëse në strukturën organizative të ndërmarrjes njësitë strukturore janë njësi organizative (nënndarje), atëherë në strukturën financiare njësitë strukturore janë qendrat e përgjegjësisë financiare (CFD).

Planifikoni

4.1. Planifikimi në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit të kontabilitetit. Koncepti i buxhetimit, llojet e buxheteve. cikli buxhetor

4.2. Buxheti i përgjithshëm dhe operativ ndërmarrje prodhuese. Llogaritja e bilancit të parashikuar, plani i fitimit dhe humbjes, parashikimi i rrjedhës së parasë. Llogaritja e buxhetit të shitjes për kostot e prodhimit dhe të punës

4.3 Formimi i buxhetit për shpenzimet e personelit

4.4 Sistemi i buxhetimit dhe kontrollit të brendshëm.

Formimi i buxhetit. Buxhete statike dhe fleksibël

4.5 Kriteret për vlerësimin e performancës së qendrave të përgjegjësisë

Planifikimi në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit të kontabilitetit. Koncepti i buxhetimit, llojet e buxheteve. cikli buxhetor

Buxhetimi në kontabilitetin e menaxhimit i referohet procesit të planifikimit. Prandaj, buxheti (ose vlerësimi) është një plan.

Planifikimi - lloj i veçantë procesi i vendimmarrjes që ka të bëjë jo me një ngjarje, por me realitetin e të gjithë ndërmarrjes.

Procesi i planifikimit është i lidhur pazgjidhshmërisht me procesin e kontrollit. Pa kontroll, planifikimi bëhet i pakuptimtë. Planifikimi, së bashku me kontrollin, është një nga funksionet e menaxhimit dhe është procesi i përcaktimit të veprimeve që do të kryhen në të ardhmen. Çdo ndërmarrje që ka arritur një madhësi mesatare dhe, si rrjedhojë, ka një strukturë organizative në të cilën departamentet e ndërmarrjes kanë një nivel të caktuar pavarësie, ka nevojë për planifikim dhe kontroll.

Planifikimi dhe kontrolli bazohen në analizën e informacionit financiar dhe jofinanciar të kaluar. Informacioni financiar i kërkuar për planifikim mblidhet dhe përpunohet në sistemin e kontabilitetit.

Dalloni midis planifikimit aktual (afatshkurtër) (zhvillimi i vlerësimeve, buxhetet (- deri në një vit - dhe afatgjata (më shumë se një vit). Zakonisht planet afatgjata zhvillohen për 3-5 vjet, dhe në fushën elektrike. industria e energjisë elektrike dhe industritë nxjerrëse - për një periudhë më të gjatë (20 vjet).

Planifikimi dhe kontrolli janë atribute thelbësore të menaxhimit të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, menaxhimi kuptohet si proces i sigurimit të aktiviteteve të ndërmarrjes në mënyrë që të arrijë qëllimet e saj në përputhje me planet.

Kur shqyrtojmë planifikimin e ndërmarrjes, do të flasim për buxhetimin afatshkurtër (ose të vlerësuar).

Një vlerësim (ose buxhet) është një dokument financiar i krijuar përpara se të kryhen aktivitetet e propozuara. Ky është një parashikim i transaksioneve financiare të ardhshme.

Instituti i Kontabilistëve të Administrimit të Miratuar përcakton një buxhet si një plan sasior në terma monetarë, i përgatitur dhe i miratuar deri në një periudhë të caktuar, që zakonisht tregon një shumë të parashikuar të të ardhurave që duhet të arrihet dhe/ose shpenzimet që duhen kryer gjatë asaj periudhe. kapitali që duhet mbledhur për të arritur këtë qëllim.

Buxheti është një shprehje sasiore e planeve për aktivitetet dhe zhvillimin e organizatës, duke bashkërenduar dhe konkretizuar në shifra projektet e menaxherëve. Si rezultat i përpilimit të tij, bëhet e qartë se çfarë fitimi do të marrë ndërmarrja nëse miratohet një ose një plan tjetër zhvillimi. Përdorimi i një buxheti krijon përfitimet e mëposhtme për një organizatë:

1. planifikimi, strategjik dhe taktik, ndihmon në kontrollin e situatës së prodhimit. Pa një plan, një menaxher zakonisht lihet vetëm të reagojë ndaj situatës, në vend që ta kontrollojë atë. Buxheti, duke qenë pjesë e planit, kontribuon në një veprimtari të qartë dhe të qëllimshme të ndërmarrjes.

2. Buxheti, duke qenë pjesë përbërëse e kontrollit të menaxhimit, krijon një bazë objektive për vlerësimin e performancës së organizatës në tërësi dhe ndarjeve të saj. Në mungesë të një buxheti, kur krahasohen treguesit e periudhës aktuale me ato të mëparshme, mund të arrihet në përfundime të gabuara, përkatësisht: treguesit e periudhave të kaluara mund të përfshijnë rezultatet e punës me produktivitet të ulët. Përmirësimi i këtyre treguesve do të thotë se ndërmarrja filloi të punojë më mirë, por nuk i ka ezauruar aftësitë e saj. Gjatë përdorimit të treguesve nga periudhat e mëparshme, nuk merren parasysh mundësitë që kanë lindur që nuk kanë ekzistuar në të kaluarën.

3. Buxheti si mjet për koordinimin e punës së departamenteve të ndryshme të organizatës inkurajon menaxherët e hoteleve të ndërtojnë aktivitetet e tyre duke marrë parasysh interesat e organizatës në tërësi.

4. Buxheti - baza për vlerësimin e zbatimit të planit nga qendrat e përgjegjësisë dhe drejtuesit e tyre: puna e menaxherëve vlerësohet sipas raporteve për zbatimin e buxhetit; një krahasim i rezultateve aktuale me të dhënat buxhetore tregon fushat ku duhet të drejtohet vëmendja dhe veprimi. Së fundi, analiza e variancës kryhet me ndihmën e buxhetit.

Procesi i buxhetimit të një organizate quhet cikli buxhetor, i cili përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

Planifikimin, me pjesëmarrjen e drejtuesve të të gjitha qendrave të përgjegjësisë, të veprimtarive të organizatës në tërësi, si dhe të ndarjeve strukturore të saj;

Përcaktimi i treguesve që do të përdoren në vlerësimin e këtij aktiviteti;

Diskutimi i ndryshimeve të mundshme në planet në lidhje me situatën e re;

Rregullimi i planeve, duke marrë parasysh ndryshimet e propozuara.

Në varësi të detyrave të vendosura, dallohen llojet e mëposhtme të buxheteve:

A) të përgjithshme dhe private;

B) fleksibël dhe statistikor.

Buxheti, i cili mbulon aktivitetet e përgjithshme të ndërmarrjes, quhet i përgjithshëm. Qëllimi i tij është të kombinojë dhe përmbledhë vlerësimet dhe planet e departamenteve të ndryshme të ndërmarrjes, të quajtura buxhete private.

Si rezultat i përgatitjes së buxhetit të përgjithshëm krijohen:

Bilanci i parashikuar;

plani i fitimit dhe humbjes;

Parashikimi i rrjedhës së parasë.

Buxheti i përgjithshëm i çdo organizate përbëhet nga dy pjesë:

1. Buxheti operativ - duke përfshirë një plan fitimi dhe humbjeje, i cili detajohet përmes vlerësimeve ndihmëse (private), duke pasqyruar të ardhurat dhe shpenzimet e organizatës;

2. buxheti financiar - duke përfshirë buxhetet e investimeve kapitale, fluksin e parasë dhe bilancin e parashikuar.

Ndryshe nga pasqyrat financiare (bilanci, formulari nr. 2, etj.), formulari i buxhetit nuk është i standardizuar. Struktura e saj varet nga objekti i planifikimit, madhësia e organizatës dhe shkalla e kualifikimit të zhvilluesve.

Informacioni i përfshirë në buxhet duhet të jetë kufizues - specifik dhe kuptimplotë për përdoruesit e tij. Ky dokument mund të:

a) të ardhurat

b) për shpenzimet,

c) për të ardhurat dhe shpenzimet, të cilat mund të mos jenë gjithmonë të balancuara;

2) të zhvillohet në çdo njësi matëse - si kosto ashtu edhe natyrore;

3) të përpilohet si për organizatën në tërësi, ashtu edhe për ndarjet e saj - qendrat e përgjegjësisë, gjë që ju lejon të koordinoni veprimet e tyre.

Buxhetet zhvillohen nga kontabiliteti i menaxhimit së bashku me drejtuesit e qendrave të përgjegjësisë, procesi i zhvillimit, si rregull, shkon nga poshtë lart.

Buxheti mund të zhvillohet në baza vjetore (të ndara sipas muajve) dhe në bazë të planifikimit të vazhdueshëm (kur gjatë tremujorit të parë rishikohet vlerësimi i tremujorit të dytë dhe bëhet një vlerësim për tremujorin e parë të vitit të ardhshëm). dmth buxheti është projektuar gjithmonë një vit përpara).

Pavarësisht strukturës së unifikuar, përbërja e elementeve të buxhetit të përgjithshëm (veçanërisht pjesa e tij operative) varet kryesisht nga lloji i veprimtarisë së organizatës. Në këtë drejtim, jugu për të dalluar llojet e tij kryesore, si:

1) buxheti i përgjithshëm i organizatës tregtare;

2) buxheti i përgjithshëm i ndërmarrjes prodhuese.

Buxheti i përgjithshëm dhe operativ i një ndërmarrjeje prodhuese. Llogaritja e bilancit të parashikuar, plani i fitimit dhe humbjes, parashikimi i rrjedhës së parasë. Llogaritja e buxhetit të shitjes për kostot e prodhimit dhe të punës

Buxheti i përgjithshëm i një ndërmarrje prodhuese përbëhet gjithashtu nga buxhetet operative dhe financiare (Fig. 1), pasi në rastin e një organizate tregtare, të gjitha buxhetet private janë gjithashtu të ndërlidhura këtu.

Buxheti financiar është i ngjashëm në strukturë me buxhetin e një organizate tregtare, ndërsa buxheti operativ ka karakteristikat e veta. Hapi i parë në planifikimin e tij është përgatitja e një buxheti të shitjeve. Ajo përcaktohet jo aq nga aftësitë prodhuese të ndërmarrjes, sa nga mundësitë e shitjes në treg. Këtu merret parasysh ndikimi i faktorëve të mëposhtëm:

aktivitetet e konkurrentëve;

Stabiliteti i furnitorëve dhe blerësve;

Luhatjet sezonale dhe të tjera të kërkesës;

Politika e çmimeve.

Përdorimet e planifikimit të vëllimit të shitjeve metoda të ndryshme: parashikime statistikore duke përdorur metoda matematikore, vlerësime ekspertësh të specialistëve të departamentit të shitjeve, etj.

Oriz. 5.1. Buxheti i përgjithshëm i ndërmarrjes prodhuese

Bazuar në buxhetin e shitjeve, ata zhvillojnë një buxhet prodhimi, në bazë të të cilit hartojnë një buxhet për blerjen e materialeve, një buxhet për punën dhe një buxhet për kostot e përgjithshme. Më pas, përgatitni një buxhet për kostot e marketingut dhe një buxhet për kostot komerciale.

Qëllimi përfundimtar i punës për një buxhet operativ është zhvillimi i një plani fitimi dhe humbjeje. Në industri, duket kështu:

Plani i Fitimit dhe Humbjes së Ndërmarrjes Industriale

Të ardhurat nga shitja e produkteve (punëve, shërbimeve) - Kostoja e prodhimit të produkteve (punëve, shërbimeve) të shitura (të shitura) = fitimi bruto

Fitimi bruto - Shpenzimet operative (administrative, menaxheriale, komerciale) = Fitimi operativ.

Të ardhurat nga shitjet përcaktohen nga buxheti i shitjeve.

Kostoja e mallrave të shitura në tregti është më e lehtë për t'u llogaritur sesa kostoja e mallrave të shitura në një ndërmarrje industriale, e cila llogaritet me formulën:

ku: Ср – kostoja e mallrave të shitura, rubla;

Zgpn - stoqet e produkteve të gatshme në fillim të periudhës, fshij;

Spr - kostoja e mallrave të prodhuara për periudhën, fshij;

Zgpc - stoqet e produkteve të gatshme në fund të periudhës, fshij.

Kështu, për të buxhetuar koston e mallrave të shitura, është e nevojshme të hartohet një buxhet për koston e mallrave të prodhuar dhe të vlerësohet stoqet e produkteve të gatshme në fillim dhe në fund të periudhës së planifikimit.

Stoqet e produkteve të gatshme në fillim të periudhës jepen në bilancin e ndërmarrjes. Kostoja e inventarit në fund të periudhës përcaktohet në buxhetin e inventarit në fund të periudhës raportuese, i cili zhvillohet sipas gjykimit të menaxhimit.

Prandaj, për të ndërtuar një buxhet për koston e produkteve të prodhuara, është e nevojshme të hartoni:

1) buxheti i prodhimit;

2) buxheti për blerjen e materialeve;

3) buxheti i kostos direkte pagat;

4) buxheti i kostove të përgjithshme.

Shembull. Ndërmarrja e qepjes SHA "Krasnaya Zarya" është e angazhuar në qepjen e kostumeve dhe fustaneve të grave, duke përdorur dy lloje pëlhurash - leshi dhe fanellë. Politika kontabël e ndërmarrjes për vlerësimin e materialeve të konsumuara parashikon metodën FIFO. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të hartojë një buxhet të përgjithshëm për vitin 2012.

Zgjidhja e problemit të paraqitur përfshinte përdorimin e informacionit të mëposhtëm (Tabela 5.1).

Tabela 4.1 - Bilanci i Krasnaya Zarya SHA që nga 01.01.2011, mijë rubla

Menaxhmenti i ndërmarrjes përcaktoi planin e saj zhvillimor për vitin 2011 si më poshtë (Tabela 5.2. - 5.9).

Tabela 4.2 - Parashikimi i zbatimit për vitin 2012

Tabela 4.3 - Niveli i planifikuar i stoqeve të produkteve të gatshme në fund të periudhës

Tabela 4.4 - Vlera e planifikuar e kostove direkte

Tabela 4.5 - Përbërja e kostove direkte të përfshira në koston për njësi të prodhimit

Tabela 4.6 - Stoqet e planifikuara të materialeve

Tabela 4.7 - Vlera e planifikuar e kostove indirekte (të përgjithshme), mijë rubla.

Shpenzimet	Shuma
Shpenzimet e përgjithshme të prodhimit - gjithsej
duke përfshirë
variablat:
mbështesin pagat e punëtorëve		Per
bonuse për punëtorët		Per
Elektricitet		Per
kostot e mirëmbajtjes dhe funksionimit të pajisjeve		Per
i përhershëm:
amortizimi		P
takse pronesie		P
rroga e zejtarëve		P
Elektricitet		P
Kostot e projektimit dhe simulimit - total
Shpenzimet	Shuma	Konstantet (P), ndryshoret, (Per)
duke përfshirë
pagë		P
Materiale		P
Shpenzimet e marketingut - gjithsej
duke përfshirë
pagë		P
Reklamim		P
shpenzimet e udhëtimit		P
Shpenzimet e shitjes - gjithsej
duke përfshirë
pagë		P
qira, taksa		P
Shërbimi ndaj klientit - gjithsej
duke përfshirë
pagë		P
shpenzimet e udhëtimit		P
Shpenzimet administrative - gjithsej
duke përfshirë
paga e menaxherit		P
mirëmbajtjen e ambienteve administrative		P
Të ndryshme		P

Tabela 4.8 - Të dhëna për disponueshmërinë e materialeve në magazinë në fillim të periudhës

Tabela 4.9 - Të dhëna për disponueshmërinë e produkteve të gatshme në magazinë në fillim të periudhës

Të dhënat e nevojshme për buxhetimin në para.

Kushtet e shlyerjes së të arkëtueshmeve: arkëtimet në para përbëjnë 10% të totalit të shitjeve të muajit aktual; 50% e të arkëtueshmeve të muajit aktual likuidohen në muajin pasardhës, ndërsa 50% e mbetur shlyhen në një muaj. Fondet kreditohen në llogarinë rrjedhëse dhe në arkën e ndërmarrjes.

Kushtet e shlyerjes së llogarive të pagueshme:

Pagesa e pagave bëhet një herë në muaj në fund të saj dhe është pagesa për muajin aktual. Kështu, pagesat e prapambetura nuk lindin;

Pagesa për kreditorët - gjysma e faturave paguhen në muajin e blerjes, pjesa tjetër - në muajin tjetër;

Kostot e përgjithshme paguhen në muajin në të cilin janë kryer.

Bilanci minimal i fondeve në llogarinë e shlyerjes dhe në arkën e ndërmarrjes përcaktohet nga menaxhmenti dhe arrin në 135 mijë rubla. në fund të çdo muaji.

Financimi i jashtëm: kreditë mund të merren vetëm në kohën e mungesës së fondeve në shumën e nevojshme për të mbuluar deficitin që rezulton. Madhësia e shlyerjes së kredisë varet nga paratë e disponueshme falas. Kreditë merren në fillim të muajit. Kushti i kreditimit është 18% në vit.

Investimet kapitale: në korrik 2012 është planifikuar të blini pajisje qepëse me vlerë 430 mijë rubla.

Procedura për hartimin e buxhetit të përgjithshëm është zhvillimi i buxheteve operative dhe financiare. Le të shqyrtojmë secilën prej tyre.

Përgatitja e buxhetit operativ fillon, siç u përmend më lart, me zhvillimin e një buxheti të shitjeve. Përcaktimi i vëllimit total të shitjeve është kompensimi i menaxhmentit të lartë, i cili merr vendimin e tij në konsultim me menaxherin e shitjeve. Bazuar në buxhetin e shitjeve, ndërtohen buxhetet e prodhimit dhe kostoja e mallrave të shitura. Buxhetimi përfshin planifikimin jo vetëm të flukseve monetare, por edhe të kërkesave për burime të shprehura në njësi fizike (numri i njerëzve, pajisjet, zonat e prodhimit, metrat e pëlhurës, etj.).

1. Zhvillimi i një buxheti shitjesh.

Buxheti i shitjeve është rezultat i një diskutimi nga menaxherët, analistët dhe stafi i shitjeve të planeve të shitjes së produkteve të kompanisë. Planifikimi i shitjeve është një proces kompleks në të cilin duhet të merren parasysh shumë faktorë: historia e shitjeve, gjendja e përgjithshme e ekonomisë, politika e çmimeve, rezultatet e hulumtimit të tregut, kapaciteti i prodhimit, konkurrenca, kufizimet e qeverisë etj.

Bazuar në parashikimin e shitjeve, përpilohet një buxhet i shitjeve (Tabela 4.10.).

Tabela 4.10 - Buxheti i shitjeve

Për të qenë në gjendje të shesë numrin e planifikuar të veshjeve, Krasnaya Zarya SHA duhet t'i prodhojë ato. Prandaj, në këtë rast nevojitet një buxhet prodhimi.

2. Zhvillimi i buxhetit të prodhimit.

Buxheti i prodhimit përcakton se sa njësi të prodhimit duhet të prodhohen për të përmbushur buxhetin e shitjeve dhe për të ruajtur inventarin e produkteve të gatshme në nivelin e planifikuar nga menaxhmenti.

Buxheti i prodhimit përpilohet si në njësi natyrore ashtu edhe në njësi monetare.

Vëllimi i prodhimit në njësi natyrore (copë) llogaritet si më poshtë:

Buxheti i prodhimit = Buxheti i shitjeve + Stoku i parashikuar i produkteve të gatshme në fund të vitit - Stoku i produkteve të gatshme në fillim të periudhës.

Siç u përmend më lart, stoqet fillestare fustanet arritën në 100 copë, kostume - 50 copë. (Shih Tabelën 4.9.). Menaxhmenti në planet e tij miratoi vlerën e stoqeve të produkteve të gatshme në fund të periudhës raportuese, përkatësisht në nivelin 1100 dhe 50 njësi. (Shih Tabelën 4.3.).

Për rrjedhojë, buxheti i prodhimit ka formën e mëposhtme (Tabela 4.11).

Tabela 4.11 - Buxheti i prodhimit në njësi natyrore

Për të përcaktuar koston totale të prodhimit, është e nevojshme të llogaritet kostoja për njësi e prodhimit, e cila përbëhet nga kostot e materialeve, punës dhe kostot e përgjithshme. Prandaj, hapi tjetër në përgatitjen e buxhetit të përgjithshëm është përgatitja e buxheteve private: buxheti për materialet, buxheti për punën dhe buxheti për shpenzimet e përgjithshme.

3. Hartimi i një buxheti për koston e materialeve dhe një buxhet për blerjen e materialeve në njësi natyrore.

Kur planifikoni blerjen e materialeve, është e nevojshme të merret parasysh niveli i stoqeve të materialeve si në fillim ashtu edhe në fund të periudhës së planifikimit (kjo e fundit përcaktohet nga menaxhmenti).

Për të llogaritur konsumin e materialeve në njësi natyrore, duhet të dini:

Stoqet e materialit në fillim të periudhës raportuese;

Kërkesat materiale për të përmbushur buxhetin e prodhimit.

Në kohën kur u hartua buxheti, magazina e kompanisë kishte 7000 m fanellë dhe 6000 m lesh (shih Tabelën 4.8.). Konsumi i materialeve (në metra) për njësi prodhimi është paraqitur në tabelën 4.5. Bazuar në këto të dhëna, kostot e materialeve përcaktohen kur të përmbushet plani i prodhimit (Tabela 4.12.).

Në kohën kur u hartua buxheti, magazina e ndërmarrjes kishte 7000 m fanellë dhe 6000 m lesh, kostoja e të cilave u përcaktua përkatësisht 49 dhe 60 mijë rubla. (Shih Tabelën 4.8.). Metoda FIFO përdoret për të vlerësuar stoqet e materialeve. Çmimi i materialeve të planifikuar për vitin 2012 është përcaktuar në Tabelën 4.4.

Tabela 4.12 - Kostot materiale të nevojshme për prodhimin e vëllimit të planifikuar të produkteve të gatshme, m

Kostoja e materialeve të nevojshme për të përmbushur objektivat e prodhimit llogaritet si më poshtë:

Sasia e materialeve të nevojshme për të përmbushur planin e prodhimit = Materialet e nevojshme për të prodhuar vëllimin e planifikuar të prodhimit - Stoqet e materialeve në fillim të periudhës.

Llogaritja e kostove direkte të materialeve të nevojshme për të prodhuar produktin e planifikuar është paraqitur në Tabelën 4.13.

Tabela 4.13 - Buxheti i kostove materiale direkte

Numri i linjes	Treguesit	fanellë	leshi	Total
	Kërkesa totale për materiale, m.	42 000	22 000	-
	Përdoret nga stoqet, m.			-
	Çmimi 1 m., fshij.			-
	Kostoja e stoqeve të disponueshme të materialeve të përdorura në prodhim, mijëra rubla.	49 000	60 000	109 000
	Vëllimi i blerjeve të materialeve të nevojshme për të përmbushur planin e prodhimit (f. 1 - f. 2), m	35 000	16 000	-
	Çmimi 1 m., fshij.			-
	Kostoja e blerjes së materialeve të nevojshme për të përmbushur planin e prodhimit (f. 5 * f. 6), fshij.	245 000	160 000	-
	Kostoja totale e materialeve (f. 4+ f. 7), fshij.	294 000	220 000	514 000

Për të përcaktuar se sa materiale duhet të blihen në periudhën e planifikimit, duhet të merret parasysh se çfarë niveli të aksioneve kompania dëshiron të arrijë deri në fund të periudhës (shih Tabelën 4.6).

Buxheti për blerjen e materialeve bazë është paraqitur në tabelë. 4.14.

Tabela 4.14 - Buxheti për blerjen e materialeve bazë në natyrë dhe vlerë

Zhvillimi i një buxheti për kostot direkte të punës.

Kostoja e punës së shpenzuar varet nga lloji dhe sasia (shih Tabelën 4.11) të produkteve të prodhuara, intensiteti i saj i punës (shih Tabelën 5.5.) dhe sistemi i pagave (shih Tabelën 4.4.). Këto të dhëna përdoren në përgatitjen e buxhetit të punës direkte (Tabela 4.15).

Tabela 4.15 - Buxheti i kostove të punës në terma fizikë dhe vlera

Zhvillimi i një buxheti të përgjithshëm.

Përgatitja e këtij buxheti paraprihet nga një klasifikim i kostove të përgjithshme në fikse dhe variabile. Për këtë, hulumtohet varësia e tyre nga vëllimi i prodhimit. Nëse kostot e përgjithshme nuk ndryshojnë me uljen ose rritjen e programit të prodhimit, atëherë kostot e tilla do të konsiderohen fikse. Nëse ekziston një varësi e tillë, atëherë këto janë kosto të ndryshueshme.

Baza për shpërndarjen e kostove të përgjithshme midis llojeve individuale të produkteve në përputhje me politikën e kontabilitetit të Krasnaya Zarya SHA janë pagat e punëtorëve kryesorë të prodhimit. Planifikimi i tyre kryhet gjithashtu në përputhje me fondin e pritshëm të kohës së punës së punëtorëve kryesorë të prodhimit. Më poshtë është një buxhet i bazuar në një kontribut të parashikuar të punës prej 30,000 orësh për punëtorët kryesorë të prodhimit (shih Tabelën 4.7).

Tabela 4.16 - Buxheti i përgjithshëm

Kështu, një orë punë e punëtorëve të prodhimit korrespondon me 40 rubla. shpenzimet e përgjithshme (1,200,000 / 30,000).

Hartimi i një buxheti për stoqet e produkteve të gatshme në fund të periudhës raportuese në terma fizikë dhe vlera.

Stoqet e produkteve të gatshme në natyrë në fund të periudhës raportuese në fazën e planifikimit të ndërmarrjes përcaktohen nga menaxhmenti i saj.

Për të vlerësuar stoqet në terma monetarë, është e nevojshme të llogaritet kostoja e planifikuar për njësi e prodhimit. Kostoja e produkteve të gatshme do të varet nga metoda e zgjedhur e llogaritjes së kostos dhe vlerësimit të inventarit.

Në përputhje me politikën e kontabilitetit të SHA Krasnaya Zarya, zbatohet metoda e kontabilitetit dhe llogaritjes së kostos së plotë, dhe rezervat vlerësohen duke përdorur metodën FIFO. Do të thotë se:

Kostoja e produkteve të gatshme përfshin kostot e prodhimit direkt dhe indirekt dhe joprodhues;

Deri në fund të periudhës raportuese, produktet e gatshme të prodhuara në këtë periudhë raportuese mbeten në depon e ndërmarrjes (Tabela 4.17).

Tabela 4.17 - Llogaritja e kostos së produkteve të gatshme në vitin 2012

Tabela 4.18 - Buxheti i stoqeve të materialeve dhe produkteve të gatshme

në fund të periudhës së planifikimit

Bazuar në informacionin mbi koston e kostove të përgjithshme (shih tabelën 4.16) dhe të dhënat për stoqet e materialeve dhe produkteve të gatshme në terma fizikë (shih tabelat 4.8 dhe 4.9), mund të hartoni një buxhet inventar në fund të periudhës së planifikimit.

Për të vlerësuar stoqet e materialeve, është e nevojshme të dihet sasia e stoqeve në terma fizikë dhe kostoja e një njësie stoqe. Vlera e rezervave në natyrë përcaktohet në planet e menaxhimit. Në këtë rast, rezervat e materialeve në fund të periudhës u përcaktuan si 8,000 m fanellë dhe 2,000 m lesh (shih tabelën 4.6), kostoja e tyre është përkatësisht 7 dhe 10 rubla. (shih Tabelën 4.4).

Në të njëjtën mënyrë, përcaktohet vlera e stoqeve të produkteve të gatshme në fund të periudhës së ardhshme (Tabela 4.18).

Zhvillimi i buxhetit të kostos së shitjeve.

Baza për buxhetimin e produkteve të shitura është formula e mëposhtme e llogaritjes:

Kostoja e mallrave të shitura = Inventari i produkteve të gatshme në fillim të periudhës + Kostoja e mallrave të prodhuara për periudhën e planifikuar - Inventari i produkteve të gatshme në fund të periudhës.

Nga ana tjetër, kostoja e prodhimit për periudhën e planifikuar të prodhimit llogaritet si më poshtë:

Kostoja e mallrave të prodhuara gjatë periudhës së planifikimit = Kostot direkte të materialeve në periudhën e planifikimit + Kostot direkte të punës në periudhën e planifikimit + Kostot e përgjithshme për periudhën e planifikimit. (trembëdhjetë)

Nga formulat e mësipërme rezulton se deri më tani ekzistojnë të gjitha të dhënat e nevojshme për buxhetimin e kostos së shitjeve (Tabela 4.19).

Hartimi i një buxheti për shpenzime administrative, marketingu, komerciale dhe shpenzime të tjera periodike(Tabela 4.20-4.24).

Informacioni për planifikim ishte informacion rreth shumës së pritshme të kostove të përgjithshme (shih Tabelën 4.7).

Të gjitha llojet e kostove të konsideruara janë konstante, të pavarura nga vëllimet e prodhimit.

Zhvillimi i një plani fitimi dhe humbjeje.

Buxhetimi operacional ka përfunduar përgatitja e një plani fitimi dhe humbjeje (Tabela 4.25).

Tabela 4.19 - Buxheti i kostos së shitjeve

Tabela 4.20 - Buxheti i kostove të prodhimit që lidhen me projektimin dhe modelimin, mijë rubla.

Tabela 4.21 - Buxheti për shpenzimet e marketingut, mijë rubla

Tabela 4.22 - Buxheti i shpenzimeve tregtare, mijë rubla

Tabela 4.23 - Buxheti i departamentit të shërbimit ndaj klientit, mijë rubla.

Tabela 4.24 - Buxheti për shpenzimet e marketingut, mijë rubla

Tabela 4.25 - Parashikimi i fitimit dhe humbjes

Kompania gëzon përfitime nga tatimi mbi të ardhurat. Pas rregullimeve të duhura, të ardhurat e tatueshme pritet të jenë 808,566,7 RUB dhe tatimi mbi të ardhurat do të jetë

808,566,7 * 0,20 = 194,056 rubla

Përgatitja e buxhetit financiar përfshin hapat e mëposhtëm.

Zhvillimi i një buxheti në para.

Gjatë krijimit të këtij buxheti, informacioni nga plani i fitimit dhe humbjes analizohet në terma të daljeve dhe hyrjeve aktuale të parasë. Kjo analizë supozon njohuri për kushtet e shlyerjes së llogarive të pagueshme, si dhe procedurën e punës me debitorët.

Më herët është vërejtur se në kohën e duhur, d.m.th. në muajin e shitjes, vetëm 10% e vëllimit total të shitjeve shkon në llogarinë e shlyerjes dhe arkën e Krasnaya Zarya SHA, d.m.th. 90% e mbetur të të ardhurave të muajit aktual, shoqëria merr në periudhat pasuese; 50% e të arkëtueshmeve paguhen një muaj pas shitjes, dhe gjysma tjetër - dy muaj pas dërgimit të produkteve dhe faturimit te blerësi.

Kështu, për të hartuar një buxhet për marrjen e fondeve, është e nevojshme të detajoni buxhetin e shitjeve sipas muajve. Më poshtë janë llogaritjet e pranimit të pritshëm të parave të gatshme nga shitjet në shembullin e tremujorit të tretë të vitit 2012 (Tabela 4.26).

Tabela 4.26 - Flukset hyrëse të pritshme të parasë në tremujorin e tretë të 2012, rubla.

Treguesit	Mund	qershor	korrik	gusht	shtator	Total
Shitjet:
me pagesë të shtyrë, 90%						-
pa pagesë të shtyrë, 10%						-
Total						-
Marrja e parave nga shitjet:
10% muajin aktual	-	-				-
50% e borxhit të muajit të kaluar	-	-				-
50% e borxhit dy mujor	-	-				-
Total	-	-

Në mënyrë të ngjashme, hartohen plane për pagesën e fondeve për të shlyer llogaritë e pagueshme, si ndaj furnitorëve ashtu edhe ndaj kreditorëve të tjerë (Tabela 4.27).

Tabela 4.27 - Pagesat e pritshme për materialet e blera, fshij.

Përveç marrjes së parave të gatshme nga shitjet dhe pagesës për blerjen e materialeve, buxheti i parave të gatshme duhet të marrë parasysh të gjitha burimet e tjera të parave të gatshme dhe jo-cash dhe drejtimin e shpenzimit të tyre.

Pjesa e shpenzimeve të buxhetit formohet nga pagesa e pagave, pagesa e taksave, kostoja e blerjes së aseteve të reja, siç janë asetet fikse.

Pagat paguhen në ndërmarrje në fund të çdo muaji dhe janë paga për muajin aktual. Kështu, ndërmarrja nuk ka asnjë borxh ndaj punonjësve për paga. Tabelat 4.7 dhe 4.15 japin informacion mbi pagat e planifikuara për vitin 2012. kategori të ndryshme punëtorët. Është 1800 mijë rubla. Pagesat e tjera (shpenzime për udhëtime pune, qira, riparime dhe energji elektrike etj.) vijojnë nga tab. 4.7.

Bilanci minimal i parave të gatshme përcaktohet nga menaxhmenti, dhe në këtë rast është planifikuar në shumën prej 135 mijë rubla. në fund të çdo muaji. Në rast të mungesës së fondeve për të mbuluar shpenzimet rrjedhëse, ndërmarrja tërheq fonde të huazuara - kredi bankare. Kredia merret në fillim të muajit deri në fund të vitit, ndërsa norma bankare është 18%. Dalja e fondeve tregohet në kllapa (Tabela 4.28).

Zhvillimi i bilancit të projektuar të ndërmarrjes.

Bilanci i parashikuar i ndërmarrjes në fund të periudhës së planifikimit bazohet në bilancin në fillim të periudhës, duke marrë parasysh ndryshimet e pritshme në çdo zë të bilancit. Për të përcaktuar ndryshimin në zërat e bilancit, informacioni i përmbajtur në planin e fitimit dhe humbjes dhe buxhetit të parave të gatshme përdoret në përputhje me formulën:

Bilanci përfundimtar në llogaritë "para të gatshme", "llogaria e shlyerjes" në përputhje me buxhetin e fondeve është 135584 rubla. (shih tabelën 4.28).

Llogaritë e arkëtueshme në fund të periudhës përcaktohen me formulën:

Llogaritë e arkëtueshme në fund të periudhës = Llogaritë e arkëtueshme në fillim të periudhës + Kostoja e transportit, por e papaguar për produktet - Pranimet e parave të gatshme për produktet e dërguara më parë.

Tabela 4.28 - Buxheti i fluksit të parave të Krasnaya Zarya SHA, fshij.

Treguesit	lagjet	Gjithsej për vitin
Gjendja e parave të gatshme në fillim të periudhës
Marrja e fondeve nga shitjet
Totali i parave të gatshme
Pagesat:
për materialet
pagë
tatimi mbi të ardhurat
blerja e pajisjeve	-	-
Të tjera
Totali i pagesave
Bilanci minimal në fund të periudhës
Nevoja për fonde
Teprica (mungesa) e fondeve	(215000)
Huamarrja		-	-	-
shlyerja e kredisë	-	(100000)	(1000000)	(15000)	(215000)
Pagesa e interesit për një kredi	-	(15000)	(15000)	(5944)	(35944)
Gjendja e parave të gatshme në fund të periudhës

Llogaritë e arkëtueshme të ndërmarrjes që nga 01/01/2011 - 400 mijë rubla. (shih tabelën 4.1).

Nga plani i fitimit dhe humbjes rrjedh se shuma e të arkëtueshmeve në vitin 2012 do të arrijë në 3,800 mijë rubla. (shih tabelën. 4.25), dhe marrja e fondeve për shitjen e produkteve pritet në shumën prej 3793.2 mijë rubla. (shih tabelën 4.28).

400000+3800000-3793200=406800 fshij.

Stoqet e materialeve dhe produkteve të gatshme u përcaktuan gjatë hartimit të buxhetit të prodhimit (shih Tabelën 4.18).

Në periudhën e planifikimit, ishte planifikuar të blihej pajisje në shumën prej 430 mijë rubla, prandaj, deri në fund të vitit 2012, kostoja e saj do të jetë

1710+430=2140 mijë rubla

Llogaritë e pagueshme të ndërmarrjes përbëhen nga detyrimet për të paguar materialet e blera, pagesat e prapambetura dhe shlyerjet me buxhetin.

Nuk ka paga të prapambetura, pasi shuma e akrualeve korrespondon me shumën e pagesave.

Borxhi i tatimit mbi të ardhurat në buxhet për vitin 2012 do të jetë:

50000+194056-195092=48964 fshij.

Borxhi ndaj furnitorëve të materialeve përcaktohet si:

Borxhi ndaj furnitorëve në fund të periudhës = Borxhi në fillim të periudhës + Blerjet për periudhën - Pagesat në faturat për periudhën.

Llogaritë e pagueshme të ndërmarrjes që nga 1 janari 2011 arritën në 150 mijë rubla. (shih Tabelën 4.1), blerjet e materialeve pritej në shumën prej 481 mijë rubla. (shih Tabelën 4.14), dhe pagesat për materialet në 2004 duhet të arrijnë në 586.58 mijë rubla. (shih tabelën 4.28). Prandaj, shuma e llogarive të pagueshme më 1 janar 2012 do të përcaktohet si

150,00+481,00-586,58=44,42 mijë rubla

Madhësia e kapitalit të autorizuar të Krasnaya Zarya SHA mbeti e pandryshuar.

Fitimet e pashpërndara 2012 do të arrijë në 917.3 mijë rubla. (shih tabelën 4.25).

Informacionet për pasurinë dhe detyrimet e ndërmarrjes janë përmbledhur në bilancin e parashikuar (Tabela 4.29).

Hartimi i një bilanc të parashikueshëm përfundon punën për buxhetin e përgjithshëm dhe fillon analizën e tij paraprake. Buxheti i përgjithshëm i tregon menaxhmentit të SHA se si planet e tij do të ndikojnë në gjendjen financiare të organizatës.

Nëse, si rezultat i buxhetimit, zbulohen probleme të shkaktuara nga miratimi i një ose një tjetër drejtimi veprimi, atëherë menaxhmenti i ndërmarrjes fillon përsëri të gjithë punën e planifikimit. Kështu, politika kreditore e ndërmarrjes në lidhje me blerësit mund të ndryshohet: është futur një zbritje për pagesë të shpejtë të faturës ose janë ndryshuar kushtet për dhënien e një pagese të shtyrë.

Me fjalë të tjera, drafti i parë i buxhetit të përgjithshëm rrallëherë është përfundimtar. Pas rregullimit të planeve të veprimit të ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjeve të saj individuale, bëhen ndryshime në buxhetin e përgjithshëm dhe përsëri analizohet ndikimi i planeve të ndërmarrjes në gjendjen financiare të saj. Në këtë kuptim, proceset e planifikimit buxhetor shkrihen në një proces menaxhimi.