Tabela 1

Vazhdimet e tabeles

Struktura organizative e SHA AVTOVAZ është racionale në dritën e zbatimit të qëllimeve dhe objektivave të vendosura nga kompania. Ekzistojnë tre blloqe kryesore të kontrollit:

1) një bllok prodhimi që përmban katër seksione kryesore (për përgatitjen e prodhimit, për prodhimin, për automatizimin e prodhimit, për mbrojtjen e punës dhe ekologjinë) dhe trembëdhjetë departamente që i raportojnë zëvendëskryeinxhinierit;

2) një njësi kontrolli dhe kontabiliteti, e cila përfshin një shërbim kontabiliteti, një shërbim ekonomik, i cili përfshin katër departamente, që i raporton zëvendësdrejtorit për çështjet ekonomike dhe administrative.

Gjithashtu, struktura organizative e SHA AVTOVAZ përfshin një departament personeli.

Çdo divizion punon në përputhje me rregulloret e miratuara dhe përshkrimet e punës për çdo punonjës.

Tjetra, ne konsiderojmë organizimin e menaxhimit në ndërmarrjen OJSC Avtovaz. Me rëndësi të madhe për menaxhimin ekonomik është krijimi i një strukture racionale të prodhimit të ndërmarrjes. Struktura organizative e menaxhmentit ka një formë lineare - funksionale. Me këtë lloj strukture organizative të ndërmarrjes, menaxheri i linjës, i cili raporton drejtpërdrejt te drejtori, ndihmohet në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve dhe planeve të duhura nga një aparat i posaçëm drejtues i përbërë nga njësi funksionale (departamente dhe grupe). Njësi të tilla i kryejnë vendimet e tyre ose nëpërmjet menaxherit të lartë, ose i sjellin drejtpërdrejt te shërbimet e specializuara ose performuesit individualë të një niveli më të ulët.

Menaxhimi i ndërmarrjes kryhet nga drejtori në bazë të unitetit komandues.

Të gjithë menaxherët vartës janë në varësi të drejtorit. Është krijuar një linjë e vetme vertikale e udhëheqjes dhe një rrugë e drejtpërdrejtë e ndikimit aktiv te vartësit. Avantazhi i një strukture të tillë kontrolli është thjeshtësia, besueshmëria dhe ekonomia. Kreu në këtë rast duhet të mbulojë të gjitha aspektet e ndërmarrjes.

Drejtori i ATVOVAZ SH.A., brenda kufijve të kompetencës së tij, është drejtues i nivelit të lartë, organizon të gjithë punën dhe mban përgjegjësi të plotë për gjendjen dhe veprimtarinë e saj. Pa prokurë, ai vepron në përputhje me ligjin me pasurinë dhe fondet e SHA AVTOVAZ, lidh kontrata, lëshon prokura, hap llogari bankare. Lëshon urdhra për ndërmarrjen në kompetencën e saj.

Kryekontabilisti i organizatës emërohet në detyrë dhe shkarkohet nga drejtori i organizatës. Kryekontabilisti raporton drejtpërdrejt te drejtuesi i organizatës dhe është përgjegjës për formimin e politikave kontabël, kontabilitetin, paraqitjen në kohë të pasqyrave financiare të plota dhe të besueshme. Kontabiliteti kryen transaksione financiare.

Zëvendësdrejtori përcakton politikën teknike, perspektivat për zhvillimin e ndërmarrjes, monitoron pajtueshmërinë me dizajnin, disiplinën inxhinierike dhe teknologjike, rregullat dhe rregulloret për mbrojtjen dhe sigurinë e punës, siguron një rritje në nivelin e përgatitjes së prodhimit, efikasitetin e tij dhe uljen e kostot materiale, financiare dhe të punës për prodhimin.

Kryeinxhinieri rregullon rrjedhën e prodhimit, siguron furnizim të pandërprerë material dhe teknik të prodhimit, menaxhon punën për rregullimin operacional të rrjedhës së prodhimit, menaxhon zhvillimin e planeve të prodhimit dhe oraret e prodhimit; zhvillon një vlerësim të kostos së burimeve materiale.

Çdo departament duhet të ketë një rregullore për departamentin, e cila përcakton detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e çdo punonjësi, marrëdhëniet e departamentit me shërbimet e tjera të ndërmarrjes, kohën e zbatimit të llojeve të ndryshme të punës dhe dokumenteve.

Të gjitha divizionet e ndërmarrjes operojnë në procesin e prodhimit të ndërlidhura. Për aktivitetet e tyre të koordinuara, janë përcaktuar qartë rregulloret për punën e secilës hallkë, metodat dhe format e marrëdhënies së tyre. Për këtë qëllim përcaktohen të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e secilit punonjës. Në të njëjtën kohë, racionalizimi i proceseve të menaxhimit arrihet me përdorimin e mjeteve teknike dhe teknologjisë kompjuterike.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

INSTITUCIONI ARSIMOR SHTETËROR I ARSIMIT TË LARTË PROFESIONAL

"UNIVERSITETI SHTETËROR I MENAXHIMIT"

Instituti i Administratës Publike dhe Drejtësisë

Departamenti i Teorisë së Kontrollit

PROJEKT KURSI

Tema: Analiza e organizates "AVTOVAZ"

E përfunduar:

Student i vitit të dytë i departamentit me kohë të plotë të grupit 2

drejtimi 080100.62 "Ekonomi" (specialiteti "Financë dhe kredit")

Makhaev I.A.

Mbikëqyrësi:

Profesorja e Asociuar e Departamentit të Teorisë së Kontrollit Orlova L.V.

Moska

PREZANTIMI

Secili prej nesh jeton në një sistem marrëdhëniesh menaxheriale dhe organizative që po bëhen gjithnjë e më komplekse dhe asnjë përvojë e kaluar e një udhëheqësi individual ose e një organizate të tërë nuk mund të jetë e përshtatshme për ato situata të ndryshme dhe të jashtëzakonshme menaxheriale që kërkojnë të përcaktohet një strategji përgjigjeje. ose i vetmi vendim i saktë që duhet marrë.

Në një ekonomi tregu, menaxherët duhet të marrin parasysh ndryshimet në mjedisin e jashtëm, pasi organizata, si një sistem i hapur, varet nga bota e jashtme për furnizimin e burimeve, energjisë, personelit dhe konsumatorëve. Meqenëse mbijetesa e organizatës varet nga lidershipi, menaxheri duhet të jetë në gjendje të identifikojë faktorë të rëndësishëm jo vetëm në mjedisin e jashtëm, por edhe në mjedisin e brendshëm. Për më tepër, ai duhet të propozojë mënyra të përshtatshme për t'iu përgjigjur këtyre ndikimeve, domethënë të zhvillojë një koncept për një sistem menaxhimi. Kjo, sipas mendimit tonë, përcakton vetëm rëndësinë e temës së kursit që kemi zgjedhur.

Në përputhje me sa më sipër, ne përcaktojmë qëllimin e punës - zhvillimin e konceptit të sistemit të menaxhimit dhe justifikimin e efektivitetit të tij për zhvillimin e organizatës.

Për të arritur këtë qëllim, detyrat e mëposhtme u formuluan dhe u zgjidhën në mënyrë sekuenciale:

Arsyetoni zgjedhjen e objektit të menaxhimit dhe jepni informacion të përgjithshëm për organizatën e zgjedhur dhe analizoni faktorët e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës;

Formuloni misionin, qëllimet e objektit të studimit; të zhvillojë një strategji zhvillimi për objektin e përzgjedhur

Zgjidhni metodat e menaxhimit dhe vlerësoni performancën

Objekti i përzgjedhur i studimit është SHA "AvtoVAZ".

1. PJESA ANALITIKE

1.1 Analiza (PEST - analiza)

Gjatë kryerjes së një analize PEST, është e nevojshme të analizohet ndikimi i mundshëm në aktivitetet e ndërmarrjes të katër faktorëve kryesorë të mjedisit makroekonomik:

Politike politike;

ekonomike ekonomike;

Social social;

teknologjike teknologjike.

Faktori politik i mjedisit të jashtëm studiohet kryesisht për të pasur një ide të qartë të synimeve të autoriteteve shtetërore në lidhje me zhvillimin e shoqërisë dhe mjetet me të cilat shteti synon të zbatojë të tijat.

Një analizë e aspektit ekonomik të mjedisit të jashtëm bën të mundur të kuptohet se si formohen dhe shpërndahen burimet ekonomike në nivel shtetëror. Për shumicën e ndërmarrjeve, ky është kushti më i rëndësishëm për aktivitetin e tyre afarist.

Studimi i komponentit social të mjedisit të jashtëm ka për qëllim kuptimin dhe vlerësimin e ndikimit në biznes të fenomeneve të tilla sociale si qëndrimi i njerëzve ndaj punës dhe cilësia e jetës, lëvizshmëria e njerëzve,

Analiza e komponentit teknologjik bën të mundur parashikimin e mundësive që lidhen me zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë, përshtatjen në kohë të prodhimit dhe shitjes së një produkti teknologjikisht premtues dhe parashikimin e momentit të braktisjes së teknologjisë së përdorur.

Faktorët politikë:

Kompania Avtovaz është mjaft e ndikuar nga një faktor i tillë politik si një ndryshim në legjislacionin e Federatës Ruse. Shembull: Një ligj është duke u nxjerrë për të futur një standard të ri të cilësisë për makinat, i cili përcakton se çdo makinë e prodhuar në territorin e Federatës Ruse duhet të ketë një sistem frenimi emergjent (AEB). Një sistem i tillë frenimi emergjent është krijuar për të parandaluar aksidentet ose për të zvogëluar pasojat e tyre. Me këtë ligj, shteti redukton numrin e aksidenteve, por në këtë mënyrë e ndërlikon prodhimin e makinave, gjë që sjell rritje të kostove dhe rritje të çmimeve.

Gjithashtu në vitin 2012, qeveria ruse lëshoi ​​një kredi pa interes për Avtovaz OJSC, e cila bëri të mundur përmirësimin e cilësisë së produkteve.

Forcat ekonomike:

Pasojat e krizës financiare globale

prek të gjitha ndërmarrjet dhe kompaninë Avtovaz në veçanti. Për shkak të krizës, kompania është e detyruar të reduktojë stafin në mënyrë që të reduktojë kostot e prodhimit dhe në këtë mënyrë të zvogëlojë koston përfundimtare të makinës, pasi fuqia blerëse pas fillimit të krizës globale financiare po bie dhe njerëzit nuk mund të blejnë një makinë për çmimi i vendosur nga Avtovaz OJSC

Rritja e taksave dhe detyrimeve

Ato ndikojnë në koston e prodhimit, dhe për shkak të këtij faktori, kompania duhet të rrisë edhe koston përfundimtare të makinës.

rritja e kostos së metaleve, burimeve energjetike ndikojnë drejtpërdrejt në koston e makinave, pasi për prodhimin e makinave është e nevojshme të blihen pjesë metalike dhe të përdoren burimet e energjisë.

Rritja e papunësisë sjell një rënie të kërkesës për produktet e Avtovaz, pasi njerëzit nuk mund të blejnë makina pa pasur para për të.

Faktorët social-kulturorë:

Përmirësimi i jetës së popullsisë do të kontribuojë në uljen e shitjeve të makinave nga AVTOVAZ, pasi do të jetë e mundur të blini një makinë me cilësi më të mirë me një çmim më të lartë.

Përkeqësimi i jetës së popullsisë, përkundrazi, do të kontribuojë në një rritje të shitjeve, pasi popullsia nuk do të jetë në gjendje të servisojë makina të shtrenjta, dhe ata do të duhet të blejnë një makinë shtëpiake, pasi është e lirë të funksionojë

Faktorët teknologjikë:

Përmirësimi i teknologjisë së prodhimit

Do të lejojë përdorimin e teknologjive të reja në prodhimin e produkteve që mund të zvogëlojnë kostot dhe të rrisin cilësinë e makinave, në këtë mënyrë Avtovaz OJSC do të fitojë më shumë para, dhe më e rëndësishmja, do të përmirësojë reputacionin e saj në tregun e automobilave.

Ky faktor mund të ndikojë në nivelin e shitjeve të OJSC AVTOVAZ si nga një këndvështrim pozitiv ashtu edhe nga një këndvështrim negativ. Një kompani reklamuese e drejtuar mirë do të rrisë nivelin e shitjeve, dhe jo një kompani me cilësi të lartë do ta ulë atë.

përmirësimi i sistemit të menaxhimit do të lejojë një menaxhim më efikas të personelit, i cili do të çojë në përmirësimin e prodhimit dhe uljen e kostos.

Tabela tregon se faktorët teknologjikë kanë ndikimin më të madh në zhvillimin e suksesshëm të një ndërmarrje: përmirësimi i teknologjisë së prodhimit, ndryshimet në teknologjitë e reklamimit, përmirësimi i sistemit të menaxhimit.

1.2 Vlerësimi i mikromjedisit të organizatës

strategjia e misionit të personelit swot

Aksionarët. Më shumë se 50% e aksioneve janë në pronësi të FSUE Rosoboronexport, e cila është një ndërmarrje shtetërore, pjesa tjetër e aksioneve të AvtoVAZ shpërndahet midis filialeve të saj dhe aksionarëve të vegjël.

Aksionet e SHA AVTOVAZ janë në kërkesë të qëndrueshme nga pjesëmarrësit profesionistë të tregut rus të aksioneve.

Konkurrentët. Sigurisht, në çdo industri ekziston një mjedis konkurrues që lejon organizatën të zhvillohet. SHA "AVTOVAZ" përpiqet të jetë në përputhje me parimet moderne të ndërtimit të një ndërmarrje për ndërtimin e makinave me një strukturë që është adekuate me tendencat aktuale në zhvillimin e ekonomisë.

Një nga konkurrentët kryesorë të AvtoVAZ është Renault, si dhe prodhues të tjerë të huaj të makinave.

Aktualisht, shumë njerëz preferojnë të blejnë një makinë të huaj të përdorur dhe jo një makinë të re të prodhimit vendas. Konkurrenca më e madhe për AvtoVAZ bëhet nga markat koreane dhe japoneze.

Liderët për nga dinamika dhe vëllimi i shitjeve midis makinave të reja të markave të huaja në vitin 2012 ishin: Hyundai, Ford, Nissan, etj.

Furnizuesit. Më shumë se 1000 ndërmarrje në të gjithë Rusinë janë të përfshira në furnizimin e komponentëve dhe materialeve për SHA AVTOVAZ, e cila sot ka gjithçka të nevojshme për projektimin, kërkimin, punën e testimit, si dhe prodhimin pilot për prodhimin e deri në 30,000 automjeteve në vit.

Standardi i cilësisë ISO-9000 po futet në praktikën e impianteve furnizuese të AVTOVAZ OJSC. Është bërë kriteri i vetëm në përzgjedhjen e ndërmarrjeve me të cilat bashkëpunon SHA "AVTOVAZ".

Marrëdhëniet me furnitorët ndikojnë ndjeshëm në koston, cilësinë e produktit, kohën e prodhimit, duke ndikuar kështu në efikasitetin. AvtoVAZ ka shumë furnizues. Përveç qendrave të saj të prodhimit që furnizojnë AvtoVAZ me pjesë këmbimi të ndryshme, pajisje etj., ajo ka furnizues të qelqit, produkteve kimike, tekstileve, plastikës dhe produkteve të tjera jo vetëm nga Rusia, por edhe nga vende të tjera me të cilat Avtovaz bashkëpunon.

Konsumatorët. Konsumatori kryesor për OAO "Avtovaz" ishte dhe mbetet konsumatori. Të gjitha reformat që ndodhin në rrjetin e markës së kompanisë kanë për qëllim plotësimin e nevojave të pronarëve të makinave LADA.

Konsumatorët e AvtoVAZ janë të dy individë të interesuar për të blerë një makinë për përdorim personal ose tjetër, dhe persona juridikë që blejnë makina për t'i përdorur ato brenda organizatës për qëllime të ndryshme.

Produktet furnizohen në vendet e Lindjes së Mesme, Amerikën Latine. Në mbarë botën, parkimi i makinave Lada është më shumë se 12 milion njësi, duke përfshirë 8 milion në Rusi.

Konsumatorët kryesorë të produkteve OAO Avtovaz në tregun e brendshëm janë rajonet Lindore, Moskë, Vollga dhe Veri-Perëndimore. Në tregjet e huaja janë: në vendet e CIS - Ukraina, Kazakistani, në vendet evropiane - Franca, Greqia.

1.3 Identifikimi i faktorëve të mjedisit të brendshëm të organizatës

Forca janë burimet njerëzore, por vetëm niveli strategjik TOP është qëllimi i pronarëve për të krijuar një biznes të madh, domethënës, kjo shprehet si:

Përvojë dhe njohuri për krijimin e teknologjisë (menaxhimi, trainimi, edukimi, trajnimi, historia e agjencisë);

Kualifikimi i lartë i personave të parë;

Burim për inovacion, të menduarit inovativ.

Burimet e financimit janë si burimet vetanake ashtu edhe fondet e huazuara.

Sipërfaqja e ndërmarrjes kryesore OJSC "AVTOVAZ" është më shumë se 600 hektarë me një sipërfaqe ndërtimi prej 4 milion metrash katrorë. m. Më shumë se 41 mijë pajisje janë instaluar në dyqane. Gjatësia e sistemeve të transportuesit është 300 kilometra. Gjatësia e linjës kryesore të montimit, e përbërë nga tre fije, është 1.7 km. Çdo 22 sekonda, një makinë del nga linja e montimit.

Një nga aktivitetet është editoriali, botimi dhe shtypja, organizimi i lëshimit të literaturës për kërkesë masive: gazeta, revista dhe media.

Zbatimi i Tregtisë Elektronike.

Mbajtja e mbledhjes së aksionarëve nëpërmjet rrjetit elektronik.

Rrjeti i unifikuar i departamenteve.

Drejtimet kryesore të politikës së informacionit janë:

zbulimi i informacionit për aksionarët;

informimi i investitorëve dhe analistëve;

informimi i autoriteteve dhe komunitetit të biznesit;

informimi i stafit, sindikatave dhe publikut tjetër

shoqata dhe organizata;

informimi i partnerëve;

informimi i konsumatorëve;

ndërveprim me mediat e të gjitha niveleve.

Kompania vlerëson shumë profesionalizmin e punonjësve të saj. Prandaj, Avtovaz vendos shpërblime për punë të mirë, jep kupona në shtëpi pushimi, organizon mbrëmje të ndryshme me rastin e përvjetorëve të punonjësve të saj.

Duhet theksuar se ka një frymë korporative dhe kohezion të lartë ekipor në departamente.

1.3.1 Misioni dhe qëllimi

OJSC AVTOVAZ është një kompani ruse e prodhimit të automobilave, prodhuesi më i madh i makinave të pasagjerëve në Rusi dhe Evropën Lindore. Zyrtarisht, emri i plotë është Shoqëria Aksionare e Hapur AVTOVAZ.

Misioni i kompanisë:

Ne krijojmë makina cilësore për klientët tanë me çmime të përballueshme, duke sjellë fitime të qëndrueshme për aksionerët tanë, duke përmirësuar mirëqenien e punonjësve tanë dhe duke rritur vlerën e biznesit tonë për të mirën e Atdheut.

Vlerat e kompanisë:

personeli i kompanisë;

besnikëria e konsumatorit;

markë e fortë;

potencial i lartë shkencor dhe teknik;

reputacion i fortë i biznesit;

Pergjegjesi sociale.

Qëllimet strategjike:

Udhëheqja:

Ruajtja e lidershipit në tregun rus të automobilave.

Integrim aktiv në industrinë globale të automobilave.

Arritja e një niveli të avancuar të kualifikimit të personelit.

Efikasiteti:

Menaxhimi efikas i burimeve dhe kostove.

Përmirësim i vazhdueshëm i cilësisë.

Zhvillimi i një kulture korporative të fokusuar në arritjen e rezultateve.

Fleksibiliteti:

Futja e teknologjive të avancuara fleksibël për prodhimin e automobilave.

Reagimi i shpejtë i kompanisë ndaj kërkesave të tregut.

Sigurimi i konsumatorëve me makina që plotësojnë standardet ndërkombëtare të sigurisë dhe mjedisit.

Politika sociale e SHA "AVTOVAZ":

Kompania e konsideron të nevojshme të kujdeset për mirëqenien, shëndetin fizik dhe shpirtëror të punonjësve të saj dhe anëtarëve të familjeve të tyre.

Kompania kërkon të krijojë kushte për realizimin maksimal të potencialit krijues, aftësive të punës dhe talentit të çdo punonjësi.

Kompania ruan kushte të favorshme dhe të sigurta pune, ofron garanci sociale që krijojnë besim për stafin në të ardhmen.

Shoqëria kujdeset për mjedisin. Kompania po bën gjithçka që është e mundur për të krijuar një prodhim miqësor ndaj mjedisit dhe për të përmirësuar mirëdashjen mjedisore të makinave të prodhuara.

Shoqëria është e hapur për dialog. Jemi të hapur ndaj mediave që përfaqësojnë objektivisht veprimtarinë e shoqërisë aksionare.

Ne jemi të gatshëm të bashkëpunojmë me autoritetet qeveritare në të gjitha nivelet për të zbatuar programe që synojnë përmirësimin e mirëqenies së rusëve dhe zhvillimin e industrisë vendase të automobilave.

Kështu, qëllimet që duhet të arrihen nga organizata e Avtovaz OJSC janë shpalosur në këtë skemë (Figura 2)

Pema e golit të SHA Avtovaz

Marketingu.

Mbajtja e një pozicioni udhëheqës në tregun rus në fushën e inxhinierisë mekanike.

1. Rritja e kërkesës për produkte me 15%.

2. Përmirësimi i gamës së modeleve në përputhje me kërkesat e konsumatorëve, monitorimi i opinionit publik për të identifikuar aspektet pozitive dhe negative në punë, regjistrimi dhe analizimi i kërkesave të pronarëve të makinave për asistencë teknike;

Prodhimi.

Krijimi i makinave më të reja dhe më të avancuara.

1. Rritja e standardeve ndërkombëtare të cilësisë për prodhimin ISO Tërheqja e personelit më të kualifikuar për të rritur produktivitetin e punës Rregullimi i politikës në fushën e punës me furnitorët, shtrëngimi i kërkesave të cilësisë, si dhe kërkimi i furnitorëve të rinj të komponentëve të automobilave që ofrojnë produkte më të mira me çmime të përballueshme Modernizoni linjat e montimit për të eliminuar dështimet në punë.

2. Prodhimi i modeleve të makinave më të modernizuara që kërkohen në tregun e makinave; përmirësimi i modeleve ekzistuese; zhvillimi i platformave për prodhimin e modeleve të reja; bashkëpunimi me kompani të huaja në prodhimin e komponentëve të automjeteve

Inovacioni.

1. Zotërimi i llojeve të reja të teknologjive dhe materialeve me cilësi të lartë.

2. Modernizimi i pajisjeve të vjetruara, përmirësimi i teknologjive të prodhimit në përputhje me tendencat më të fundit.

3. Bashkëpunimi dhe shkëmbimi i eksperiencës me prodhuesit e tjerë të automjeteve.

4. Minimizimi i kostove nëpërmjet prezantimit të programeve inovative që rrisin efikasitetin e aktiviteteve prodhuese

Siguroni stabilitetin e arkëtimeve financiare.

1. Tërheqja e burimeve financiare nga shteti.

Ndërveprimi me autoritetet publike.

2. Tërheqja e investitorëve të mëdhenj

Sigurimi i transparencës nëpërmjet publikimeve të vazhdueshme në media për gjendjen financiare.

3. Reduktimi i financimit për njësitë jothelbësore dhe objektet social-kulturore dhe transferimi i financimit të tyre nga shteti.

Stafi.

Krijimi i kushteve për realizimin maksimal të potencialit krijues, aftësive të punës dhe talentit të çdo punonjësi

1. Organizimi i një sistemi rikualifikimi, trajnimi i avancuar i punëtorëve të uzinës.

2. Tërheqja e profesionistëve të rinj mbi baza fitimprurëse.

3. Krijimi i kushteve të sigurta të punës, përdorimi i teknologjive të reja të prodhimit, modernizimi i pajisjeve të vjetra.

4. Dhënia e garancive sociale që krijojnë besim në të ardhmen, pagesa për pushime, përfitime, pagesa të ndryshme sociale, shpërblime dhe strehim për punëtorët.

5. Regjistrimi i synuar në institucionet arsimore në pronësi të uzinës për të trajnuar specialistë në specialitetet më të njohura në AvtoVAZ.

1.3.2 Struktura e menaxhimit organizativ

Konsideroni strukturën organizative të menaxhimit të Avtovaz OJSC.

Figura 3 - Struktura organizative e menaxhimit të SHA "AvtoVAZ"

Avtovaz ka krijuar një qendër korporative duke riorganizuar plotësisht strukturën e menaxhimit, e cila tani lejon optimizimin dhe integrimin e funksioneve kryesore të biznesit: marketingun dhe shitjet, prodhimin dhe kontrollin e cilësisë, financat, personelin dhe investimet. SHA "AVTOVAZ" ka një strukturë menaxhimi linear-funksional.

Rrjeti i korporatave vazhdon të zhvillohet dhe kjo mund të shihet në të katër fushat e tregut vendas.

Së pari, organizimi i tregtisë së makinave u rreshtua në mënyrë optimale. Kjo ndodhi duke e sjellë produktin sa më afër blerësve. OJSC AVTOVAZ ka prezantuar çmime uniforme të shitjes dhe shpërndarje falas të produkteve në rajone.

Së dyti, puna me klientët po përmirësohet në fushën e ofrimit të një game të plotë shërbimesh. Janë duke u zhvilluar forma të reja shitjesh, përfshirë me kredi, gama e shërbimeve po zgjerohet, në veçanti, sigurimi i makinave me qira, sigurimi po futet drejtpërdrejt në kohën e blerjes së një makine.

OJSC Avtovaz ka një formë hierarkike të qeverisjes dhe një stil kolegjial ​​të vendimmarrjes.

Gjithashtu, Avtovaz OJSC ka një listë të divizioneve, për shembull, Drejtorinë e Cilësisë, menaxhimin e pajisjeve, etj.

Organi suprem drejtues i OAO Avtovaz është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve. Kompetencat kryesore për të menaxhuar kompaninë i delegohen nga aksionarët bordit të drejtorëve (12 persona). Bordi i Drejtorëve, për të siguruar menaxhimin operacional të kompanisë, emëron presidentin - drejtorin e përgjithshëm dhe bordin (12 persona).

Sistemi i menaxhimit të korporatës siguron një grup të madh mjetesh dhe metodash për të punuar me personelin, përfshirë. politika sociale e provuar dhe kuptimplote ndër vite, një sërë përfitimesh dhe garancish sociale, programe sociale dhe programe të ndihmës së punonjësve.

SHA Avtovaz po ndjek një politikë të rritjes së rolit të pagave në të ardhurat totale të punonjësve, duke forcuar varësinë e saj nga sasia dhe cilësia e punës dhe rezultatet përfundimtare të ndërmarrjes.

Duke pasur parasysh natyrën qytet-formuese të ndërmarrjes, shoqëria aksionare ka nënndarje që ofrojnë ushqim, shërbime transporti, kujdes mjekësor, rekreacion, si dhe ofrojnë ndihmë në rritjen e fëmijëve.

Për të garantuar rekreacion, përmirësim shëndetësor, edukim fizik dhe sport, aktivitete të kohës së lirë për punonjësit e shoqërisë aksionare dhe familjet e tyre, si pjesë e SH.A. funksionojnë qendrat rekreative, kampet shëndetësore të fëmijëve, Pallati i Kulturës dhe Teknologjisë etj.

1.3.3 Stili i menaxhimit

Kompania përdor një stil të menaxhimit demokratik.

Demokratike - të gjitha problemet zgjidhen së bashku, menaxheri është i interesuar për mendimin e vartësve të tij dhe secili punonjës ka të drejtë të votojë në vendimmarrje.

Përparësitë:

Punonjësit e kuptojnë se dëshirat e tyre merren parasysh nga menaxheri, dhe morali brenda ekipit rritet në përputhje me rrethanat.

Nuk ka lëvizje të vazhdueshme të stafit, si me një stil autoritar.

Menaxheri, duke dëgjuar komentet racionale të të tjerëve, do të bëjë shumë më pak gabime sesa me vendimmarrjen e vetme.

Disavantazhet:

Ndërmarrja e veprimeve të rëndësishme do të vonohet me kohë.

Për të përdorur një stil demokratik të udhëheqjes, është e nevojshme të jeni shumë të kujdesshëm, sepse. Disiplina në ekip dhe stili demokratik mund të bjerë, pa probleme do të kthehet në një anarkist.

1.3.4 Motivimi i stafit

Kur punëson në kohën e tanishme SHA "AvtoVAZ" lidh kontrata pune me punonjësit. Kompania nuk ka specialist të burimeve njerëzore, drejtori është përgjegjës për përzgjedhjen dhe punësimin.

Punonjësit privohen plotësisht nga bonusi në rastet e mëposhtme:

- mospërmbushja ose përmbushja e gabuar e detyrave të punës të përcaktuara me udhëzime të punës ose teknike;

− kryerja e një kundërvajtjeje disiplinore;

− Shkaktimi i dëmit material ndërmarrjes ose dëmtimi i reputacionit të saj afarist;

− shkelje e disiplinës teknologjike;

- shkelje e rregullave të sigurisë dhe mbrojtjes së punës, si dhe rregullave të sigurisë nga zjarri.

Ndëshkimet si zbritjet e pagave zbatohen në rastet e mëposhtme:

− vonesat sistematike;

- mungesa në punë;

- pirja e alkoolit në territorin e ndërmarrjes;

- paraqitja në punë në gjendje të dehur, si dhe në gjendje të dehjes narkotike ose toksike;

− kryerja e vjedhjes së pasurisë së ndërmarrjes.

Këto kufizime dhe stimuj nuk i lejojnë punonjësit të pushojnë dhe të inkurajojnë kryerjen më efikase dhe cilësore të detyrave të tyre, pasi ato mbështeten nga një stimul material, një nga motorët më të rëndësishëm të punës në çdo kohë.

Në OAO Avtovaz ka një qarkullim të personelit të kualifikuar. Qarkullimi natyror (3-5% në vit) kontribuon në rinovimin në kohë të ekipit dhe nuk kërkon masa të veçanta nga departamenti i menaxhimit dhe personelit. Qarkullimi i tepërt shkakton humbje të konsiderueshme ekonomike, ndikon negativisht në moralin e punonjësve të mbetur, motivimin e tyre të punës dhe përkushtimin ndaj organizatës.

Sipas mendimit tim, qarkullimi i stafit në kompani ndodh për arsyet e mëposhtme:

fitime të paqëndrueshme, ka një urdhër, ka fitime;

orë të gjata pune;

kualifikimi i ulët i punëtorit;

precedentë të pushimeve të papritura nga puna dhe rekrutimit të papritur të personelit në organizatë (pra paqëndrueshmëria e kompanisë).

Për momentin ka mungesë të personelit të kualifikuar, por ka kërkesë, pavarësisht situatës së krizës në vend.

Pavarësisht nga të gjitha sa më sipër, ka stimuj pozitivë:

sigurimi i ujit të pijshëm të pastër (ftohës me ujë të nxehtë dhe të ftohtë),

sigurimi i uniformave në vendin e punës

ofrimi vjetor i dhuratave të Vitit të Ri për fëmijët e punonjësve,

një dhuratë për këtë Vit të Ri për punonjësit e kompanisë që kanë punuar që nga dita e themelimit,

Viti i Ri i korporatës.

Këto ndikime stimuluese ndodhin pavarësisht se çfarë detyrash ka punonjësi.

Organizata përdor gjithashtu një sistem stimujsh moralë, i cili përfshin:

2. Organizimi i urimeve për punonjësit për festat - urime në ditën e 8 Marsit, 23 Shkurt, organizimi i festës së korporatës së vitit të ri;

Ofrimi i një mundësie për të blerë kupona me zbritje për fëmijët në kampet verore në Rajonin e Leningradit.

Figura 4 - Rezultatet e anketës së kënaqësisë në punë të punonjësve

Sistemet shtesë të stimulimit moral që mund të aplikohen përfshijnë:

1. Organizimi i një stende, ku do të shfaqen çdo ditë foto të punonjësve që festojnë ditëlindjen në këtë ditë.

Vetë organizata nuk kërkon investime të mëdha materiale. Mjafton të caktoni një person përgjegjës (mund të jenë menaxherë - projektues, duke ndryshuar në varësi të orarit të punës). Datat e lindjes mund të merren nga Burimet Njerëzore.

2. Nxitja e kohës së lirë për punonjësit që nuk pinë duhan – reduktimi i ditës së punës të premten me 15 minuta.

3. Inkurajimi i një stili jetese të shëndetshëm - organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit, duke luajtur futboll, basketboll e të tjera në mesin e punonjësve.

Dobësitë kryesore të sistemit ekzistues për stimulimin e punës së punonjësve të Avtovaz janë gjithashtu aspektet e mëposhtme:

në nxitjen kryesore, pra kur llogaritet paga, nuk i kushtohet vëmendje orëve shtesë të punës nga stafi, gjë që ul ndjeshëm interesin dhe produktivitetin,

në disa zona pagat përdoren me orë, pavarësisht se në fund rëndësi ka rezultati sasior. Kjo gjithashtu çon në një rënie të ndjeshme të produktivitetit të punës.

Mangësitë e sistemit të stimulimit të personelit manifestohen më qartë gjatë periudhave të kërkesës maksimale. Gjatë këtyre periudhave, ekipi i kompanisë nuk mund të ofrojë punë në vëllimin e kërkuar, pasi menaxhmenti nuk arrin të tërheqë punonjësit në punë jashtë orarit mbi baza vullnetare dhe nuk duket racionale kërkimi i punonjësve të rinj për të punuar në baza jo të përhershme. Prandaj, lansimi maksimal i kapaciteteve të mundshme në kompani nuk kryhet.

Kështu, bazuar në studimin e sistemit të stimulimit për punonjësit e Avtovaz, mund të konkludojmë se ai nuk është shumë i menduar mirë. Problemet e vërejtura mund të zgjidhen duke zhvilluar një sistem të ri efektiv motivimi në ndërmarrje.

1.4 Analiza SWOT

Një fakt i rëndësishëm është rritja e modës për makinat e huaja, e cila është vënë re sërish vitet e fundit.

Detyra kryesore në prodhimin e makinave Lada është përmirësimi i cilësisë së produkteve, gjë që mund të çojë në një rritje të klientëve.

1.5 Përcaktimi i strategjisë së zhvillimit të organizatës

Strategjitë më të zakonshme të zhvillimit zakonisht quhen referencë (bazë).

Ato pasqyrojnë katër qasje të ndryshme për rritjen e firmës dhe shoqërohen me një ndryshim në gjendjen e një ose më shumë elementeve: produkti, tregu, industria, pozicioni i firmës brenda industrisë, teknologjia.

Strategjia e OAO Avtovaz i referohet Strategjisë së Diversifikimit të Përqendruar dhe Strategjisë së Reduktimit.

Strategjia e diversifikimit të përqendruar bazohet në kërkimin dhe shfrytëzimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve (shërbimeve) të reja brenda biznesit ekzistues. Me këtë qasje, prodhimi ekzistues mbetet thelbi qendror, dhe një i ri lind bazuar në aftësitë e tregut të zhvilluar dhe teknologjinë e përdorur ose pikat e tjera të forta të kompanisë.

Strategjia e reduktimit supozon se kompania mbyll ose shet një nga divizionet (drejtimet) e saj për të ndryshuar kufijtë e të bërit biznes në afat të gjatë. Shpesh kjo strategji zbatohet nga firma të larmishme, në të cilat njëra prej industrive nuk përshtatet mirë me të tjerat. Gjithashtu, kjo strategji është e zbatueshme në rastin kur nevojiten burime për të zhvilluar linja më premtuese ose për të filluar linja të reja biznesi.

Në përputhje me Strategjinë për Zhvillimin e Industrisë Automobilistike të Federatës Ruse, AVTOVAZ planifikon të tërheqë partnerë strategjikë për të përmirësuar efikasitetin e bizneseve të mëposhtme:

Prokurimi i lëndëve të para dhe komponentëve për modele të reja në bashkëpunim me Renault-Nissan në kuadër të RNPO - Prodhimi i produkteve plastike, Prodhimi i veglave (pjesërisht) dhe prodhimi i komponentëve të automobilave.

Rritja e kostove kompensohet pjesërisht nga përmirësimi i efikasitetit të procesit nëpërmjet R&D të përbashkët me furnitorët.

Fushat kryesore për partneritetin AVTOVAZ-Renault përfshijnë:

AVTOVAZ dhe Renault së bashku: zhvillimi i motorit dhe i marsheve

AVTOVAZ për Renault: testimi, prototipizim dhe zhvillimi i komponentëve

Renault për AVTOVAZ: trajnimi i stafit.

Michael Porter identifikoi 3 strategji kryesore për zhvillimin e firmave:

) Strategjitë e diferencimit

) Strategjia e lidershipit përmes kursimeve të kostos

) Strategjitë e specializimit

Sipas strategjive të Michael Porter, Avtovaz i përket strategjisë së specializimit.

Strategjia e specializimit është të zgjedhë një segment të caktuar në industri dhe ta synojë atë ekskluzivisht në mënyrë që ky grup specifik blerësish të veçojë kompaninë nga konkurrenca. Prandaj, detyra e kompanisë është të duket tërheqëse posaçërisht për këtë segment të klientëve.

Angazhimi i Avtovaz OJSC ndaj kësaj strategjie përcaktohet nga faktorët e mëposhtëm:

) Kompania po përpiqet të arrijë përfitime duke minimizuar kostot

) Fokusi i kompanisë në shitjet e makinave që i përkasin klasës "buxhetore".

1.6 Diagnostikimi i problemit

Problemet kryesore:

Mungesa e një rrjeti të unifikuar të shpërndarjes dhe shitjes së pjesëve të këmbimit.

Mungesa e një sistemi të përhershëm për marrjen e porosive për makinat LADA.

Performanca e dobët e sistemit.

Qarkullim i lartë i stafit

Kualifikim i pamjaftueshëm i lartë i personelit

Motivimi i pamjaftueshëm i stafit

Humbja e besimit të publikut

Pezullimi i programit "LADA Finance"

përmirësimi i treguesve të performancës së furnizuesve të projekteve të reja Sh.A. Avtovaz

2. PJESA E DIZAJNIT

2.1 Zhvillimi i një zgjidhjeje alternative

Problemi i cilësisë funksionale zgjidhet në mënyra të tilla si:

SHA AVTOVAZ do të zhvillojë një sistem shitjesh të bazuar në rrjetin më të madh të shpërndarjes së mallrave të Rusisë, i cili do të përdoret në bashkëpunim me aleancën RENAULT-NISSAN.

Deri në vitin 2014, rrjeti i vetë AVTOVAZ do të ristrukturohet për të rritur kontrollueshmërinë dhe efikasitetin e tij. Deri në vitin 2020, rrjeti ynë do të përbëjë rreth 10% të të gjitha pikave të shitjes me pakicë dhe do të sigurojë rreth 20% të shitjeve totale.

Bashkëpunimi me aleancën RENAULT-NISSAN do të bëjë të mundur përdorimin e metodave të unifikuara të planifikimit të kërkesës, menaxhimin e tregtarëve dhe një sistem të unifikuar shërbimi garancie.

Rinisja e punës së programit LADA Finance

Programi LADA Finance filloi në mesin e prillit 2009. Sipas rezultateve të vitit 2010, mbi 48 mijë makina LADA u shitën në kuadër të programit. Duke filluar nga 1 korriku 2010, në program marrin pjesë makina nga familjet LADA Priora dhe LADA Kalina. Nëntë banka partnere marrin pjesë në program: URALSIB OJSC, Rusfinance Bank LLC, Gazprombank OJSC, VTB24 CJSC, Sberbank of Russia OJSC, Rosselkhozbank OJSC, AKB Rosbank OJSC, CB ZAO LADA-CREDIT, CJSC "TATSOTSBANK".

Pas përditësimit të kushteve nga korriku 2010, niveli mesatar i depërtimit të programit LADA Finance në vëllimin total të shitjeve të SHA AVTOVAZ ishte 14.3%, por në fund të vitit 2011 ai u ndërpre. Unë propozoj rinovimin e tij për të rritur shitjet e makinave. Nuk është e vështirë të shihet se rënia e shitjeve në përputhje me Tabelën 1 është e barabartë me përqindjen e shitjeve sipas programit LADA Finance.

Kostoja e rifillimit të programit do të jetë e barabartë me koston e rinovimit të marrëveshjeve me bankat, e cila do të konsistojë në pagën e një specialisti që do të negociojë, kostot e biznesit dhe transportit.

ZP = 48,000 rubla - kostoja e rifillimit të programit.

Rezultati i pritshëm i kësaj ngjarje është një rritje prej 10% në shitje. Nëse rezultati i pritur konfirmohet, atëherë fitimi neto nga rinovimi i programit do të jetë 31,600,000 rubla.

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 rubla.

Rezultati i llogaritjes tregon se si rifillimi i programit do të rrisë fitimet e kompanisë dhe si nevojiten masa të tilla për të ndaluar rënien e kërkesës për makinat tona.

Hapja e një rrjeti të unifikuar të shpërndarjes dhe shitjes së pjesëve të këmbimit. Është planifikuar që deri në vitin 2020 SHA AVTOVAZ të zërë rreth 30% të tregut të pjesëve të këmbimit të makinave LADA.

Në Togliatti, një degë e AVTOVAZ dhe distributori i saj zyrtar për shitjen e pjesëve të këmbimit për makinat LADA CJSC "LADA-Image" do të hapë dyqanin e parë me pakicë të markës "LADA Detail". Kjo ngjarje do të jetë hapi i parë në formimin e një rrjeti të dyqaneve me pakicë të markës në Rusi për shitjen e pjesëve rezervë origjinale për makinat LADA.

Gjatë 2014-2015, numri i dyqaneve me pakicë LADA Detail është planifikuar të rritet në 2,500, ato do të mbulojnë të gjitha qytetet ruse me një popullsi prej mbi 50,000 njerëz. Në çdo dyqan makinash të markës "LADA Detail", pronarët e makinave LADA do të jenë në gjendje të blejnë pjesën e nevojshme të këmbimit, duke mos dyshuar në origjinalitetin dhe cilësinë e tij, të marrin këshilla teknike dhe të kontaktojnë drejtpërdrejt prodhuesin për çdo pyetje. Standardi "LADA Detail" përfshin identitetin e korporatës së një dyqani me pakicë (tabelë e markës dhe pajisje tregtare uniforme), praninë në katin e tij tregtar të një game të plotë të pjesëve rezervë origjinale të cilësisë së lartë dhe materialeve harxhuese për makina LADA me çmime konkurruese, kompetente. këshilla nga shitësit dhe zbatimin e një sistemi të kartave zbritje për klientët e rregullt.

Zhvillimi në faqen zyrtare të AVTOVAZ të një sistemi të përhershëm për marrjen e porosive për makinat LADA.

Sistemi do të jetë shumë i përshtatshëm dhe i thjeshtë: do t'ju duhet të shkoni në faqen e internetit www.lada-direct.ru, të zgjidhni modelin, versionin dhe pajisjet e makinës së dëshiruar, ngjyrën nga gama e smaltit të paraqitur. Tjetra - për të përcaktuar tregtarin, në sallonin e të cilit është më i përshtatshëm për të blerë një makinë LADA. Pas kësaj, sistemi do t'i caktojë automatikisht një numër aplikacionit elektronik dhe pronari i ardhshëm i makinës do të marrë detajet e shitësit të makinës, ku brenda 5 ditëve kalendarike do të jetë e nevojshme të lidhet një kontratë paraprake për shitjen e porositi makinë LADA.

Sapo AVTOVAZ të prodhojë makinën e re të porositur, sistemi do t'i dërgojë një mesazh tregtarit me kohën e përafërt të dorëzimit të makinës. Pasi makina të arrijë në sallon, klienti do të marrë një ftesë për të përfunduar blerjen.

Kostoja e zbatimit të sistemit të porosive do të llogaritet si shuma e kostove të pagimit të pagës tek një specialist, kostoja e komponentëve të nevojshëm për funksionimin e vazhdueshëm të sistemit dhe shpërndarja e softuerit tek tregtarët.

Paga = 23.000+33.000+29.000=75.000 rubla

Prandaj, diferenca midis hyrjes dhe daljes së burimeve financiare do të jetë e barabartë me:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 rubla.

Në bazë të rezultateve shihet se ky event do të sjellë fitim dhe do të rrisë cilësinë funksionale të shitjeve.

Të gjitha këto masa do të rrisin cilësinë funksionale dhe do të përmirësojnë marrëdhëniet me ndërmarrjen, pasi e gjithë kjo bëhet për konsumatorin për komoditetin dhe komoditetin e tij.

Problemi kryesor është cilësia e produkteve. Cilësia e makinave Lada po rritet vazhdimisht për shkak të shërbimit të përbashkët të Cilësisë dhe Zhvillimit të Furnizuesit të Përbashkët (CSQSD), i krijuar dhe zhvilluar prej dy vitesh, i krijuar si pjesë e zhvillimit të bashkëpunimit midis AVTOVAZ dhe Aleancës Renault-Nissan, që synon vazhdimin modernizimi i industrisë ruse të makinave. CSQSD, duke kombinuar në maksimum burimet e partnerëve, zhvillon dhe përmirëson nivelin e cilësisë së furnizuesve të pjesëve të automjeteve në Rusi, dhe në dy vitet e para të punës, janë arritur rezultate serioze: treguesi i cilësisë së pjesëve të automjeteve për ruse kryesore furnizuesit e AVTOVAZ janë përmirësuar 10 herë.

Shërbimi i Përbashkët për Zhvillimin dhe Përmirësimin e Cilësisë së Furnizuesve u krijua në 9 Mars 2010 me qëllim të përmirësimit të bazës ruse të furnizuesve të komponentëve të automobilave për prodhimin serik dhe projekte të reja në Rusi të kompanive partnere.

Fushat e punës dhe rezultatet e arritura të CSQSD

Që nga fillimi i saj, CSQSD ka punuar sistematikisht me furnizuesit rusë të komponentëve të automjeteve për të arritur qëllimet e cilësisë së produktit. Kur punon me furnitorët, CSQSD përdor metodologjitë e Aleancës Renault-Nissan (si auditimi ASES, i cili vlerëson nivelin e sistemit të sigurimit të cilësisë) dhe metodat e zhvillimit dhe konkurrencës së furnitorëve (konsulencë, masa për uljen e kostos, zbatimi i mjeteve cilësore dhe prodhimi i dobët) .

Aktivitetet kryesore të CSQSD:

Përmirësimi i nivelit të sistemit të cilësisë së furnizuesve të projekteve të reja të AVTOVAZ dhe Aleancës Renault-Nissan: sistemi i cilësisë është përmirësuar në 76% të të gjithë furnizuesve AVTOVAZ.

performanca e përmirësuar e furnitorëve të projekteve të reja AVTOVAZ dhe Aleanca Renault-Nissan: performanca industriale u soll në nivel ndërkombëtar në 47% të furnizuesve AVTOVAZ.

përmirësimi dhe zhvillimi i procedurave dhe metodave të brendshme të punës në kuadër të programit LADA QUALITY PROGRAM (LQP) për përmirësimin e cilësisë së produktit duke përdorur standardet dhe procedurat e Aleancës.

Numri i defekteve për milion pjesë (ppm) është një tregues kryesor i cilësisë së komponentëve të automobilave. Falë veprimeve të synuara në këtë fushë, gjatë punës së CSQSD, treguesi i cilësisë së komponentëve të automjeteve të furnizuara në linjat e montimit AVTOVAZ është përmirësuar me rreth 10 herë.

Zhvillimi i mëtejshëm i punës së përbashkët në fushën e cilësisë së komponentëve të automjeteve do të kontribuojë në zbatimin e planeve strategjike të AVTOVAZ dhe Aleancës Renault-Nissan për modernizimin e industrisë ruse të automobilave. Deri në vitin 2016, pjesa e përbashkët e partnerëve në tregun rus duhet të jetë 40%.

2.2 Përcaktimi i kritereve për zgjedhjen e alternativës optimale

Puna në kushtet e konkurrencës së tregut përfshin jo vetëm rritjen e efikasitetit të kompanisë së transportit, por edhe mbështetjen e një strategjie zhvillimi të orientuar drejt klientit. Të gjitha proceset e aplikuara të biznesit dhe shërbimet e ofruara shihen përmes prizmit të nevojave të klientëve. Për të tërhequr dhe për të mbajtur klientët ekzistues, Avtovaz OJSC rekomandohet të prezantojë një shërbim të ri që lehtëson ndërveprimin me konsumatorët e shërbimit, përkatësisht futjen e një sistemi ERP.

Zgjidhja do të ofrojë mjete të avancuara në internet që lejojnë klientët të rezervojnë bileta dhe të bëjnë porosi duke përdorur portalin e kompanisë. Ky shërbim përmirëson përvojën e klientit dhe redukton gabimet e operatorit dhe punën manuale. Gjithashtu, sistemi ERP ofron mjetet e nevojshme që lejojnë klientët të llogarisin koston e vlerësuar të shërbimeve në internet, afatin e ekzekutimit, të gjurmojnë në mënyrë të pavarur ekzekutimin e porosisë dhe vendndodhjen e ngarkesës së tyre.

Me mjetet e aktivizuara nga celulari, fuqia e aplikacioneve ekzistuese të ndërmarrjeve do të shtrihet tek të gjithë punonjësit në ndërmarrje. Ndër veçoritë dhe funksionet e zgjidhjeve celulare të sistemit është kryerja e biznesit celular si në mënyrën e lidhjes me rrjetin ashtu edhe jashtë linje. Në veçanti, punonjësit mund t'i ruajnë të dhënat në pajisjet e tyre celulare jashtë linje dhe më pas, nëse është e nevojshme, t'i sinkronizojnë me të dhënat e zyrës së pasme. Sistemi ofron mundësinë për të menaxhuar në mënyrë gjithëpërfshirëse transportin e mallrave - nga marrja e një porosie nga klienti deri te kompletimi i rrugës dhe dërgesës. . Kur merret një porosi, sistemi gjeneron automatikisht një aplikacion për një shërbim, i cili specifikon llojin e shërbimit, kushtet, vëllimet e ngarkesave, rrugët, fazat, pikat, etj. Në këtë rast, porosia e klientit mund të ndahet në disa faza, secila prej të cilave mund të faturohet gjatë kryerjes së shërbimit. Bazuar në treguesit e integruar në sistem, specialistët përgjegjës mund të shikojnë shpejt statusin e çdo porosie.

Kështu, zgjidhja e qëllimeve të vendosura për kompaninë do të sigurohet duke racionalizuar përdorimin e të gjitha llojeve të burimeve të prodhimit në bazë të përmirësimit të teknologjisë së procesit të transportit, mirëmbajtjes, riparimit dhe modernizimit të aseteve fikse me transport të garantuar dhe siguri të punës. .

2.3 Vendimmarrja

Modeli aktual i AVTOVAZ është një fabrikë, e cila përfshin të gjithë ciklin e prodhimit nga derdhja dhe stampimi deri në montimin e një makine të përfunduar, si dhe prodhimin ndihmës, shërbimet dhe asetet jo thelbësore.

Prodhimi: Saldimi, lyerja dhe montimi i automjetit të përfunduar, stampimi i madh i pjesëve të fytyrës dhe montimi i motorëve, marsheve dhe shasisë (në bashkëpunim me Renault për modelin e azhurnuar). Zhvillimi Teknik: Qendra e Shkencës dhe Teknologjisë dhe Prodhimi Pilot. Nga funksionet e tjera është planifikuar të largohen: riparimet e dyqaneve, blerja e lëndëve të para dhe komponentëve, menaxhimi i shitjeve, shpërndarja e pjesëve të këmbimit, menaxhimi i logjistikës së integruar dhe magazinimit.

Për të riorganizuar dhe rritur efikasitetin e aktiviteteve të saj, OJSC Avtovaz planifikon të ndajë një pjesë të aktiviteteve nga struktura e ndërmarrjes në Grupin OJSC Avtovaz dhe të mbajë kontrollin mbi to:

Nga prodhimi: prodhimi metalurgjik, prodhimi i veglave (pjesërisht) dhe prodhimi i pullave industriale.

Është planifikuar të veçohen riparimet e përgjithshme të fabrikës, përpunimi i mbetjeve industriale dhe prodhimi i energjisë nga shërbimet e biznesit.

Në përputhje me Strategjinë për Zhvillimin e Industrisë Automobilistike të Federatës Ruse, SHA Avtovaz planifikon të tërheqë partnerë strategjikë për të përmirësuar efikasitetin e bizneseve të mëposhtme:

Prokurimi i lëndëve të para dhe komponentëve për modelet e reja në bashkëpunim me Renault-Nissan në kuadër të RNPO.

Prodhimi i produkteve plastike, Prodhimi i veglave (pjesërisht) dhe prodhimi i komponentëve të automjeteve.

Jashtë perimetrit të Grupit Avtovaz, stampimi i mesëm, prodhimi i pajisjeve teknologjike, kompanitë e transportit, objektet sociale dhe asetet jo thelbësore do të tërhiqen.

2.4 Zbatimi i zgjidhjes

Përveç riorganizimit të SH.A. Avtovaz, është e nevojshme të rritet kapaciteti i uzinës dhe të rritet produktiviteti dhe cilësia.

Rritja e kapacitetit të 2 linjave nga 220 në 280 mijë makina dhe 2 linjave nga 220 në 300 mijë makina.

Rritja e produktivitetit të personelit nëpërmjet modernizimit të pajisjeve të prodhimit.

Optimizimi i proceseve të prodhimit nëpërmjet zbatimit të sistemit Renault "Alliance Production Way".

Për të përmirësuar cilësinë e vetë produkteve, është planifikuar të përmirësohet cilësia e dy fushave të veprimtarisë:

Koncepti i cilësisë: Perceptimi i konsumatorëve për cilësinë duhet të merret parasysh gjatë zhvillimit të modeleve të reja.

cilësia e zbatimit: një rritje e konsiderueshme në treguesit kryesorë të cilësisë së zbatimit të SHA Avtovaz,

Efekti ekonomik i përmirësimit të cilësisë është si më poshtë:

efekti i përmirësimit të cilësisë nga 2010 në 2020 do të arrijë në të paktën 5.3 miliardë rubla. për shkak të mundësisë së reduktimit të kostove (ulja e kostove të garancisë, reduktimi i ripërpunimit në prodhim dhe minimizimi i kontrollit të komponentëve)

Nëse merren të gjitha këto masa, atëherë Konsumatori do ta dijë patjetër që po blen një makinë cilësore moderne, do të ketë një përzgjedhje të gjerë makinash dhe do të jetë i kënaqur me cilësinë funksionale të tyre.

PËRFUNDIM

Në kushtet e ekonomisë së paqëndrueshme ruse, menaxhimi kompetent i kompanisë, parashikimi i ndryshimeve në mjedisin makro të jashtëm dhe të brendshëm, hulumtimi i tregut, analiza e konkurrentëve ekzistues, parashikimi i kërkesës së konsumatorit dhe aspekte të tjera problematike të menaxhimit strategjik luajnë një rol të madh në mbijetesën dhe më tej. zhvillimin e kompanisë.

Sot, zhvillimi i një koncepti të sistemit të menaxhimit është një faktor kyç në promovimin e suksesshëm të një organizate në treg, çelësi i punës së suksesshme dhe arritjes së qëllimeve të saj.

Ky projekt kursi ofron një shembull të zhvillimit të një strategjie për AvtoVAZ OJSC, një analizë gjithëpërfshirëse të makro- dhe mikromjedisit të saj, duke marrë parasysh karakteristikat e tij individuale, identifikuar faktorët strategjikë në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm, identifikoi problemet kryesore, nxori përfundime lidhur me zhvillimin e mëtejshëm të saj, ka bërë rekomandime për zbatimin sa më të suksesshëm të strategjisë së propozuar.

Ekspertët thonë se AvtoVAZ ka shumë shanse për të mbajtur një pjesë të konsiderueshme të tregut në të ardhmen. Megjithatë, për ta bërë këtë, aksionerët duhet të braktisin planet e tyre ambicioze për të konkurruar teknologjikisht me makinat e huaja dhe të ripërqendrohen në çmim. Në fund të fundit, makinat jo me cilësi më të lartë, por më të lira se ato të huaja, janë në kërkesë të qëndrueshme jo vetëm në Rusi, por edhe jashtë saj.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

1. Barakhov, V.I. Studimi i ciklit jetësor të produktit / V.I. Barakhov, V.N. Samochkin // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. 2012. №3. fq 76-86.

2. Bogdanov, A., Nikitina L., Shchadilova A. Modeli i simulimit të ciklit jetësor të produktit për zgjedhjen e strategjisë së asortimentit // Marketing. 2012. №2. fq 56-62.

Burtseva, T.A. Menaxhimi i marketingut: tekst shkollor / T.A. Burtseva, V.S. Sizov, O.A. Çmimi. M.: Ekonomist, 2013. 223 f.

Godin, A.M. Marketingu: tekst shkollor / A.M. Godin. M.: Korporata Botuese dhe Tregtare "Dashkov and Co", 2011. 760 f.

Efremov, V.S. Planifikimi strategjik në sistemet e biznesit / V.S. Efremov. M.: Shtëpia botuese “Finpress”, 2011. 240 f.

Kalimov, O.V. Marketingu: tekst shkollor / O.V. Kalimov. Kursk: KSTU, 2013. 258 f.

Karaev, V.P. Vlerësimi i një biznesi duke përdorur një qasje të të ardhurave - një deklaratë fakti apo planifikim parashikues? / V.P. Karaev, D.V. Karaev // Çështjet e vlerësimit. 2012. №1

Koyava, L. Nga lindja deri në vdekjen e një ndërmarrje / L. Koyava // Njerëzit dhe çështjet. 2012. Nr.70

Kryukov, A.F. Mbi ciklet e prodhimit dhe zhvillimit ekonomik / A.F. Kryukov // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. 2010. №6

Bazat e veprimtarisë sipërmarrëse: Marketingu: tekst shkollor / bot. V.M. Vlasova. M.: Financa dhe statistika, 2011. 240 f.

Faqja zyrtare e SHA "Avtovaz"

Samochkin, V.N. Fazat e ciklit jetësor të produkteve dhe planifikimi i zhvillimit fleksibël të ndërmarrjes / V.N. Samochkin // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. 2008. №5

Silakov, A.V. Zgjedhja e strukturës së portofolit të mallrave të ndërmarrjes bazuar në bilancin e saj / A.V. Silakov, N.S. Ivashchenko // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. 2012. Nr. 6. fq 70-87.

Sokolova, A. Menaxhimi i politikave të asortimentit bazuar në ciklin jetësor të produkteve / A. Sokolova // Tregtia moderne. 2011. Nr. 10. fq 73-75.

Tereshchenko, V.M. Marketingu: teknologjitë e reja në Rusi: një libër shkollor për universitetet / V.M. Tereshchenko. Shën Petersburg: Piter, 2011. 416 f.

Shepelenko, G.I. Ekonomia, organizimi dhe planifikimi i prodhimit në ndërmarrje: udhëzues studimi / G.I. Shepelenko. M.: ICC "Mart"; Rostov-on-Don: Qendra Botuese Mars, 2013. 592 f.

Struktura e prodhimit të Avtovaz LLC

Struktura e prodhimit të ndërmarrjes, e miratuar në AVTOVAZ, përbëhet nga dy faza: aparati i drejtorisë së përgjithshme, i cili drejton dhe koordinon të gjitha aktivitetet e uzinës, dhe aparati i prodhimit, i cili menaxhon punën e njësive strukturore të prodhimit të bima. Organi më i lartë drejtues i SHA AVTOVAZ është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve. Kompetencat kryesore për të menaxhuar kompaninë i delegohen nga aksionarët bordit të drejtorëve (12 persona). Bordi i Drejtorëve, për të siguruar menaxhimin operacional të kompanisë, emëron presidentin - drejtorin e përgjithshëm dhe bordin (12 persona). Kryetar i Bordit është Presidenti - Drejtori i Përgjithshëm. Trupat punuese të asamblesë së përgjithshme të aksionarëve janë:

Presidium (nga latinishtja praesidium - lit. - mbrojtje; përkth. - kryesi) - një grup personash të zgjedhur për sjellje kolegjiale, mbledhje, mbledhje)

Komisioni i numërimit

Sekretariati

Grupi rregullator

Veprimtaria e tyre rregullohet me statut dhe rregullore të Shoqatës. Funksionet e Presidiumit të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve kryhen nga Bordi Drejtues i Shoqërisë. Me vendim të asamblesë së përgjithshme të aksionarëve, presidiumi i mbledhjes mund të zgjerohet për të përfshirë aksionarë të tjerë dhe persona të ftuar. Në nivelet më të ulëta të prodhimit (në grupe, ekipe, etj.), Si dhe në ndërmarrjet e vogla në periudhën fillestare të formimit, zbatohet një strukturë drejtuese organizative lineare. Në nivelet më të larta të prodhimit në AvtoVAZ, si rregull, zbatohet një strukturë funksionale. Struktura funksionale e menaxhimit karakterizohet nga krijimi i njësive strukturore, secila prej të cilave ka detyrën dhe përgjegjësitë e veta të përcaktuara qartë, specifike. Në këtë strukturë, çdo organ drejtues, si dhe ekzekutuesi, është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të veprimtarive (funksioneve) drejtuese. Po krijohet një aparat specialistësh të cilët janë përgjegjës vetëm për një fushë të caktuar pune. Struktura funksionale e menaxhimit bazohet në parimin e menaxhimit të plotë: zbatimi i udhëzimeve të organit funksional në kompetencën e tij është i detyrueshëm për njësitë. Në OAO AVTOVAZ, struktura funksionale e menaxhimit përdoret në strukturën e përgjithësuar, industritë ndihmëse dhe ndërtimin e veglave të makinerisë.

Kjo metodë e organizimit të prodhimit kontribuon në një masë të caktuar në eliminimin e mangësive të strukturave organizative lineare dhe funksionale dhe formon të ashtuquajturën strukturë të menaxhimit linear-funksional, e cila parashikon ndarjen funksionale të punës menaxheriale në departamente të niveleve të ndryshme me një kombinimi i parimeve të menaxhimit linear dhe funksional. Në këtë rast, njësitë funksionale mund t'i marrin vendimet e tyre nëpërmjet drejtuesve të linjës (në kushtet e një strukture lineare të selisë) ose, brenda kufijve të kompetencave të veçanta të deleguara, t'i sjellin ato tek shërbimet e specializuara ose performuesit individualë në një nivel më të ulët (në kushte të një strukture drejtuese lineare-funksionale). Për kushtet për funksionimin efektiv të një organizate me një strukturë menaxheriale funksionale lineare, është e rëndësishme që të ketë dokumente rregullatore dhe rregullatore që përcaktojnë korrespondencën midis përgjegjësive dhe kompetencave të menaxherëve në nivele dhe departamente të ndryshme; respektimi i standardeve të menaxhimit, veçanërisht midis drejtuesve të parë dhe zëvendësve të tyre, të cilët formojnë flukse racionale informacioni, decentralizojnë menaxhimin operacional të prodhimit, duke marrë parasysh specifikat e punës së departamenteve të ndryshme. Në OAO AVTOVAZ, shumica e ndarjeve strukturore janë të organizuara pikërisht sipas këtij lloji. Historikisht dhe logjikisht, rëndësia e strukturave lineare-funksionale në zhvillimin e një sistemi ekonomik vështirë se mund të mbivlerësohet. Është në këtë rast që ndërmarrja teston aftësitë e saj në krijimin e prodhimit masiv, dhe marrëdhënia "bos-vartës" është sjellë në një nivel adekuat për kërkesat e mjedisit të jashtëm. Rrjeti i korporatave vazhdon të zhvillohet dhe kjo mund të shihet në të katër fushat e tregut vendas.

Së pari, organizimi i tregtisë së makinave u rreshtua në mënyrë optimale. Kjo ndodhi duke e sjellë produktin sa më afër blerësve. OJSC AVTOVAZ ka prezantuar çmime uniforme të shitjes dhe shpërndarje falas të produkteve në rajone.

Së dyti, OJSC AVTOVAZ ka rritur kërkesat për ndërmarrjet e rrjetit të shërbimit dhe shitjes. Sot këto norma po i afrohen standardeve moderne botërore. Tashmë ka pika të nivelit evropian në Moskë, Shën Petersburg, Nizhny Novgorod, Tolyatti, Perm, Tyumen, Voronezh, Stavropol, Irkutsk, Almetyevsk.

Së treti, puna me klientët po përmirësohet në fushën e ofrimit të një game të plotë shërbimesh. Janë duke u zhvilluar forma të reja shitjesh, përfshirë me kredi, gama e shërbimeve po zgjerohet, në veçanti, sigurimi i makinave me qira, sigurimi po futet drejtpërdrejt në kohën e blerjes së një makine.

Së katërti, po zgjidhet problemi i ngopjes optimale të tregut me pjesë këmbimi - me cilësi të lartë, të certifikuara nga AVTOVAZ OJSC.

Faqe
6

Pra, departamentet janë hequr. Drejtori i Përgjithshëm i Presidentit ka nënkryetarë të rinj, të cilët tani janë përgjegjës posaçërisht për një ose një drejtim tjetër që u është caktuar. Ata, nga ana tjetër, janë të lidhur më fort me një qendër të vetme të planifikimit të kontrollit. Për më tepër, kontrolli ushtrohet jo vetëm mbi prodhimin kryesor, por edhe mbi filialet. Duke optimizuar nivelin e lartë të menaxhimit në këtë mënyrë, mendon drejtori për menaxhimin e korporatave të shoqërisë aksionare, u arrit të eliminohen mospërputhjet ndërinstitucionale.

Faza tjetër e reformës janë njësitë prodhuese të orientuara nga tregu. Industri të tilla më të mëdha si automobila, vegla makinerish, vegla, prodhimi ndihmës dhe një qendër shkencore dhe teknike po kthehen në njësi biznesi autonome. Secili prej tyre do të marrë një buxhet të ulur nga lart dhe një urdhër të centralizuar për të. Të gjitha flukset materiale dhe financiare janë të balancuara dhe struktura e re është e fokusuar qartë në fitimin e parave nëpërmjet përdorimit më efikas të burimeve. Thesari i fabrikës do të bëhet qendra e shlyerjes.

Tashmë në shtator do të nisë të zbatohet sistemi i menaxhimit të njësive të biznesit. Në këtë kohë, secili prej tyre do të duhet të formojë një urdhër për lloje të caktuara të burimeve shtesë. Për shembull, prodhimi i automobilave do të ketë një marrëveshje me një qendër shkencore dhe teknike për mirëmbajtjen e një makine të vendosur në një transportues. Por ndërtuesit e veglave të makinerive do të marrin një urdhër nga Qendra Shkencore dhe Teknike për prodhimin e pajisjeve të përshtatshme, etj.

Epo, nëse formacionet e reja strukturore fillojnë të përmbushin me sukses një urdhër të centralizuar, ata do të jenë në gjendje të marrin lirisht porosi nga palët e treta. Për të "fituar" para shtesë, të cilat kurrë nuk janë. "AvtoVAZ" përbëhet, siç u përmend tashmë, nga disa industri të mëdha. Por kjo nuk do të thotë aspak se strukturat e reja do të kalojnë nën kontrollin e nënkontraktorëve. Fakti është se në Togliatti ata filluan të heqin gradualisht teknologjitë nga vendi kryesor i prodhimit. Pra, në Syzran ata filluan një fabrikë për montimin e modelit "të gjashtë". Në të njëjtën kohë, asetet e ndërmarrjes transferohen në sferën e furnitorëve. Por kjo nuk do të thotë se një “copë” kalon te nënkontraktorët. Fabrika duhet të transformohet gradualisht, pas së cilës furnitorët e përcaktuar qartë do të shfaqen direkt në sitin kryesor. Nëse kapitali VAZ do të jetë i pranishëm në to, nëse investitorët e palëve të treta do të shfaqen në bazë të kapitalit, varet nga atraktiviteti i investimit dhe fizibiliteti ekonomik. Në çdo rast, Drejtori i Qeverisjes së Korporatës është i sigurt se menaxhimi i centralizuar i kapitalit dhe strategjia e zhvillimit të të gjithë fabrikës së automobilave do të ruhet.

Skema e strukturës organizative të SHA "AvtoVAZ"

konkluzioni

Strukturat e menaxhimit të matricës kontribuojnë në ristrukturimin e shpeshtë të lidhur me prezantimin e proceseve më të fundit teknologjike dhe pajisjeve teknologjike më produktive, gjë që çon në ndryshime në strukturën organizative të menaxhimit të kompanisë në tërësi.

Me kalimin në strukturat e menaxhimit të matricës, efekti më i madh ekonomik arrihet në ndërmarrjet e mëdha dhe komplekset industriale shumë-fabrikash që prodhojnë produkte komplekse.

Llojet e strukturave të matricës janë shumë të ndryshme, gjë që ju lejon të zgjidhni strukturën më të përshtatshme, duke marrë parasysh shkallën dhe karakteristikat e prodhimit. Këto janë format më të thjeshta të koordinimit të punës që janë zhvilluar në organizatat kërkimore; Format e menaxhimit të synuara brenda kompanisë dhe të fabrikës, të përdorura për zgjidhjen e problemeve lokale; dizajn kompleks dhe struktura matricore softuerike (sipas produktit). Të gjithë ata janë të përqendruar në përshpejtimin dhe zgjidhjen efektive të një qëllimi (detyre) të caktuar.

Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet se eksperimentimi me zhvillimin dhe prezantimin e strukturave të reja drejtuese është bërë një tipar karakteristik i dekadës së fundit të shekullit të 20-të. Gjatë këtyre eksperimenteve, shpesh përdoren kombinimet më të ndryshme të llojeve dhe llojeve të njohura të strukturave, të përshtatura nga organizatat me kushtet specifike të funksionimit të tyre. Por megjithatë, tendenca kryesore është që çdo strukturë pasuese të bëhet më e thjeshtë dhe më fleksibël se ato të mëparshme. Në të njëjtën kohë, quhen dhjetë kërkesat dhe karakteristikat e mëposhtme të formimit të strukturave efektive të menaxhimit:

Reduktimi i madhësisë së njësive dhe stafizimi i tyre me personel më të kualifikuar;

Reduktimi i numrit të niveleve të menaxhimit;

Organizimi në grup i punës si bazë e një strukture të re drejtuese;

Orientimi i punës aktuale, duke përfshirë oraret dhe procedurat, ndaj nevojave të konsumatorëve;

Krijimi i kushteve për paketim fleksibël të produktit;

Minimizimi i aksioneve;

Përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve;

Pajisje fleksibël;

Performancë e lartë dhe kosto të ulëta;

Cilësi e patëmetë e produktit dhe fokus në marrëdhëniet e forta me konsumatorin.

Nuk ka dyshim se në të ardhmen e afërt do të përballemi me një shumëllojshmëri të gjerë strukturash, secila prej të cilave do të plotësojë nevojat e një organizate të caktuar.

Si rezultat i shkrimit të kësaj pune, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

1. Ndërtimi i një strukture të menaxhimit organizativ që është adekuate për kushtet objektive është një detyrë krijuese, e cila në asnjë mënyrë nuk zbret në përdorimin e strukturave (ose sistemeve) tipike të menaxhimit që e kanë justifikuar veten në disa kushte mjaft të kufizuara të veprimtarisë ekonomike. Kjo nuk do të thotë mohim i mundësisë dhe domosdoshmërisë së klasifikimit të strukturave menaxheriale si lëndë kërkimi dhe projektimi, por kërkon një qasje sistematike nga shkencëtarët në mbarë botën.

2. Struktura e matricës është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, drejtuesit të drejtpërdrejtë të shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër, për menaxheri i projektit ose i programit të synuar, i cili është i pajisur me autoritetin e nevojshëm për të zbatuar menaxhimin e procesit. Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të nënndarjeve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte, për aktivitete në vazhdim - programe të synuara. Në një organizatë, projektet dhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë.

Kreu 1. Karakteristikat e strukturave prodhuese dhe organizative të ndërmarrjes

Koncepti, llojet dhe elementet kryesore të strukturave të prodhimit

1.2. Llojet e strukturave organizative të ndërmarrjes
Struktura organizative kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur në mënyrë të qëndrueshme që sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e organizatës në tërësi. Struktura organizative përkufizohet gjithashtu si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të veprimtarive të menaxhimit, në kuadrin e së cilës kryhet procesi i menaxhimit sipas funksioneve përkatëse që synojnë zgjidhjen e detyrave të vendosura dhe arritjen e qëllimeve të synuara. Nga këto pozicione, struktura organizative paraqitet si një sistem i shpërndarjes optimale të detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive funksionale, rendit dhe formave të ndërveprimit ndërmjet organeve drejtuese dhe njerëzve që punojnë në to.
Sot, parimi themelor i ndërtimit të çdo sistemi organizativ - biologjik, teknologjik dhe social - është një hierarki.
Strukturat organizative të ndërtuara në përputhje me këto parime quhen struktura hierarkike ose burokratike. Struktura të tilla organizative janë lineare, funksionale, lineare-funksionale, divizionale. Unë do të shqyrtoj më në detaje secilën prej këtyre strukturave, avantazhet dhe disavantazhet e tyre.
Struktura organizative lineare bazohet në parimin e unitetit në shpërndarjen e urdhrave, sipas të cilit vetëm një autoritet më i lartë ka të drejtë të japë urdhra. Pajtueshmëria me këtë parim duhet të sigurojë unitetin e menaxhimit. Një strukturë e tillë organizative formohet si rezultat i ndërtimit të një aparati menaxhues nga organe të varura reciprokisht në formën e një shkalle hierarkike, d.m.th. çdo vartës ka një udhëheqës, dhe udhëheqësi ka disa vartës. (Shtojca 2)
Përparësitë e një strukture të tillë janë:
- ndërtim i thjeshtë
- kufizim i qartë i detyrave, kompetencës, përgjegjësisë
- udhëheqje strikte e organeve drejtuese
- efikasitetin dhe saktësinë e vendimeve të menaxhimit
Disavantazhet:
- lidhjet e vështira ndërmjet autoriteteve

Struktura lineare e menaxhimit përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme që kryejnë prodhim të thjeshtë, në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese ndërmjet ndërmarrjeve. Drejtuesi i këtij lloji të menaxhimit strukturor ka disa vartës.Në kushtet moderne mangësitë e strukturës i tejkalojnë avantazhet e saj. Një strukturë e tillë është pak e përputhshme me filozofinë moderne të cilësisë.
Struktura funksionale bazohet në krijimin e njësive për kryerjen e funksioneve të caktuara në të gjitha nivelet e menaxhimit. Këto funksione përfshijnë kërkimin, prodhimin, shitjet, marketingun, etj. (Shtojca 3)
Këtu, me ndihmën e udhëzimeve direktive, nivelet hierarkike më të ulëta të menaxhimit mund të lidhen me nivele të ndryshme më të larta të menaxhimit. Transferimi i udhëzimeve, udhëzimeve dhe mesazheve kryhet në varësi të llojit të detyrës. Për shembull, një punëtor në një punishte nuk merr udhëzime nga një person (përgjegjës), por nga disa njësi të stafit, d.m.th. Zbatohet parimi i vartësisë së shumëfishtë.
Shërbimet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të kualifikuar të cilët kryejnë aktivitete specifike në varësi të detyrave që u janë caktuar.
Përparësitë e një strukture të tillë përfshijnë:
- reduktimi i lidhjeve koordinuese
- reduktimi i dyfishimit të punës
- forcimi i lidhjeve vertikale dhe forcimi i kontrollit mbi aktivitetet e niveleve më të ulëta
- kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve specifike
Për disavantazhet:
- shpërndarja e paqartë e përgjegjësisë
- komunikim i vështirë
- procesi i gjatë i vendimmarrjes
- shfaqja e konflikteve për shkak të mospajtimit me direktivat, pasi çdo drejtues funksional vendos pyetjet e tij në radhë të parë.
Struktura funksionale-lineare është një kombinim i një strukture lineare me një sistem për nxjerrjen në pah të funksioneve të caktuara. Nën menaxherët e linjës, krijohen divizione të veçanta që ndihmojnë menaxherin e linjës në kryerjen e funksioneve individuale të menaxhimit. (Shtojca 4)
Shtabet në disa nivele të hierarkisë duhet të japin këshilla dhe të marrin pjesë në përgatitjen e vendimeve, por ato nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të drejtojnë njësitë vartëse ose interpretuesit.
Sa më e madhe të jetë firma dhe sa më komplekse struktura e saj drejtuese, aq më e mprehtë është çështja e koordinimit të aktiviteteve të shërbimeve funksionale ose krijimit të njësive të mëdha të specializuara me specialistë të kualifikuar. Përparësitë dhe disavantazhet e një strukture lineare-funksionale mund të quhen:
Përparësitë:
- Mundësi për të marrë një shkallë të lartë specializimi profesional të punonjësve
- Identifikoni me saktësi vendndodhjet dhe burimet e nevojshme (veçanërisht personelin)
- Promovon standardizimin, formalizimin dhe programimin e procesit
Disavantazhet:
- E bën të vështirë shtrirjen horizontale
- Vështirësi për t'iu përgjigjur ndryshimit.
Struktura e menaxhimit të divizionit është forma më e zakonshme e organizimit të menaxhimit të një firme moderne industriale. (Shtojca 5)
Kuptimi i tij është se divizionet e pavarura janë pothuajse tërësisht përgjegjëse për zhvillimin, prodhimin dhe tregtimin e produkteve homogjene, ose divizionet e pavarura janë plotësisht përgjegjëse për rezultatet ekonomike në tregje të caktuara rajonale.
Çdo degë e industrisë është një departament i pavarur prodhimi dhe ekonomik, i përbërë nga departamente dhe fabrika. Një ndarje e tillë e pavarur është më e fokusuar në maksimizimin e fitimeve dhe fitimin e pozicionit në treg sesa me një sistem funksional të menaxhimit.
Përvoja tregon se aty ku faktori i teknikës dhe teknologjisë është i rëndësishëm, forma e ndarjes e menaxhimit ka avantazhe të pakushtëzuara.
Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me një strukturë divizioni nuk janë drejtuesit e njësive funksionale, por menaxherët (menaxherët) që drejtojnë departamentet e prodhimit.
Strukturimi i organizatës sipas departamenteve zakonisht kryhet sipas njërit prej tre kritereve; nga produktet ose shërbimet e ofruara (specializimi i produktit), nga orientimi ndaj konsumatorit (specializimi i konsumatorit), sipas territoreve të shërbyera (specializimi rajonal).
Përfitimet:
- siguron administrimin e ndërmarrjeve të larmishme me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe divizione të largëta territoriale;
- siguron fleksibilitet më të madh dhe përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me stafin linear dhe linear;
- me zgjerimin e kufijve të pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;
- Marrëdhënie më e ngushtë ndërmjet prodhimit dhe konsumatorëve.
Disavantazhet:
- një numër i madh "katesh" të vertikalës së menaxhimit; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të njësisë - 3 ose më shumë nivele të menaxhimit, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhmentit të kompanisë - 5 ose më shumë;
- shpërbërja e strukturave të stafit të departamenteve nga selia e shoqërisë;
- lidhjet kryesore janë vertikale, prandaj, ka mangësi të përbashkëta për strukturat hierarkike - burokracia, mbingarkesa e menaxherëve, ndërveprimi i dobët në zgjidhjen e çështjeve që lidhen me departamentet, etj.;
- dyfishimi i funksioneve në "kate" të ndryshme dhe si rezultat - kosto shumë të larta për mirëmbajtjen e strukturës drejtuese;
- në departamente, si rregull, ruhet një strukturë stafi lineare ose lineare me të gjitha mangësitë e tyre.
Strukturat drejtuese lineare, lineare-funksionale dhe divizionale klasifikohen si burokratike dhe relativisht të qëndrueshme me kalimin e kohës.
Përveç kësaj, ekzistojnë struktura të qeverisjes adaptive (organike). Ato filluan të zhvillohen rreth fundit të viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallra dhe shërbime intensifikoi ndjeshëm konkurrencën midis ndërmarrjeve dhe jeta kërkonte nga ndërmarrjet efikasitet dhe cilësi të lartë të punës dhe një përgjigje të shpejtë ndaj tregut. ndryshimet dhe nga ana tjetër u bë e dukshme pamundësia e strukturave të tipit hierarkik për të përmbushur këto kushte. Vetia kryesore e strukturave të menaxhimit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur kushteve në ndryshim. Varietetet e strukturave të këtij lloji janë projekti, matricë (i synuar nga programi). Gjatë prezantimit të këtyre strukturave, është e nevojshme që njëkohësisht të ndryshohet marrëdhënia midis departamenteve të ndërmarrjes. Sidoqoftë, nëse sistemi i planifikimit, kontrollit, shpërndarjes së burimeve, stili i udhëheqjes, metodat e motivimit të stafit ruhen dhe dëshira e punonjësve për vetë-zhvillim nuk mbështetet, rezultatet e prezantimit të strukturave të tilla mund të jenë negative.
Parimi themelor i ndërtimit të një strukture projekti është koncepti i një projekti, i cili kuptohet si çdo ndryshim i qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. (Shtojca 6)
Veprimtaria e ndërmarrjes konsiderohet si një grup projektesh në vazhdimësi, secila prej të cilave ka një fillim dhe fund të caktuar. Për çdo projekt ndahen burime të punës, financiare, industriale etj., të cilat menaxhohen nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, duke përfshirë punonjësit, kalojnë në një projekt të ri ose largohen (nëse kanë punuar me kontratë).
Përparësitë:
- fleksibilitet i lartë;
- zvogëlimi i numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.
Disavantazhet:
- Kërkesa shumë të larta kualifikimi, cilësi personale dhe afariste të menaxherit të projektit, i cili duhet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projektit të kompanisë;
- fragmentimi i burimeve ndërmjet projekteve;
- kompleksiteti i ndërveprimit të një numri të madh projektesh në kompani;
- ndërlikimi i procesit të zhvillimit të organizatës në tërësi.
Përfundim: avantazhet janë më të mëdha se disavantazhet në ndërmarrjet me një numër të vogël projektesh që funksionojnë njëkohësisht. Mundësitë e zbatimit të parimeve të filozofisë moderne të cilësisë përcaktohen nga forma e menaxhimit të projektit.
Struktura e menaxhimit të matricës (program-objektiv) është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, te drejtuesi i drejtpërdrejtë i shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, në nga ana tjetër, menaxherit të projektit ose programit të synuar, i cili është i pajisur me autoritetin e nevojshëm për të kryer procesin e menaxhimit. (Shtojca 7)
Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të nënndarjeve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte, për aktivitete në vazhdim - programe të synuara.
Përparësitë:
- orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit);
- Menaxhimi aktual më efikas, mundësia e uljes së kostove dhe rritjes së efikasitetit të përdorimit të burimeve;
- përdorimi më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri të veçanta dhe kompetencë të punonjësve;
- autonomia relative e ekipeve të projektit ose komiteteve të programit kontribuon në zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës menaxheriale dhe aftësive profesionale midis punonjësve;
- përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të projektit ose programit të synuar;
- çdo punë është formalizuar në mënyrë organizative, emërohet një person - "mjeshtri" i procesit, duke shërbyer si qendra e përqendrimit të të gjitha çështjeve që lidhen me projektin ose programin e synuar;
- zvogëlohet koha e përgjigjes ndaj nevojave të projektit ose programit, pasi janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.
Disavantazhet:
- vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të projektit ose programit (pasojë e vartësisë së dyfishtë);
- nevoja për kontroll të vazhdueshëm mbi raportin e burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet;
- kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grupe, nevoja për trajnimin e tyre;
- situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve apo programeve;
- Mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në njësitë funksionale, për shkak të izolimit të punonjësve pjesëmarrës në projekt ose program nga njësitë e tyre.
Kështu, mund të vërehet se secila prej strukturave organizative ka avantazhet dhe disavantazhet e saj, dhe ndërmarrjet duhet të zgjedhin strukturën organizative që i përshtatet më së miri kërkesave të tyre.

Kapitulli 2 Mënyrat për të përmirësuar strukturat e prodhimit dhe organizimit në shembullin e SHA "AvtoVAZ"
2.1. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të SHA "AvtoVAZ"