การประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กร. การปรับปรุงบุคลากรบุคลากรในองค์กร การประเมินการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของบริษัท

26.12.2021 ระบบทำความร้อน

ทั่วไป

ผู้อำนวยการ

หัวหน้าแผนกบัญชี

นายช่างใหญ่

หัวหน้าส่วน

หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล

หัวหน้าขนส่ง

ผู้หญิงทำความสะอาด

เลขานุการ

บุคลากรที่สำคัญ

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างองค์กรของ LLC NPP "Put Service"

เทคนิคเบื้องต้น ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กรในช่วงสองปีที่ผ่านมาแสดงไว้ในตาราง 2.1

2.3. การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

ตารางที่ 2.1 - ตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลัก

LLC NPP "ใส่บริการ"

ชื่อตัวบ่งชี้			การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ 2551 ถึง 2550

ปริมาณการขายสินค้าและบริการ
จำนวนพนักงาน		72
ผู้นำ	*-II-*
ผู้เชี่ยวชาญ	*-II-*
บุคลากรที่สำคัญ	*-II-*
	*-II-*
ผลผลิตต่อพนักงาน 1 คน
ผู้เชี่ยวชาญ	*-II-*
กองทุนเงินเดือน
ผู้นำ	*-II-*
ผู้เชี่ยวชาญ	*-II-*
พนักงานสนับสนุน	*-II-*
	*-II-*
เงินเดือนเฉลี่ยต่อปี
ผู้นำ	*-II-*
ผู้เชี่ยวชาญ	*-II-*
บุคลากรที่สำคัญ	*-II-*
	*-II-*
ค่าใช้จ่ายเต็ม
กำไรจากการขาย
การทำกำไร

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ในตารางที่ 2.1 แสดงให้เห็นว่าในช่วงเวลาการรายงานรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์โดย LLC NPP Put Service เพิ่มขึ้น 58% หรือ 34171.8 พันรูเบิลในปี 2551 ทำขึ้น 92735.6 พันรูเบิล (รูปที่ 2.2)

รูปที่ 2.2 - ตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักของกิจกรรมของ LLC NPP "Put Service"

ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วนั้นเกิดจากการเพิ่มขึ้นของพนักงาน 7 คนรวมถึงผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น 44.3% หรือ 360.5 พันรูเบิล เมื่อเทียบกับปี 2550 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นตามการเพิ่มขึ้น ค่าจ้างเพิ่มขึ้น 26% เมื่อเทียบกับปี 2550

เมื่อพิจารณาจากตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพขององค์กรแล้ว จะสังเกตได้ว่าความสามารถในการทำกำไรในปี 2551 ลดลง 1.4% เมื่อเทียบกับปี 2550 ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น 1 รูเบิล ขายสินค้า.

ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่ามีการเปลี่ยนแปลงเชิงลบเกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กร ผลกระทบที่มีต่อกิจกรรมขององค์กรโดยรวมสามารถประเมินได้ว่าน่าพอใจ

2.4 การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงาน LLC NPP "Put Service"

ทุนมนุษย์ขององค์กรเป็นทรัพยากรหลัก คุณภาพและประสิทธิภาพของการใช้งานซึ่งกำหนดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพขององค์กร ความสามารถในการแข่งขัน

องค์ประกอบและอัตราส่วนเชิงปริมาณของแต่ละประเภทและกลุ่มพนักงานขององค์กรกำหนดลักษณะโครงสร้างของบุคลากร บุคลากรขององค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมหลักคือบุคลากรด้านอุตสาหกรรมและการผลิต

พนักงาน PPP แบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก - พนักงานและลูกจ้าง คนงานแบ่งออกเป็นหลักและเสริม ในกลุ่มพนักงาน มีการแบ่งประเภทของพนักงานดังต่อไปนี้:

ผู้จัดการคือบุคคลที่มีอำนาจในการตัดสินใจด้านการจัดการและจัดระเบียบการดำเนินการของพวกเขา

ผู้เชี่ยวชาญ - พนักงานที่ทำงานด้านวิศวกรรม เศรษฐกิจ บัญชี กฎหมาย และกิจกรรมอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน

พนักงานจริง - พนักงานที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมและการดำเนินการของเอกสาร การบัญชีและการควบคุม การบริการทางเศรษฐกิจ และงานสำนักงาน

ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรแรงงาน LLC NPP "ใส่บริการ" เป็นไปได้ที่จะกำหนดลักษณะข้อมูลที่กำหนดในตาราง 2.2

ปริมาณและความตรงเวลาของงานทั้งหมด ระดับของการใช้อุปกรณ์ เครื่องจักร กลไก และเป็นผลให้ปริมาณการผลิต ต้นทุน กำไร และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับความปลอดภัยขององค์กรด้วยทรัพยากรแรงงาน และประสิทธิภาพการใช้งาน

ตารางที่ 2.3 - การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กร

					การเบี่ยงเบน


ผู้นำ
ผู้เชี่ยวชาญ
บุคลากรที่สำคัญ

ข้อมูลจากตารางที่ 2.2 สามารถนำเสนอในรูปแบบแผนภาพที่ 2.3 และ 2.4 ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

โครงสร้างบุคลากร LLC NPP "Put Service"

รูปที่ 2.3 รูปที่ 2.4

2551 2550

สำหรับลักษณะองค์กรของ LLC NPP "Put Service" จำเป็นต้องกำหนดความพร้อมของทรัพยากรแรงงาน ค่าสัมประสิทธิ์ของการใช้ทรัพยากรแรงงานถูกกำหนดเป็นพลวัตในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาและสรุปไว้ในตารางที่ 2.3

ตารางที่ 2.3.- ตัวบ่งชี้การใช้ทรัพยากรแรงงาน

ดัชนี	สูตรคำนวณ
จำนวนพนักงานเฉลี่ย	Nnpr = จำนวนพนักงานต่อเดือน / 12
อัตราการลาออกของพนักงาน	Kt \u003d มูลค่าการซื้อขายส่วนเกิน / จำนวนเฉลี่ย x 100%
อัตราการหมุนเวียนของการยอมรับ	Cob.pr.=จำนวนที่ยอมรับ/จำนวนเฉลี่ย x100%
อัตราส่วนเสถียรภาพของเฟรม	Kstab \u003d จำนวนพนักงาน / จำนวนเฉลี่ย x 100%

ในช่วงระหว่างการตรวจสอบ จำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กรเพิ่มขึ้น 9% หรือ 7 คน การเพิ่มขึ้นนี้เกิดจากการเพิ่มจำนวนผู้เชี่ยวชาญและบุคลากรหลัก (ผู้ติดตั้ง) จำนวนผู้จัดการและ MOS ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่เพิ่มขึ้น (2 คนหรือ 4%) และจำนวนผู้เชี่ยวชาญ (5 คนหรือ 31%) เกิดจากปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นในปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2550 จำนวนผู้จัดการสำหรับปีไม่ได้เปลี่ยนแปลง นี่เป็นเพราะโครงสร้างการจัดการขององค์กร

2.4.1 การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานขององค์กร LLC NPP "Put Service"

ตารางที่ 2.4 - การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานขององค์กร

ดัชนี	ระยะเวลาการรายงาน	การเบี่ยงเบน	น้ำหนักที่เฉพาะเจาะจง, %
		การเบี่ยงเบน	น้ำหนักที่เฉพาะเจาะจง, %


ตามอายุ:
18 ถึง 25
25 ถึง 35
36 ถึง 50
ทั้งหมด:
ตามเพศ:

ทั้งหมด:
ตามระดับการศึกษา:
พิเศษปานกลาง
การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ยังไม่จบ

ทั้งหมด:
ตามประสบการณ์การทำงาน:
นานถึง 1 ปี


5 หรือมากกว่า
ทั้งหมด:

จากการตรวจสอบตาราง 2.4 เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กรมีพนักงานอายุ 25 ถึง 35 ปี และส่วนแบ่งของพวกเขาในปี 2551 คือ 67% องค์กรถูกครอบงำโดยพนักงานชายและจำนวนของพวกเขาในปี 2551 เพิ่มขึ้น 6 คนและส่วนแบ่งของพวกเขาคือ 64.5% ของจำนวนทั้งหมดหรือ 51 คนจาก 79 คน 1 คน

เมื่อพิจารณาถึงระดับการศึกษาของพนักงาน อาจสังเกตได้ว่าบุคลากรที่มีการศึกษาสูงกว่าจะมีค่าเหนือกว่า ตัวบ่งชี้นี้ถือเป็นบวกได้ เนื่องจากส่วนแบ่งของจำนวนพนักงานทั้งหมดในปี 2551 อยู่ที่ 60.8% ส่วนแบ่งของคนงานที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นบุคลากรหลัก (ผู้ติดตั้ง ผู้ปรับ) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นของระดับการบริการที่มีให้

จากการวิเคราะห์ระยะเวลาการให้บริการของพนักงาน สามารถสังเกตได้ว่าพนักงาน 48 คนทำงานในองค์กรมานานกว่า 5 ปี และส่วนแบ่งของพวกเขาในปี 2551 คือ 60.8% ตัวเลขนี้บ่งชี้ว่าองค์กรนี้ถูกครอบงำโดยบุคลากรที่มีประสบการณ์พอสมควร

เราจะสะท้อนให้เห็นองค์ประกอบอายุของ LLC NPP Put Service

รูปที่ 2.5 - องค์ประกอบอายุของ LLC NPP "Put Service"

จากตัวเลขเหล่านี้สามารถสังเกตได้ว่า LLC NPP "Put Service" นั้นไม่ได้เติมเต็มด้วยบุคลากรรุ่นใหม่อย่างจริงจังแม้ว่าส่วนแบ่งเฉพาะในปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2550 จะเพิ่มขึ้น 5%

รูปที่ 2.6 - ระดับการศึกษาของพนักงาน

จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าจำนวนพนักงานที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาเพิ่มขึ้น โดยในปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2550 นั้นเพิ่มขึ้น 4% และสัดส่วนของบุคลากรที่มีการศึกษาสูงก็ลดลง ดังนั้น หากจำนวนพนักงานที่มีการศึกษาสูงคือ 65% ดังนั้นในปี 2551 เปอร์เซ็นต์นี้จึงลดลงเหลือ 61%

2.4.2 วิเคราะห์การหมุนเวียนของพนักงาน

ตารางที่ 2.5 - การวิเคราะห์การหมุนเวียนของพนักงาน LLC NPP "Put Service"

ชื่อตัวบ่งชี้			การเบี่ยงเบน
ชื่อตัวบ่งชี้
จำนวนประชากรทั้งหมด


รวมถึงตามความประสงค์
อัตราส่วนหมุนเวียนรวม
อัตราการหมุนเวียนของการยอมรับ
อัตราส่วนการเลิกจ้าง
อัตราการเปลี่ยนพนักงาน
อัตราการลาออกของพนักงาน

การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของคนงานในองค์กรดำเนินการโดยการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ต่อไปนี้:

1. อัตราส่วนหมุนเวียนรวม:

ถึง GEN.OB \u003d H PR + H SW / H SP * 100

ทั่วไป ประมาณปี 2550 = (10 +1) / 72 * 100 = 15.2

ทั่วไป ประมาณปี 2551 = (7 + 1) / 79 * 100 = 10.1

2. อัตราการหมุนเวียนของใบเสร็จรับเงิน:

ถึง OB.PR \u003d H PR / H SP * 100

ถึง สผ. 2550 = 10/72 * 100 = 13.8

ถึง สผ. 2551 \u003d 7/79 * 100 \u003d 8.8

3. อัตราส่วนหมุนเวียนหลังเกษียณ:

ถึงเซล \u003d H SW / H SP * 100

สู่การคัดเลือกประจำปี 2550 = 1/72 *100 = 1.38

สู่การคัดเลือกประจำปี 2551 \u003d 1/79 * 100 \u003d 1.26

4. อัตราการทดแทนพนักงาน:

เพื่อเล่นกลับ = H ประชาสัมพันธ์ / สว. * 100

TO VOSP.WORK.2007 = 10/1 * 100 = 1,000

ถึง VOSP.WORK.2008 = 7/1 *100 = 700

5.อัตราการหมุนเวียน:

ถึง TEK = H SW ในเหตุการณ์ / H SP *100

โดย TEK.2007 \u003d 1/72 * 100 \u003d 1.38

ถึง TEK 2551 \u003d 1/ 79 * 100 \u003d 1.26

จากตารางข้างต้น เราจะเห็นว่าอัตราการเลิกจ้างลดลง 9% ซึ่งบ่งชี้ว่าบริษัทกำลังลดตัวชี้วัด เช่น การลดพนักงานหรือการละเมิดวินัยแรงงาน โครงสร้างการจ่ายที่ไม่เป็นธรรม ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานหรือไม่สบาย การทำงานที่ไม่ดี เงื่อนไข.

ปัจจัยบวกคืออัตราการรักษาพนักงานเพิ่มขึ้น 70% ซึ่งบ่งชี้ว่าพนักงานที่ทำงานมานานไม่ลาออกและคนใหม่เข้ามาในองค์กรและพนักงานที่เข้ามาในองค์กรต้องการที่จะอยู่ในนั้นและ ทำงานในอนาคต

2.4.3. การวิเคราะห์การสรรหาและคัดเลือก

จากการเปรียบเทียบแผนทรัพยากรบุคคลกับจำนวนบุคลากรที่ทำงานอยู่แล้วในองค์กร บริการบริหารงานบุคคลจะกำหนดตำแหน่งงานว่างที่ต้องบรรจุ หากมีตำแหน่งดังกล่าวอยู่ กระบวนการสรรหาจะเริ่มขึ้นซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน: รายละเอียดข้อกำหนดสำหรับงานว่างและผู้สมัครสำหรับอาชีพ การคัดเลือกผู้สมัคร การคัดเลือกผู้สมัคร และการจ้างงาน (ดูภาคผนวก)

การจ้างงานเริ่มต้นด้วยคำจำกัดความโดยละเอียดว่าองค์กรต้องการใคร หัวใจของกระบวนการนี้ที่ NPP Put Service LLC คือการเตรียมรายละเอียดของงาน เช่น เอกสารอธิบายหน้าที่หลักของพนักงานที่ทำงานนี้ รายละเอียดงานจัดทำโดยบริการการจัดการบุคลากรพร้อมกับหัวหน้าแผนกที่มีตำแหน่งว่าง: หัวหน้าแผนกบริการจัดการบุคลากรให้ความรู้ในกระบวนการสร้างรายละเอียดงานและหัวหน้าแผนก - ข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานเฉพาะ

เพื่ออำนวยความสะดวกในการคัดเลือกผู้สมัคร บัตรคุณสมบัติได้ถูกสร้างขึ้นเพื่ออธิบายลักษณะสำคัญที่พนักงานต้องมีในการทำงานในตำแหน่งนี้ให้สำเร็จ การ์ดนี้จัดทำขึ้นโดยหัวหน้าหน่วยและพนักงานของบริการจัดการบุคลากรตามรายละเอียดงานและเป็นชุดของคุณสมบัติ (การศึกษาทั่วไป, การศึกษาพิเศษ, ทักษะพิเศษ - ความรู้ภาษาต่างประเทศ, ทักษะคอมพิวเตอร์, ความสามารถ การวาด ฯลฯ ) ว่า "อุดมคติ » ผู้ดำรงตำแหน่ง (ดูภาคผนวก)

การใช้บัตรรับรองคุณสมบัติช่วยให้สามารถประเมินผู้สมัครแบบมีโครงสร้าง (สำหรับแต่ละลักษณะ) และเปรียบเทียบผู้สมัครแต่ละรายได้

หลังจากกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครแล้ว เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเริ่มดึงดูดผู้สมัครโดยใช้หลายวิธี:

1. ค้นหาภายในองค์กร. ก่อนเข้าสู่ตลาดแรงงาน พวกเขาพยายามค้นหาพนักงานของตนก่อน ติดประกาศตำแหน่งงานว่างบนอัฒจันทร์ของบริษัท ขอให้หัวหน้าแผนกเสนอชื่อผู้สมัครและวิเคราะห์แฟ้มข้อมูลส่วนตัวเพื่อคัดเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนด

2. ประกาศทางสื่อ. เพื่อดึงดูดผู้สมัคร จะลงโฆษณาในหนังสือพิมพ์เฉพาะและพาดหัวข่าว ข้อดีของวิธีนี้คือความครอบคลุมของประชากรในวงกว้างด้วยต้นทุนเริ่มต้นที่ค่อนข้างต่ำ และข้อเสียคือข้อดีอีกด้าน: ผู้สมัครจำนวนมากไหลบ่าเข้ามา ซึ่งส่วนใหญ่ไม่มีคุณสมบัติที่จำเป็น

แต่ไม่มีวิธีสากลในการคัดเลือกผู้สมัคร เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงใช้วิธีการที่แตกต่างกันไปตามตำแหน่งที่ว่าง

การเลือกผู้สมัครเป็นพื้นฐานสำหรับขั้นตอนต่อไป - การเลือกพนักงานในอนาคตขององค์กรซึ่งเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์รายชื่อผู้สมัครในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรสำหรับพนักงานในอนาคต

งานของการคัดเลือกหลักคือการระบุผู้สมัครจำนวนจำกัดที่องค์กรสามารถทำงานด้วยเป็นรายบุคคลได้ ในขั้นตอนนี้ เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะทำการสัมภาษณ์ผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกเป็นรายบุคคล วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์เหล่านี้คือเพื่อประเมินระดับที่ผู้สมัครตรงกับภาพลักษณ์ของพนักงาน "ในอุดมคติ" ความสามารถของเขาในการปฏิบัติตามข้อกำหนดของรายละเอียดงาน ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับองค์กร ฯลฯ

จากการสัมภาษณ์ (กับพนักงานของฝ่ายบริหารงานบุคคลและหัวหน้าหน่วย) ผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้จะถูกเลือก

หลังจากนั้นพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกจะได้รับการว่าจ้างโดยมีช่วงทดลองงาน (ตั้งแต่ 1 ถึง 3 เดือน) ทำให้ผู้บริหารมีโอกาสประเมินผู้สมัครโดยตรงในที่ทำงานโดยไม่ต้องรับภาระผูกพันในการจ้างงานถาวร หากหลังจากช่วงทดลองงาน ฝ่ายบริหารไม่มีข้อตำหนิเกี่ยวกับพนักงานใหม่ เขาจะถูกรับเข้าทำงานประจำ

บริษัทยังได้จัดทำมาตรการในการพัฒนาบุคลากรปรับปรุงคุณสมบัติ

2.4.4 การวิเคราะห์การก่อตัวของบุคลากรสำรองของฝ่ายบริหาร

การฝึกอบรมบุคลากรสำรองของการจัดการที่ NPP Put Service LLC นั้นเป็นการพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ หน้าที่ราชการหรืองานด้านการผลิตในอนาคต ในทางปฏิบัติ โปรแกรมการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบมักใช้เพื่อเตรียมผู้จัดการให้พร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง การฝึกอบรมความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จก็เหมือนกับการฝึกอบรมทั่วไป ต้องมีการวิเคราะห์และวางแผนอย่างรอบคอบ

ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน องค์กรต้องกำหนดความสามารถของผู้จัดการก่อน จากนั้นจากการวิเคราะห์เนื้อหาของงาน ผู้บริหารจะต้องพิจารณาว่าความสามารถและทักษะใดที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่ในทุกสายงานและตำแหน่งพนักงานในองค์กร สิ่งนี้ช่วยให้องค์กรสามารถค้นหาว่าผู้นำคนใดมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งบางตำแหน่ง และใครต้องการการฝึกอบรมและการฝึกอบรมซ้ำ เมื่อปัญหาเหล่านี้ได้รับการแก้ไขแล้ว ผู้บริหารสามารถพัฒนาตารางการฝึกอบรมสำหรับบุคคลเฉพาะที่กำหนดไว้สำหรับการเลื่อนตำแหน่งหรือโอนย้าย

การฝึกอบรมความเป็นผู้นำส่วนใหญ่ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าผู้จัดการได้รับทักษะและความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร การพิจารณาอีกประการหนึ่งที่แยกออกจากข้อก่อนหน้านี้ไม่ได้ คือความต้องการที่จะตอบสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้น: การเติบโตอย่างมืออาชีพ ความสำเร็จ การทดสอบความแข็งแกร่ง น่าเสียดายที่หลายองค์กรไม่ให้โอกาสเพียงพอในการตอบสนองความต้องการเหล่านี้ผ่านความรับผิดชอบและการส่งเสริมการขาย การศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้สำเร็จการศึกษาจากหลักสูตรธุรกิจเพื่องานรับใช้มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างความคาดหวังส่วนตัวของพวกเขาต่อการเติบโตและการเลื่อนตำแหน่ง กับสิ่งที่พวกเขาสามารถให้ได้ หากความคาดหวังเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อบุคคลใดบุคคลหนึ่ง เขามักจะออกจากงานนั้น ไม่จำเป็นต้องพูดถึงความไม่พึงปรารถนาของการหมุนเวียนของบุคลากรระดับบริหารเนื่องจากค่าใช้จ่ายสูงในการจ้างงานและปรับให้เข้ากับองค์กร การเปลี่ยนพนักงานดังกล่าวอาจทำให้เสียค่าใช้จ่ายหลายเท่าของเงินเดือน

วิธีการฝึกอบรมการจัดการ

การฝึกอบรมการจัดการสามารถดำเนินการผ่านการบรรยาย การอภิปรายกลุ่มย่อย กรณีศึกษา การอ่านวรรณกรรม เกมธุรกิจ และการฝึกบทบาทหน้าที่ วิธีการต่างๆ เหล่านี้คือหลักสูตรและสัมมนาที่จัดเป็นประจำทุกปีเกี่ยวกับปัญหาการจัดการ อีกวิธีหนึ่งที่ใช้กันอย่างแพร่หลายคือการหมุนเวียนงาน การย้ายผู้จัดการสายงานจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งเป็นระยะเวลาตั้งแต่สามเดือนถึงหนึ่งปี องค์กรจะเปิดโอกาสให้ผู้นำคนใหม่ได้เห็นแง่มุมต่างๆ ของงาน เป็นผลให้ผู้จัดการหนุ่มได้รับทราบปัญหาต่าง ๆ ของแผนกต่าง ๆ เข้าใจความจำเป็นในการประสานงาน องค์กรที่ไม่เป็นทางการ และความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายของแผนกต่าง ๆ ความรู้ดังกล่าวมีความสำคัญต่อความสำเร็จในการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการระดับล่างของลำดับชั้นการบริหาร

การศึกษาหนึ่งพบความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างระดับความต้องการในการฝึกอบรมผู้จัดการใหม่และการเลื่อนตำแหน่งที่ตามมา ผู้ที่ได้รับงานที่ยากขึ้นตั้งแต่แรกเริ่มพัฒนาคุณภาพการทำงานที่สูงขึ้นและเตรียมพร้อมสำหรับงานในอนาคตได้ดีกว่าผู้ที่ได้รับงานที่ยากน้อยกว่า ผู้จัดการกลุ่มแรกก็เคลื่อนไหวเร็วขึ้นในการบริการเช่นกัน

ความก้าวหน้าในอาชีพ

โปรแกรมการจัดการอาชีพช่วยให้องค์กรสามารถใช้ความสามารถของพนักงานได้อย่างเต็มที่และเปิดโอกาสให้พนักงานใช้ความสามารถอย่างเต็มที่

โปรแกรมการจัดการอาชีพที่เป็นทางการช่วยให้ผู้คนมองว่างานของพวกเขาในองค์กรเป็น "ชุดของการย้ายอาชีพที่นำไปสู่การพัฒนาทั้งองค์กรและบุคคล" สิ่งนี้มีความสำคัญเนื่องจากการศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้คนมักจะค่อนข้างเฉยเมยเกี่ยวกับอาชีพของพวกเขา พวกเขามักจะตัดสินใจเรื่องสำคัญเกี่ยวกับอาชีพของตนโดยขับเคลื่อนโดยคนอื่นมากกว่าความสนใจ ความต้องการ และเป้าหมายของตนเอง ตามที่ผู้เขียนสิ่งพิมพ์และนักวิจัยที่ทำงานในสาขานี้ ผลลัพธ์ของโครงการส่งเสริมคือความมุ่งมั่นต่อผลประโยชน์ขององค์กรมากขึ้น แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นสำหรับผลิตภาพแรงงาน การหมุนเวียนของพนักงานลดลง และการใช้ความสามารถของพนักงานดีขึ้น

2.4.5 การวิเคราะห์สถานะการรับรองของผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กร

การรับรองบุคลากร คือ - 1) วิธีการประเมินบุคลากรขององค์กร ผู้จัดการประเมินประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการเป็นระยะโดยใช้เกณฑ์มาตรฐาน 2) กิจกรรมบุคลากรที่ออกแบบมาเพื่อประเมินระดับงาน คุณภาพ และศักยภาพของแต่ละบุคคลตามความต้องการของงานที่ทำ 3) ขั้นตอนการกำหนดคุณสมบัติระดับความรู้ทักษะการปฏิบัติคุณสมบัติทางธุรกิจของพนักงานและกำหนดระดับการปฏิบัติตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง การรับรองบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์กร ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ การตัดสินใจเพื่อรักษาหรือเปลี่ยนตำแหน่งที่ได้รับการรับรองหรือระบบแรงจูงใจในการทำงานของเขา ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพิ่มเติม

หนึ่งในข้อกำหนดหลักสำหรับขั้นตอนการรับรองคือความเป็นกลางของการประเมินพนักงาน ตามกฎแล้วความเป็นกลางนั้นตรงกันข้ามกับความเป็นตัวตนซึ่งมักถูกมองว่าเป็นความชั่วร้ายที่นำไปสู่ข้อผิดพลาดที่แก้ไขไม่ได้ ความกลัวต่อความผิดพลาดดังกล่าวมักนำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขาพยายามกำจัดความเป็นส่วนตัวด้วยวิธีต่างๆ

ตามกฎแล้วความเป็นตัวตนนั้นเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของบุคลิกภาพของบุคคล ปัญหาของความแตกต่างระหว่างบุคคลได้รับการกล่าวถึงในรายละเอียดและศึกษาอย่างกว้างขวางในด้านจิตวิทยา คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับความสำคัญของความเป็นตัวตนของหัวหน้าสำหรับการรับรองบุคลากรควรได้รับการแสวงหาในด้านจิตวิทยาของการจัดการ ตัวเลือกนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ - ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำ - กลุ่มนั้นเป็นหัวข้อของการวิจัยและการศึกษาสาขาจิตวิทยาที่มีชื่อข้างต้นเสมอ และในขณะเดียวกัน ทฤษฎีใดๆ ก็นำไปใช้ได้จริงหากคุณเห็นเบื้องหลังชีวิต

ผู้นำที่มุ่งเน้นงานนั้นสนใจหลักในการบรรลุผลสำเร็จในงานที่ทำอยู่ โดยเสี่ยงที่จะมีมนุษยสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา สำหรับเขาแล้ว ความสำเร็จในการแก้ปัญหาคือการเพิ่มความนับถือตนเอง

ผู้นำที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์จะมองว่าความสัมพันธ์เป็นวิธีการที่จะก้าวหน้าและได้รับความเคารพจากสมาชิกในกลุ่ม ผู้จัดการที่มีรูปแบบส่วนตัวหลากหลาย เมื่อประเมินพนักงาน ก็ให้ความสำคัญกับลักษณะต่างๆ ของลักษณะหลังด้วยเช่นกัน ดังนั้น เมื่อประเมินพนักงานที่เป็นที่ชื่นชอบน้อยที่สุด ผู้จัดการที่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลให้คะแนนเขาสูงกว่าผู้นำที่เน้นงาน

ดังนั้น ความมีตัวตน ในรูปแบบนี้สามารถแสดงได้ว่าเป็นความเต็มใจที่จะชื่นชมและสังเกตเห็นสิ่งหนึ่งโดยไม่สังเกตเห็นอีกสิ่งหนึ่ง ตามมาว่าความเป็นตัวตนของผู้จัดการในกระบวนการประเมินบุคลากรสามารถนำไปสู่การรับรู้ของพนักงานในด้านเดียวในการพูดในชีวิตประจำวันและเป็นผลให้การตัดสินใจของพนักงานไม่ถูกต้อง นี่คือเหตุผลที่รองรับเทคนิคมากมายที่มุ่งเพิ่มความเที่ยงธรรมของผลลัพธ์ที่ได้รับ

ตำแหน่งอำนาจของผู้นำนั้นมีลักษณะตามระดับที่ตำแหน่งที่ครอบครองทำให้ผู้นำสามารถ "บังคับ" พนักงานของเขาให้ปฏิบัติตามข้อกำหนดของเขาและเห็นด้วยกับความเป็นผู้นำของเขา สิ่งนี้สามารถแสดงให้เห็นในลักษณะเช่นความสามารถในการควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาการใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อกระตุ้นกิจกรรมของพวกเขา

ดังนั้นในแง่หนึ่งความเป็นส่วนตัวของผู้จัดการสามารถนำไปสู่การประเมินพนักงานด้านเดียว ในทางกลับกัน ความเป็นตัวตนของผู้นำในบางสถานการณ์คือกุญแจสู่ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามคำถามนี้เกิดขึ้น: ประสิทธิภาพของความเป็นผู้นำเกี่ยวข้องกับอะไรเมื่อเราพูดถึงการรับรองบุคลากรและอิทธิพลของความเป็นส่วนตัวของผู้จัดการต่อความถูกต้องของการประเมินพนักงาน ขั้นตอนการรับรองบุคลากรและการจัดการทีมผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวข้องกันอย่างไร?

ทุกคนรู้ดีว่างานหลักของการรับรองบุคลากรคือการประเมินการปฏิบัติตามระดับงาน คุณภาพ และศักยภาพของแต่ละบุคคลตามข้อกำหนดของกิจกรรมที่ดำเนินการ อย่างไรก็ตาม การประเมินดังกล่าวไม่ได้ดำเนินการเพื่อประโยชน์ของการประเมินเอง มีการดำเนินการเพื่อให้การตัดสินใจของบุคลากรถูกต้องบนพื้นฐานของการสนับสนุน (ลงโทษ) ย้ายหรือฝึกอบรมพนักงาน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัตถุประสงค์หลักของการรับรองเช่นเดียวกับกิจกรรมด้านบุคลากรอื่นๆ คือการนำทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

พนักงานของชื่อและหมวดหมู่ทั้งหมดต้องได้รับการรับรองตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปของ LLC NPP Put Service "เมื่อได้รับอนุมัติการตั้งชื่อตำแหน่ง"

การรับรองพนักงานอาจเป็นเรื่องปกติ (ข้อบังคับ) และพิเศษ

ผลลัพธ์ของการประเมินพนักงานคือการสร้างความสอดคล้องของคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลตลอดจนผลสำเร็จของกิจกรรมโดยมีข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับพนักงานในตำแหน่งนี้ตามคุณสมบัติของงานที่ทำ คุณสมบัติหลักของคุณสมบัติของพนักงานคือความซับซ้อนและคุณภาพซึ่งประเมินตามเนื้อหาของแรงงาน (หน้าที่)

คณะกรรมการรับรองให้หนึ่งในการประเมินต่อไปนี้ของกิจกรรมของบุคคลที่ได้รับการรับรองในระดับของการปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้น:

สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง;

สมควรได้รับการส่งเสริม

สมควรได้รับการเสนอชื่อเป็นสำรอง;

สอดคล้องกับตำแหน่งที่ได้รับการปรับปรุงการทำงานและการปฏิบัติตามคำแนะนำของคณะกรรมการพร้อมการรับรองซ้ำ

ไม่สมกับตำแหน่ง

ตารางที่ 2.6

ผลการรับรองบุคลากรของ LLC NPP "Put Service"

2.5. การวิเคราะห์องค์กรของค่าตอบแทน

และสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานขององค์กร

กลไกการจัดการแรงงานขึ้นอยู่กับเกณฑ์ต่อไปนี้: การกำหนดอัตราส่วนที่เหมาะสมของการควบคุมค่าจ้างแบบรวมศูนย์และสิทธิขององค์กรในด้านค่าจ้าง การกำหนดระดับของค่าจ้างขั้นต่ำ การพัฒนาวิธีการควบคุมสัญญารวมของการกระจายตามงาน

ที่ LLC NPP Put Service ประเด็นหลักของงานทั้งหมดในด้านค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานขององค์กรคือการกำหนดมาตรการของแรงงานและจำนวนเงินที่จ่าย การพัฒนาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดในค่าจ้างของความซับซ้อนที่แตกต่างกันเป็นจุดที่สำคัญที่สุดในระบบของความแตกต่างของค่าจ้าง วิธีการนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าขนาดของค่าตอบแทนแรงงานสอดคล้องกับตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพ มันเกี่ยวกับการจ่ายที่ยุติธรรม ระดับค่าตอบแทนในองค์กรควรอยู่ในระดับที่พนักงานไม่อิจฉาพนักงานของ บริษัท คู่แข่ง มิฉะนั้นฝ่ายบริหารของ บริษัท จะเผชิญกับปรากฏการณ์เช่นการโยกย้ายแรงงาน เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น ข้อกำหนดต่อไปนี้ถูกปฏิบัติตามในระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ:

จ่ายตามผลงาน. การจ่ายเงินตามงาน (สูตร "ให้แต่ละคนตามงาน") มีการตีความสองครั้ง แรงงานสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นผลลัพธ์หรือค่าใช้จ่าย (จำนวนแรงงาน) หลักการ "ตามต้นทุนแรงงาน" รับประกันค่าจ้างส่วนบุคคล แต่ไม่ได้ควบคุม กฎระเบียบคำนึงถึงต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงาน ดังนั้นข้อสรุป: คุณไม่จำเป็นต้องจ่ายตามงาน แต่ตามผลลัพธ์

ความมั่นใจและความปลอดภัยของคนงาน. ค่าจ้างควรเป็นแบบที่พนักงานมีความมั่นใจในอนาคตและพวกเขาจะได้รับการคุ้มครองจากการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ทั้งในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน - ในองค์กร งานนี้มีไว้สำหรับพนักงานที่จะมุ่งเน้นความสนใจสูงสุดในการแก้ปัญหางานหลักขององค์กร: พวกเขาไม่ควรถูกรบกวนจากปัญหาทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนด้านวัตถุของตนเองและครอบครัว ค่าจ้างที่รับประกันควรให้สิ่งนี้แก่พวกเขา

ด้านการกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจของเงินเดือน ระบบค่าตอบแทนควรมีวิธีการกระตุ้นและจูงใจที่มีประสิทธิภาพ พนักงานมีโอกาสได้รับมากกว่าเงินเดือนประจำ ในเรื่องนี้ มีการแนะนำการชำระเงินเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความสำเร็จเฉพาะของพวกเขา

รูปแบบค่าตอบแทนเพิ่มเติม (จูงใจ) สำหรับการบริจาคส่วนบุคคล นอกจากเงินเดือนพื้นฐานแล้ว องค์กรยังกำหนดสวัสดิการต่างๆ สำหรับพนักงานที่ดีที่สุด สิ่งนี้ทำหน้าที่เป็นการประเมินและการยอมรับโดยองค์กรเกี่ยวกับงานที่มีคุณภาพสูงโดยเฉพาะของพนักงาน รูปแบบค่าตอบแทนเพิ่มเติม ได้แก่ ส่วนลดในการซื้อสินค้าของบริษัท เงินอุดหนุนค่าอาหาร ค่าการศึกษา ค่ารักษาพยาบาล ประกันชีวิต เป็นต้น

ปัจจุบันระบบอัตราค่าไฟฟ้าของค่าตอบแทนประกอบด้วยมาตราส่วนอัตราค่าไฟฟ้าและหนังสืออ้างอิงอัตราค่าไฟฟ้าและคุณสมบัติ อัตราภาษีของประเภทแรกถูกกำหนดบนพื้นฐานของค่าจ้างขั้นต่ำและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับความแตกต่างของค่าจ้างเพิ่มเติมตามกลุ่มอาชีพและคุณสมบัติของพนักงานโดยใช้มาตราส่วนภาษี อัตราภาษีที่กำหนดขึ้นสำหรับกลุ่มเหล่านี้เป็นการรับประกันทางสังคมของค่าจ้างขั้นต่ำสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยคำนึงถึงระยะเวลาการทำงานที่กำหนดไว้ตามกฎหมายการปฏิบัติงานตามมาตรฐานแรงงานและหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

อัตราค่าไฟฟ้าแบบรวมถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของระดับคุณสมบัติและค่าจ้างของคนงาน - จากคนงานที่มีระดับทักษะต่ำสุดไปจนถึงหัวหน้าฝ่ายนิติบัญญัติและผู้บริหารระดับสูงของระดับสาธารณรัฐ ในขณะเดียวกันความแตกต่างของอัตราภาษี (เงินเดือน) จะดำเนินการตามความซับซ้อนของการปฏิบัติงานและคุณสมบัติของพนักงานเท่านั้น

การบัญชีในค่าจ้างของปัจจัยดังกล่าวของความแตกต่างเช่นสภาพการทำงาน, ความรุนแรงและความรุนแรง, ความสำคัญของขอบเขตการใช้งาน, ผลลัพธ์เชิงปริมาณและคุณภาพของแรงงานส่วนบุคคลและส่วนรวม, ดำเนินการผ่านองค์ประกอบ (รูปแบบ) อื่น ๆ ขององค์กรของ ค่าจ้าง ในเรื่องนี้รูปแบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจด้านแรงงานต่อไปนี้ใช้ใน LLC NPP Put Service: ค่าจ้างตามเวลา, ชิ้นงานสุทธิ, เงินก้อนและค่าจ้างโบนัส

ค่าจ้างตามเวลาถูกกำหนดโดยระยะเวลาของชั่วโมงการทำงานโดยไม่คำนึงถึงผลิตภาพแรงงาน อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่าในกรณีนี้ พนักงานจะได้รับเงินเดือน ไม่ใช่แค่สำหรับการทำงานเท่านั้น: คาดหวังผลลัพธ์บางอย่าง (ปกติสำหรับพนักงานประเภทนี้):

ค่าจ้างตามเวลา = ระยะเวลาทำงาน * ค่าจ้างรายชั่วโมง (2.1)

ค่าจ้างตามเวลาจะใช้เมื่อไม่สามารถวัดผลลัพธ์ได้ ข้อเสียของมันคือยากที่จะได้ผลิตภาพแรงงานสูงจากพนักงาน (ไม่มีแรงจูงใจให้เพิ่มขึ้น) - ต้องใช้เวลาเพิ่มเติมเพื่อควบคุมต้นทุนเวลาทำงาน

ข้อบกพร่องที่ระบุไว้สามารถกำจัดได้ในระดับหนึ่งด้วยค่าจ้างรายชิ้นเครือข่าย ในกรณีนี้ พนักงานจะได้รับเงินเดือนขึ้นอยู่กับผลผลิต: อาจมีการจ่ายอัตราเงินที่แน่นอนต่อหน่วยของผลผลิต (ค่าจ้างชิ้นงาน) หรืองานที่กำหนดเวลาเฉพาะจะได้รับต่อหน่วยของผลผลิต (ค่าจ้างตามชิ้นงานตามเวลา) ค่าจ้างรายชิ้นเหมาะที่สุดสำหรับความซ้ำซากจำเจ ซึ่งคิดง่ายๆ ในแง่ของเวลาและปริมาณงาน ในฐานะที่เป็นข้อเสียของค่าจ้างชิ้นงานและความหลากหลายของมัน ตามกฎแล้วคุณภาพของงานต่ำและการละเลยความปลอดภัยของแรงงาน ในการแสวงหาผลลัพธ์เชิงปริมาณ ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพมักถูกละเลย

จ่ายเบี้ย. พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มเติมควบคู่ไปกับค่าจ้างตามเวลาและผลงานชิ้นหนึ่ง เช่น พรีเมี่ยม เงื่อนไขของโบนัสมักจะระบุไว้ในข้อตกลงการจ้างงาน

ดังนั้นที่ NPP Put Service LLC รายได้ของพนักงานประกอบด้วยหลายส่วน:

อัตราขั้นต่ำถูกกำหนดตามระบบภาษีของค่าตอบแทน (ประเภทที่ 1 และค่าสัมประสิทธิ์ภาษี)

อัตราพื้นฐานกำหนดตามคุณสมบัติของพนักงานตามคำอธิบายของหน้าที่แรงงานและสถานะของตลาดแรงงาน

ส่วนที่ผันแปรของค่าตอบแทนเป็นส่วนเพิ่มเติม นี่คือระบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่นตามการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรขององค์กรและการกระจายรายได้ ระบบการแบ่งปันผลกำไรเกี่ยวข้องกับการสร้างกลไกบางอย่างสำหรับการกระจายรายได้เพิ่มเติมที่ได้รับอันเป็นผลมาจากการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในหน่วยที่พนักงานทำงาน นี่ไม่ใช่แค่ระบบค่าจ้างใหม่เท่านั้น ขึ้นอยู่กับแนวทางใหม่ในการประเมินความเหมาะสมทางวิชาชีพของแต่ละบุคคล

การจ่ายส่วนแบ่งกำไรไม่ใช่โบนัสแบบครั้งเดียวหรือการจ่ายที่เคาน์เตอร์ เป็นส่วนที่เคลื่อนไหวของบัญชีเงินเดือน ซึ่งเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับบรรทัดล่างสุด ประสบการณ์ของ NPP "Put Service" LLC แสดงให้เห็นว่าการใช้ระบบที่ยืดหยุ่นในการมีส่วนร่วมในผลกำไรขององค์กรสามารถเพิ่มระดับค่าตอบแทนได้อย่างมากในขณะที่เพิ่มผลผลิต .

ตัวบ่งชี้การใช้ทรัพยากรแรงงานประกอบด้วยจำนวนคนงานและตัวบ่งชี้การเปลี่ยนแปลง โครงสร้างจำนวนบุคลากรตามอาชีพ คุณสมบัติ อายุ เวลางาน, ผลิตภาพแรงงานและอัตราการเติบโต, กองทุนค่าจ้าง (ดูตารางที่ 2.7)

เมื่อวิเคราะห์ตัวบ่งชี้แรงงาน ข้อมูลจริงสำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์จะถูกเปรียบเทียบกับข้อมูลที่วางแผนไว้และสำหรับช่วงเวลาที่สอดคล้องกันของปี (ฐาน) ก่อนหน้า

ตารางที่ 2.7

ตัวบ่งชี้สำหรับการวิเคราะห์และประสิทธิภาพ

การใช้ทรัพยากรแรงงาน

ตัวบ่งชี้	การกำหนดเงื่อนไข	หัวข้อการเติบโต %
ตัวบ่งชี้	การกำหนดเงื่อนไข
ปริมาณการให้บริการพันรูเบิล
จำนวนคนงานเฉลี่ยต่อปีต่อคน
ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อปีของ OPF, พันรูเบิล
ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อปีของส่วนที่ใช้งานอยู่ของ OPF, พันรูเบิล
ผลผลิตเฉลี่ยต่อปีของพนักงานหนึ่งพันรูเบิล
ผลผลิตรายวันของคนงานคนหนึ่งถู
จำนวนวันที่ทำงานในหนึ่งปี วัน
กองทุนชั่วโมงทำงานในหนึ่งปีวัน
การหยุดทำงานทางเทคนิค วัน
ระยะเวลากะจริงต่อชั่วโมง
ระยะเวลากะตามกำหนดเวลา ต่อชั่วโมง
ค่าจ้างสำหรับงานที่ทำพันรูเบิล
การชำระเงินตามค่าสัมประสิทธิ์ภูมิภาค, พันรูเบิล
การหักเงินสำหรับความต้องการทางสังคม, พันรูเบิล
พรีเมี่ยมพันรูเบิล
ความเข้มของงานทั้งหมด, คนต่อวัน / พันรูเบิล
อัตราส่วนทุนต่อแรงงานต่อคน, พันรูเบิล/คน
อัตราส่วนแรงงานช่างต่อแรงงานหนึ่งพันรูเบิลต่อคน

การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนแรงงานรวมถึงการวิเคราะห์ความพร้อมของทรัพยากรแรงงานขององค์กรโดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยที่วางแผนไว้และตามจริงการวิเคราะห์องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของคนงาน ด้วยการจัดหาพนักงานทั่วไป องค์กรอาจขาดแคลนพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญและคุณสมบัติบางอย่าง ในการวิเคราะห์ปัจจัยหลังจะมีการกำหนดประเภทค่าจ้างเฉลี่ยของคนงานซึ่งเปรียบเทียบกับหมวดหมู่ที่ต้องการตามโครงสร้างงานที่วางแผนไว้การวิเคราะห์คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค - ตามระดับ การศึกษาทางเทคนิคระยะเวลาการให้บริการ ฯลฯ การวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงานในแง่ของผลผลิต

ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวบ่งชี้สังเคราะห์ที่สะท้อนถึงปัจจัยการผลิตทั้งหมด: ความพร้อมของสัญญางาน, องค์กรของการผลิตและแรงงาน, การแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่สำหรับการผลิตงาน, การใช้วัสดุที่ทันสมัยและคุณภาพ, ความพร้อมใช้งาน การคมนาคมขนส่ง ความเพียงพอของคนงานและคุณสมบัติ ที่ตั้งของสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ .d.

ผลิตภาพแรงงานบางครั้งถูกกำหนดโดยต้นทุนของเวลาในการทำงานเพื่อปฏิบัติงานหน่วยหนึ่ง เช่น ความเข้มของแรงงาน เช่นเดียวกับผลผลิตต่อคนงานต่อหน่วยเวลา

ดังนั้นขึ้นอยู่กับหน่วยของเวลาทำงานที่ใช้ในการวิเคราะห์ ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน (รายปี รายเดือน รายวัน รายชั่วโมง) จึงถูกกำหนด ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการวิเคราะห์ ปริมาณงานสามารถอยู่ในหน่วยวัดตามธรรมชาติและในการประมาณการต้นทุน

เพื่อระบุปริมาณสำรองสำหรับการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน วิเคราะห์การสูญเสียเวลาทำงาน สาเหตุของการละเมิดวินัยแรงงาน การทำงานที่ไม่มีคุณภาพ การหมุนเวียนของพนักงาน การบาดเจ็บในอุตสาหกรรม การหยุดชะงักของการขนส่ง - การหยุดทำงานทางเทคนิค

การเพิ่มขึ้นของผลผลิตของคนงานหนึ่งคนในปี 2551 เมื่อเทียบกับฐานหนึ่งเกิดขึ้นจากการเพิ่มขึ้นของจำนวนวันทำงานจริงต่อคนงานหนึ่งคน แต่ในระดับที่มากขึ้นเนื่องจากการแนะนำมาตรการขององค์กรและทางเทคนิคเพื่อเพิ่ม ผลผลิตมี: วัสดุที่มีประสิทธิภาพ, โครงสร้างและผลิตภัณฑ์, การพัฒนาเครื่องจักรแบบบูรณาการและระบบอัตโนมัติของการผลิต; ปรับปรุงวิธีการผลิตงานปรับปรุงคุณภาพ

วิธีการประเมินประสิทธิภาพการผลิตวิธีหนึ่งคือการวิเคราะห์อัตราส่วน (ล่วงหน้าหรือล่าช้า) ของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานเมื่อเทียบกับอัตราการเติบโตของค่าจ้าง ดำเนินการโดยการคำนวณโดยใช้สูตร:

ถึง zp / in \u003d T mzp / T mv (7)

โดยที่: อัตราการเติบโตของผลผลิตประจำปีของพนักงานหนึ่งคน - T mv \u003d (V ปี - V b ปี) * 100 / V b ปี

อัตราการเติบโตของเงินเดือนประจำปีของพนักงานหนึ่งคน - T MW = (ZPR ต่อปี - ZPR b ปี) * 100 / ZP b ปี

ในหนึ่งปีและปี B - ตามลำดับที่ประสบความสำเร็จในปีที่วิเคราะห์และปีฐาน ค่าของผลผลิตของคนงานหนึ่งคน ถู.;

ZPR ต่อปีและ ZPR b ปี - เท่ากัน เงินเดือนต่อพนักงานต่อปี ถู

สำหรับ CJSC PSP Energia (ข้อมูลจากตารางที่ 6):

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าสำหรับ CJSC PSP Energia ค่าของตัวบ่งชี้นี้เป็นที่น่าพอใจ

2.6 การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนต้นทุน

กำไรและความสามารถในการทำกำไร

ต้นทุนการผลิตคือการประเมินมูลค่าของทรัพยากรธรรมชาติที่ใช้ในกระบวนการผลิต วัตถุดิบ วัสดุ เชื้อเพลิง พลังงาน สินทรัพย์ถาวร ทรัพยากรแรงงาน ตลอดจนต้นทุนการผลิตและการขายอื่นๆ โดยทั่วไปแล้วยอดรวมของต้นทุนหมายถึงต้นทุนการผลิตและการขาย

มาวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงต้นทุนของพลังงานความร้อนที่สร้างขึ้น (ตาราง 2.8)

ตารางที่ 2.8

โครงสร้างการขายสินค้าและบริการของ LLC NPP "Put Service" สำหรับปี 2550 - 2551

	รายการสินค้า			การเบี่ยงเบน
	รายการสินค้า
	การติดตั้ง อุปกรณ์แก๊ส t.r.
	ซ่อมบำรุงอุปกรณ์แก๊ส TR.
	ขายอุปกรณ์แก๊ส tr.
	การผลิตโครงการติดตั้ง (แก๊ส) tr.
	การผลิตโครงการติดตั้ง (น้ำ) tr.
	การติดตั้งระบบทำความร้อน tr.
	เปิดตัวหม้อไอน้ำ tr.
	รวม tr

การวิเคราะห์ข้อมูลที่ให้ไว้ในตารางที่ 2.8 ทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

แนวโน้มบางอย่างสามารถสังเกตได้ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและอัตราส่วนของส่วนแบ่งของต้นทุนคงที่แบบมีเงื่อนไขและต้นทุนผันแปรแบบมีเงื่อนไขในต้นทุนการผลิตทั้งหมด (ตาราง 2.9)

มีแนวโน้มที่จะลดส่วนแบ่งของต้นทุนคงที่แบบมีเงื่อนไข ดังนั้น ส่วนแบ่งของต้นทุนผันแปรแบบมีเงื่อนไขในต้นทุนรวมของการผลิตความร้อนจึงเพิ่มขึ้น สถานการณ์นี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าอัตราการเติบโตที่สูงขึ้นของต้นทุนสำหรับทรัพยากรวัสดุและพลังงาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทราบอัตราการเติบโตที่สูงของต้นทุนการผลิต ในปี 2550 มีจำนวน 126% เมื่อเทียบกับปี 2549 หรือเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน 55,276,000 รูเบิล ในปี 2551 ตัวเลขนี้มีอยู่แล้ว 160% เมื่อเทียบกับปี 2550 หรือเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน 160,761,000 รูเบิล ในช่วงสามปีที่วิเคราะห์ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น 2.03 เท่าและมีจำนวน 424,889,000 รูเบิลในปี 2551 กรณีนี้เกิดจากสองสาเหตุ ด้านหนึ่ง ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเนื่องจากการเชื่อมต่อของกำลังการผลิตใหม่ ในทางกลับกัน อัตราภาษีสำหรับผู้ให้บริการพลังงานสำหรับการผลิตมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว

ตารางที่ 2.9.

ส่วนแบ่งของต้นทุนคงที่และผันแปรในต้นทุนการผลิตทั้งหมด

การวิเคราะห์ผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรของการผลิตเป็นองค์ประกอบหลักในการประเมินผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการวิเคราะห์แสดงไว้ในตาราง 2.10

ตารางที่ 2.10

พลวัตของกำไรและความสามารถในการทำกำไรของการผลิตพลังงานความร้อน

จากตารางที่ 2.10 กลไกในการสร้างตัวบ่งชี้เหล่านี้มีดังนี้

1) ราคาของผลิตภัณฑ์ถูกควบคุมโดยรัฐและโดยทั่วไปแล้วไม่สามารถคาดเดาได้

2) การลดต้นทุนไม่เป็นประโยชน์สำหรับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เนื่องจากจะทำให้เงินอุดหนุนจากงบประมาณลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

3) ไม่สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตได้เนื่องจากองค์กรดังกล่าวไม่สามารถเพิ่มได้ตามความสมัครใจของตนเอง และไม่มีสถานการณ์ตลาดปกติที่ผู้ใช้รายหนึ่งจะขยายการผลิตโดยทำให้ผู้อื่นจำนวนมากขึ้น

ในการเชื่อมต่อกับสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น การวิเคราะห์ปัจจัยของพลวัตและองค์ประกอบของกำไรและความสามารถในการทำกำไรสูญเสียความสำคัญ เนื่องจากจำนวนเงินอุดหนุนงบประมาณที่ใช้เพื่อปกปิดการสูญเสียของกิจกรรมทางเศรษฐกิจนั้นควบคุมโดยรัฐและไม่คงที่

เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร กิจกรรมต่อไปนี้ถูกเสนอในงานวิทยานิพนธ์:

1) การปรับปรุงการศึกษาวิชาชีพของบุคลากรขององค์กร

2) การปรับปรุงระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงาน

3) การปรับปรุงกระบวนการรับรองบุคลากรขององค์กร

บทที่ 3 การพัฒนาแนวทางการใช้อย่างสมเหตุผลของทรัพยากรมนุษย์ พลังงาน PSP ของ CJSC

สาระสำคัญของมาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้ศักยภาพบุคลากรของ LLC NPP "Put Service" แสดงอยู่ในตาราง

ตารางที่ 3.1

สาระสำคัญของกิจกรรมที่นำเสนอ

	ชื่องาน	จุดประสงค์ของการจัดงานคืออะไร
	พัฒนาการศึกษาวิชาชีพของบุคลากรของบริษัท	การฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่ใหม่และดั้งเดิมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
	การพัฒนาระบบการรักษาผู้เชี่ยวชาญในสถานประกอบกิจการ	เพิ่มความสนใจของพนักงานในผลงานของพวกเขา
	การปรับปรุงกระบวนการประเมินบุคลากร	ส่งเสริมผลิตภาพแรงงานสูง ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมพนักงานผลิตภาพแรงงานไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด

3.1 การปรับปรุงการศึกษาระดับมืออาชีพของบุคลากรในองค์กร

การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในพื้นที่ใหม่และดั้งเดิมเป็นปัญหาที่มีความสำคัญสูงสุดในด้านนโยบายบุคลากร ควรแนะนำ:

1) การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์สำหรับการทำงานผ่านผู้พิพากษาของมหาวิทยาลัยแต่ละแห่งของประเทศรวมถึงมหาวิทยาลัยขั้นพื้นฐานสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรสำหรับองค์กรอุตสาหกรรม

2) การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ในพื้นที่ใหม่

3) การส่งบุคลากรไปอบรมใหม่ยังมหาวิทยาลัยชั้นนำของประเทศโดยเน้นการได้รับความรู้ด้านการจัดการ ซึ่งจะทำให้สามารถใช้ศักยภาพสูงทางวิทยาศาสตร์ในการฝึกอบรมในการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาอุตสาหกรรม

การดำเนินการตามเป้าหมายลำดับความสำคัญเหล่านี้ในช่วงเวลาที่ได้รับการทบทวนควรได้รับการสนับสนุนโดยบุคลากรที่เหมาะสม จากการประเมินการจัดหาพนักงานตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่กำหนดในแนวคิดนี้ ผู้เชี่ยวชาญอย่างน้อย 29 คนในสาขาวิทยาศาสตร์ใหม่ๆ ควรได้รับการฝึกอบรมสำหรับองค์กรในอีกห้าปีข้างหน้า พนักงานที่ส่งไปฝึกอบรมใหม่ต้องผ่านการคัดเลือกที่บังคับซึ่งจัดขึ้นใน

แบบฟอร์มที่อนุญาตให้กำหนดระดับการศึกษาและวิชาชีพของบุคคลที่เข้าร่วมการแข่งขัน

ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของการเรียนในหลักสูตรปริญญาโทคือ 180,000 รูเบิลต่อปี เมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรมสำหรับงานที่เคยใช้เวลา 31 ชั่วโมง นักเทคโนโลยีด้วยความช่วยเหลือจากความรู้ใหม่จะเสร็จสิ้นภายใน 22 ชั่วโมง ด้วยเหตุนี้ บริษัท จึงประหยัดได้ 5278 รูเบิล ต่อสัปดาห์และสำหรับปี - 253200 รูเบิล ดังนั้นเราจึงคำนวณข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อกำหนดผลตอบแทนจากการลงทุนในการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน 10 คน:

ROI = มูลค่าเพิ่ม / เงินลงทุน (3.1)

ROI = 2532000 / 1800000 = 140%

เป็นผลให้เราพบว่าเมื่อฝึกอบรม ROI คือ 1.40% ตัวบ่งชี้ดังกล่าวไม่ใช่เรื่องเหนือธรรมชาติสำหรับโครงการการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพโดยใช้เทคโนโลยีใหม่ เมื่อเปรียบเทียบสถานการณ์ของการจัดเก็บจำนวนเงินที่ใช้สำหรับปีการศึกษาในธนาคารที่ 12% ต่อปีกับการลงทุนในการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานหนึ่งคน เราได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนดังต่อไปนี้ (รูปที่ 3.1):

รูปที่ 3.1 - ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ใช้ในการฝึกอบรมพนักงานของ LLC NPP "Put Service"

จะเห็นได้จากตัวเลขที่ในปีที่สี่พนักงานเริ่มทำงานให้กับองค์กรโดยมีผลในเชิงบวกเพิ่มรายได้ของ LLC ไปอีกสี่ปี เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาเจ็ดปี ขอแนะนำให้มีกระบวนการทบทวนเพิ่มเติม สาเหตุหลักมาจากอายุของกองทุนทั้งทางศีลธรรมและทางร่างกาย

ในตอนท้ายของการทำงานผู้บริหารของ LLC เสนอคำแนะนำต่อไปนี้สำหรับการปรับปรุงการดำเนินการของนโยบายบุคลากร:

1) แนะนำตำแหน่งเพิ่มเติมของผู้ช่วยสองคนในเรื่องบุคลากร

2) จัดระเบียบกิจกรรมการบริการบุคลากรใหม่

3) ใช้กระบวนการวิเคราะห์คุณภาพของบุคลากรขององค์กร

4) จัดให้มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเป็นระบบระหว่างผู้บริหารระดับต่างๆ ในเรื่องบุคลากร

5) เพื่อแนะนำระบบแบบครบวงจรของการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างต่อเนื่องของผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารระดับสูง

6) จัดทำระบบสารสนเทศบุคลากร

7) ปฏิรูประบบการรับรองตามหลักการที่เสนอ;

8) ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงอย่างตั้งใจในพื้นที่ใหม่และดั้งเดิม

ผู้นำขององค์กรต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการละทิ้งนโยบายบุคลากรแบบดั้งเดิมที่ยึดตามหลักการเผด็จการ และเปลี่ยนไปใช้นโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่มุ่งเน้นมนุษย์และให้บุคลากรมีส่วนร่วมสูงสุดใน กิจการของบริษัท ส่งเสริมความคิดริเริ่มและวินัยในตนเอง ขอแนะนำอย่างยิ่งให้ให้ความสนใจกับการพัฒนาล่าสุดในด้านนโยบายบุคลากรขององค์กรและการใช้งาน เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดเพื่อโต้ตอบกับทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด - บุคลากร

3.2. การพัฒนาระบบการรักษาผู้เชี่ยวชาญในสถานประกอบกิจการ

จากการวิเคราะห์ภายในที่ดำเนินการโดยพนักงานของแผนกบุคคลของ LLC พบว่าสาเหตุหลักในการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญคือ:

1. ค่าจ้างค่อนข้างต่ำ

2. ความไม่พอใจกับทีม (บางครั้งกับผู้นำ)

3. ตำแหน่งที่ไม่แน่นอนของคนงานในโรงงาน

4. ขาดวิสัยทัศน์

เพื่อให้พนักงานได้ตั้งหลักในที่ทำงาน เราขอแนะนำให้ผู้จัดการใส่ใจกับความแตกต่างบางประการของปัญหานี้

ประการแรกด้านเศรษฐกิจ

หนึ่งในวิธีหลักในการได้รับผู้เชี่ยวชาญในที่ทำงานคือสิ่งจูงใจทางการเงิน:

1. เงินสด

ประการแรกคือค่าจ้าง - ค่าชดเชยสำหรับผลงานแรงงานของคนงานในกิจกรรมของโรงงาน มีความจำเป็นต้องประเมินงานของผู้เชี่ยวชาญอย่างถูกต้องและแสดงจากมุมมองทางการเงินโดยไม่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรหรือตัวพนักงานเอง

อย่างไรก็ตาม หากมีคนไม่พอใจกับสถานการณ์ทางการเงินของพวกเขา ก็ไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการควรขึ้นเงินเดือน ปัญหานี้แก้ไขได้ด้วยการจ่ายเงินก้อนในรูปของโบนัส ค่าตอบแทน เพื่อเป็นแรงจูงใจในการทำงาน กองทุนสิ่งจูงใจที่สำคัญซึ่งเกิดขึ้นจากค่าใช้จ่ายของกำไรขององค์กร ประการแรกจะทำให้สามารถเปลี่ยนทิศทางของสิ่งจูงใจทางวัตถุในเชิงคุณภาพได้ สิ่งนี้ใช้ได้กับทั้ง RSiS และผู้ปฏิบัติงาน ในการสร้าง FMP จำเป็นต้องแก้ไขคำถามต่อไปนี้:

1. การศึกษา FMP;

2. การกระจาย FMP ตามทิศทางการใช้งาน

4. การกำหนดขนาดและขนาดของโบนัส

ขนาดของ FMP ที่สร้างขึ้นในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ขององค์กรเป็นหลัก การพึ่งพานี้เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างผลประโยชน์ทางวัตถุที่มีประสิทธิภาพของทีมในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ในทางปฏิบัติขององค์กร FMP ก่อตั้งขึ้นตามมาตรฐานการจัดตั้งกองทุน ในเวลาเดียวกันมีสองวิธีในการก่อตัวของ FMP:

1.สำหรับอัตราการเจริญเติบโตของการผลิต

2. จากมวลของผลกำไร

ในกรณีแรก จะพิจารณามาตรฐานการจัดตั้งกองทุนสองมาตรฐาน - หนึ่งคือการเติบโตของกำไร (การขายผลิตภัณฑ์) อีกประการหนึ่งคือระดับความสามารถในการทำกำไร:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R), (3)

โดยที่ Mo เป็นกองทุนสิ่งจูงใจที่สำคัญซึ่งเกิดขึ้นจากการปฏิบัติตามแผนผลกำไรและผลกำไร

Ф - กองทุนเงินเดือนของบุคลากรทุกคน

KP - มาตรฐานสำหรับการก่อตัวของ FMP สำหรับการเติบโตของกำไรแต่ละเปอร์เซ็นต์

Кр เป็นมาตรฐานสำหรับการก่อตัวของ FMP สำหรับการเพิ่มระดับผลกำไรในแต่ละเปอร์เซ็นต์

R - ความสามารถในการทำกำไร

ในกรณีที่สอง มีการกำหนดมาตรฐานหนึ่งสำหรับการสร้างกองทุน - สำหรับระดับของกำไร:

Mo \u003d Pr * Km, (4)

โดยที่ P คือกำไรขององค์กร

Km - มาตรฐานสำหรับการก่อตัวของ FMP จากมวลของกำไร

ควรเน้นย้ำว่าขนาด FMP ที่ไม่สมเหตุสมผลอาจนำไปสู่การผสมผสานผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจขององค์กรที่ไม่เหมาะสม (เช่น กิจกรรมการลงทุนที่ลดลง) มีการเสนอให้กำหนดมาตรฐานสำหรับตัวบ่งชี้การจัดตั้งกองทุนในลักษณะที่ขนาดสูงสุดของ FMP อยู่ที่ระดับ 10% ของกองทุนค่าจ้าง ตอนนี้อัตราส่วนนี้คือ 5.4%

การพัฒนาบทบัญญัติเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานจาก FMP นำหน้าด้วยการกระจาย FMP ตามพื้นที่และประเภทของพนักงาน สิ่งนี้ช่วยสร้างความสนใจของพนักงานทุกประเภทในการบรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุดในทุกตัวชี้วัด มีการเสนอให้ใช้ FMP ในพื้นที่ต่อไปนี้:

1. สิ่งจูงใจแบบครั้งเดียวสำหรับพนักงานที่มีผลงานโดดเด่นในด้านการผลิตที่สำคัญโดยเฉพาะ

2. ค่าตอบแทนตามผลงานในรอบปี

3. โบนัสปัจจุบัน (ตาราง 3.2);

ตารางที่ 3.2

โบนัสปัจจุบัน

หลังจากกำหนด FMP และแบ่งเป็นทิศทางแล้ว ควรแบ่งออกเป็นสองส่วนในแต่ละทิศทาง ได้แก่ กองทุนโบนัสสำหรับคนงานและกองทุนโบนัสสำหรับวิศวกรและพนักงาน

2. ไม่ใช่ตัวเงิน

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะปรับปรุงสถานการณ์ของผู้เชี่ยวชาญด้วยการให้บัตรกำนัล การรักษาฟรี อาหารฟรี ผ่านการชำระค่าขนส่งและการอ้างอิงสำหรับการฝึกอบรมโดยค่าใช้จ่ายของโรงงาน

วิธีการสร้างแรงจูงใจทางวัตถุเหล่านี้ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจของผู้เชี่ยวชาญมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุศักยภาพแรงงานที่มีอยู่ของพนักงานอย่างสมบูรณ์ที่สุดซึ่งส่งผลต่อผลประโยชน์ส่วนตัวของเขา

ประการที่สอง ด้านจิตใจ

วิธีที่บุคคลรู้สึกภายในในที่ทำงาน ผู้นำที่มีความสามารถจะต้องถ่ายทอดให้ทุกคนทราบถึงความต้องการและความสำคัญในกิจการของโรงงาน LLC ใช้งานได้ไม่เพียง แต่ต้องขอบคุณเวิร์กช็อปหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกองกำลังเสริมและหน่วยบริการอื่น ๆ ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนที่ปฏิบัติหน้าที่มีส่วนสนับสนุนการพัฒนาโรงงานและพนักงานทุกคนควรรู้เรื่องนี้

สำหรับสภาพจิตใจที่สะดวกสบายจำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุซึ่งแสดงถึงการกระทำของผู้จัดการเพื่อส่งเสริมหรือลงโทษพนักงานรวมถึงการใช้วิธีการจูงใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการใช้จ่ายเงินโดยตรง

การกระทำของผู้นำสามารถ:

· ตัวอย่างส่วนบุคคล;

การสรรเสริญส่วนบุคคลและสาธารณะ

การสนับสนุนในสถานการณ์ที่ยากลำบากและการอนุมัติในกรณีที่เกิดความพ่ายแพ้ชั่วคราว

การสนทนาที่เป็นความลับกับพนักงานเกี่ยวกับการละเมิดและการเบี่ยงเบนจากผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งจบลงด้วยการกำหนดข้อตกลง

การมอบรางวัลสาธารณะแก่ผู้ที่ประสบความสำเร็จด้วยใบรับรองเกียรติยศของขวัญอันมีค่า

การปรับปรุงองค์กรและสภาพการทำงาน (เช่น: โดยการปรับปรุงอุปกรณ์วัสดุของสถานที่ทำงาน การเลือกโหมดการทำงานที่ยอมรับได้สำหรับผู้เชี่ยวชาญ)

การลงทะเบียนสำรองของบุคลากรชั้นนำ

· ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน

ประการที่สาม ด้านสังคม

ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความมั่นคงของพนักงานคือตำแหน่งทางสังคมในทีม เมื่อขาดความต้องการทางสังคม ผู้เชี่ยวชาญมักจะมองหาสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายมากขึ้น เป็นผู้นำที่ซื่อสัตย์มากขึ้น

เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมของคนงานในกระบวนการของแรงงานส่วนรวม จำเป็นต้อง:

1. มอบงานที่จะทำให้พวกเขาสามารถสื่อสารในกระบวนการทำงาน

2. จัดประชุมเป็นระยะกับผู้ใต้บังคับบัญชา

3. เพื่อแจ้งเกี่ยวกับนวัตกรรมและกิจการของ LLC NPP "Put Service"

4. พยายามอย่าทำลายกลุ่มที่ไม่เป็นทางการที่เกิดขึ้นใหม่ หากพวกเขาไม่ได้สร้างความเสียหายอย่างแท้จริงต่อโรงงานหรือบุคคล

5. รู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นการส่วนตัว

เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานในด้านการยอมรับ (การเคารพตนเองและการเคารพผู้อื่น) คุณสามารถ:

1. เสนองานที่มีความหมายมากขึ้น

2. ขอชื่นชมและสนับสนุนผลงานของตนอย่างสูง

3. ผูกมัดกับสิทธิและอำนาจเพิ่มเติม;

4. จัดให้มีการฝึกอบรมและฝึกอบรมซ้ำเพื่อเพิ่มระดับความสามารถของเขา

ผู้จัดการควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความสัมพันธ์เชิงลบในทีม ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องกำจัดความสัมพันธ์ที่เป็นปรปักษ์กันโดยทำให้สถานการณ์ความขัดแย้งราบรื่นและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น หรือย้ายผู้เชี่ยวชาญไปทำงานอื่น ซึ่งจะเป็นการเปลี่ยนพนักงาน

ต่อไปนี้คือประเด็นหลักที่ผู้จัดการควรให้ความสนใจเพื่อให้ได้ผู้เชี่ยวชาญในที่ทำงาน อย่างไรก็ตาม เพื่อให้บรรลุผลในเชิงบวก เป็นไปได้โดยพิจารณาความแตกต่างทั้งหมดในคอมเพล็กซ์ โดยเปรียบเทียบผลประโยชน์ของพนักงานกับผลประโยชน์ของ LLC

พนักงานหลายคนที่ทำงานมาเป็นเวลานานและลาออกเนื่องจากไม่พอใจกับค่าจ้างของตน เมื่อได้เรียนรู้เกี่ยวกับการชำระเงินที่กำลังจะมาถึงแล้ว ต้องการที่จะกลับไปที่โรงงาน ซึ่งมีผลดีมากต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เช่น จำนวนของข้อบกพร่อง ลดลง

หากเราคิดว่าต่อไป หลังจากตอบสนองความต้องการบางอย่างของพนักงานแล้ว คนที่มีประสบการณ์และทักษะจะกลับมามากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จากนั้นจะไม่มีเหตุผลในการเลิกจ้าง ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรจะได้รับตำแหน่งที่ตั้งหลักในที่ทำงาน

การพิจารณาประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการเพื่อปรับปรุงการรักษาผู้เชี่ยวชาญในที่ทำงานเป็นปัจจัยสำคัญในการพิจารณาความเป็นไปได้ของการดำเนินการ

การกำหนดผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีของคนงาน (E d)

จากนั้นผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีจะเป็น:

ที่ไหน: N D - จำนวนพนักงานก่อนเลิกจ้าง

มูลค่าของผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปี

เช่น \u003d (16 * 9847-12 * 11488.2) * 12 \u003d 236323.2 รูเบิล หรือ 236.32 พันรูเบิล

3.3.การปรับปรุงกระบวนการรับรองบุคลากร

ส่วนนี้เสนอวิธีการปรับปรุง (เมื่อเทียบกับปัจจุบัน) สำหรับการประเมินบุคลากร - การสัมภาษณ์

ตามเงื่อนไข ฉันเสนอที่จะแบ่งภาระผูกพันของผู้ที่ได้รับการรับรองออกเป็น 3 กลุ่ม กลุ่มแรกจะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญในทุกด้านและหัวหน้ากลุ่มแรงงานหลัก กลุ่มที่สองจะรวมถึงผู้จัดการระดับกลางที่เรียกว่า (หัวหน้าเวิร์กช็อป ส่วน แผนก ฯลฯ) กลุ่มที่สามจะรวมถึงหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง และเจ้าหน้าที่

จากผลการรับรองจะมีการคำนวณการประเมินผู้เชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญ สำหรับข้อสรุปของคณะกรรมการรับรองจะใช้คะแนนรวมที่ผู้ได้รับการรับรองใช้:

65 คะแนนขึ้นไป- สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและสามารถแนะนำให้สำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งที่สูงขึ้นได้

65-62 คะแนน- สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง แต่ไม่อยู่ภายใต้การเลื่อนตำแหน่ง

52 จุดและด้านล่าง- สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งตามคำแนะนำของคณะกรรมการรับรองหรือไม่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

จากผลการรับรองจะมีการออกคำสั่ง อธิบดีซึ่งอนุมัติผลการรับรองคนงานของโรงงาน, การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งบุคลากร, การลงทะเบียนพนักงานที่มีแนวโน้มในการสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง, พนักงานที่ผ่านการรับรองในเชิงบวกได้รับการสนับสนุน

วิธีการหลักของการรับรองที่เสนอมีระบุไว้ในภาคผนวก

การดำเนินการตามข้อเสนอข้างต้นและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านบุคลากร การเพิ่มเติมและการเปลี่ยนแปลงข้อตกลงร่วมกันในปัจจุบันจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้ศักยภาพบุคลากรของ CJSC PSP Energia ทำให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น บรรลุเป้าหมายในปัจจุบันและอนาคต และ วัตถุประสงค์ขององค์กร จากการวิจัยพบว่าการประเมินสมรรถนะของบุคลากรที่มีความสามารถและทันท่วงทีสามารถเพิ่มผลตอบแทนให้กับพนักงานได้อย่างน้อย 10-15% หลังจากกำหนดค่าใช้จ่ายในการรับรองที่องค์กรที่ 100,000 รูเบิลและการเติบโตของกำไรในปีแรกหลังจากการรับรองที่ 9264.4 * 0.15 = 1,390 (พันรูเบิล) เราพบว่าผลกระทบทางเศรษฐกิจสุทธิจะอยู่ที่ 1,390-100 = 1,290 (พันรูเบิล).

ผลลัพธ์ที่ได้ในส่วนการออกแบบสรุปไว้ในตาราง

ตารางที่ 3.3

การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของกิจกรรมที่เสนอ

บทสรุป

ปัจจัยกำหนดที่มีอิทธิพลต่อความสามารถในการแข่งขัน การเติบโตทางเศรษฐกิจ และประสิทธิภาพการผลิตคือความพร้อมของทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทที่สามารถแก้ปัญหางานการผลิตที่กำหนดไว้ได้อย่างมืออาชีพ สำหรับการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพในธุรกิจ องค์กรต้องการระบบการทำงานที่สมบูรณ์พร้อมบุคลากร ซึ่งช่วยให้สามารถจัดการได้ตั้งแต่เริ่มจ้างงานจนถึงสิ้นสุดอาชีพ

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ถูกละเลย ด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีในปัจจุบัน ควบคู่ไปกับแรงกดดันทางเศรษฐกิจและผลผลิตที่ลดลง ฝ่ายบริหารขององค์กรจึงผนวกรวมการจัดการทรัพยากรมนุษย์เข้ากับคำจำกัดความของกลยุทธ์ระยะยาวมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อวิเคราะห์แนวโน้มในการทำงานกับบุคลากรในอนาคตอันใกล้นี้ เราจะเห็นว่าแง่มุมเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญมากขึ้นในการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคล อย่างไรก็ตาม เครื่องมือการทำงานของบุคลากรแบบคลาสสิกยังคงอยู่ เช่น การวางแผนบุคลากร การสรรหาบุคลากร และการพัฒนาพนักงาน ,การบริหารงานบุคคล.

NPP "Put Service" LLC สร้างระบบการจัดการบุคลากรที่ยืดหยุ่นโดยเน้นที่งานขององค์กรในสภาวะตลาด การทำงานของระบบนี้ซึ่งรวมถึงการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนในการจัดการ แรงงาน การเงินและเศรษฐกิจ เศรษฐกิจสังคม การศึกษาและปัญหาอื่น ๆ อีกมากมาย เป็นไปไม่ได้ในสภาพสมัยใหม่โดยไม่มีแนวคิดที่กำหนดบทบัญญัติหลักของนโยบายบุคลากรในธุรกิจ:

1) การสร้างหลักการเดียวกันของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาบุคลากรในอุตสาหกรรม

2) การบูรณาการนโยบายบุคลากรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร โดยคำนึงถึงการทำงานของบุคลากรในทุกระดับของการจัดการ

3) การแนะนำวิธีการและระบบใหม่ในการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรใหม่

4) การพัฒนาสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจและหลักประกันทางสังคม

5) การคุ้มครองสิทธิและการรับประกันพนักงานของ LLC NPP "Put Service" ทำงานร่วมกับตัวแทนของกลุ่มแรงงาน

6) ศึกษาปัญหาด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรบุคคลของ NPP Put Service LLC สะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร ความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่น่าพอใจ โอกาสในการพัฒนาและตระหนักถึงความสามารถของพนักงาน ฯลฯ) ปัจจุบันมีการพัฒนาเงื่อนไขเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงาน

บุคลากรคือคุณค่าสูงสุดขององค์กร มุ่งมั่นที่จะสร้างเงื่อนไขทั้งหมดและผู้ปฏิบัติงานพยายามทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยโครงสร้างการจัดการนี้ข้อได้เปรียบของโครงสร้างเชิงเส้นในรูปแบบของหลักการของเอกภาพในการบังคับบัญชาจะถูกรักษาไว้และข้อได้เปรียบของโครงสร้างการทำงานในรูปแบบของการจัดการเฉพาะทาง จำนวนพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วง 6 ปีที่ผ่านมา ซึ่งสาเหตุหลักมาจากการเติบโตอย่างต่อเนื่องในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น

LLC NPP "Put Service" มีนโยบายด้านบุคลากรของตนเอง หลักการคือ: "บุคลากรที่ดีที่สุด - บริษัทที่ดีที่สุด บริษัทที่ดีที่สุด- ภาพที่ดีที่สุด บริษัทคัดเลือกบุคลากรตามเกณฑ์ต่อไปนี้: เหมาะสม, มีความคิดริเริ่ม, มีความเป็นมืออาชีพสูง, ซื่อสัตย์ และยึดมั่นในแนวคิดของบริษัท องค์กรพิจารณาว่าเกณฑ์หลักในการทำงานกับบุคลากรคือการปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเป็นธรรม โดยไม่คำนึงถึงเพศ สถานะทางสังคม และความสัมพันธ์ในครอบครัว เมื่อวางแผนและจัดระเบียบงาน ผู้จัดการจะกำหนดว่าองค์กรนี้ควรทำอะไร เมื่อใด อย่างไร และใครควรทำตามความเห็นของเขา ผู้อำนวยการเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพประสานงานและทำให้คนทำ

ผู้นำของ Put Service NPP LLC ควรตระหนักถึงความจำเป็นในการละทิ้งนโยบายบุคลากรแบบดั้งเดิมตามหลักการเผด็จการและเปลี่ยนไปใช้นโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่ผู้คนและให้บุคลากรมีส่วนร่วมสูงสุดใน กิจการของ บริษัท ส่งเสริมความคิดริเริ่มและวินัยในตนเอง พนักงานที่คัดเลือกมาเป็นอย่างดีเป็นหนึ่งในภารกิจหลักขององค์กร ควรเป็นทีมที่มีใจเดียวกันและพันธมิตรที่สามารถเข้าใจ ยอมรับ และดำเนินการตามแนวคิดของการจัดการองค์กร มีเพียงกุญแจสู่ความสำเร็จของกิจกรรมของผู้ประกอบการ การแสดงออก และความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร

การจัดการของ LLC NPP Put Service มีคำแนะนำต่อไปนี้สำหรับการปรับปรุงการนำนโยบายบุคลากรไปใช้:

1) แนะนำตำแหน่งเพิ่มเติมของผู้ช่วยสองคนในเรื่องบุคลากร tk ผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคลไม่สามารถรับมือกับงานจำนวนมากได้

2) จัดระเบียบกิจกรรมการบริการบุคลากรใหม่เพราะ โครงสร้างของการบริการบุคลากรองค์ประกอบเชิงคุณภาพและระดับค่าตอบแทนของพนักงานไม่สอดคล้องกับงานของการนำนโยบายบุคลากรที่ใช้งานไปใช้

3) เพื่อแนะนำกระบวนการวิเคราะห์เชิงคุณภาพของบุคลากรขององค์กรที่ขาดหายไปในปัจจุบัน

4) สำหรับการจัดการบุคลากรเชิงรุก ให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างระดับต่างๆ ของการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นระบบ

5) การประเมินซ้ำโดยผู้จัดการคนแรกถึงความสำคัญของการฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรที่ ODO "600" นั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ฉันเสนอที่จะแนะนำระบบแบบครบวงจรของการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างต่อเนื่องสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารระดับสูง

6) เมื่อรวมกิจกรรมของแผนกเข้าด้วยกันจะมีการเปิดเผยความไม่สอดคล้องกันของเทคโนโลยีการทำงาน สำหรับวิธีแก้ปัญหาฉันแนะนำให้แนะนำระบบข้อมูลบุคลากร

7) ในปัจจุบันองค์กรของ บริษัท มีระบบการรับรองบุคลากรที่จัดตั้งขึ้นซึ่งส่วนใหญ่ยังคงรักษาคุณลักษณะของแบบจำลองเศรษฐกิจก่อนการปฏิรูปไว้ จำเป็นต้องปฏิรูประบบการรับรองตามหลักการที่เสนอ

8) ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงอย่างตั้งใจในพื้นที่ใหม่และดั้งเดิม การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในพื้นที่ใหม่และดั้งเดิมเป็นปัญหาสำคัญในด้านนโยบายบุคลากรขององค์กร มีความจำเป็นที่จะต้องลงทุนอย่างตั้งใจในการพัฒนาการฝึกอบรมพนักงานระดับมืออาชีพและทางเทคนิคเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนด

บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ ปริมาณสำรองที่ระบุ และชุดงาน งานนำเสนอระบบทิศทางสำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กร ซึ่งจะอนุญาตในช่วงปี 2552-2554:

· สร้างแรงจูงใจที่จำเป็นในการดึงดูดและรักษาผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ที่มีคุณสมบัติสูงในองค์กร

· จะรับประกันการปรับตัวอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพของพนักงานใหม่ในองค์กรโดยผสมผสานกับการผลิตและวัฒนธรรมองค์กรที่นำมาใช้ในองค์กร

·จะสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพต่อไปของข้อมูลส่วนตัวและวิชาชีพของบุคลากร ทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพของกระบวนการแรงงานที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มระดับของการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติของพนักงานในระดับต่างๆ

·จะสร้างศักยภาพในการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ การแนะนำการปรับปรุงเทคโนโลยีความทันสมัยของกระบวนการทางเทคโนโลยีในองค์กรซึ่งในอนาคตจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าปัจจัยด้านความเข้มของการใช้ทรัพยากรแรงงานจะสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

ผลกระทบหลักของการแนะนำทิศทางที่เสนอนั้นมีลักษณะเป็นกลยุทธ์มากกว่าและได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้โอกาสและจุดแข็งจากภายนอกที่เอื้ออำนวยอย่างเต็มที่ขององค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการทำงาน อย่างไรก็ตาม เนื่องจากผลลัพธ์หลักในมุมมองของ 1-2 ปี ceteris paribus จึงเป็นไปได้ที่จะคาดการณ์การดำเนินการของเงินสำรองสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ระบุในระหว่างการวิเคราะห์ และการเพิ่มขึ้นที่สอดคล้องกันในผลลัพธ์ทางการเงินสุทธิของ องค์กร.

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

1. อาร์เซเนียฟ ยู.เอ็น. การบริหารงานบุคคล. รูปแบบการจัดการ: หนังสือเรียน. – ม.: UNITI-DANA, 2548. – 286 น.

2. บาโบซอฟ อี.เอ็ม. สังคมวิทยาการจัดการ: Proc. สำหรับมหาวิทยาลัย - มินสค์: TetraSystems, 2549 - 288 น.

3. Belyatsky N.P. , Velesko S.E. , Reusch P. การบริหารงานบุคคล: ตำราเรียน - แก้ไขครั้งที่ 3 - มินสค์: Ecoperspective, 2548. - 352 น.

4. กรีน เจ, แกรนท์ อี.เอ็ม. การฝึกตัดสินใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2548 - 144 น.

5. เดมิน ยู.เอ็ม. การบริหารงานบุคคลในภาวะวิกฤติ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์: ปีเตอร์พิมพ์ 2547 - 224 น.

6. จอร์จ ที. มิลโควิช, เจอร์รี่ เอ็ม.เอ็น. ระบบค่าตอบแทนและวิธีการจูงใจพนักงาน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2549 - 14 น.

7. ไดเรกทอรีคุณสมบัติรวมของตำแหน่งพนักงาน: ใน 4 เล่ม / กระทรวงแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมของสาธารณรัฐเบลารุส - มินสค์: สถาบันวิจัยแรงงาน 2547

8. Kedrov D. ทำความคุ้นเคยกับเอกสารการบริหาร // เจ้าหน้าที่บุคลากร. การบริหารงานบุคคล. - 2550. - ฉบับที่ 11, 12. - หน้า 53.

9. Kibanov A.Ya. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. – ม.: INFRA-M, 2549 – 304 น.

11. Krivonosov M. คู่มือสำหรับผู้นำในการจัดการการพัฒนาองค์กร // เจ้าหน้าที่บุคลากร. การบริหารงานบุคคล. - 2546. - ฉบับที่ 12. - หน้า 83.

12. Kulapov M.N. การบริหารงานบุคคล: การช่วยเหลือผู้นำมือใหม่: แบบเรียน. – ม.: Dashkov i K, 2548. – 154 น.

13. ไลล์ เอ็ม สเปนเซอร์ สมรรถนะในการทำงาน พิมพ์ครั้งที่ 4, เสริมและแก้ไข. - ม.: การบริหารงานบุคคล, 2549. - 121, 122s.

14. Litvak B.G. การพัฒนาโซลูชันการจัดการ - ม.: เดโล, 2547. - 392 น.

15. Makovskaya N. การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ในระบบการบริหารงานบุคคล // เจ้าหน้าที่บุคลากร. การบริหารงานบุคคล. - 2550. - ฉบับที่ 3. - ส. 82-86.

16. Meleshko G. บทบาทของคณะกรรมการรับรองในการรับรองคนงาน // Odegov Yu.G. , Kartashova L.V. การบริหารงานบุคคล: การประเมินผลการปฏิบัติงาน: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. - ม.: สอบ 2547 - 256 น.

17. รูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคล: ตำราภาษารัสเซีย-อังกฤษ. / เอ็ด อี.บี. มอร์กูนอฟ - ม.: CJSC "โรงเรียนธุรกิจ" Intel-Sintez ", 2550 - 464 น.

18. Morgunov E.B. การบริหารงานบุคคล: การวิจัย การประเมิน การฝึกอบรม: หนังสือเรียน. - ก.2 แก้ไข และเพิ่มเติม – ม.: Zhurn. "อดีต. พนักงาน", 2548. - 654 น.

19. Moriunov E. การคัดเลือก การทำสัญญาและการเลิกจ้างพนักงาน // การบริหารงานบุคคล พ.ศ. 2547 หมายเลข 7 หน้า 20-23.

20. Podderegina L.I. การกำหนดราคาภายในบริษัทในยุคเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลง // วิทยาศาสตร์ - การศึกษา, การผลิต, เศรษฐศาสตร์ วัสดุของ int ที่สาม การประชุมวิชาการทางวิทยาศาสตร์และวิชาการ 2 เล่ม คือ ส. ศิลปะ. - มน. 2549. - V.2. - ส. 130-132.

21. Pozhidaeva A. อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร // เจ้าหน้าที่บุคลากร. การบริหารงานบุคคล. - 2549. - ฉบับที่ 2. - หน้า 71.

22. จิตวิทยาการบริหารงานบุคคล: คู่มือผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติงานกับบุคลากร / เอ็ด เอ.วี. Batarsheva, A.O. ลูกยานอฟ - ม., 2548. - 624 น.

23. Roberts G. การสรรหาและคัดเลือก. แนวทางตามความสามารถ - ม.: การบริหารงานบุคคล, 2549. - 78s.

24. Savkova E. การจัดการในการจัดการ // เจ้าหน้าที่บุคลากร. การบริหารงานบุคคล. - 2548. - ฉบับที่ 11, 12. - หน้า 81.

25. ซามูกินา เอ็น.วี. การจัดการบุคลากร: ประสบการณ์ของรัสเซีย - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์: ปีเตอร์พิมพ์ 2546 - 236 น.

26. Stishenok I. แรงจูงใจของพนักงานขององค์กร // เจ้าหน้าที่บุคลากร. การบริหารงานบุคคล. - 2548. - ฉบับที่ 11. - หน้า 77.

27. สเตรคาโลวา เอ็น.ดี. การจัดการบุคลากร: ตำราเฉพาะเรื่อง "การจัดการองค์กร" - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ของสหภาพการค้ามหาวิทยาลัยเพื่อมนุษยธรรมแห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2547. - 156 น.

28. Sychev K. , Panchenko T. , Panchenko A. การศึกษามนุษย์เป็นวิธีนโยบายบุคลากร - สำนักพิมพ์: M., Oxygen, 2007, 224 p.

29. Torshina K. อาชีพและแรงจูงใจ // การบริหารงานบุคคล พ.ศ. 2549 หมายเลข 8,121

30. Travin V.V., Dyatlov V.A. การบริหารงานบุคคลในองค์กร. - แก้ไขครั้งที่ 4 – อ.: เดโล, 2550. – 270 น.

31. เฟโอโนวา ม.ร.ว. การบริหารงานบุคคล: ระเบียบวิธีวิเคราะห์คุณภาพของกำลังคน – ม.: Nauka, 2544. – 516 น.

32. คิกีร์ บียู วิธีการคัดเลือกและประเมินบุคลากรที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม - ฉบับที่ 2 เสริมและแก้ไข - ม.: การบริหารงานบุคคล, 2549. - 84 น.

33. ชาปิโร เอส.เอ. การสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร. – ม.: GrossMedia, 2548 – 224 น.

34. Schneider B., Schmitt N. บุคลากรสำหรับองค์กร: แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการค้นหา คัดเลือก ประเมิน และคงไว้ซึ่งพนักงาน พิมพ์ครั้งที่ 2 เสริมและแก้ไข. - ม.: การบริหารงานบุคคล, 2549. - 98s.

ภาคผนวก 1

แบบฟอร์มสมัครงานตำแหน่งผู้จัดการ

วันที่ ___________

2. ความคิดเห็น ______________________________________________ ____________________________________________________________

3. สัมภาษณ์โดย _______________________________________ __________________________________________________________

4. ตำแหน่งว่าง _____________________________ ________________________________________________________

5. นามสกุล, ชื่อ, นามสกุล. วันเกิด

6. ที่อยู่ เบอร์โทรศัพท์

7. คุณทำงานตอนนี้หรือไม่? ถ้าใช่ คุณจะเริ่มทำงานได้เร็วแค่ไหน? ความสัมพันธ์กับบริษัทที่คุณทำงานอยู่ในปัจจุบันเป็นอย่างไร?

8. ทำไมคุณถึงต้องการตำแหน่งนี้ (อะไรคือปัจจัยหลัก - ชื่อเสียง ความมั่นคง รายได้?)

9. ประสบการณ์

งานล่าสุดหรืองานปัจจุบัน:

10. บริษัท

11. เมือง

12. จาก ____ ถึง ____ (เวลาทำงาน)

13. คุณได้งานอย่างไร? (ผู้สมัครแสดงความมั่นใจในตนเองเกี่ยวกับการได้งานหรือไม่)

14. สาระสำคัญของงานในช่วงแรก? (เป็นไปได้ไหมที่จะใช้ประสบการณ์การทำงานของผู้สมัครในงานก่อนหน้านี้มาทำงานในตำแหน่งนี้?) เงินเดือนที่คุณจ่ายตอนเริ่มต้นคืออะไร?

15. งานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป? (ผู้สมัครมีความก้าวหน้าในงานนั้นอย่างไร?)

16. คุณกำลังทำอะไรในที่ทำงานในขณะที่ถูกเลิกจ้าง? (ความรับผิดชอบของผู้สมัครคืออะไร) เงินเดือนในขณะที่ถูกไล่ออก?

17. หัวหน้า __________ ตำแหน่งของเขา __________ เขาเป็นอย่างไร? (ผู้สมัครพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาอย่างไร) เขาสังเกตคุณอย่างใกล้ชิดแค่ไหน? คุณมีพลังแบบไหน?

18. มีกี่คนที่อยู่ภายใต้คำสั่งของคุณ? พวกเขากำลังทำอะไร (เป็นหัวหน้าผู้สมัคร?)

19. คุณสามารถใช้ความคิดริเริ่มและวิจารณญาณได้มากน้อยเพียงใด? (ผู้สมัครแสวงหาความรับผิดชอบอย่างจริงจังหรือไม่?)

ภาคผนวก 2

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลวิชาชีพ

ตำแหน่งงาน - ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลผลิตภาพแรงงาน.

คำอธิบายทั่วไปของเวิร์กโฟลว์ ผู้จัดการเป็นผู้รับผิดชอบ งานธุรการสำหรับจัดการกิจกรรมของบุคลากรขององค์กร Stroykomplekt LLC เขามีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนและจัดการโปรแกรมบุคลากร ซึ่งรวมถึงการสรรหา การสัมภาษณ์เชิงแข่งขัน การประเมินและการแต่งตั้งพนักงาน การเลื่อนตำแหน่งและเลื่อนตำแหน่ง ให้คำแนะนำสำหรับการเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงานขององค์กร และสร้างระบบสำหรับกระจายข้อมูลให้กับพนักงาน ผู้จัดการทำงานภายใต้การควบคุมทั่วไปของการจัดการสายงาน ในขณะที่เขาสามารถริเริ่มและมีความเห็นอย่างเป็นอิสระเกี่ยวกับการดำเนินงานตามที่ได้รับมอบหมาย

การดำเนินการเฉพาะสำหรับเวิร์กโฟลว์ของผู้จัดการ:

1. มีส่วนร่วมในการวางแผนและตัดสินใจทั่วไปในการสร้างบริการบุคลากรที่เป็นเอกภาพและมีประสิทธิภาพ

2. อธิบายนโยบายขององค์กรในระดับต่าง ๆ ผ่านการแจกจดหมายข่าว การจัดประชุม และการติดต่อส่วนตัว

3. ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน ประเมินคุณสมบัติและปฏิบัติตามใบสมัคร

4. ปรึกษากับผู้บังคับบัญชาในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของเขารวมถึงปัญหาในการแต่งตั้ง รับสมัครพนักงานที่ผ่านช่วงทดลองงาน ย้ายและเลิกจ้างพนักงานประจำ

5. จัดการทดสอบพนักงาน

6. พัฒนาระบบการฝึกอบรมบุคลากร

7. พัฒนาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานและฝึกอบรมผู้จัดการในการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

8. ดูแลเอกสารต่างๆ ของฝ่ายบุคคล

9. ปฏิบัติหน้าที่อื่นที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท

ข้อกำหนดสถานที่ทำงานของผู้จัดการ

ตัวอย่างเช่น นี่คือข้อมูลจำเพาะของเวิร์กโฟลว์ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล:

1. การเตรียมตัวและประสบการณ์การทำงาน. ต้องมีประสบการณ์ในสายอาชีพนี้มาอย่างโชกโชน ประสบการณ์การทำงาน - อย่างน้อยหกปี

2. การศึกษา วิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยสี่ปีที่เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ การจัดการธุรกิจ หรือจิตวิทยาอุตสาหกรรม

3. ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ต้องมีความรู้ด้านทฤษฎีและแนวปฏิบัติเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล รวมถึงการคัดเลือก การแต่งตั้ง และการประเมินพนักงาน

4. ระดับความรับผิดชอบ จัดการแผนกที่ประกอบด้วยพนักงานสามคนที่เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล

เฟโอโนวา ม.ร.ว. การบริหารงานบุคคล: ระเบียบวิธีวิเคราะห์คุณภาพของกำลังคน – ม.: Nauka, 2544.

Efimova M. R. วิธีการทางสถิติในการจัดการการผลิต -ม.: การเงินและสถิติ, 2551.- หน้า 7.

Burkov VN, Irikov VA โมเดลและวิธีการจัดการระบบองค์กร - ม.: Nauka, 2547. - ส. 135.

Andreev SV การล้มละลาย (การล้มละลาย) ขององค์กร ปัญหาและแนวทางการปฏิรูปศักยภาพบุคลากรด้านเศรษฐกิจ: Proc. เบี้ยเลี้ยง - ม.: RUTs, 2549.-S. 151-152.

9 เวที ขั้นตอนสุดท้ายคือกฎระเบียบและการรวมวิธีการใหม่ รูปแบบ องค์ประกอบของแรงจูงใจและระบบสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรขององค์กรอุตสาหกรรมการบินในเอกสารกำกับดูแลภายใน

ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรขององค์กรอุตสาหกรรมการบินจะต้องได้รับการจัดทำอย่างเป็นทางการในรูปแบบของข้อบังคับท้องถิ่น เพื่อจุดประสงค์นี้ กฎระเบียบ บทบัญญัติ และคำสั่งทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานได้รับการพัฒนาและออก หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนนี้ องค์กรมีชุดเอกสารที่สมบูรณ์ซึ่งอธิบายถึงกลไกการทำงานของระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ และกำหนดกฎและขั้นตอนในการคำนวณและคำนวณค่าจ้าง

ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรขององค์กรอุตสาหกรรมการบินพร้อมสำหรับการใช้งานแล้ว

วรรณกรรม

1. ประเด็นข้อมูลของคณะกรรมการกลางสหภาพแรงงานอุตสาหกรรมการบิน หมายเลข 23 [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://profavia.ru - 10 เมษายน 2556

2. Kibanov A.Ya. , Batkaeva I.A. , Mitrofanova E.A. , Lovcheva M.V. แรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของแรงงาน: ตำรา / Pod. เอ็ด และฉัน. คิบาโนว่า - ม., 2552. -524 น.

3. Mitrofanova E.A. , Lovcheva M.V. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ - ม., 2551. - 113 น.

4. Odegov Yu.G. , Fedchenko A.A. , Dashkova E.S. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ - ม., 2552. - 336 น.

5. โพม่า อ.หยู การก่อตัวและการใช้แรงจูงใจในการพัฒนาศักยภาพแรงงานขององค์กร // Dis... ผู้สมัครเศรษฐศาสตร์ - Vologda, 2005. - 205 p.

จี.เอฟ. คาชิน

การประเมินทรัพยากรบุคคลขององค์กรบนพื้นฐานของระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุล

คำอธิบายประกอบ บทความพิจารณาโครงสร้างของศักยภาพโดยรวมขององค์กรโดยเน้นที่ทรัพยากรบุคคลและดัชนีชี้วัดที่สมดุล ความสัมพันธ์ของศักยภาพถูกเปิดเผยและกำหนดกลไกหลักที่ให้ประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งหมด

คำสำคัญ: ศักยภาพ, ศักยภาพรวมขององค์กร (SPO), ศักยภาพการบูรณาการ, ความสามารถในการแข่งขัน, ความสามารถในการแข่งขัน, ศักยภาพการแข่งขันโดยรวม, บาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC)

คำพื้นฐานสำหรับแนวคิดของ "ศักยภาพ" คือคำว่า "ศักยภาพ" ศักยภาพ - (ศักยภาพ - ความแข็งแกร่ง) - โอกาสที่ซ่อนอยู่, ความสามารถ, ความแข็งแกร่งที่สามารถแสดงออกได้ภายใต้เงื่อนไขบางประการ

ในพจนานุกรมคำอธิบายของรัสเซีย ศักยภาพเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของวิธีการ โอกาส ในบางพื้นที่

พจนานุกรมสารานุกรมแห่งสหภาพโซเวียตให้คำนิยามต่อไปนี้: "ศักยภาพ - แหล่งที่มา, โอกาส, วิธีการ, ทุนสำรองที่สามารถใช้เพื่อแก้ปัญหา, บรรลุเป้าหมายเฉพาะ; ความเป็นไปได้ รายบุคคลสังคม รัฐ ในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง”.

ศักยภาพเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแหล่งที่มีอยู่ที่สามารถดำเนินการบางอย่างหรือใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง

สรุปข้างต้น เป็นไปได้ที่จะสรุปได้ว่าศักยภาพในความหมายทั่วไปคือชุดของโอกาส เงินทุนที่มีอยู่ในพื้นที่หรือวัตถุใด ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง

ในความสัมพันธ์กับองค์กร ศักยภาพเป็นผลมาจากการจัดการเชิงกลยุทธ์ นั่นคือ การบรรลุเป้าหมายหลักและการติดตามกลยุทธ์การพัฒนาที่กำหนดควรขึ้นอยู่กับศักยภาพขององค์กร ผ่านศักยภาพโดยรวม ศักยภาพของแต่ละหน่วยงาน และองค์ประกอบอื่น ๆ ที่องค์กรได้รับโอกาสในการพัฒนา

การบริหารองค์กรต้องใช้ศักยภาพทั้งหมดขององค์กร (รูปที่ 1) ซึ่งประกอบด้วย

การผลิต;

นวัตกรรม (วิทยาศาสตร์และเทคนิค);

องค์กรและการจัดการ

บุคลากร

ทรัพยากร;

การลงทุน;

ตลาด;

การเงิน;

การบูรณาการ

ศักยภาพการจัดการองค์กร

ข้าว. 1. โครงสร้างศักยภาพรวมขององค์กร

ศักยภาพขององค์กรในฐานะความสมบูรณ์โดยรวมขององค์ประกอบ (ศักยภาพย่อย) ที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเชื่อมต่อกันในรูปแบบต่างๆบนพื้นฐานของกระบวนการควบคุมการต่ออายุการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและการรับประกันเงื่อนไขสำหรับความเป็นไปได้และการพัฒนา เพื่อสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของสังคม ควรเรียกว่า Total Potential of the Organization (SPO) .

ปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบของศักยภาพทั้งหมดขององค์กรเป็นไปได้เนื่องจากการมีส่วนร่วมของแต่ละองค์ประกอบของ SPO ซึ่งกันและกันและศักยภาพในการรวมซึ่งก็คือ แรงผลักดันการพัฒนาองค์กร นอกจากนี้ การทำงานร่วมกันขององค์ประกอบ SPO ยังก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร

ความสามารถในการแข่งขันเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความสามารถขององค์กรในการรักษาความสามารถในการแข่งขันไว้อย่างน่าเชื่อถือ (ความสามารถที่แท้จริงและมีศักยภาพที่จะเหนือกว่าคู่แข่งได้มากที่สุด เงื่อนไขต่างๆปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญอย่างต่อเนื่อง)

แท้จริงแล้ว การบริหารองค์กรมุ่งสร้างศักยภาพการแข่งขันขององค์กร (KPO) และรักษาให้ทันเวลา ส่งผลให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน

นั่นคือเหตุผลที่ศักยภาพโดยรวมขององค์กรถูกเปลี่ยนเป็นศักยภาพการแข่งขันทั้งหมด โดยผ่านอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ความสามารถ ความสามารถขององค์กรและความสามารถ

แม้จะมีความสำคัญอย่างมากในแต่ละองค์ประกอบของศักยภาพทั้งหมดขององค์กร แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันขององค์กร การบรรลุความสำเร็จทางเศรษฐกิจได้รับการยอมรับว่าเป็นบุคลากรและการจัดการที่มีประสิทธิภาพ คนถือเป็นทรัพย์สินของบริษัทซึ่งต้องวาง กระตุ้น พัฒนาร่วมกับทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทไม่ได้อยู่ในขอบเขตของทรัพยากรที่จับต้องได้ (จับต้องได้) เนื่องจากการทำงานที่ประสบความสำเร็จในตลาดในปัจจุบันหมายความว่าคุณภาพของทรัพยากรอยู่ในระดับที่เพียงพอ ระดับสูงแต่ในบางพื้นที่ พื้นที่นี้เชื่อมโยงกับทรัพยากรภายในขององค์กรซึ่งใช้น้อยหรือไม่ได้ใช้เลย “กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อเท็จจริงนั้นชัดเจน: ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของทรัพยากรประเภทอื่นๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับระดับและระดับการพัฒนาของทรัพยากรทางปัญญาที่ใช้โดยองค์กร”

ในบทความนี้ ศักยภาพทางปัญญาขององค์กรถือเป็นทรัพยากรภายในของบริษัทที่สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ

ศักยภาพทางปัญญาขององค์กรถือเป็นผลรวมของความสามารถทางปัญญาของพนักงาน (ความรู้ ทักษะ ข้อมูล ค่านิยม ทักษะ ฯลฯ) และความเป็นไปได้สำหรับการเปิดเผย การพัฒนา และการใช้งาน

ศักยภาพทางปัญญาขององค์กรประกอบด้วยสององค์ประกอบ (ศักยภาพย่อย): ความคิดสร้างสรรค์; ศักยภาพคุณวุฒิวิชาชีพ

ความคิดสร้างสรรค์เป็นการรวมกันของความสามารถของพนักงานขององค์กรในการกำหนดและแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ใหม่ สร้างสิ่งใหม่ที่มีคุณภาพ โดดเด่นด้วยความคิดริเริ่มและเอกลักษณ์ และยังสร้างเงื่อนไขสำหรับองค์กรเพื่อแสดงความสามารถที่สร้างสรรค์เหล่านี้

ศักยภาพทางวิชาชีพและคุณสมบัติคือชุดของความสามารถ ทักษะทางวิชาชีพของพนักงานขององค์กรที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพ และการสร้างเงื่อนไขในองค์กรเพื่อปรับปรุงและพัฒนาทักษะและความสามารถของบุคลากร

ดังนั้น ศักยภาพทางปัญญาขององค์กรจะถูกกำหนดผ่านศักยภาพย่อย: ความคิดสร้างสรรค์และคุณสมบัติทางวิชาชีพ

การรู้ศักยภาพย่อยขององค์กรและสามารถประเมินศักยภาพเหล่านั้นและศักยภาพโดยรวมขององค์กรได้ เราได้รับโอกาสในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยรวม ในทางกลับกัน ความสามารถในการแข่งขันเป็นหนึ่งในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

จากนี้เราสามารถสรุปได้: วิธีการประเมินศักยภาพขององค์กรสามารถใช้เป็นเครื่องมือหนึ่งในการจัดการเชิงกลยุทธ์

การทำงานกับทรัพยากรบุคคลของ บริษัท และการพัฒนาศักยภาพทางปัญญาของพนักงานสามารถเป็นปัจจัยในการปรับปรุงสินค้าและบริการที่นำเสนอโดยองค์กรรวมทั้งเป็นเครื่องมือในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ทั้งนี้นโยบายบุคลากรเป็นแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ในการทำงานร่วมกับบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้าง กลุ่มแรงงานซึ่งจะนำไปสู่การรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานเข้าด้วยกันได้ดีที่สุด

ในสภาวะปัจจุบัน เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการพัฒนาบริษัท ผู้มีอำนาจในตลาดและการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันคือความรู้ขององค์กร

การฝึกอบรมบุคลากร - ชุดของการดำเนินการที่พัฒนาขึ้นภายใต้กรอบแนวคิดเดียวของการฝึกอบรมองค์กรและมุ่งเน้นไปที่การฝึกอบรมบุคลากรอย่างเป็นระบบ

วัตถุประสงค์ของการจัดฝึกอบรมวิชาชีพบุคลากรควรเป็นการสร้างระบบการศึกษาต่อเนื่องของบุคลากรโดยอิงจากการผสมผสานที่เหมาะสมของรูปแบบต่างๆ ของการฝึกอบรมพนักงานใหม่ การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการศึกษา พนักงานในสายอาชีพที่สอง การปรับปรุงคุณสมบัติและระดับของ ความรู้โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกของเทคโนโลยี เทคโนโลยี องค์กรการผลิต โดยเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการส่งเสริมอาชีพของแต่ละคน

การฝึกอบรมพนักงานทำหน้าที่สองอย่างที่สำคัญ: การใช้พนักงานให้ดีที่สุดและแรงจูงใจของเขา

มีตัวบ่งชี้หลายตัวที่สะท้อนให้เห็น กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับนโยบายและกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่มุ่งฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเป็นองค์ประกอบ

ในการศึกษาตัวบ่งชี้ เสนอให้พัฒนาระบบ BSC ซึ่งเป็นดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งช่วยในการติดตามความสัมพันธ์ของตัวบ่งชี้และสร้างสายโซ่ของปัจจัยที่มีอิทธิพลซึ่งกันและกัน เนื่องจากทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของศักยภาพทั้งหมดขององค์กร จึงเสนอให้ BSC พัฒนาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร

BSC ถือว่ามีตัวบ่งชี้ 4 ระดับ:

การเงิน;

ลูกค้า;

กระบวนการทางธุรกิจ;

พนักงาน.

องค์ประกอบทางการเงินของ BSC เพื่อกำหนดประสิทธิภาพทางการเงิน ขอเสนอให้ใช้กลยุทธ์การเพิ่มรายได้โดยการเพิ่มปริมาณการขายจริง ซึ่งอธิบายได้จากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งหลายประการ:

ประการแรก บริษัทอื่น ๆ ส่วนใหญ่ไม่มีเงินสำรองเพียงพอที่จะลดต้นทุน

ประการที่สอง เพื่อลดต้นทุน จำเป็นต้องใช้มาตรการเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจในภาคการผลิต และต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก นอกจากนี้ เพื่อลดต้นทุน จำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมาก กระบวนการทางเทคโนโลยีและซื้ออุปกรณ์ใหม่

กระบวนการแยกตัวบ่งชี้ทางการเงินออกเป็นตัวบ่งชี้และเลือกตัวบ่งชี้หลักดังต่อไปนี้:

กระแสเงินสดฟรี = รายได้จากการขาย - ต้นทุนคงที่ - ต้นทุนผันแปร - จำนวนการชำระคืนเงินกู้และภาษี - จำนวนเงินที่จ่ายให้กับเจ้าของ - การลงทุน ต่อไปนี้คือการเลือกตัวบ่งชี้การขึ้นรูปหลัก ในเรื่องนี้ ควรสังเกตว่าการเติบโตอย่างมีประสิทธิผลของ บริษัท โดยใช้วิธีคิดลดกระแสเงินสดนั้นมีความสอดคล้องกันของอัตราการเติบโตของยอดขายกับอัตราการเติบโตของต้นทุนรวม (ผันแปร, คงที่) ในแง่ที่ว่าการเติบโต อัตราการขายต้องสูงกว่าอัตราการเติบโตของต้นทุน ในกรณีนี้การเติบโตจะได้รับจากการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเป็นผลให้ตัวบ่งชี้กระแสเงินสดสุทธิเพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงสามารถแนะนำสิ่งต่อไปนี้เป็นตัวบ่งชี้หลัก: รายได้รวมจากการขายรถตู้ ต้นทุนทรัพยากรผันแปรทั้งหมด ต้นทุนการผลิตคงที่ทั้งหมด

ส่วนประกอบไคลเอ็นต์ของ SSP เพื่อสร้างตารางสรุปสถิติที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง ขอแนะนำให้รวมตัวบ่งชี้ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ในแง่กายภาพในองค์ประกอบลูกค้า ประการแรก ความสำเร็จของตัวบ่งชี้หลัก เช่น รายได้จากการขายขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้เหล่านี้โดยตรง และประการที่สอง กลยุทธ์การเติบโตของรายได้โดยการเพิ่มปริมาณการขายรถตู้ได้รับเลือกเป็นกลยุทธ์ทางการเงิน แต่เพื่อรักษาลูกค้าประจำไว้ จำเป็นต้องรักษาความพึงพอใจในระดับสูง ดังนั้น ในฐานะตัวบ่งชี้ของ BSC จึงแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ "จำนวนการอ้างสิทธิ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการปฏิบัติตามภาระผูกพัน"

ส่วนประกอบของ BSC สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ เนื่องจากตัวบ่งชี้การขึ้นรูปหลักคือต้นทุนการผลิตผันแปรทั้งหมด ต้นทุนการผลิตคงที่ทั้งหมด เมื่อสร้างตัวบ่งชี้ BSC สำหรับส่วนประกอบนี้ จึงแนะนำให้ทำตามตรรกะต่อไปนี้: เพื่อให้ได้ค่าที่แน่นอนของตัวบ่งชี้การขึ้นรูปหลัก "รายได้จากการขายรวม" จำเป็นต้องตรวจสอบปริมาณการขายที่เหมาะสม เพื่อให้แน่ใจว่ามีปริมาณการขายที่เหมาะสม จำเป็นต้องมีต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ ในเวลาเดียวกัน ค่าของตัวบ่งชี้ "รายได้จากการขาย" และค่าของตัวบ่งชี้การขึ้นรูปหลัก "ต้นทุนผันแปร" "ต้นทุนคงที่" จะต้องเป็นเช่นนั้น เพื่อให้แน่ใจว่าค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้กระแสเงินสดฟรี ดังนั้น ต่อไปนี้สามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ BSC สำหรับองค์ประกอบ "กระบวนการทางธุรกิจ":

- "ต้นทุนผันแปรทั้งหมดในการผลิต";

- "ต้นทุนการผลิตคงที่ทั้งหมด";

- "ปริมาณการผลิตรถตู้".

อย่างไรก็ตามเพื่อให้มั่นใจถึงค่าที่แน่นอนของตัวบ่งชี้ "การปรับปรุงคุณภาพการบริการ (เพิ่มจำนวนคำขอซ้ำของลูกค้า)" ซึ่งหมายถึงการลดลง จำเป็นต้องคำนึงถึงแง่มุมของการปฏิบัติตามภาระผูกพัน นั่นคือ:

การดำเนินงานออกแบบทันเวลา

การวางแผนโครงการที่ถูกต้อง

ควบคุมการปฏิบัติงาน

องค์ประกอบของ ก.บ.ศ. สำหรับบุคลากร. ภารกิจหลักในการสร้างตารางสรุปสถิติระดับที่สี่คือการปรับปรุงระบบการจัดการ ในเรื่องนี้มีการเสนอกลไกเพื่อปรับปรุงระบบการจัดการตามกระบวนการทางธุรกิจโดยคำนึงถึงบทบัญญัติทางทฤษฎีในด้านการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

เมื่อปรับปรุงระบบการจัดการตามกระบวนการทางธุรกิจ โดยเป็นตัวบ่งชี้ของ BSC ที่ระดับ "การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน" สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ได้:

- "การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน";

- "การสร้างแรงจูงใจสูงของผู้เข้าร่วมในกระบวนการขาย";

- "การสร้างแรงจูงใจสูงของบุคลากรฝ่ายผลิต";

- "สร้างระบบการฝึกอาชีพและการเป็นพี่เลี้ยง";

- "การพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร".

ประการแรก ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนถึงเป้าหมายของการปรับปรุงระบบการจัดการ ประการที่สอง ตัวบ่งชี้เหล่านี้ส่งผลต่อความเร็วในการตอบสนองและการขจัดความเบี่ยงเบนจากพารามิเตอร์ที่ระบุของกระบวนการทางธุรกิจ

ตัวบ่งชี้ความสำเร็จของเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับระดับของบุคลากรแสดงไว้ในตาราง

เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์จากหน่วยที่สูงขึ้นสามารถถ่ายโอนไปยัง BSC ของหน่วยองค์กรระดับล่างได้ตามลำดับ ซึ่งเป็นการรวมเป้าหมายในแนวดิ่ง สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของทั้งองค์กรหรือหน่วยงานขนาดใหญ่จะบรรลุผลสำเร็จ (รูปที่ 2)

BSC ทั่วทั้งบริษัทในระดับพนักงาน_

มุมมอง เป้าหมาย ตัวบ่งชี้ความสำเร็จ

ชื่อหน่วย

การฝึกอบรมและการพัฒนา การพัฒนาพนักงานและการให้คำปรึกษาอย่างมืออาชีพ ร้อยละของพนักงานที่มีคุณสมบัติ %

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงาน รูเบิล

จำนวนโปรแกรม (กิจกรรม) สำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง ชิ้น

สร้างแรงจูงใจสูงของผู้เข้าร่วมในการขายและกระบวนการผลิต จำนวนโปรแกรมเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ ชิ้น

การพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร จำนวนมาตรการในการพัฒนานโยบายบุคลากร ชิ้น

ค่าใช้จ่ายสำหรับการพัฒนานโยบายบุคลากร ถู.

การพัฒนากลยุทธ์ KTZ จำนวนกิจกรรมสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ KTZ ชิ้น

ค่าใช้จ่ายในการพัฒนากลยุทธ์ KTZ Rub

เมื่อเรียงซ้อน กลยุทธ์ที่ระบุใน BSC ขององค์กรจะนำไปใช้กับการจัดการทุกระดับ: องค์กร ธุรกิจ การทำงาน และการปฏิบัติงาน

จากนั้นจะมีการระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวบ่งชี้ ค่าเป้าหมาย และการดำเนินการปรับปรุงในแผนกและหน่วยงาน

เหล่านั้น. BSC ขององค์กรควรเชื่อมโยงกับ BSC ของแผนกย่อย แผนก และแผนการทำงานของพนักงานแต่ละคน ตาม BSC ของแผนก แต่ละแผนกพัฒนา BSC ของตนเอง ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับ BSC ขององค์กร จากนั้นด้วยการมีส่วนร่วมของหัวหน้าแผนก พนักงานแต่ละคนพัฒนาแผนการทำงานของตนเองโดยมุ่งเน้นที่การบรรลุ

ผลลัพธ์ที่แท้จริงในที่ทำงาน ไม่ใช่ในงานหรือกิจกรรมการปรับปรุง

จากที่กล่าวมาแล้ว สามารถสรุปได้ว่าเป้าหมายทั้งหมดที่ตั้งไว้ควรเชื่อมโยงกันและแสดงถึงโครงร่างของตัวบ่งชี้และปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อเป้าหมายที่เชื่อมโยงกัน

ระดับของรายละเอียดในการแยกจากบนลงล่างของตารางสรุปสถิติที่สมดุลนั้นขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรและขนาดของบริษัท แต่ละฝ่ายจะรวมไว้ในหน้าต่างสรุปเฉพาะงานและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของ BSC โดยรวม (องค์กร) ที่มีอิทธิพล

เมื่อสรุปแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าแนวคิดเรื่อง "ศักยภาพ" หลายมิตินั้นอธิบายได้จากความหลากหลายของวัตถุที่นำไปใช้ สิ่งสำคัญที่รวมศักยภาพที่แตกต่างกันคือเกือบทั้งหมดมีความสามารถหรือความสามารถบางอย่างในพื้นที่ที่ใช้คำจำกัดความนี้หรือสิ่งนั้น ควรสังเกตว่าคำจำกัดความส่วนใหญ่ระบุว่าโอกาสทั้งหมดที่มีอยู่มีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะบางอย่าง

ข้าว. 2. แผนที่ยุทธศาสตร์องค์ประกอบของ ก.บ.ภ. ด้านบุคลากร

เงื่อนไขสมัยใหม่สำหรับการพัฒนาการผลิตและภาคบริการเป็นตัวกำหนดการแข่งขันที่รุนแรง ซึ่งภายในความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์มีความสำคัญสูงสุด องค์กรสมัยใหม่ที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาในการต่อสู้แข่งขันอย่างอิสระสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมโดยเริ่มจากการริเริ่มแนวคิดเชิงนวัตกรรมในส่วนลึกขององค์กรและจบลงด้วยการสร้างตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการทดสอบและทดสอบในตลาดเฉพาะกลุ่มที่ถูกยึดครอง ได้แก่ นำเข้าสู่การผลิตอย่างรวดเร็ว

หากเป็นเวลาหลายปีที่ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรคือการครอบครองเทคโนโลยี ดังนั้นในทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทชั้นนำในทุกด้านของธุรกิจได้เริ่มวางเดิมพันหลักในการชนะการแข่งขันด้วยศักยภาพทางปัญญาอย่างแม่นยำ โดยพิจารณาว่ามันเป็นพื้นฐานของความสำเร็จ ในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่ขายได้กำไรสูงในตลาดโลก

บุคลากรเป็นปัจจัยที่ชัดเจนของความได้เปรียบในการแข่งขันทั้งในด้านการบริหารงานบุคคลและด้านการสร้างศักยภาพโดยรวมขององค์กร เนื่องจากมีการใช้อย่างเหมาะสม องค์กรใดๆ ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ แม้จะมีการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในสภาวะสมัยใหม่และความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในอัตราที่สูง

วรรณกรรม

1. Aksenova O.P., Fokina O.M. แบบจำลองและวิธีการทางคณิตศาสตร์ "วิธีการประเมินศักยภาพขององค์กร" ภูมิภาคการลงทุน 2551. ครั้งที่ 1.

2. ขนาดใหญ่ สารานุกรมโซเวียต. เล่มที่ 20. - ม. : สำนักพิมพ์ ส.ส.ท., 2518.

3. Egorova E.G. คุณภาพชีวิตในการทำงานเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารงานบุคคล ปัญหาการพัฒนามนุษย์ในบริบทของโลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจ: การรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์ของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์แห่งมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2551

4. Egorova E.G. แรงจูงใจและคุณภาพชีวิตในการทำงาน. แง่มุมที่ทันสมัยของเศรษฐกิจ - พ.ศ. 2552 - ครั้งที่ 6 - 0.12 น.

5. Egorova E.G. ทิศทางหลักของการพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทำงาน ปัญหาการพัฒนามนุษย์ในบริบทของโลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจ: การรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์ของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์แห่งมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2551

6. เซเลนต์โซวา แอล.เอส. กลไกการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืนขององค์กร // University Bulletin 2555. ครั้งที่ 11.

7. Katalko V., 2003. ปัจจัยด้านองค์กรของความได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท / Katalko V. // การผสมผสานบุคลากร, 2003

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. รัสเซีย พจนานุกรม/ เอ็ด ที่ 7 รายได้ และเพิ่มเติม - ม.: มาตุภูมิ yaz., 2544. - 882 น.

9. พจนานุกรมคำต่างประเทศใหม่ - มินสค์: นักเขียนยุคใหม่ 2548

10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard จากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ - ธุรกิจโอลิมปิก 2010

ศศ.ม. Fedotova E.A. ชนีเรวา

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพตามวิธีการสร้างแบบจำลองหลายมิติและการพยากรณ์

คำอธิบายประกอบ บทความนี้ยืนยันการกำหนดปัญหาของการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรขององค์กรโดยใช้วิธีการสร้างแบบจำลองและการพยากรณ์หลายมิติ ฟังก์ชันควบคุมแมโครมีสามกลุ่ม

วัตถุประสงค์ของโครงการอนุปริญญาคือเพื่อศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีของระบบการประเมินศักยภาพบุคลากรและพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงที่ Moskovsky Trakt LLC
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:
- เพื่อศึกษาข้อกำหนดเบื้องต้นเบื้องต้นสำหรับการศึกษาการประเมินทรัพยากรมนุษย์
- พิจารณาวิธีการประเมินบุคลากรที่มีอยู่
- วิจัย ลักษณะทั่วไปกิจกรรมขององค์กรบำรุงรักษาถนน Moskovsky Trakt LLC;
- เพื่อวิเคราะห์ตัวบ่งชี้บุคลากรในองค์กรที่กำลังศึกษาอยู่
- เพื่อวิเคราะห์ระบบปัจจุบันสำหรับการประเมินศักยภาพบุคลากรใน Moskovsky Trakt LLC
- พัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงระบบการประเมินทรัพยากรบุคคลในองค์กร "Moskovsky Trakt"
- ประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและเชิงนิเวศ ผลกระทบเล็กน้อยของมาตรการที่เสนอ
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือกระบวนการประเมินศักยภาพบุคลากรในองค์กร "Moskovsky Trakt" LLC
หัวข้อของการศึกษาคือการปรับปรุงระบบการประเมินทรัพยากรบุคคลในตัวอย่างขององค์กรบำรุงรักษาถนน LLC "Moskovsky Trakt"

ในระบบบริหารงานบุคคลให้ความสำคัญกับการประเมินทรัพยากรบุคคลเป็นอย่างมาก ปัญหานี้ได้รับการศึกษาและกำลังศึกษาโดยนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานทั้งในและต่างประเทศโดยเฉพาะ I.N. Gerchikova, V.V. Glukhov, L.V. Ivanovskaya, A.Ya. Antsupov, R. Jay, M. Kleinmann และคนอื่นๆ
ศักยภาพบุคลากรขององค์กรเป็นส่วนประกอบของศักยภาพแรงงาน ซึ่งแสดงในระดับความเหมาะสมทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรในการทำงานที่มีสติปัญญาสูง กอปรด้วยการฝึกอบรมวิชาชีพที่เหมาะสม ทักษะการทำงาน และความสามารถส่วนบุคคล การประเมินศักยภาพของบุคลากรช่วยให้ผู้จัดการหรือแผนกบุคคลสามารถดำเนินนโยบายด้านบุคลากร ปรับปรุง ดึงดูดพนักงานใหม่แทนพนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และ จึงทำผลงานได้ดีขึ้น

บทนำ 4
1 ความเป็นมาของการศึกษาการประเมินบุคลากร
ความจุ 6
1.1 การประเมินผลในระบบบริหารงานบุคคล 6
1.2 ทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยในการแข่งขัน
องค์กร15
1.3 การวิเคราะห์วิธีการหลักและตัวบ่งชี้การประเมินบุคลากร 17
1.4 ระเบียบข้อบังคับของระบบการประเมิน
พนักงาน 25
1.5 ประสบการณ์การประเมินบุคลากรในประเทศและต่างประเทศ 28
2 การวิเคราะห์องค์กร Moskovsky Trakt LLC 32
2.1 ลักษณะขององค์กร 32
2.2 การวิเคราะห์ภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร33
2.3 การวิเคราะห์คุณภาพงานขององค์กร40
2.3 การวิเคราะห์ตัวชี้วัดบุคลากร 42
2.5 การวิเคราะห์ระบบการประเมินบุคลากรในปัจจุบัน
ความจุ 49
3 ปรับปรุงระบบประเมินศักยภาพบุคลากร
ในองค์กร LLC "Moskovsky Trakt" 57
3.1 กิจกรรม RA การพัฒนาระบบการประเมินบุคลากร 57
3.2 ลำดับการดำเนินการตามกิจกรรมที่เสนอ 65
3.3 การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ 69
4 ความปลอดภัยและความยั่งยืนของโครงการ 75
4.1 ระบบการจัดการ OSH ในองค์กร
มอสโก Trakt LLC 75
4.2 ข้อกำหนดด้านความปลอดภัยในองค์กร 88
บทสรุป 90
รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้ 93
ภาคผนวก A โครงสร้างองค์กรขององค์กร 95
ภาคผนวก B ข้อบังคับเกี่ยวกับการรับรองพนักงานของ LLC
มอสโก ดักท์ 96
ภาคผนวก B คำสั่งเกี่ยวกับการรับรองใน
มอสโก Trakt LLC 101
ภาคผนวก D คุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่ผ่านการรับรอง
มอสโก Trakt LLC 102
ภาคผนวก ง แบบหนังสือรับรอง 103
ภาคผนวก E ตัวอย่างโปรโตคอลของคณะกรรมการรับรอง
มอสโก Trakt LLC 10

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

1. รัฐธรรมนูญ สหพันธรัฐรัสเซีย. - อ.: RG-Press, Knorus, 2013. -
512 หน้า
2. รหัสแรงงานสหพันธรัฐรัสเซีย. - ม.: ผู้มุ่งหวัง คนอรัส
2555. - 224 น.
3. Antsupov, A.Ya. การประเมินด้านสังคมและจิตใจของบุคลากร / อ.ยา
Antsupov, V.V. โควาเลฟ - ม.: Unita Dana, 2014. - 303 น.
4. Afanas'eva, T.P. ระบบการประเมินบุคลากรในองค์กร: หนังสือเรียน.
เบี้ยเลี้ยง / ท.ป. อาฟานาซีเยฟ - ม.: 2555 - 252 น.
5. บาคานอฟ มิ.ย. ทฤษฎี การวิเคราะห์เศรษฐกิจ: การศึกษา. เบี้ยเลี้ยง / M.I.
บาคานอฟ-เอ็ด ครั้งที่ 3 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: การเงินและสถิติ, 2555. -
536 น.
6. Baskakova O.V. เศรษฐศาสตร์องค์การ ตำรา / O.V. บาสคาโคว่า
แอลเอฟ เซโกะ. - ม.: ITK "Dashko and K", 2013. - 370 น.
7. Borisova, E.A. การประเมินและรับรองบุคลากร / กศน. บอริซอฟ - ส-ป.:
ปีเตอร์ 2556 - 137 น.
8. Varlamova, E. การประเมินบุคลากรโดยใช้วิธี "360 องศา" / Elena
Varlamov // บุคลากร - 2557. - พ.ค.
9. เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล : ตำรา/อ.ป. อีกอร์ชิน -
Nizhny Novgorod, 2010. - 607 น.
10. Zaitsev, G.M. การจัดการบุคลากรในองค์กร: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง / G.M.
Zaitsev, S.T. ไฟบูเชวิช. - ม.: INFRA-M, 2012. - 354 น.
11. Kibanov, A.Ya. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน. เผื่อ
นักศึกษามหาวิทยาลัย / อ.ย่า คิบานอฟ, ไอ.บี. ดูราโควา. -M: สำนักพิมพ์
"ข้อสอบ", 2551
12. Kleinmann, M. ศูนย์ประเมิน เทคโนโลยีการประเมินที่ทันสมัย
บุคลากร: หนังสือเรียน. ค่าเผื่อ / M. Kleinmann. - ม.: ศูนย์มนุษยธรรม
2557 - 128 น.
13. Meskon, M. พื้นฐานของการจัดการ ตำรา / M. Meskon, M. Albert, F.
Hedouri-M .: Delo, 2010. - 704 น.
14. มิคาอิโลวา ม.ร.ว. เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาแรงงาน / ม.ร.ว. มิคาอิโลวา
หลักสูตรการบรรยาย - อีร์คุตสค์: IrIIT, 2544 -102 วินาที
15. Morgunov E.B. การบริหารงานบุคคล การวิจัย การประเมินผล
การฝึกอบรม / E.B. มอร์กูนอฟ - S-P.: "Intel-Sintez", 2012. - 264 น.
16. Pirogova, V. รายการต้นทุนบุคลากร: การประเมิน / Valentina
Pirogova // การจัดการบุคลากร - 2556. - กรกฎาคม.
17. Savitskaya, G.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร:
หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / G.V. สาวิตยา. - ม.: INFRA-M, 2011. - 336 น.
18. Semenov, A. K. พื้นฐานการจัดการ: ตำราเรียน ค่าเผื่อ / A. K. Semenov
V. I. นาโบคอฟ เอ็ด ครั้งที่ 5 แก้ไขและเพิ่มเติม - ม.: สำนักพิมพ์และการค้า
บริษัท "Dashkov และ K", 2551. - 556 น.
19. Uskova, G. เทคโนโลยีการประเมิน: การทบทวนวิธีการที่ทันสมัย / Galina
Uskova // ธุรกิจบุคคล - 2553. - มกราคม
20. ฟิลิน่า เอฟ.เอ็น. ปัญหาบุคลากรที่ซับซ้อนทั้งหมด / F.N. Filinayu - ม.:
ROSBUKH, 2012. - 155 น.
21. ครุตสกี้, V.E. การประเมินบุคลากร. ระบบและเทคโนโลยีที่ทันสมัย /
วี.อี. Khrutsky, R.A. Tolmachev - ม.: การเงินและสถิติ, 2014. - 158 น.
22. Schneider, B. บุคลากรสำหรับองค์กร: แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการค้นหา
การคัดเลือก การประเมิน และการรักษาพนักงาน / B. Schneider, N. Schmidt -
ม.: โรงเรียนเศรษฐศาสตร์ 2557 - 160 น.

บทความนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบวิเคราะห์สำหรับการประเมินสถานะของศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรออกแบบอย่างครอบคลุม มีการตรวจสอบบทบาทของอิทธิพลของสภาพแวดล้อมการแข่งขันต่อการพัฒนาองค์กร พลวัตของตัวบ่งชี้บุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด, สถานการณ์ในเศรษฐกิจของประเทศ, มาตรการและวิธีการเพื่อความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สภาพภายนอก. ในทางกลับกัน สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการก่อตัวของมันในโลกสมัยใหม่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด สะท้อนให้เห็นถึงความจำเป็นในการรวมการตลาดเข้ากับกระบวนการจัดการ จากผลการวิเคราะห์พบว่า ด้านที่อ่อนแอในการบริหารทรัพยากรบุคคลและกำลังจัดทำข้อเสนอเพื่อพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนทราบว่าเป็นไปได้ที่จะพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรโดยการเติมเต็มและปรับปรุงระดับคุณภาพของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ การกระตุ้นและแรงจูงใจของพนักงานในระดับที่เหมาะสม และความตระหนักด้านนวัตกรรมของฝ่ายบุคคล องค์กรจำเป็นต้องให้ความสนใจกับโครงสร้างองค์กร นโยบายบุคลากร การตลาด และโปรแกรมการพัฒนาทั่วไปของบริษัทในสถานะปัจจุบันของการพัฒนาตลาดและเศรษฐกิจของประเทศ

องค์กรโครงการ

ศักยภาพของบุคลากร

การวิเคราะห์บุคลากร

การจัดการตลาด

1. อเล็กเซวา เอ็น.เอ. ทฤษฎีและการปฏิบัติของปฏิสัมพันธ์ระหว่างตลาดที่อยู่อาศัยและบริการที่อยู่อาศัย // ประกาศของมหาวิทยาลัย Udmurt ซีรีส์เศรษฐศาสตร์และกฎหมาย. - 2556. - ครั้งที่ 2–2. – ป.5–10.

2. วูเยตส์ แอล.วี. ความสามารถในการแข่งขันของทรัพยากรแรงงาน // Fotin Readings - 2014 การรวบรวมวัสดุประจำปีระหว่างประเทศ การประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ. การประชุมฤดูใบไม้ผลิ - อิเจฟสค์ 2557. - ส. 218-223.

3. กลูโควา อี.เอ. ระบบวิเคราะห์ประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์การวิทยาศาสตร์การแพทย์อย่างรอบด้าน / กศน. กลูโควา, อี.แอล. Potemkin // แง่มุมทางสังคมของสาธารณสุข - 2555. - ครั้งที่ 4.

4. Kislyakova Yu.G. , Grakhova E.V. , Anisimova N.V. การพัฒนาหลักการจัดการการผลิตผ่านความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืนขององค์กรก่อสร้าง // เศรษฐศาสตร์และการเป็นผู้ประกอบการ - พ.ศ. 2557 - ครั้งที่ 5–1 (46–1). -ส.783-786.

5. Mokhnacheva K.S. , Mokhnacheva E.S. การพัฒนาการรวมตัวของหน่วยงานธุรกิจในภูมิภาค // วารสารวิทยาศาสตร์ของนักศึกษายุโรป - 2015. - ฉบับที่ 1.

6. M.S. Ovchinnikova เศรษฐศาสตร์องค์การ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง / อ.ส.ม. Ovchinnikova, A.E. อีวานอฟ - Chelyabinsk: Publishing Center of SUSU, 2010. - 70 น.

7. Suetin S.N., Titov S.A. การจัดการผลงานโครงการ: ระดับกลยุทธ์ของการจัดการโครงการ // เศรษฐศาสตร์และการเป็นผู้ประกอบการ - พ.ศ. 2557 - ครั้งที่ 5–2 (46–2). – หน้า 509–515

สภาวะตลาดสมัยใหม่กำหนดเงื่อนไขเพื่อความอยู่รอดขององค์กรใดๆ ในการเผชิญกับการแข่งขันที่สูง ซึ่งรวมถึงความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับประสิทธิภาพการผลิต การนำไปปฏิบัติ วิธีการที่ทันสมัยและวิธีการบริหารจัดการทั้งบริษัทและกระบวนการผลิตที่เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการที่นำเสนอ ปัจจุบันความสนใจส่วนใหญ่จ่ายให้กับแนวคิดที่ซับซ้อนซึ่งมุ่งเน้นไปที่คุณภาพโดยรวมของกิจกรรมและการพัฒนาบุคลากร เนื่องจากปริมาณสำรองหลักสำหรับการเติบโตในประสิทธิภาพการทำงานหมดลง จึงจำเป็นต้องมีกลไกที่ละเอียดกว่านี้ในการระบุปริมาณสำรอง ควรให้ความสนใจอย่างมากในการระบุปริมาณสำรองเหล่านี้และการบรรลุเป้าหมายในการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ

การวิเคราะห์ช่วยในการระบุความสอดคล้องของทรัพยากรมนุษย์กับกลยุทธ์ของ บริษัท ประเมินประสิทธิภาพขององค์กรไม่เพียง แต่รวมถึงแผนกรวมถึงพนักงานแต่ละคนพัฒนาคำแนะนำเพิ่มเติม การใช้เหตุผลพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของพวกเขา ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์บุคลากร จึงเป็นไปได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์ทางเศรษฐกิจสำหรับการพัฒนาองค์กร ระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต กำหนดสาเหตุของปัญหาและวิธีการกำจัดปัญหาที่เป็นไปได้

มาวิเคราะห์ศักยภาพของบุคลากรตามตัวอย่างของบริษัทออกแบบและก่อสร้าง Razvitie LLC ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2535 ซึ่งดำเนินการก่อสร้างเชิงพาณิชย์และที่อยู่อาศัยในเมือง Izhevsk

องค์กรก่อสร้าง LLC "Razvitie" โดดเด่นด้วยรูปแบบการจัดการเชิงเส้น โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยมีผู้นำในแต่ละหน่วยโครงสร้างซึ่งมีอำนาจและเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวเหนือพนักงาน หน่วยโครงสร้างขององค์กรออกแบบซึ่งแสดงในรูปประกอบด้วยฝ่ายบริหารและสิบสองแผนก

องค์ประกอบพื้นฐานที่สุดของเวิร์กโฟลว์ขององค์กรคือพนักงาน บุคลากรของ บริษัท เป็นส่วนหนึ่งของบุคลากรซึ่งรวมถึงพนักงานหลัก (เต็มเวลาถาวร) ตามกฎแล้วพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ตามลักษณะของหน้าที่ที่ดำเนินการ บุคลากรด้านอุตสาหกรรมและการผลิต (PPP) แบ่งออกเป็นสี่ประเภท ได้แก่ ผู้ปฏิบัติงาน ผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิค (พนักงาน) ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการ

พิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับบุคลากรขององค์กรที่ทำการศึกษาในช่วงสามปีที่ผ่านมา ในการทำเช่นนี้ เราจะกำหนดสัดส่วนของพนักงานแต่ละประเภท เปรียบเทียบจำนวนพนักงานตามปี และกำหนดลักษณะระดับการศึกษาและค่าจ้าง

จากการวิเคราะห์การจัดพนักงานขององค์กรในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา สรุปได้ว่าองค์กรมีพนักงานค่อนข้างน้อย

ในปี 2014 เมื่อเทียบกับปี 2013 การเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้เกิดขึ้นในโครงสร้างพนักงาน: จำนวนพนักงานทั้งหมดเพิ่มขึ้น 33% (20 คน) รวมถึงการเพิ่มขึ้นของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ 5 คนผู้เชี่ยวชาญ 5 คน คนและพนักงานหลักจำนวน 8 คน จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่า บริษัท เริ่มพัฒนา

การเปลี่ยนแปลงของตัวเลขในปี 2558 เทียบกับปี 2557 นั้นตรงกันข้าม พนักงานลดลง 18 คนรวมถึง 3 คนจากฝ่ายบริหาร 12 คน - ผู้เชี่ยวชาญ 3 คน - ผู้ปฏิบัติงานหลัก ตามตารางสามารถสรุปได้ว่าองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญและพนักงานหลักลดลงซึ่งเกี่ยวข้องกับการลดลงของปริมาณงาน

ลักษณะของระดับการศึกษาของพนักงานของ LLC "Razvitie" มีอยู่ในตาราง 2.

โครงสร้างขององค์กร LLC "Razvitie"

ตารางที่ 1

โครงสร้างกำลังแรงงาน

ตารางที่ 2

ระดับการศึกษาของบุคลากร คน

พนักงานแต่ละคนเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตนและมีการศึกษาที่เหมาะสม ในองค์กรที่กำลังศึกษา 42.5% ของพนักงานมีการศึกษาสูง เมื่อเทียบกับปี 2556 สัดส่วนของพนักงานที่มีการศึกษาสูงอยู่ที่ 39% ในปี 2014 พนักงานของบริษัท 6% ได้ปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา ในขณะที่ในปี 2013 สัดส่วนของพนักงานดังกล่าวมีเพียง 5% ในปี 2558 พนักงาน 43.5% มีการศึกษาสูง 25.8% มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย และ 30.6% มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย พนักงาน 3 คนปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา

หนึ่งในภารกิจหลักในการจัดการบุคลากรคือการปรับปรุงระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ Razvitie LLC ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา การฝึกอบรมบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การพัฒนาทั่วไปของบริษัท โอกาสในการพัฒนาทักษะของบุคลากรเป็นสิ่งจูงใจให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิผลต่อไป เช่น เป็นการจูงใจพนักงานประเภทหนึ่ง

การวิเคราะห์ระดับเงินเดือนที่ดำเนินการในองค์กรนี้ช่วยให้เราประเมินเป็นค่าเฉลี่ยสำหรับภูมิภาค

การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ที่ใช้ในการประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กรแสดงไว้ในตาราง 4.

ตารางที่ 3

การเคลื่อนไหวของกำลังแรงงานใน LLC "Razvitie" ต่อ

ตารางที่ 4

การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ที่ใช้ในการประเมินศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์	สูตรคำนวณ	ค่าสัมประสิทธิ์
ค่าสัมประสิทธิ์	สูตรคำนวณ
ค่าสัมประสิทธิ์ไดนามิกของจำนวนงาน Kd	Kd \u003d (Chp - Chuv) / Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
ค่าสัมประสิทธิ์พลวัตของจำนวนบุคลากร Kdchs	Kdchs \u003d HH / Hsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
อัตราการหมุนเวียนของพนักงานต้อนรับ กปร	Kpr \u003d Chprin / Chtotal
อัตราส่วนหมุนเวียนเมื่อเลิกจ้าง Kv	Kv \u003d Chuv / Chsr
อัตราการหมุนเวียนพนักงาน Kt	Kt \u003d Chuvszh / Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
ค่าสัมประสิทธิ์การรักษาบุคลากร Kp	Kps \u003d Chg / Chsr

การกำหนด: Nn - จำนวนพนักงานใหม่ Chuv - จำนวนพนักงานที่เกษียณอายุ DC - ความผันผวนในพนักงานโดยเฉลี่ย Chsr - องค์ประกอบเฉลี่ย Chprin - จำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง Chtot - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย Chuvszh - จำนวนผู้ที่ลาออกจากเจตจำนงเสรีของตนเองและละเมิดวินัยแรงงาน Chg - จำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปี

ค่าสัมประสิทธิ์ไดนามิกของจำนวนพนักงานแสดงการเพิ่มขึ้นของจำนวนพนักงานในปี 2014 เมื่อเทียบกับปี 2013 25% และลดลงในปี 2015 เมื่อเทียบกับปี 2014 29%

อัตราส่วนการลาออกของพนักงานใหม่ในปี 2557 เพิ่มขึ้น 22.1% เมื่อเทียบกับปี 2556 และลดลงในปี 2558 40.6% เมื่อเทียบกับปี 2557

อัตราส่วนการเลิกจ้างแสดงให้เห็นถึงการลดลงของการเลิกจ้างบุคลากรสำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์: ในปี 2014 โดย 0.4% เมื่อเทียบกับปี 2013 ? และเพิ่มขึ้นในปี 2558 51.8% เมื่อเทียบกับปี 2557

ในปี 2557 อัตราการลาออกของพนักงานลดลง 0.4% เมื่อเทียบกับปี 2556 และในปี 2558 เพิ่มขึ้น 19.5% เมื่อเทียบกับปี 2557

เมื่อเปรียบเทียบอัตราการหมุนเวียนสำหรับการจ้างงานและการลาออก เราสามารถสรุปได้ว่าปี 2556 และ 2557 ประสบความสำเร็จมากกว่า แต่ผลประกอบการยังคงสูง ทีมไม่คงที่และเปลี่ยนแปลงได้ ในปี 2558 เกิดวิกฤตขึ้นที่องค์กร และมีคนงานที่ถูกเลิกจ้างมากกว่าคนจ้าง การหมุนเวียนที่มากเกินไปทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างมาก และยังสร้างปัญหาให้กับองค์กร บุคลากร เทคโนโลยี และจิตใจอีกด้วย

อัตราส่วนการรักษาพนักงานควรมีแนวโน้มเป็น 1.0 แสดงว่าบริษัทในช่วงที่วิเคราะห์มีการหมุนเวียนของพนักงาน เหตุผลทั่วไปส่วนใหญ่สำหรับการเลิกจ้างพนักงานตามเจตจำนงเสรีของตนเองคือความไม่พอใจกับสภาพและการจัดองค์กรการทำงาน ค่าจ้างต่ำ ความห่างไกลของที่อยู่อาศัยจากที่ทำงานและความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับนายจ้าง .

ลองวิเคราะห์เวลาที่หายไปโดยใช้สูตร

Pv \u003d (Pt / 100)? Chp? Fv

โดยที่ Pv - การสูญเสียเวลาทำงานเนื่องจากการหมุนเวียน ศ. - การเพิ่มผลิตภาพแรงงานที่เป็นไปได้ (เพิ่มผลิตภาพแรงงานที่ทำได้ในองค์กร) Np - จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในระหว่างปี Fv - กองทุนโดยประมาณของเวลาทำงานของพนักงานหนึ่งคนต่อปี

การสูญเสียดังกล่าวมีลักษณะโดยความสามารถในการผลิตของพนักงานที่เพิ่งจ้างใหม่ลดลงเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยขององค์กร จากการศึกษาทางสังคมวิทยาพบว่าผลผลิตของคนงานที่เพิ่งจ้างใหม่ในเดือนแรกของการทำงานต่ำกว่าค่าเฉลี่ยประมาณ 1/3 ในเดือนที่สอง - 10%

สมมติว่าการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรสำหรับปีนี้คือ 5.8% องค์กรยอมรับ 114 คนจำนวนวันที่พนักงานหนึ่งคนทำงานคือ 230.5 ค่าที่คำนวณได้ของการสูญเสียเวลาในการทำงานสำหรับกรณีนี้มีความสำคัญ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีมาตรการเพื่อใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน จำเป็นต้องทำงานร่วมกับบุคลากร ใช้หลักการของการกระตุ้นและจูงใจ วิเคราะห์หลักการที่ใช้ และหาข้อสรุปที่เหมาะสม

ในทางกลับกัน บริษัทพยายามเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานด้วยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในทีม จัดระเบียบสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิคครบครัน บริษัทยังมีการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างเป็นระบบ โดยมีการสำรองการเลื่อนตำแหน่งตามรูปแบบองค์กร เช่น การจัดเตรียมผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่งตามแผนรายบุคคล การฝึกอบรมหลักสูตรพิเศษ และการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

บริษัทมีข้อกำหนดบางประการสำหรับพนักงาน ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้: ความเป็นมืออาชีพ ความรู้สูง การเข้าสังคม ความสามารถในการดูดซับข้อมูล ความกระตือรือร้น และความทุ่มเทให้กับงานของพวกเขา

จากข้อสรุปเกี่ยวกับศักยภาพของบุคลากร เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทจำเป็นต้องจัดหาสถานที่สำหรับพนักงานที่มั่นคง เนื่องจากการลาออกของพนักงานที่เพิ่มขึ้นจะลดประสิทธิภาพการดำเนินงาน เป็นไปได้ที่จะพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรผ่านการเติมเต็มและปรับปรุงระดับคุณภาพของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ การกระตุ้นและแรงจูงใจของพนักงานในระดับที่เหมาะสม และความตระหนักด้านนวัตกรรมของฝ่ายบุคคล องค์กรจำเป็นต้องให้ความสนใจกับโครงสร้างองค์กร นโยบายบุคลากร การตลาด และโปรแกรมการพัฒนาทั่วไปของบริษัทในสถานะปัจจุบันของการพัฒนาตลาดและเศรษฐกิจของประเทศ

สำหรับการก่อตัวและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ องค์ประกอบที่จำเป็น ได้แก่ การมีโครงสร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพขององค์กร: ศักยภาพเชิงคุณภาพของนักวิทยาศาสตร์และผู้เชี่ยวชาญ ความพร้อมของโรงเรียนวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี งานค้างทางวิทยาศาสตร์ในรูปแบบ ทรัพย์สินทางปัญญา; การใช้เครื่องมือทางการตลาดเพื่อถ่ายทอดเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมสู่ตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ

พลวัตของตัวบ่งชี้บุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด เศรษฐกิจของประเทศ มาตรการและวิธีการเพื่อความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในทางกลับกัน สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการก่อตัวของมันในโลกสมัยใหม่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด การแก้ปัญหาความสามารถในการแข่งขันกำลังกลายเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์สำหรับเศรษฐกิจรัสเซียทั้งหมด ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับทุกอุตสาหกรรมรวมถึงอุตสาหกรรมการก่อสร้าง

การจัดการองค์กรที่มุ่งเน้นตลาดควรเป็นไปตามหลักการของการรวมการตลาดบุคลากรเข้ากับกระบวนการจัดการเช่น กิจกรรมที่มุ่งสร้างศักยภาพบุคลากรของบริษัท เป็นการตลาดที่ช่วยให้ระบบการจัดการการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของหน่วยงานต่างๆ บรรลุความยืดหยุ่นที่จำเป็น ความสามารถในการปรับตัว และความคล่องแคล่วเชิงกลยุทธ์ โดยที่ไม่สามารถทำงานได้ในสภาพแวดล้อมของตลาดที่มีการพัฒนาแบบไดนามิก

การประเมินศักยภาพบุคลากรของบริษัทอย่างรอบด้านเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานบุคคล บุคลากรขององค์กรเป็นทรัพยากรหลัก ประสิทธิภาพของการใช้งานที่ส่งผลโดยตรงต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร

ลิงค์บรรณานุกรม

Grakhov V.P. , Mokhnachev S.A. , Frolova V.P. ระบบวิเคราะห์เพื่อการประเมินศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กรโครงการ // การวิจัยพื้นฐาน - 2559. - ฉบับที่ 2-1. – หน้า 135-139;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (วันที่เข้าถึง: 01/04/2020) เราขอนำเสนอวารสารที่จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ "Academy of Natural History"

พวกเขา. เอ็น. พี. โอกาเรวา»

คณะเศรษฐศาสตร์

สาขาวิชาเศรษฐศาสตร์และโลจิสติกส์

งานหลักสูตร

ศักยภาพพนักงานขององค์กร: การประเมินและการพัฒนา

ชำนาญการ 080105 การเงินและสินเชื่อ

การกำหนด ภาคนิพนธ์ KR-02069964-080105-65-09-10

ผู้จัดการงาน

เทียน เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์, ศิลปะ. ครู เอ็น.วี. คอร์นีวา

สราญสก 2553

สถาบันการศึกษาของรัฐ
การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

"มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอร์โดวา

พวกเขา. เอ็น. พี. โอกาเรวา»

คณะเศรษฐศาสตร์

สาขาวิชาเศรษฐศาสตร์และโลจิสติกส์

งานสำหรับงานหลักสูตร

นักเรียนกลุ่ม 206 Grishina Anastasia Vladimirovna

หัวข้อ 1 ศักยภาพบุคลากรขององค์กร: การประเมินและการพัฒนา

2 กำหนดส่งงาน (โครงการ) เพื่อป้องกัน 24.04.2010

3 ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์: ผลงานของนักเขียนในประเทศและต่างประเทศ ตำรา สื่อสิ่งพิมพ์รายวัน ข้อมูลสถิติ แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต

4.1 บุคลากรของกิจการเป็นพื้นฐานของศักยภาพของบุคลากร

4.1.1 โครงสร้างบุคลากรขององค์กร

4.1.2 ประเด็นหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

4.1.3 ตัวชี้วัดประเมินศักยภาพบุคลากรของสถานประกอบการ

4.2 โครงการศึกษาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC

4.2.1 การประเมินศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC

4.2.2 การพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC

4.3 การพัฒนาแนวทางการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC

หัวหน้างาน ____________________________________ N.V. Korneeva

งานได้รับการยอมรับ

เรียงความ

งานหลักสูตรมี 41 หน้า 1 รูป 2 ตาราง 33 แหล่งข้อมูลที่ใช้

พนักงาน เจ้าหน้าที่ ทรัพยากรบุคคล พนักงาน คุณสมบัติ การฝึกอบรมพนักงาน การฝึกอบรมวิชาชีพ การเคลื่อนย้ายพนักงาน

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: ศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC และพัฒนาทิศทางสำหรับการพัฒนาศักยภาพบุคลากรต่อไป

วิธีการวิจัย: สถิติและการวิเคราะห์

ผลลัพธ์ที่ได้: มีการศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการประเมินและพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กร วิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC และกำหนดทิศทางสำหรับการปรับปรุงเพิ่มเติม

ระดับของการดำเนินการเป็นบางส่วน

ขอบเขต - ในภาคปฏิบัติ LLC "SDS-Construction Management"

บทนำ 5

บุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐานของศักยภาพบุคลากร 7

โครงสร้างบุคลากรขององค์กร7

ประเด็นหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 12

ตัวชี้วัดการประเมินศักยภาพบุคลากรของสถานประกอบการ 19

การศึกษาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC 23

2.1 การประเมินศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC 23

2.2 การพัฒนาศักยภาพบุคลากร OOO SDS - Construction Management 26

3. การพัฒนาทิศทางการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC 30

บทสรุป 37

รายชื่อแหล่งที่ใช้39

การแนะนำ

การสร้างการผลิตนั้นเกี่ยวข้องกับคนที่ทำงานในองค์กร (บริษัท ) เสมอ หลักการที่ถูกต้องขององค์กรการผลิต ระบบและขั้นตอนที่เหมาะสมมีบทบาทสำคัญ อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของการผลิตนั้นขึ้นอยู่กับบุคลากร ความรู้ ความสามารถ และคุณสมบัติของบุคคลนั้นๆ ความมีระเบียบวินัย แรงจูงใจ ความสามารถในการแก้ปัญหา ความพร้อมในการเรียนรู้

ในสภาพปัจจุบัน ทรัพยากรแรงงานถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร พวกเขาเป็นกำลังผลิตหลักของสังคม

ในแนวทางปฏิบัติสมัยใหม่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แนวคิดเช่น "บุคลากร" และ "ทรัพยากรมนุษย์" มีความสำคัญอย่างยิ่ง

บุคลากรเป็นองค์ประกอบหลัก (เต็มเวลา) ของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขององค์กร หน่วยงานราชการ มืออาชีพ องค์กรสาธารณะและองค์กรอื่นๆ

หมวด "ศักยภาพบุคลากร" ไม่เหมือนกับหมวด "บุคลากร" แนวคิดนี้ไม่เพียงรวมถึงบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถร่วมกันในระดับหนึ่งของบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด ศักยภาพของบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นลักษณะทั่วไป (เชิงปริมาณและคุณภาพ) ของบุคลากรซึ่งเป็นหนึ่งในประเภทของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและการบรรลุเป้าหมายของการพัฒนาระยะยาวขององค์กร ได้แก่ ความสามารถที่มีอยู่และศักยภาพของพนักงานเป็นระบบรวม (ทีม) ที่ใช้งานและใช้งานได้ในเวลาที่กำหนด ศักยภาพบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับศักยภาพของบุคลากรขององค์กรนี้ แต่ไม่ใช่ผลรวม มีคุณสมบัติด้านความซื่อสัตย์โดยพื้นฐานแตกต่างจากคุณสมบัติที่มีอยู่ในศักยภาพของคนงานแต่ละคน

เป้าหมายของการบริหารงานบุคคลคือพนักงานแต่ละคนรวมถึงพนักงานบางส่วนที่ทำหน้าที่เป็นกลุ่มแรงงาน

เรื่องของการจัดการศักยภาพบุคลากรขององค์กรคือหัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญของแผนกบุคคลขององค์กรรวมถึงผู้จัดการทุกระดับที่ทำหน้าที่จัดการเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชา

สาระสำคัญของศักยภาพบุคลากรสะท้อนให้เห็นถึงลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณบางส่วนของศักยภาพแรงงานของพนักงานขององค์กร

บทบาทหลักเป็นของศักยภาพบุคลากรในองค์กร เป็นบุคลากรที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกระบวนการ ขึ้นอยู่กับว่ามีการใช้ปัจจัยการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดและความสำเร็จขององค์กรในการดำเนินงานโดยรวมเป็นอย่างไร

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC และกำหนดแนวทางการพัฒนาและปรับปรุงที่เป็นไปได้

งาน:

ศึกษาด้านทฤษฎีของการวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรขององค์กร

การประเมินศักยภาพบุคลากรของ SDS-Construction Management LLC;

การพัฒนาทิศทางการพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรต่อไป

1 บุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐานของศักยภาพบุคลากร

โครงสร้างบุคลากรขององค์กร

ทรัพยากรมนุษย์ - ส่วนหนึ่งของประชากรของประเทศที่มีพัฒนาการทางร่างกาย ความสามารถทางจิต และความรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่เป็นประโยชน์แก่สังคม

ทรัพยากรแรงงานส่วนหลักของประเทศคือประชากรที่อยู่ในวัยทำงาน รวมถึงวัยรุ่นและวัยเกษียณที่สามารถทำงานได้

ดังนั้นทรัพยากรแรงงานขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทรัพยากรแรงงานของประเทศจึงเป็นตัวแทนของกำลังแรงงานที่มีศักยภาพ

ทรัพยากรมนุษย์ เป็นทรัพยากรหลักของแต่ละองค์กร ผลลัพธ์ของกิจกรรมและความสามารถในการแข่งขันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณภาพและประสิทธิภาพของการใช้งาน

บุคลากรขององค์กรเป็นชุด บุคคลซึ่งอยู่กับบริษัทในฐานะนิติบุคคลในความสัมพันธ์ที่ควบคุมโดยสัญญาจ้างงาน เป็นทีมงานที่มีโครงสร้างบางอย่างที่สอดคล้องกับระดับการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค เงื่อนไขสำหรับการผลิตด้วยกำลังแรงงาน และข้อกำหนดด้านกฎระเบียบและกฎหมายที่กำหนดขึ้น

จำนวนและโครงสร้างของบุคลากรเป็นลักษณะสำคัญของบุคลากรขององค์กร

จำนวน ลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากรของบริษัทวัดจากตัวชี้วัดเช่น รายชื่อ การเข้างาน และจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

จำนวนเงินเดือนของพนักงานบริษัทเป็นตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือน ณ วันที่กำหนด โดยคำนึงถึงพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและเกษียณอายุในวันนั้น หมายเลขผลิตภัณฑ์คือจำนวนโดยประมาณของพนักงานบัญชีเงินเดือนที่ต้องมาทำงานเพื่อให้งานการผลิตเสร็จสมบูรณ์ ความแตกต่างระหว่างการเข้างานและการจ่ายเงินเดือนเป็นตัวกำหนดจำนวนเวลาหยุดทำงานตลอดทั้งวัน (วันหยุด การเจ็บป่วย ฯลฯ)

ในการกำหนดจำนวนพนักงานในช่วงเวลาหนึ่ง จะใช้ตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานเฉลี่ย จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อเดือนกำหนดโดยการรวมจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนสำหรับแต่ละวันตามปฏิทินของเดือน รวมถึงวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์ และหารจำนวนเงินที่ได้รับด้วยจำนวนวันตามปฏิทินของเดือน

จำนวนรวมของกลุ่มคนงานแต่ละกลุ่มสร้างโครงสร้างบุคลากรหรือโครงสร้างทางสังคมขององค์กร

โครงสร้างบุคลากรขององค์กรมีลักษณะตามอัตราส่วนของพนักงานประเภทต่าง ๆ ในจำนวนทั้งหมดและถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานเฉลี่ยของหมวด i ต่อจำนวนบุคลากรเฉลี่ยทั้งหมด:

(1.1)

โดยที่ dPi คือส่วนแบ่งของพนักงานแต่ละประเภท Pi คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของประเภท i, คน, P คือจำนวนพนักงานเฉลี่ยทั้งหมด, คน

ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่ดำเนินการ บุคลากรทั้งหมดแบ่งออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ ได้แก่ บุคลากรในอุตสาหกรรมและไม่ใช่อุตสาหกรรมขององค์กร

budivel.ru เกี่ยวกับฉนวนและความร้อนของบ้าน

2.4.3. การวิเคราะห์การสรรหาและคัดเลือก

2.5. การวิเคราะห์องค์กรของค่าตอบแทน

และสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานขององค์กร

2.6 การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนต้นทุน

กำไรและความสามารถในการทำกำไร

2) การปรับปรุงระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงาน

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

ลิงค์บรรณานุกรม

งานหลักสูตร

โพสต์ที่คล้ายกัน

2.4.3. การวิเคราะห์การสรรหาและคัดเลือก

2.5. การวิเคราะห์องค์กรของค่าตอบแทน

และสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานขององค์กร

2.6 การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนต้นทุน

กำไรและความสามารถในการทำกำไร

2) การปรับปรุงระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงาน

รายการแหล่งที่มาที่ใช้

ลิงค์บรรณานุกรม

งานหลักสูตร

โพสต์ที่คล้ายกัน

จักรเย็บผ้า Veritas จักรเย็บผ้าไฟฟ้า veritas

ทองแดงเป็นโลหะและวัตถุดิบในการก่อสร้าง: คุณลักษณะและความแตกต่างในกระบวนการผลิต