Përkthim - Victoria Oleshko, portali "Menaxhimi i prodhimit", materiali u përgatit në bazë të të dhënave nga http://www.iienet2.org

Është e kotë të jepet një vlerësim i atyre veprimeve që marrësi i komenteve nuk është në gjendje t'i kontrollojë. Merrni parasysh situatën e mëposhtme. Alvin, një menaxher aspirues i logjistikës, së fundmi iu bashkua BAC Distribution. Një ditë, një klient thirri duke kërkuar që këmisha të dorëzoheshin për një shfaqje tregtare të ardhshme të nesërmen. Çështja është urgjente pasi klienti ka harruar të telefonojë prodhuesin dhe furnizuesin e BAC Distribution një javë më parë për të aplikuar në kohën e duhur. Alvin vendosi të punonte disa orë jashtë orarit për t'u siguruar që të gjitha modelet e kërkuara ishin të paketuara dhe gati për t'u dërguar të nesërmen. Për shkak të urgjencës së porosisë, këmisha Gildan (përbërja 50% pambuk dhe 50% poliestër) që zakonisht porosiste ky klient, nuk ishin në gjendje. Por Alvini gjeti në magazinë këmisha Gildan 100% pambuk, të cilat, sipas klientëve të tjerë, ishin po aq të mira, nëse jo edhe më të mira. Ky informacion i është dhënë klientit në momentin e dorëzimit dhe nuk është bërë asnjë pagesë shtesë prej tij. Alvini ishte i bindur se kishte marrë vendimin e duhur për të përmbushur kërkesën e klientit në afate të ngushta.

Megjithatë, klienti i perceptoi ndryshimet si shkelje të standardeve normale dhe në një takim me menaxherin e tij, Alvin dëgjoi fjalë të tilla si "zhgënjim" dhe "gjendje e vështirë". Alvini u ndje i goditur nga komentet e mbikëqyrësit të tij. Atij iu duk se sjellja e tij proaktive dhe puna e palodhur nuk njiheshin. Ai donte të dinte nëse ishte i gatshëm për këtë punë dhe nëse kishte mundësi që përpjekjet e tij të njiheshin në të ardhmen.

Situata e përshkruar më sipër në të cilën u gjend Alvini nuk është e pazakontë. Të gjithëve na intereson se çfarë mendojnë të tjerët për ne. Fatkeqësisht, në shumicën e rasteve, vlerësimi i sjelljes jepet kur ndodh diçka e keqe, jo diçka e mirë. Një nga menaxherët e intervistuar vuri në dukje se, si rregull, reagimet janë 20% pozitive dhe 80% negative. Statistikat e tilla janë befasuese, veçanërisht duke pasur parasysh se vetë menaxherët e vlerësojnë mirë punën e tyre në 75-90% të rasteve.

Rëndësia e Feedback-ut

Pra, pse është komenti kaq i rëndësishëm në punë?

Informacioni zakonisht lidhet drejtpërdrejt me marrësin dhe mund të shihet si një faktor motivues ose një mënyrë për të zbuluar gabimet. Feedback-u është i rëndësishëm sepse i jep një personi një mundësi për të njohur pikat e tij të forta dhe pikat në drejtimin për të ruajtur dhe përmirësuar cilësinë e punës. Megjithatë, aktualisht, të gjitha përfitimet e reagimeve nuk janë shfrytëzuar plotësisht.

Siç thuhet në artikullin e D.R. Ilgena, K.D. Fisher dhe S.M. Taylor në Gazetën e Psikologjisë së Aplikuar: "Procesi me të cilin një punonjës merr reagime efektive përbëhet nga disa hapa: "Feedback i dhënë → Reagime të marra → Reagime të kuptuara dhe të shënuara → Marrësi dëshiron dhe synon të përgjigjet → Përgjigjet e marrësit."

Ky model e bën të qartë se punonjësi duhet të jetë i hapur ndaj reagimeve dhe të ketë dëshirë të përdorë informacionin e marrë. Vetëm në këtë mënyrë reagimet mund të jenë efektive. Sidoqoftë, secili reagon ndaj tij në mënyrën e vet.

Konsideroni llojet e reagimeve ndaj llojeve të ndryshme të reagimeve (pozitive, negative dhe pa reagime) në procesin e punës për të kuptuar se si ky reagim ndikohet nga faktorët e mëposhtëm: tiparet e marrësit dhe burimi i reagimeve dhe struktura e tij. Duke analizuar këta faktorë kyç, ju mund të zhvilloni një sistem më efektiv të reagimeve ku të gjithë e kuptojnë qartë rolin e tyre, zotërojnë mjetet e përcaktimit të qëllimeve dhe vazhdojnë të mësojnë të maksimizojnë performancën e tyre.

Llojet e reagimeve

• reagime pozitive. Reagimet pozitive inkurajojnë përmirësimin e cilësisë së punës. Është treguar se më shpesh sesa jo, njerëzit vlerësojnë reagimet pozitive më shumë sesa reagimet negative dhe e konsiderojnë atë më të saktë dhe korrekt sepse është më i këndshëm dhe rrit vetëvlerësimin. Megjithatë, reagimet e vazhdueshme pozitive mund të pengojnë rritjen e cilësisë së performancës së punës, sepse. marrësit e tij mund të jenë të kënaqur me gjendjen aktuale për faktin se marrin gjithmonë nota të larta.
• reagime negative. Nga ana tjetër, reagimet negative shpesh shoqërohen me dështim. Një vlerësim negativ shpesh refuzohet thjesht për shkak të mosgatishmërisë së personit për të perceptuar informacione të pakëndshme. Përderisa marrësit e një vlerësimi pozitiv pranojnë lehtësisht njohjen e meritave të tyre, marrësit e një vlerësimi negativ, të cilët janë të imunizuar ndaj informacionit, lehtë ia kalojnë fajin njerëzve të tjerë ose faktorëve të jashtëm. Reagimet negative shpesh shkaktojnë ndjenja të pakëndshme që e detyrojnë një person të kërkojë një justifikim për performancën e dobët. Megjithatë, në disa raste, marrësi mund të kuptojë nevojën për të ndryshuar sjelljen e tij për të shmangur marrjen e reagimeve negative në të ardhmen. Megjithëse një person mund të përmirësojë performancën e tij si rezultat i marrjes së një vlerësimi negativ, ai mund të mos shfaqë sjelljen e dëshiruar nëse nuk merr udhëzimet e duhura.
• Mungesa e reagimeve. Në të njëjtën kohë, disa ekspertë argumentojnë se prania e reagimeve në vetvete, qoftë pozitive apo negative, mund të kontribuojë në përmirësimin e punës, ndërsa mungesa e çdo vlerësimi dëmton realisht efektivitetin personal të punonjësit. Një studim i 243 punonjësve të industrisë së shërbimeve të botuar në "Cornell Hotel and Restaurant Quarterly Administration Quarterly". T.R. Khinkin dhe K.A. Shraysheim tregoi se mungesa e reagimeve ishte e dëmshme si për ata që performuan mirë ashtu edhe për ata që performuan dobët. Imagjinoni që disa duhet të punojnë jashtë orarit vetëm për të marrë të njëjtën njohje si të tjerët që kanë punuar vetëm orët minimale të kërkuara. Nga ana tjetër, një person që performon më keq se pjesa tjetër dhe nuk merr aludime se është e nevojshme të ndryshojë sjelljen e tij, do të befasohet jashtëzakonisht nëse merr një qortim më vonë. Në të dyja rastet, rezultati do të jetë zhgënjim në performancë dhe performancë të dobët.

Duke qenë se qëllimi i reagimit është të motivojë dhe informojë, ne besojmë se raporti i informacionit pozitiv dhe negativ që merr një person është shumë i rëndësishëm. Një bilanc i mirë: tre deklarata pozitive të ndjekura nga një negativ. Nëse performanca është e ulët, por punonjësi po bën më të mirën, menaxheri mund ta fillojë diskutimin duke njohur përpjekjet dhe gatishmërinë e punonjësit për të bërë një punë të mirë dhe më pas të identifikojë drejtimin për përmirësim. Është gjithashtu e rëndësishme t'i jepet përparësi fushave të zhvillimit të punonjësit, duke i dhënë atij jo më shumë se një ose dy fusha përpjekjesh në të njëjtën kohë, për të siguruar që qëllimet të perceptohen prej tij si të realizueshme.

Karakteristikat e marrësve dhe burimet e reagimeve

Mënyra se si merren reagimet varet kryesisht nga kush është marrësi. Hulumtimet e mëparshme janë fokusuar po aq në vetëvlerësimin personal, aq edhe në aftësinë e një personi për të vendosur qëllime. Vetëvlerësimi mund të ketë një ndikim vendimtar në mënyrën se si një person i percepton reagimet negative. Punonjësit me vetëbesim të ulët kanë më shumë gjasa, në përgjigje të reagimeve negative, të mendojnë se performanca e dobët është për shkak të nivelit të tyre të ulët të kompetencës dhe se përpjekjet shtesë nuk do të çojnë në rezultate më të mira.

Nga ana tjetër, disa kërkime sugjerojnë se reagimet negative mund të jenë gjithashtu të dëmshme për individët me vetëbesim të lartë. Njerëz të tillë kanë pritshmëritë dhe perceptimet e tyre për cilësinë e punës së tyre. Me shumë mundësi, ata nuk do të pranojnë reagime që kundërshtojnë vetëvlerësimin e tyre dhe do të përpiqen të ruajnë vetëvlerësimin dhe perceptimin e nivelit të tyre të kompetencës. Si rezultat, një vlerësim negativ do të perceptohet si i pasaktë dhe treguesit e performancës nuk do të përmirësohen. Pra, mund të konkludohet se një reagim i tillë, i cili nuk duket i besueshëm dhe nuk pranohet nga një person, mund të jetë shkatërrues për cilësinë e punës së tij, pavarësisht nëse ai ka vetëbesim të ulët apo të lartë.

Megjithatë, ndonjëherë reagimet negative mund të jenë të dobishme. Ata që vendosin qëllime personale mund ta përdorin këtë informacion për të identifikuar dhe zgjidhur problemet dhe mund ta kërkojnë vetë. Në veçanti, S. Ashford dhe L. Cummings në revistën "Sjellja Organizative dhe Performanca Njerëzore" (Sjellja Organizative dhe Performanca Njerëzore) shprehën idenë e mëposhtme: "dëshira për të marrë reagime mund të përmirësojë cilësinë e punës, duke kontribuar në arritjen e synimet, duke ndihmuar në prioritizimin e një sërë detyrash dhe duke ofruar informacion që i mundëson një personi të vlerësojë kompetencat e tij. Pra, ndërkohë që marrja e këtij lloj informacioni mund të shkaktojë fillimisht ndjenja të pakëndshme, për ata që i vendosin vetes synime, kjo bën të mundur të kuptojnë rëndësinë e të dëgjuarit për performancën e tyre të dobët për të shmangur përsëritjen e këtyre gabimeve. Përveç kësaj, njerëz të tillë kërkojnë reagime kur nuk janë të sigurt për cilësinë e punës së tyre dhe kërkojnë informacion shtesë që do t'i ndihmojë ata të përmirësohen. Kështu, vlerësimi negativ mund të jetë një mjet i rëndësishëm në përmirësimin e cilësisë së punës duke i ndërgjegjësuar marrësit për dobësitë e tyre të mundshme.

Ndërsa karakteristikat e marrësve të komenteve janë të rëndësishme në përcaktimin se si do të merret vlerësimi, një faktor tjetër i rëndësishëm është burimi i reagimit. Reagimet kanë më shumë gjasa të pranohen nëse vijnë nga dikush që është i besueshëm, i besueshëm dhe që ka arritur marrëveshje me marrësin për matjet e performancës. Nga ana e tyre, menaxherët duhet të vlerësojnë punonjësit vetëm mbi performancën e vëzhgueshme drejtpërdrejt dhe të përfshijnë palët e tjera të interesuara në organizatë në procesin e ofrimit të reagimeve 360 ​​gradë.

Një vlerësim nga një person i besueshëm dhe i besuar duket më i saktë nëse marrësi e percepton burimin si një ekspert me kompetencat e nevojshme për të vlerësuar saktë rezultatet e punës. Në një rast të tillë, edhe nëse ka mosmarrëveshje midis vetëvlerësimit të marrësit dhe vlerësimit të dhënë nga burimi, marrësi mund të shohë një kokërr racionale në këtë informacion. Ndërgjegjësimi i marrësit për nevojën për përmirësim do ta lejojë atë të rregullojë sjelljen e tij në përputhje me rrethanat.

Një mënyrë për të rritur besueshmërinë e perceptuar të një burimi reagimi është krijimi i një sistemi vlerësimi të bazuar vetëm në performancën që mund të vëzhgohet drejtpërdrejt. Më parë, menaxheri ishte i vetmi që vlerësonte cilësinë e punës së punonjësit, por sot vlerësimi 360 gradë po bëhet gjithnjë e më i zakonshëm. Kjo metodë përfshin marrjen e reagimeve nga i gjithë rrethi i njerëzve me të cilët punonjësi kontakton çdo ditë. Ky grup mund të përfshijë menaxherin e drejtpërdrejtë, punonjësit e lartë, vartësit, kolegët, klientët, furnitorët, si dhe vetë punonjësin (nëpërmjet vetëvlerësimit). Menaxheri duhet të bjerë dakord për një listë të kontakteve të përditshme me vartësin e tij për të siguruar që lista është e plotë dhe ofron mundësinë më të mirë për të vlerësuar cilësinë e punës. Një avantazh shtesë i metodës 360 gradë është aftësia që punonjësi të vlerësojë vetë të tjerët, gjë që i ndihmon të gjithë të përfshihen në procesin e reagimit.

Përveç burimit të feedback-ut, ka edhe një faktor tjetër të rëndësishëm: është e qartë se një person i përgjigjet pozitivisht një vlerësimi kur janë dakord për të kuptuar treguesit e mirë dhe të këqij me personin që e vlerëson. Performanca mund të ndikohet si nga faktorët personalë (p.sh. aftësia dhe/ose përpjekja) dhe nga faktorët mjedisorë (p.sh. fati dhe/ose fati i mirë).

Në rastet kur marrësi i komenteve beson se performanca e dobët është për shkak të faktorëve të jashtëm, ndërsa burimi beson se ato janë për shkak të faktorëve të brendshëm, ka mosmarrëveshje. Mosmarrëveshja rrit gjasat që reagimet të mos merren seriozisht dhe ka të ngjarë të injorohen edhe në hapin tjetër. Në të kundërt, nëse të dy (burimi dhe marrësi) bien dakord me njëri-tjetrin për arsyet e rezultateve të dobëta, marrësi kishte më shumë gjasa t'i besonte burimit dhe të ishte më i hapur ndaj kritikave. Prandaj, mund të konkludohet se nëse marrësi beson se informacioni i dhënë atij është i vërtetë dhe i besueshëm, ai ka më shumë gjasa të ndryshojë sjelljen e tij.

Struktura e feedback-ut

Në librin e tij "Zhvillimi i aftësive të menaxhimit", D.A. Wetten dhe K.S. Cameron ofron tetë rregulla për reagime efektive të ekipit që mund të funksionojnë në të gjitha nivelet e një organizate.

Rregulli i parë: përqendrimi në veprimet që janë nën kontrollin e një personi, në krahasim me fokusimin në cilësitë personale më pak të prekshme. Për shembull, "Je 15 minuta vonesë në një takim" është më efektive sesa "Je i ngadaltë në punën tënde".

Rregulli i dytë: kur jepni reagime, mbështetuni në rezultatet e vëzhgimit të drejtpërdrejtë, pa bërë përfundime dhe përgjithësime të nxituara.

Rregulli i tretë(rrjedh nga ai i mëparshmi): Reagimi duhet të jetë përshkrues (duke përdorur fakte dhe të dhëna objektive), jo vlerësues (duke përdorur fjalët "e drejtë/gabim", "mirë/keq"). Detajet i lejojnë marrësit të përqendrohet në fusha specifike të punës, në vend që të hamendësojë se çfarë duhet të përmirësohet nga të gjithë gamën e detyrave të tij.

Rregulli i katërt: ji specifik. Ashtu si detajet, specifika mund të ndihmojë në ndryshimin e sjelljes në të ardhmen. Konkretizimi i reagimeve siguron qartësinë e informacionit të përcjellë, i lejon marrësit të kuptojë saktësisht se çfarë pritet prej tij dhe ndihmon në unifikimin e marrëdhënieve ndonjëherë shumë komplekse midis përpjekjes, sjelljes dhe rezultatit. Është zbuluar se reagimet, veçanërisht reagimet negative, mund të keqinterpretohen. Sjellja e pritur nuk do të arrihet pa një kuptim të plotë të reagimeve nga marrësi. Prandaj, konkretizimi i reagimeve ndihmon në komunikimin e fushave kryesore për përmirësim dhe redukton mundësinë që marrësi të keqinterpretojë shkaqet, veprimet dhe rezultatet.

Rregulli i pestë: Reagimet duhet të jenë për veprimet aktuale, jo për sjelljen e kaluar. Sjellja e së kaluarës nuk mund të ndryshohet më, dhe fokusimi në të mohon çdo përmirësim që personi mund të ketë bërë në të kaluarën.

rregulli i gjashtë: mënyrat e mundshme për përmirësim duhet të diskutohen me marrësin në mënyrë që ai të përfshihet në procesin e identifikimit të ndryshimeve.

Rregulli i shtatë: Sasia e informacionit të dhënë në një hap të vlerësimit duhet të përcaktohet nga nevojat për reagime të marrësit. Shumë informacion shkakton mbingarkesë dhe personi ndalon së dëgjuari, dhe shumë pak shkakton zhgënjim dhe keqinterpretim.

Rregulli i tetë: Feedback-u duhet të jepet në kohën dhe vendin e duhur, ballë për ballë dhe të mundësojë komunikim të dyanshëm.

Si reagimet pozitive ashtu edhe ato negative, me kusht që të ketë një ekuilibër, mund të jenë të dobishme për biznesin, ndërsa mungesa e reagimeve është pothuajse gjithmonë e dëmshme.

Konteksti organizativ është gjithashtu i rëndësishëm. Kompanitë duhet të hartojnë dhe zbatojnë siç duhet programet e vlerësimit të punonjësve që përfshijnë të gjitha departamentet. Reagimet dhe përfshirja e të gjithë punonjësve në të është veçanërisht e rëndësishme për të reduktuar ndjenjën e paragjykimit (si për "të preferuarit" dhe "të rënë në favor"). Duke ditur që të gjithë punonjësit vlerësohen, eliminon mendime të tilla si “A jam unë i vetmi që marr komente të tilla? A jam dënuar? Ai gjithashtu i lejon kolegët të mendojnë më shumë për veprimet dhe pasojat e tyre, drejtimet e tyre për zhvillim dhe idetë se si të përmirësojnë procesin për të lehtësuar punën e tyre.

Do të jetë gjithashtu e përshtatshme të merren parasysh pritshmëritë e të gjitha palëve të përfshira në vlerësim, në mënyrë që ata të ndihen rehat dhe të pranojnë vetë idenë e vlerësimit. Meqenëse çdo pjesë e një organizate funksionon ndryshe, departamenti i burimeve njerëzore duhet të zhvillojë udhëzime dhe udhëzime për secilin departament. Duhet të jetë e qartë se reagimet për punonjësit që punojnë në mjedise që kërkojnë ndërveprim aktiv me të tjerët do të fokusohen në vlerësimin e aftësive të buta. Nga ana tjetër, grupet e punonjësve të përfshirë në prodhim duhet të presin të marrin reagime që fokusohen kryesisht në vlerësimin e aftësive teknike ( vështirëaftësitë). Një diferencim i tillë mund të ndihmojë në zgjedhjen e zonave ku duhet të përqendroheni.

Brenda departamenteve, punonjësit mund të vendosin se sa shpesh të japin komente. Për të përcaktuar shpeshtësinë e vlerësimit, ka kuptim të merret parasysh koha e ciklit të punës së njësisë. Për shembull, departamenti i kontrollit të cilësisë mund të shikojë shifrat mujore për të përcaktuar dinamikën e zhvillimit të punonjësve individualë dhe të kompanisë në tërësi. Në këtë rast, takimet e komenteve mund të mbahen në baza mujore. Nga ana tjetër, disa projekte inxhinierike mund të zgjasin disa muaj. Në departamente të tilla, reagimet mund të sigurohen çdo tremujor apo edhe çdo gjashtë muaj, në varësi të lehtësisë me të cilën mund të mblidhet informacioni i nevojshëm për vlerësimin. Dhe mbani mend gjithmonë se reagimet duhet të ndihmojnë, dhe ky proces duhet të jetë i butë dhe të mos bëhet një barrë e rëndë për ata që janë të përfshirë në të.

Rolet e eprorit dhe të vartësit në procesin e reagimit duhet të përcaktohen qartë. Gjatë seancës së parë të komenteve, mbikëqyrësi mund të marrë minuta për seancat pasuese për të krijuar paraprakisht një atmosferë bashkëpunimi. Sesioni i parë i komenteve duhet të ndihmojë në lehtësimin e konfuzionit të atyre që nuk janë mësuar me vlerësimin ose janë mësuar me një stil tjetër të dhënies së komenteve, si p.sh. punonjësit nga organizata të tjera ose një kulturë tjetër kombëtare. Takimi prezantues gjithashtu i jep menaxherit mundësinë për të vlerësuar motivimin e punës së punonjësit dhe për të vendosur ose përshtatur qëllimet nëse është e nevojshme. Kjo u jep të dyja palëve një shans për të diskutuar dhe vendosur qëllime për seancën e ardhshme të komenteve. Duhet theksuar çiltërsia dhe ndershmëria e procesit. Seancat e komenteve mund të përdoren më së miri si një mundësi për zhvillimin e njerëzve të përfshirë në proces, si dhe për të përfituar suksesin afatgjatë të kompanisë në tërësi.

Është e rëndësishme të theksohet se reagimet duhet të vijnë nga një person i besuar i cili është i hapur për të diskutuar arsyet për performancën e mirë dhe të keqe. Komunikimi i dyanshëm ndihmon në reduktimin e keqkuptimeve dhe i jep marrësit një zë se si të arrijë performancë më të mirë në të ardhmen. Feedback-u duhet t'i lejojë marrësit të analizojë se çfarë duhet bërë dhe çfarë mund të bëhet ndryshe, në vend që të fokusohet në atë që është bërë keq. Për më tepër, reagimet nuk duhet të fokusohen vetëm në manifestimet negative (të cilat mund të dekurajojnë marrësin) ose vetëm në manifestimet pozitive (në mënyrë që marrësi të mos "varet në re").

Në vend të kësaj, reagimet duhet të adresojnë si pikat e forta ashtu edhe fushat për përmirësim në mënyrë që të maksimizohet rezultati. Kur diskutoni drejtimet e zhvillimit, detajoni reagimet duke përdorur shembuj për të ndihmuar marrësin të kuptojë situatën dhe se si duhet të rregullohet sjellja e tyre. Për sa kohë që feedback-u është i sinqertë dhe ofron informacion të balancuar me detaje të mjaftueshme, ai mund të jetë një mjet efektiv për krijimin e një mjedisi pozitiv pune në të cilin të gjithë e kuptojnë qartë rolin e tyre, kanë mjete për vendosjen e qëllimeve dhe vazhdojnë të mësojnë, duke rezultuar në performancë të përmirësuar.

Reagimi është një mjet për menaxhimin e personelit dhe përmirësimin e efikasitetit të proceseve të biznesit, i cili duhet të merret parasysh në çdo aspekt të çdo organizate.Ky është një mjet i fuqishëm ndikimi, nëpërmjet të cilit shkëmbehet informacioni midis menaxherit dhe vartësve dhe i lejon menaxherit të merrni informacione të përditësuara për pasojat e vendimeve menaxheriale, korrigjoni punën e punonjësve individualë dhe të të gjithë departamenteve.

Një drejtues me përvojë përdor reagimet për të arritur efikasitetin maksimal të ndërveprimit dhe performancës së vartësve të tij: drejton përpjekjet e tyre, identifikon shkaqet e dështimeve dhe motivimin e ulët të punonjësve, nxit dhe frymëzon. Feedback-u lejon punonjësit të bëjnë rregullimet e nevojshme në procesin e kryerjes së punës, dhe gjithashtu vepron si një motivues i fuqishëm, duke kontribuar në shfaqjen e kënaqësisë me rezultatet e punës.

Siç tregon praktika, shumë menaxherë nuk i kushtojnë shumë rëndësi mënyrës sesi japin reagime për vartësit, shpesh duke e bërë atë në fluturim. Dhe shpesh ekspertë të klasit të lartë në profesionin e tyre, por që nuk kanë njohuri dhe aftësi menaxheriale, bëhen drejtues. Mund të jetë e vështirë për menaxherë të tillë që të ndërtojnë me kompetencë komunikim me vartësit.

Por reagimet duhet të jenë një mjet i natyrshëm i punës së punës së përditshme.

VLERA E FEEDBAK-ut

Feedback - kjo është informimi i partnerit të ndërveprimit për perceptimin e veprimtarisë së tij nga të tjerët, reagimin ndaj tij, rezultatet dhe pasojat e këtij aktiviteti; është transferimi i informacionit vlerësues ose korrigjues për një veprim, ngjarje ose proces tek burimi origjinal ose i kontrollit.

Nevoja për reagime është e natyrshme për çdo person, qoftë një menaxher i lartë apo një punonjës i zakonshëm. A po bëj atë që i nevojitet kompanisë? E drejtë apo e gabuar? A njihen përpjekjet e mia? Mungesa e reagimeve, si dhe një shkelje e rëndë e rregullave për paraqitjen e tij, e privon një person nga udhëzimet në organizatë dhe zvogëlon dëshirën e tij për të punuar.

Për një menaxher, reagimet janë një mjet që ju lejon të:

Shprehni njohjen e punonjësit dhe mbështesni motivimin e tij të lartë;

Ndryshoni pritshmëritë, vlerësimin dhe vetëvlerësimin e punonjësit;

Rritja e produktivitetit dhe performancës;

Sqaroni qëllimet dhe sqaroni detyrat me të cilat përballet punonjësi;

Kuptoni shkaqet e sjelljes së padëshirueshme të punonjësve;

Rregulloni sjelljen e punonjësit dhe pritjet në mënyrë që të shfrytëzoni më racionalisht mundësitë e situatës;

Synoni punonjësin për zhvillim në një drejtim specifik;

Zhvillimi i mirëkuptimit dhe besimit të ndërsjellë;

Ruajtja e një atmosfere pozitive në organizatë;

Të zhvillojë kohezionin dhe harmoninë e punonjësve, duke formuar një qasje ekipore ndaj punës;

Zbuloni se çdo proces apo mjet nuk jep rezultatin e dëshiruar;

Identifikoni fushat që kërkojnë modernizim, ndryshim ose zhvillim për të siguruar rritje dhe përparim të qëndrueshëm të organizatës;

Për të identifikuar nivelin e kënaqësisë së punonjësve me punën në kompani, ekip.

Si rezultat i reagimeve, menaxheri merr informacion në lidhje me ecurinë e detyrave, duke e lejuar atë të identifikojë dhe zgjidhë problemet organizative në zhvillim në kohë. Ai mund të gjykojë vartësit (gjendja shpirtërore, pritshmëritë, aftësitë, motivimi, planet për të ardhmen e afërt dhe të largët, vlerësimet, etj.) dhe se si ata vlerësojnë stilin dhe cilësinë e menaxhimit, kontributin personal të menaxherëve, autoritetin dhe ndikimin e tyre në organizimin. dhe proceset e biznesit.

Për të mbajtur reagime, menaxheri ka nevojë për përvojë dhe aftësi të caktuara në përdorimin konstruktiv të informacionit të marrë; futja e procedurave të duhura organizative dhe vendosja e standardeve; caktimi i kohës për të mbajtur komentet dhe për të reflektuar mbi rezultatet e tij; duke bërë ndryshime bazuar në reagimet.

Gabimet e zakonshme të komenteve

Kur jep komente, menaxheri duhet të shmangë gabimet e mëposhtme:

Kritika jokonstruktive. Dënimi i ashpër dhe agresiv i veprimeve të një vartësi, emocionaliteti i tepruar, i cili manifestohet në formën e sarkazmës, arrogancës, qëndrimit mosrespektues mund të shkundë vetëbesimin e punonjësit dhe të dëmtojë moralin e tij. Për shembull, nëse një menaxher udhëzoi një vartës të përpilonte një raport dhe ishte i pakënaqur me rezultatin, në këtë rast, në vend të kritikës së drejtpërdrejtë ("ky raport nuk përmban informacionin që më nevojitet", "kjo duhet të ribëhet plotësisht") , duhet të pyesni se cilat, sipas tij, ishin detyrat e synuara, nëse punonjësi arriti ta arrijë atë, si mund të përmirësohet rezultati. Para se të kaloni në temën e kritikës, njihni disa merita, kontributet dhe arritjet pozitive të vartësit, filloni me lavdërime.

Kalimi në personalitet. Udhëheqësi duhet të sigurojë që reagimet që ai u jep vartësve kanë të bëjnë ekskluzivisht me veprimet e tyre, dhe jo me cilësitë personale. Një menaxher që jep një vlerësim negativ për karakterin e një punonjësi (të themi, "je shumë i ashpër") e bën atë person të ndihet në mbrojtje dhe në kontradiktë mendore. Kritikoni veprimet e personit, jo personin. Është një gjë të thuash "Ti je një person inteligjent, që mendon, por nuk ke vepruar me maturi", një gjë tjetër është "Ti je një idiot, ke bërë një gjë kaq të trashë!".

Përdorimi i vetëm frazave të zakonshme. Një menaxher që i jep përgjigje një punonjësi në formën ("ju jeni një drejtues i mirë", "ke bërë një punë të shkëlqyer", etj.) mund të mos arrijë rezultatin e dëshiruar. Një vartës mund të kënaqet nga një kompliment, por ai nuk do t'i japë atij informacion të dobishëm për atë që ka bërë saktësisht dhe çfarë duhet përmirësuar.

RREGULLAT E KOMENTEVE

Që reagimet të jenë efektive, nuk duhet t'i drejtoheni nëse nuk jeni të përgatitur për takimin, nëse jeni në humor të keq ose nëse nuk keni kohë të lirë.

Para se të jepni komente, duhet të kuptoni se çfarë rezultati dëshironi të merrni nga një bisedë me një punonjës. Atëherë do të jetë shumë më e lehtë të ndërtoni siç duhet një bisedë. Pavarësisht nga qëllimi i bisedës, është e dobishme të respektoni rregullat e mëposhtme:

Studioni të gjithë informacionin rreth pyetjes dhe përgatituni të jepni komente për algoritmin e mëposhtëm. Tabela 1.

Tabela 1. Përgatitja për të dhënë komente

Pyetje	Përgjigja (të plotësohet përpara takimit me punonjësin)	Vërejtje (të plotësohen gjatë dhe pas takimit)
Çfarë synoni të arrini duke dhënë komente?
Çfarë saktësisht në veprimet e punonjësve do të dëshironit të përmirësonit?	1…. 2….
Çfarë pyetjesh kërkon përgjigje nga vartësi?	1….. 2….
Çfarë vështirësish mund të lindin gjatë takimit dhe si t'i përballoni ato?	1….. 2….
Sa kohë duhet për një takim?

Reagimi duhet të kryhet në kushte të përshtatshme, në një mjedis miqësor dhe pa ndërhyrje të jashtme.Nëse është e mundur p Parandaloni ndërprerjet, telefonatat, etj.

Reagimet duhet të jenë konstruktive. Së pari, flisni për atë që është e mirë, çfarë është e keqe dhe pse, dhe si duhet korrigjuar. Feedback-u në mënyrë ideale duhet të përmbajë theksimin e pikave të forta në aktivitete, sjelljen e punonjësit dhe dobësitë - vende që kërkojnë korrigjim, rezerva në përmirësimin e punonjësit. Flisni për atë që mund të ndryshohet / shtohet në nivelin e veprimeve për të arritur një rezultat afër idealit.

Reagimet duhet të jenë në kohë dhe faktike.
Jepni komente menjëherë pas ngjarjes që po diskutoni me punonjësin. Ju nuk duhet të bëni një "Debriefing" dy ose tre muaj më parë, kjo do të shkaktojë një reagim mbrojtës të vartësit. Flisni për një ngjarje specifike. Për shembull: Ju jeni paraqitur në punë sot në orën 10:45. Kjo është hera e dytë në një javë, le të diskutojmë? Dhe jo kështu: Flini gjithmonë deri në njëmbëdhjetë dhe jeni vazhdimisht vonë?

Reagimet duhet të jenë specifike, të shprehura qartë dhe të kuptueshme për bashkëbiseduesin tuaj. Ai duhet të përmbajë shembuj të sjelljes dhe jo të përshkruajë modelet e tij të përgjithshme.JoFlisni në terma të përgjithshëm dhe mos përdorni aludime.

Diskutoni ngjarje dhe aktivitete. Jo një personalitet.

Mbani një ekuilibër midis reagimeve pozitive dhe negative. Ju duhet të filloni me pjesën "e mirë".

Përfshini punonjësin në diskutim, lërini të flasin. Ju duhet të dini mendimin e tij! Kërkojini vartësit të japë sugjerimet e tyre. Çfarë mendoni se do të bënte një klient që donte të bënte një porosi urgjente, por nuk mundi të na dërgonte në orën 9:30? Çfarë mund të bëhet për të parandaluar përsëritjen e situatave të tilla?

Tregoni qartë përfundimet tuaja dhe dokumentoni marrëveshjen e arritur.

Kontrolloni rregullisht nëse marrëveshjet po respektohen.

Mbështetni menjëherë çdo ndryshim pozitiv. Rregullojini ato.

Mos harroni të jepni reagime jo vetëm për rezultatin e detyrës, por edhe gjatë aktivitetit.

Takimet tuaja me punonjësit do të jenë më produktive nëse filloni të përdorni këto rregulla.

Në përmbledhje, zhvillimi i aftësive për të dhënë dhe marrë komente ndihmon një menaxher të krijojë një mjedis besimi dhe hapjeje reciproke që inkurajon ndryshimin konstruktiv në punë.

Menaxheri duhet të kujtojë se me komunikim efektiv dhe reagime të vazhdueshme, ka potencial të pakufizuar për përmirësim në të gjitha fushat e menaxhimit të biznesit dhe njerëzve.

Aftësia për të komunikuar me vartësit dhe për të dhënë komente është referuar tradicionalisht si aftësitë kryesore të një menaxheri profesionist. Çdo drejtues duhet të jetë në gjendje të flasë me një punonjës në kohën e duhur. Dhe duket se është, ajo që është më e lehtë - thirri dhe foli. Konkretisht dhe deri në pikën. I lavdëruar. I kritikuar. Vendosni detyra. Nuk ka problem!

Megjithatë, në praktikë, gjërat nuk janë aq rozë. Sondazhet që kam kryer në disa dhjetëra kompani treguan se reagimet më së shpeshti ndihen nga punonjësit si një fushë problematike në marrëdhëniet me menaxherin.

“Më telefonoi dhe më tha se kisha një bonus. Dhe dorëzoi një letër, ku thuhej se çmimi për zbatimin e shkëlqyer të projektit. Paratë ishin shumë të dobishme, por doja të dëgjoja fjalë mirënjohjeje nga shefi im.”

“Ne e nisim çdo mëngjes me një britmë. Dera lëkundet hapet dhe shefi nga zyra e tij fillon të organizojë një "veshje" për të gjithë me radhë. Dikur shqetësoheshin, por tani janë mësuar. Nuk ndikon në asnjë mënyrë në punë. Ai do të marrë shpirtin dhe ne vazhdojmë të punojmë.”

“Ajo nuk është aspak e interesuar se si po shkon puna ime. Jep detyra, kryesisht me email. Unë jam duke bërë. Më duket sikur po punoj në një qytet tjetër, megjithëse zyra e saj është dhjetë metra larg tryezës sime.”

Vlera e reagimeve

Nevoja për reagime është e natyrshme për çdo person, qoftë një menaxher i lartë apo një punonjës i zakonshëm. A po bëj atë që i nevojitet kompanisë? E drejtë apo e gabuar? A njihen përpjekjet e mia? Mungesa e reagimeve, si dhe një shkelje e rëndë e rregullave për paraqitjen e tij, e privon një person nga udhëzimet në organizatë dhe zvogëlon dëshirën e tij për të punuar. Për një menaxher, reagimet janë një mjet që ju lejon të:

• shprehin njohjen e punonjësit dhe mbështesin motivimin e tij të lartë;
• të kuptojë arsyet e sjelljes së padëshirueshme të punonjësve;
• sjellje korrekte të punonjësve që devijon nga standardet;
• drejtojnë punonjësin drejt zhvillimit në një drejtim specifik.

Shtatë rregulla për komente cilësore

A do të flisni me një punonjës, "doni që ai të funksionojë"? Pastaj filloni me gola! Kuptoni se çfarë rezultati dëshironi të merrni nga një bisedë me një punonjës. Atëherë do të jetë shumë më e lehtë të ndërtoni siç duhet një bisedë. Pavarësisht nga qëllimi i bisedës, është e dobishme të respektoni rregullat e mëposhtme:

1. Flisni për një ngjarje specifike. “Ju jeni paraqitur në punë sot në orën 10:45. Kjo është hera e dytë në një javë, le të flasim për këtë." Ka një ngjarje dhe ka një temë për diskutim. Dhe nëse po: "Ju gjithmonë flini deri në njëmbëdhjetë dhe jeni vazhdimisht vonë"? Përgjithësimi, përgjithësimi është një teknikë e preferuar e manipuluesve dhe tema e përjetshme e konflikteve. Jo i mirë për reagime cilësore.
2. Jepni komente menjëherë pas ngjarjes që po diskutoni me punonjësin. Rruga lugë për darkë. “Ju keni punuar me këtë klient VIP sot. Le të shohim se çfarë ndodhi këtë herë”. Krahasoni: “Mos harroni, rreth dy muaj më parë i keni shërbyer një klienti VIP” Le të shohim se çfarë gabimi keni bërë atje. Si thuhet? Kush e mban mend të vjetrën?
3. Përdorni fakte specifike të konfirmuara. "Kam vënë re se ju nuk keni përdorur pyetësorin e ri kur punoni me këtë Klient." Çfarë dëgjon punonjësi? Menaxheri vëzhgoi me kujdes punën, vuri re dhe kujtoi - kjo është e rëndësishme për të! Dhe nëse po: "Ata thonë se e keni ndaluar plotësisht përdorimin e pyetësorëve"? Nuk do të ketë asnjë bisedë konstruktive. Do të ketë një lojë sulmi dhe mbrojtjeje. Dhe kjo nuk është ajo çfarë i duhet një lideri.
4. Përfshini punonjësin në diskutim - lërini të flasin."Çfarë mendoni se do të bënte një klient që donte të bënte një porosi urgjente, por nuk mundi të na shkonte në orën 9:30?" Çfarë mund të bëhet për të parandaluar përsëritjen e situatave të tilla? Le të thotë. Së pari, kjo është një mënyrë e mirë për të stimuluar mendimin e pavarur të punonjësit për temën në diskutim dhe përgjegjësinë e tij për vendimet për të cilat jeni dakord gjatë diskutimit. Së dyti, pa i dhënë fjalën punonjësit, mund të privoni veten nga informacione të rëndësishme dhe madje të futeni në një pozicion të vështirë. Unë isha dëshmitar i një situate kur shefi qortoi një punonjës për shkeljen e afateve për paraqitjen e një raporti të rregullt - doli që ai humbi që dy ditë më parë iu dërgua një procedurë e re organizatës që ndryshoi jo vetëm afatet, por edhe formatin e raportimit : të dhënat tani u futën në një sistem të centralizuar. Punonjësi filloi të vepronte sipas udhëzimeve të reja. Pra, nuk ka sharje, por ishte e nevojshme të lavdërohej.
5. Diskutoni ngjarje dhe aktivitete. Jo një person. Ngjitja e një etikete mbi një person është çështje minutash. “Ti je egoist! Mendoni vetëm për veten tuaj!?" Thuajani këtë një punonjësi disa herë - dhe nuk mund të prisni më ndihmë, ndihmë të ndërsjellë dhe dëshirë për punë ekipore prej tij. Në fund të fundit, ai është një egoist dhe ju e ngritët në këtë gradë nga fuqia që ju dha. Dikush do të ofendohet dhe do të tërhiqet në vetvete. Dikush do të kthehet në kundërshtarin tuaj. Dhe dikush do të fillojë t'i kthejë anëtarët e tjerë të ekipit kundër jush. Personaliteti është një çështje delikate, mos u ngatërroni me të! Gjeni fjalë të tjera: “Unë e vlerësoj dëshirën tuaj për të përdorur çdo mundësi për të punuar me Klientin. Megjithatë, duhet të ketë kufij të arsyeshëm. Mendoni se çfarë imazhi midis klientëve mund të krijojnë veprimet tuaja për kompaninë tonë?”
6. Flisni për atë që mund të ndryshohet. Kjo vlen për ato situata kur synoni një punonjës për të korrigjuar sjelljen dhe për të zhvilluar aftësitë. H do të punojë: “Po, e shoh që kemi një problem, me një zë kaq të qetë është e vështirë të fitosh klientët.” Çfarë po mendonim kur punësuam këtë punonjës? Oh, vëlla, tani duhet ta ndihmosh! “Nëse uleni në këtë anë, klientët do t'ju dëgjojnë më mirë, le të provojmë. Nga rruga, a mund të mendojmë për një mikrofon?
7. Mund të lavdëroni në publik, por është më mirë të kritikoni ballë për ballë. Ka disa arsye. Kritika publike është shumë demotivuese. Një herë. Ne kemi tradita të forta në Rusi për të mbështetur të ofenduarit. Pra, mos u habitni nëse, pas një qortimi publik, aleatët tuaj do të ulen në ekip. Dy. Nëse e keni gabim (kjo mund të jetë, shih më lart në paragrafin 4), do të gaboni për të gjithë. Keni nevojë për të? Tre. Lavdërimi është një çështje tjetër. Dhe ky është një art i tërë! "Sigurisht, është mirë që e sigurove klientin kaq shpejt, por pse nuk tregove për produktin e ri"? Është ky lavdërim apo kritikë? Jo shumë e qartë. "A keni arritur ta qetësoni klientin kaq shpejt - ndani sekretin se si e bëni atë?" Dhe kjo është shumë më mirë! Ata lavdëruan, bënë një kompliment, ngritën vetëvlerësimin dhe motivimin. Kjo është ajo që kërkohej.

Pasi të filloni të përdorni këto rregulla, do të vini re se sa më produktive janë bërë takimet tuaja me punonjësit.

Burimi: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Është shumë e rëndësishme që çdo udhëheqës që respekton veten të mësojë se si t'u japë përgjigjet e duhura vartësve. Në fund të fundit, suksesi i kompanisë që ju drejtoni do të varet kryesisht nga kjo aftësi. Mund të themi se kjo aftësi është arti i lavdërimit dhe qortimit të reparteve tuaja. Por, mbi të gjitha, do të doja të përqendrohesha në atë se si t'i tregoja saktë një vartësi për gabimin që bëri, për gabimin që bëri, në mënyrë që të mos ofendoj ose, siç thonë në Japoni, t'i shpëtojë fytyrën?

Le të fillojmë me konceptin: çfarë është reagimi?

Me pak fjalë, ky është një mekanizëm i caktuar për transmetimin e informacionit, i përbërë nga disa pyetje ose sugjerime nga menaxheri tek punonjësit e tij, nga punonjësit te kolegët e tyre dhe anasjelltas, në versione të ndryshme, etj. Në çdo rast, ky është më shumë një dialog sesa një monolog, megjithëse shumë liderë, për disa arsye, nuk e kuptojnë këtë.

Thjesht është e nevojshme t'i jepni saktë informacion vartësit tuaj, dhe në veçanti në formën e reagimeve.

Pse? Po, nëse vetëm sepse afati kohor i këtij veprimi e motivon punonjësin tuaj në kreativitet, në punë parandaluese për të parandaluar gabimet në të ardhmen. Në fund të fundit, të gjithë e dimë rëndësinë dhe domosdoshmërinë e veprimit në kohë. Dhe më e rëndësishmja - reagimet e duhura do të ndihmojnë për të arritur rezultatet e dëshiruara nga vartësi ynë!

Nëse do t'u jepni punonjësve reagime, atëherë duhet ta bëni atë. E DREJTË! Në asnjë rast nuk duhet të kufizoheni në kategori të tilla vlerësimi si "KEQ" ose "MIRA". Kjo padyshim nuk do të jetë e mjaftueshme për reagime adekuate, përveç kësaj, fitimi i kompanisë suaj nga një qasje e tillë bardh e zi për zgjidhjen e çështjeve organizative mund të vuajë shumë, si dhe sfondi emocional i punonjësve. Në mungesë të reagimeve të mira në organizatë, vendoset një lloj heshtjeje "e vdekur", e cila çon në mungesën e ndonjë ndërveprimesh në kompani.

Për të vendosur reagime me stafin, mund të vendosni vetëm tre pyetje të qarta:

1) Çfarë jeni duke bërë tashmë?

2) Si e shihni punën tuaj?

3) Sipas mendimit tuaj, a është e mundur që kjo punë të bëhet më mirë dhe çfarë nevojitet për këtë?

●E rëndësishme! Në këtë bllok, kriteri kryesor duhet të jetë pozitiv. Nuk duhet të ketë kritika apo manifestime të tjera negative verbale, si dhe joverbale. Prandaj, gjithmonë duhet të filloni me të mirën. Nga ajo që mund të vërehet nga ana më e mirë.

Blloku tjetër duhet të jetë dëshira për të stimuluar rritjen e punonjësit tuaj. Pra, ka kuptim t'i drejtojë mendimet e tij drejt krijimtarisë, drejt përmirësimit të aktiviteteve të tij. Jepini atij një drejtim për të përshpejtuar dhe modernizuar aktivitetet e tij. Këtu mund të filloni të bëni pyetje: çfarë mund të bëhet tani? Kjo do t'i lejojë punonjësit tuaj të përgatitet për veprime aktive tani.

●E rëndësishme! Nëse vërtet duhet të bëni një vërejtje, atëherë bëjeni atë në mënyrë konstruktive, në thelb, duke u përpjekur të ndryshoni sjelljen e personit. Mos e kritikoni në asnjë mënyrë personalitetin e tij. Identiteti i punonjësit duhet të jetë për ju, si të thuash, i paprekshëm!

Ne mund të rekomandojmë përdorimin e skemës: «+», «-», «+». Do te thote: Lëvdim (+) = RISHIKIM (PIKA, SHPEJTËSIA, DREJTIMI)(-) =Lëvduar Sërish (INKURATOJE) (+).

Gjëja më interesante është se nuk është e nevojshme vetëm të bëni pyetje, mundeni në të njëjtën, ose të ngjashme me formën e mësipërme, t'u jepni reagime punonjësve, në formën deklaratat:

1) Tregojini punonjësit ÇFARË bëri mirë.

2) Nxiteni (deklaroni) se ai mund të bëjë edhe më mirë në procesin e kryerjes së punës së tij.

3) Ofroni atij që ta bëjë atë menjëherë ose rekomandoni zbatimin e procesit në një moment të caktuar kohor.

Pra, nëse përdorni një skemë të ngjashme reagimesh me vartësit në udhëheqjen tuaj, atëherë ata në asnjë mënyrë nuk do të ofendohen nga ju.

Përdoreni atë dhe rezultatet do t'ju befasojnë këndshëm!

Për më tepër, do të vini re ndryshime të rëndësishme në sferën motivuese të punonjësve të organizatës suaj në drejtimin që ju, si udhëheqës, keni nevojë.

Përdoreni atë dhe rezultatet do t'ju befasojnë këndshëm!

HRtimes #29

Sipas psikologëve, feedback-u (FB) është një nga mjetet më efektive për zhvillimin njerëzor. Është e pamundur të ecësh përpara nëse nuk e kupton nëse po ecni në drejtimin e duhur. Në shumicën e organizatave moderne, reagimet janë një nga praktikat kryesore të menaxhimit të rregullt. Megjithatë, dëshira për të nxjerrë përfitimin maksimal nga kjo procedurë në mënyrë të pashmangshme ngre një sërë pyetjesh. Kush duhet të japë komente dhe kur? Si të ndërtoni një bisedë? Së fundi, a ia vlen të hapni reagimet e marra në mjedisin tuaj? Këtyre pyetjeve iu përgjigjën ekspertë të ECOPSY Consulting, si dhe drejtues të departamenteve të burimeve njerëzore të kompanive më të mëdha ruse.

Pavel Bezruchko, partner menaxhues i ECOPSY Consulting:

“Si ta bëjmë reagimin një mjet të vërtetë për zhvillimin e njerëzve? Shumë kompani sot përdorin procedurën "360 gradë" në punën me punonjësit. Kjo është një teknikë premtuese, por shpesh mbetet vetëm një formalitet i mundimshëm dhe i lodhshëm që nuk jep efektin e pritur - një impuls për vetë-zhvillim. Kjo ndodh për shkak se menaxherët, dhe shpesh punonjësit e burimeve njerëzore, nuk dinë të punojnë me rezultatet: raporti është lëshuar, por planet e gjata formale të zhvillimit individual (PZHBV) të bazuara në "360 gradë" pothuajse kurrë nuk "fluturojnë" normalisht.

Në ekspozitën HR&TrainingsEXPO2015, fola rastësisht se si përdor 360 gradë për vetë-zhvillim. Dhe qasja ime ngjalli papritur një interes të madh midis specialistëve të burimeve njerëzore.

Teknikisht, gjithçka është e thjeshtë: pasi të keni lexuar raportin tuaj 360, duhet të mendoni dhe të shkruani përgjigjet e katër pyetjeve në një faqe A4, dhe më pas t'ua dërgoni këtë fletë atyre që ju dhanë komente. Vështirësia është se përgjigjet duhet të jenë të sinqerta dhe të menduara mirë.

Unë do të ndaj pjesë nga letra ime e fundit.

Pyetja 1: çfarë do të vazhdoj të bëj/manifestoj (nga pikat e mia të forta të theksuara në 360 gradë)?
Përgjigje: këshilloni me kuptim kolegët, ndihmoni ata që më drejtohen për ndihmë.

Pyetja 2: çfarë do të përpiqem të bëj ndryshe dhe do të isha mirënjohës për një kujtesë dhe reagime (nga ato dobësitë e mia / fushat e zhvillimit në "360" që dua të ndryshoj tek vetja)?
Përgjigje: dëgjo më mirë; përpiquni të kuptoni bashkëbiseduesin, edhe nëse ai nuk mund ta shprehë idenë e tij në një minutë dhe "pa ujë".

Pyetja 3: çfarë nuk do të ndryshoj në veten time, pavarësisht kritikave?
Përgjigje: trajtojini punonjësit më mediokër dhe anëtarët e ekipit me respekt të sinqertë.

Unë do të shpjegoj pak. Dhe unë, dhe në përgjithësi të gjithë ne, duhet të sigurohemi që të ketë më pak njerëz mediokër në kompani dhe më shumë njerëz të talentuar dhe produktivë. Punonjësit mediokër duhet të gjejnë talentin e tyre dhe ta lidhin atë me kauzën - ose të largohen.

Pyetja 4: Çfarë dua të ndryshoj, por nuk e kuptoj se si ta bëj, apo nuk jam i mirë në të (këshillat tuaja ose ndihma tjetër do të ishin të dobishme për mua)?
Përgjigje: kushtojini më shumë vëmendje atmosferës në ekip.

Për herë të parë, konsulentët dhe burimet njerëzore mund t'i ndihmojnë punonjësit të shkruajnë një "reflektim zhvillimor" të tillë (ky proces është shumë më i shpejtë dhe më interesant sesa përpilimi i një IPR tradicionale). Idealisht, nëse një ushtrim i tillë bëhet nga të gjithë anëtarët e ekipit të një njësie të caktuar. Më pas, pasi kanë marrë "refleksionin zhvillimor" të njëri-tjetrit, ata në mënyrë rutinore u japin kolegëve të tyre komente për t'i ndihmuar ata të zhvillohen në zonat e tyre të caktuara. Për shembull, në rastin tim, mund të jetë një kujtesë për të dëgjuar edhe ata që i formulojnë keq mendimet e tyre, ose lavdërim nëse e mbaj me të vërtetë premtimin tim.

Gradualisht po krijohet një mjedis ku njerëzit zhvillohen me njëri-tjetrin dhe ku zhvillimi nuk ndahet nga puna. Një tjetër efekt i rëndësishëm është se për shkak se njerëzit i tregojnë njëri-tjetrit drejtpërdrejt për atë që nuk do të ndryshojnë, ka më pak pritshmëri të rreme, zhgënjim dhe tension të lidhur në marrëdhënie.

Sigurisht, kjo qasje nuk është një ilaç. Për zbatimin e tij, nevojitet një nivel i caktuar besimi në ekip - por, siç doli, nuk është aspak ndalues. Disa prej klientëve tanë e pëlqyen gjithashtu këtë mënyrë të punës me reagime - kjo ndihmon vërtet.”

Andrey Onuchin, Drejtor Konsulence, Partner, Drejtues i Praktikës së Sociologjisë së Biznesit në ECOPSY Consulting:

“Pa reagime, është e pamundur të korrigjoni gabimet tuaja, kështu që aftësia themelore e një drejtuesi është t'u japë punonjësve një OS cilësor, duke i ndihmuar ata të bëhen më efikas.

Një opsion i zakonshëm reagimi është një vlerësim i performancës, kur një menaxher vlerëson rezultatet e një punonjësi. Përveç kësaj, tani po bëhet gjithnjë e më popullor marrja e OS nga klientët (në rastet kur ka klientë). Është e mundur që konsulentët të japin reagime - për shembull, pas një vlerësimi.

Ndonjëherë format "tradicionale" të reagimit nuk janë të mjaftueshme për një arsye ose një tjetër, dhe më pas kompania prezanton procedura të rregullta për ta bërë OS më objektiv dhe në zhvillim. Teknika më e zakonshme e vlerësimit është "360 gradë", kur një punonjës vlerësohet nga kolegët, vartësit dhe një menaxher. Ky është një OS shumë i përqendruar, ai mbulon të gjitha aspektet kryesore të veprimtarisë njerëzore.

Por procedurat janë procedura dhe pyetja kryesore është se si njerëzit do të përdorin reagimet, nëse do të jenë në gjendje të përdorin njohuritë e reja. Më kujtohet një rast nga praktika ime kur menaxheri, pasi kishte marrë rezultatet e "360 gradë", as që filloi të hapte zarfin. Ai ishte një person kompleks, përplasej hapur me shumë në shoqëri dhe thjesht nuk kishte guxim të njihej me opinionin e ekipit.

Shumica dërrmuese e njerëzve që janë krijuar për zhvillimin e tyre pranojnë dhe studiojnë OS. Në fakt, të punosh me reagime është një kulturë e caktuar, ashtu si të kujdesesh për shëndetin tënd fizik. Një menaxher normal, i shëndetshëm dhe reflektues fiton përvojë në skanimin e asaj që po bën më mirë dhe çfarë është më keq, dhe me kalimin e kohës fillon të kuptojë paraprakisht se si mund ta vlerësojnë të tjerët. Por janë të mundshme edhe reagime të paparashikueshme. Unë takoj rregullisht njerëz që dinë për "pikat e tyre të dhimbjes", por deri në shpresën e fundit se nuk do t'u thuhet për këtë. Njerëz të tillë fillimisht janë të indinjuar nga rezultatet e vlerësimit dhe pas një kohe i njohin, duke shtuar se nuk është shumë e këndshme të dëgjosh kritikat që u drejtohen. Një tjetër mundësi - një person refuzon të vlerësojë veten (në metodën "360 gradë", kërkohet vetëvlerësimi). Dhe ai parashtron argumentet e mëposhtme: "Unë nuk dua të vlerësoj veten, le të më lavdërojnë të tjerët, do të jem i kënaqur". Ose: "Nuk dua ta vlerësoj veten shumë".

Nëse duhet të hapni apo jo rezultatet e vlerësimit tuaj 360 gradë për kolegët është një pyetje e paqartë. Para së gjithash, duhet të kuptoni pse po bëhet kjo. Një punonjës që diskuton rezultatet me të tjerët ose kërkon të sqarojë se çfarë fshihet pas këtyre rezultateve, çfarë veprimesh të tij ndërhyjnë me kolegët, ose përpiqet të marrë mbështetje emocionale, të lehtësojë tensionin. E dyta është një mënyrë më pak konstruktive e përdorimit të rezultateve, por nga ana njerëzore mjaft e kuptueshme. Zakonisht një person u tregon lehtësisht të tjerëve se si u vlerësua, nëse mendimi i të tjerëve përkon me pikëpamjet e tij për zhvillimin e mëtejshëm. Përveç kësaj, ai duhet të ketë vetëbesim të lartë, të cilin asnjë reagim nuk do ta shkatërrojë. Për mendimin tim, vetëm një person i pjekur është i gatshëm të pranojë faktin se ai nuk është i përsosur dhe nuk duhet të jetë i përsosur. Por shumë varet nga atmosfera brenda organizatës. Disa kompani (kryesisht ato evropiane) kryejnë një vlerësim 360 gradë me ndihmën tonë dhe menjëherë rezervojnë një seancë për menaxherët për të diskutuar rezultatet me punonjësit, ku menaxheri u kërkon vartësve të tij rekomandime se çfarë të ndryshojë në vetvete, si të bëhet më efektiv. . Meqenëse diskutimi organizohet dhe zhvillohet në një mjedis të sigurt, drejtuesit pajtohen me qetësi për këtë. Por në kompanitë ruse, kjo praktikë është jashtëzakonisht e rrallë - unë di vetëm dy shembuj.

Maria Makarushkina, Partnere, Drejtuese e Praktikës së Konsulencës VIP në ECOPSY Consulting:

“Kohët e fundit kam këshilluar disa menaxherë të një niveli mjaft të lartë. Dhe sa herë ndodhte e njëjta gjë: Unë vij në një takim - dhe shoh që gratë kanë sy të lagur, dhe burrat duken të dëshpëruar. Këta njerëz seriozë dhe të përgjegjshëm morën rezultatet e tyre 360 ​​gradë në duart e tyre dhe përjetuan emocione të forta. Ata u mërzitën sepse u përballën me informacione të pakëndshme: dikush i vlerësoi shumë më poshtë se sa ata vetë. Për më tepër, menaxherët u demotivuan - disa deri në atë pikë sa filluan të mendonin për t'u larguar nga kompania.

Përvoja të tilla janë reagimi parësor ndaj reagimeve në ato raste kur ai divergon nga idetë e personit për veten e tij. Së pari, lind rezistenca, bëhet një përpjekje për të fajësuar njerëzit e tjerë që thjesht nuk shohin gjithçka në punën tuaj. Në fazën tjetër, një person zakonisht pranon reagime, fillon të mendojë për situatën dhe të ndryshojë me të vërtetë. Por këta klientët e mi u ofenduan rëndë. Ende dëgjoj prej tyre se janë bërë më të ftohtë në qëndrimin ndaj kolegëve.

Në fakt, rezultatet e tyre 360 ​​gradë nuk ishin të këqija - ata thjesht morën raportin dhe e studiuan vetë, pa askush që t'i ndihmonte të interpretonin rezultatet. Dhe një ose dy formulime jo shumë të suksesshme mjaftojnë që reagimet të lëndojnë një person. Shqetëson njerëzit e ndjeshëm, plaga e tyre nuk shërohet për një kohë të gjatë. Dhe reagime të tilla emocionale nuk janë të izoluara.

Që reagimet të bëhen një mjet zhvillimi, nevojiten disa kushte.

Së pari, duhet të jepet me kujdes. Ju nuk duhet të dorëzoni raportin vetëm në heshtje - procesi duhet të shoqërohet nga një konsulent ose përfaqësues i shërbimit të BNJ. E rëndësishme është edhe forma në të cilën paraqitet informacioni. Edhe negativi mund të mbështillet në një mbështjellës të tillë që të mos shkaktojë rezistencë tek një person. Duke dhënë gjykime vlerësuese, është e nevojshme të jepen shembuj specifikë. Një nga klientët e mi u akuzua se nuk kishte të menduar sistematik, por nuk iu prezantua asnjë fakt mbështetës. Dhe personi ishte shumë i shqetësuar: ai mendoi se gjithçka ishte në rregull me mendimin e tij (për mendimin tim, ishte kështu). Natyrisht, ai i quajti reagime të tilla të padrejta.

Së dyti, është më mirë nëse reagimet jepen nga njerëz që janë domethënës për personin. Për shembull, në disa kompani ruse, punonjësit përkulen para hierarkisë, dhe vlerësimi nga kreu është më domethënës për ta sesa nga vartësit.

Së fundi, feedback-u do të jetë një mjet zhvillimi nëse ai bie në terren të përgatitur - domethënë, kur një person sheh mangësitë e tij dhe kupton se disa tipare të sjelljes së tij duhet të përmirësohen. Njerëzit e arritur të rritur janë gati të ndryshojnë nëse vërtet besojnë se kanë një të metë që i pengon. Dhe pastaj varet nga personi se çfarë do të bëjë me informacionin e marrë: ai do të ndërmarrë në mënyrë të pavarur disa hapa për të përmirësuar veten ose do të përdorë ndihmën e një trajneri.

A ia vlen t'u tregoni kolegëve rezultatet tuaja të vlerësimit, duke folur hapur për të metat tuaja? Këtu nuk ka konsensus - gjithçka varet nga kultura e kompanisë. Në shumicën e kompanive të mëdha, askush nuk do të zbulojë rezultatet e vlerësimit, dhe menaxherët në radhë të parë. Në shumë organizata, është e rëndësishme të ruani fytyrën dhe të mos shfaqni dobësitë tuaja. Njerëzit tashmë i shohin mangësitë tuaja dhe nuk është gjithmonë e këshillueshme t'i theksoni ato. Për më tepër, në kulturën ruse, hapja mund të kthehet kundër një personi - ata më vonë mund ta kujtojnë këtë."

Natalia Yamshchikova, Drejtore e Universitetit të Korporatës SIBUR:

“Për kompaninë tonë, reagimet nuk janë vetëm fjalë. Ne i vendosim një kuptim të thellë këtij koncepti. Më shumë se pesë vjet më parë, SIBUR filloi të prezantojë një sistem prodhimi, dhe një nga elementët kryesorë të tij është standardi i punës për menaxherin (CRR). Feedback-u përfshihet në këtë standard (së bashku me delegimin, anashkalimet lineare dhe praktikat e tjera), dhe të gjithë menaxherët, duke filluar nga personat e parë, e përdorin atë në mënyrë aktive.

Sistemi ynë i menaxhimit të performancës supozon se punonjësi merr reagime nga menaxheri për rezultatet e punës dhe rezultatet e vlerësimit 360-shkallë. Në varësi të kategorive të personelit, kjo ndodh 1-2 herë në vit. Por sot në botë të gjitha proceset janë duke u përshpejtuar, kështu që intervalet ndërmjet veprimeve njerëzore dhe marrjes së reagimeve duhet të reduktohen sa më shumë që të jetë e mundur. Kjo shpejtësi reagimi bëhet një avantazh konkurrues. Më lejoni të shpjegoj me shembullin tim. Unë u jap reagime punonjësve kryesorë në departamentin tim rreth një herë në javë: nëse më pëlqen diçka, vërej se personi ka bërë mirë, më motivoni të vazhdoj në të njëjtën frymë; Në të njëjtën mënyrë ju informoj nëse diçka nuk ju përshtatet.

Nuk është sekret që reagimet janë një mjet delikat. Prandaj, ne trajnojmë menaxherët se si të komunikojnë me punonjësit. Është më mirë të filloni me një analizë të një situate specifike - ta lini punonjësin të flasë dhe të nxjerrë përfundimet e tij. Duket se këtu nuk ka asgjë të komplikuar, por shumë drejtues duhet të përmbahen për të mos filluar të flasin vetë. Në Rusi, një stil i menaxhimit direktiv është zhvilluar në prodhim për një kohë të gjatë, kështu që ndërtimi i një dialogu është shumë i rëndësishëm, veçanërisht kur kompania punëson 25,000 njerëz. Njerëzit janë rezerva jonë kryesore për rritjen e produktivitetit, ndaj detyra jonë është t'u rrënjosim qëndrimin e duhur.

Feedback-u ndryshon jo vetëm punonjësit, por edhe menaxherët që e japin atë. Nëse më parë menaxheri përdorte vetëm një stil menaxhimi, tani ai zotëron një gamë stilesh dhe sheh që rezultati mund të arrihet në mënyra të ndryshme. Ky është një zbulim i vërtetë për prodhuesit. Numri i propozimeve të racionalizimit nga punëtorët vendas po rritet vit pas viti, gjë që na bind edhe një herë se kultura e dialogut po jep fryte.

A duhet të ndani komentet tuaja me kolegët? Gjithçka varet nga pjekuria e ekipit. Në ekipin tim, të gjithë punonjësit janë të fortë dhe të vetë-mjaftueshëm, kështu që unë mund të diskutoj gjëra të tilla me ta - duke përfshirë momente të pakëndshme. Nëse një kompani në të gjitha nivelet flet për mbajtjen e një dialogu, atëherë është e rëndësishme që njerëzit ta bëjnë të qartë se mendimi i tyre është dëgjuar. Pastaj, duke filluar nga vetja dhe duke premtuar publikisht se do të punoj për të metat e mia, unë si drejtues kam të drejtë të kërkoj ndryshime edhe nga të tjerët. Megjithatë, e gjithë kjo ka të bëjë me rregullat e korporatës dhe çështjet e disiplinës së performancës. Nëse po flasim për "çështje të buta" - për shembull, për një stil individual të sjelljes ose tipare të temperamentit që nuk ndërhyjnë në punë - atëherë, për shembull, nuk e konsideroj të përshtatshme të ndryshoj dhe ta deklaroj sinqerisht këtë. Mendoj se kolegët e mi më kuptojnë”.

Marina Derevleva, Drejtoreshë e Trajnimit dhe Zhvillimit, X5 Retail Group:

“Për mendimin tim, reagimet janë një nga mjetet kryesore për zhvillimin e kompanisë dhe formimin e kulturës së saj, si dhe një mjet i rëndësishëm për ruajtjen e performancës së lartë. Kështu që nuk do të gabohem shumë nëse them se reagimet e rregullta janë punë e një drejtuesi.

Në kompaninë tonë, menaxherët komunikojnë me punonjësit e tyre rregullisht, disa më rrallë, disa më shpesh. Takimet ditore, takimet javore dhe përmbledhja mujore shoqërohen gjithmonë me reagime, dhe si pjesë e ciklit vjetor të menaxhimit të performancës - kur përmbledhen rezultatet për vitin dhe gjatë rishikimit gjysmë-vjetor të qëllimeve - menaxherët japin komente për secilin prej tyre. vartësve, dhe ky është tashmë një proces i zyrtarizuar i kompanisë.

Ndodh që sa më i lartë të jetë lideri, aq më pak reagime merr nga të tjerët, prandaj është shumë e rëndësishme që menaxherët të krijojnë një mjedis në të cilin vartësit e tyre u japin atyre reagime dhe ndoshta kërkojnë informacion nga vetë punonjësit e tyre. Menaxherët e grupit të shitjes me pakicë X5 shpesh kërkojnë komente me iniciativën e tyre. Për shembull, pyes rregullisht nëse ua kam përcjellë me saktësi informacionin punonjësve të mi, nëse ata më kuptuan vërtet. Përveç kësaj, unë mund t'i pyes drejtpërdrejt kolegët e mi nëse gjykimet e mia nuk ishin shumë të ashpra dhe pa kompromis, si e perceptuan ata një ose një tjetër nga reagimet e mia. Nëse kolegët raportojnë se kam qenë tepër kategorik dhe nuk kam dëgjuar këndvështrime të tjera, përpiqem të rehabilitoj disi veten, kërkoj këshilla se si mund ta kisha bërë ndryshe. Njerëzit japin me dëshirë reagime kur kuptojnë se sinqeriteti nuk do të kthehet kundër tyre më vonë.

Një mjet i mirë reagimi është sondazhi 360 gradë, ne shohim potencial të madh për zhvillimin e punonjësve në këtë mjet. Për mendimin tim, rezultatet e "360 gradë" ngjallin më shumë besim tek njerëzit sesa, të themi, të dhënat e qendrës së vlerësimit. Pas qendrës së vlerësimit, një person mund të heqë lehtësisht reagimet nëse nuk i përshtaten - thonë ata, vëzhguesit e shohin atë për herë të parë dhe kanë keqinterpretuar gjithçka. Por nëse reagimet vijnë nga mjedisi i menjëhershëm, njerëzit dashje pa dashur dëgjojnë. Në kompanitë e mia të mëparshme, asnjë punonjës i vetëm nuk ka thënë se ka marrë pikë të ulëta në "360 gradë" dhe nuk pajtohet fort me to.

Reagimet nga të tjerët mund ta shtyjnë një person të punojë me veten e tij. Në praktikën time, kishte një rast kur një kompani kreu një vlerësim të thjeshtuar të menaxherëve: një listë e të gjithë menaxherëve u postua në portal, dhe punonjësve iu kërkua të vendosnin pluse dhe minuse për të gjithë ata që mund të vlerësonin disi. Menaxheri me më shumë vota kundër ishte shumë i dëshpëruar dhe erdhi tek unë për këshilla. I rekomandova që të fliste me njerëzit, të mblidhte sa më shumë fakte dhe të nxirrte përfundime. Unë mendoj se ai bëri pikërisht këtë.

Është gjithashtu një ide e mirë që drejtuesit të ndajnë herë pas here komentet e tyre, pozitive dhe negative, me kolegët (edhe pse shumë varet nga kultura e kompanisë dhe niveli i pjekurisë). Kështu, ata do t'i dërgojnë një sinjal mjedisit të tyre se nuk ka profesionistë idealë, gjëja kryesore është të nxjerrin përfundime nga gabimet e tyre."

Yulia Krylova, Shef i Zhvillimit të Karrierës në Sberbank:

"Reagimet e vazhdueshme dhe në kohë në Sberbank janë një nga prioritetet në zhvillimin dhe përmirësimin e cilësive profesionale, personale dhe menaxheriale. Rëndësia e reagimeve u theksua vazhdimisht nga Presidenti, Kryetar i Bordit të Sberbank German Gref.

Cikli ynë i burimeve njerëzore përfshin faza të ndryshme të punës me punonjësit nga punësimi në pension (nga punësimi në shkarkim). Çdo menaxher takohet çdo tremujor me vartësit për të përmbledhur rezultatet e ndërmjetme dhe për të dhënë komente - ky është një vlerësim i performancës dhe manifestimit të kompetencave të vlerës në punë ("Unë jam një udhëheqës", "Ne jemi një ekip", "Gjithçka për klientin") . Bazuar në rezultatet e këtyre takimeve, punonjësi plotëson ose korrigjon planin e tij individual të zhvillimit.

Për menaxherët e lartë (rreth 800 persona), ne kryejmë çdo vit një procedurë 360 gradë. Pothuajse 12,000 njerëz janë të përfshirë në procesin e vlerësimit, duke përfshirë menaxherë në nivele të ndryshme dhe klientë. Rezultatet u paraqiten ekipeve të menaxhimit në një format grupor, si dhe drejtuesve të lartë në një bisedë individuale.

Dhe, natyrisht, ne përmbledhim çdo vit rezultatet e punës së menaxherëve. Ne vlerësojmë arritjen aktuale të qëllimeve, diskutojmë sukseset, arsyet e devijimeve nga qëllimet e synuara, përcaktojmë pikat e forta dhe fushat e rritjes së secilit udhëheqës. Kjo procedurë - komisioni i personelit - mbulon të gjitha kategoritë e menaxhimit nga linja deri në nivelin më të lartë. Në vitin 2015, më shumë se 20,000 menaxherë në të gjithë Rusinë morën pjesë në punën e komisioneve të personelit. Bazuar në rezultatet e punës, ne identifikojmë kandidatët e mundshëm për rezervën e personelit, si dhe formojmë një grup punonjësish, zhvillimi i të cilëve kërkon vëmendje shtesë. Rezultatet e punës së komisionit të personelit u raportohen punonjësve nga mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm.

Pas marrjes së reagimeve, njerëzit vendosin se si të zhvillohen më tej. Ka kurse online në dispozicion për këtë. Ekziston gjithashtu një kurs unik për hartimin e një plani zhvillimi - ai është i lidhur me një model kompetence dhe ju lejon të zgjidhni ngjarje trajnimi nga një bibliotekë e gjerë kursesh, trajnimesh, programesh qendrash trajnimi dhe universiteti i korporatës Sberbank, d.m.th. çdo punonjës mund të krijojë një program gjithëpërfshirës zhvillimi për veten e tij me disa klikime të mausit.

Ne vendosim rezultatet e vlerësimit të kompetencave të menaxherëve tanë të linjës dhe menaxherëve të lartë në sistemin SAP - informacioni është në dispozicion të mbikëqyrësit të menjëhershëm, si dhe menaxherëve funksionalë dhe ndërfunksionalë. Kjo na ndihmon të formojmë ekipe menaxheriale shumë produktive për të përballuar sfidat e reja me të cilat përballet banka. Ne gjithashtu organizojmë sesione ekipore 360 ​​gradë ku drejtuesit diskutojnë prioritetet e tyre të zhvillimit (si individuale ashtu edhe ekipore). Dhe tani Sberbank po zgjedh një platformë të unifikuar IT për menaxhimin e karrierës së punonjësve - në këtë sistem, menaxherët do të kenë akses në të gjitha informacionet rreth notave të punonjësve, përfshirë rezultatet 360 gradë.