Çorganizimi i përgjithshëm, çmenduria burokratike, mosrespektimi i kohës njerëzore kërkojnë dhjetëra miliona orë pune në vit. Nëse secili nga bashkatdhetarët tanë të rritur humbi një orë gjatë vitit për të marrë një copë tjetër letre, ne të gjithë humbëm rreth dhjetë milionë orë punë këtë vit. Por në një vit, secili prej nesh shpenzon jo vetëm një orë kohë të çmuar për të kapërcyer barrierat e jetës sonë boshe, të padobishme.

Daniil Granin shkroi në vitin 1974 në This Strange Life, libri me të cilin filloi lëvizja moderne e menaxhimit të kohës në familje: “Problemi i trajtimit të arsyeshëm dhe njerëzor të kohës po bëhet më urgjent. Kjo nuk është vetëm një teknikë e ekonomisë, ky problem ndihmon një person të kuptojë kuptimin e veprimtarisë së tij. Koha është pasuri e një populli, njëlloj si zorrët, pyjet, liqenet. Mund të përdoret me mençuri dhe mund të shkatërrohet. Herët a vonë, shkollat ​​tona do të fillojnë t'u mësojnë fëmijëve përdorimin e kohës. Autori është i bindur se që në fëmijëri është e nevojshme të kultivohet dashuria për natyrën dhe dashuria për kohën. Dhe mësoni se si të kurseni kohë, si ta gjeni atë, si ta merrni atë. Gjëja më e rëndësishme është t'ju mësojmë të llogarisni kohën.

Është e pamundur të ndryshosh vendin brenda natës, por është e mundur të fillosh nga vetja. Gjeni rezerva kohore, zvogëloni shpenzimet për absorbuesit, filloni të përdorni më me mençuri kapitalin e pazëvendësueshëm.

Metoda e përgjithshme e trajtimit të çdo "kohore fundosje" është koha. Është karakteristikë e traditës së brendshme të organizimit të kohës. Ju lejon të kryeni një "auditim", "inventar" të kohës, për të kuptuar se ku është shpenzuar në të vërtetë.

Koha është e lehtë. Duhet të marrësh çdo bllok shënimesh. Është më mirë që ajo të jetë e ndritshme dhe e dukshme. Dhe që në mëngjes, filloni të rregulloni në të gjithçka që bëhet gjatë ditës. Referojuni fletores rreth një herë në gjysmë ore ose një orë dhe regjistroni të gjitha rastet me një saktësi prej 5-10 minutash.

Nëse ka shumë shpërqendrime të vogla në punë, nuk duhet t'i rregulloni ato. Ndërprerjet dhe shpërqendrimet e vogla mund të shënohen në margjina. Në fund të ditës, numëroni numrin e rriqrave, shumëzoni me dy ose tre minuta - dhe një tregues sasior merret për një nga hajdutët më të pakëndshëm dhe të paqartë të kohës.

Duhen disa ditë për të mbajtur shënime të tilla, mundësisht 3-4 javë. Më pas, është e dobishme të zhvilloni një seancë matëse javore ose dy-javore rreth një herë në tremujor - në mënyrë që të qëndroni "në formë të mirë" dhe të korrigjoni shtrembërimet në buxhetin personal të kohës në kohë. Disa amatorë mbajnë kohën e vazhdueshme për vite me rradhë.

Vetë procesi i kontabilitetit, edhe para analizës së të dhënave të marra, është tashmë shumë i dobishëm. Krijon një stres pozitiv, i cili zhvillon një ndjenjë të kohës, e cila gjithmonë do t'ju tregojë se ku po shpenzohet koha në mënyrë joefikase. Ky stres duhet të merret lehtë.

Ekziston një thënie e tillë menaxheriale: "Nëse do të menaxhosh, mat". Është e vërtetë edhe në punën personale. Nëse dëshironi të përmirësoni strukturën e kohës tuaj, të zvogëloni koston e lavamanëve, ka kuptim të përdorni njehsorë sasiorë.

Një person është i rregulluar aq shumë sa që sapo të fillojë të rregullojë vizualisht një tregues të caktuar sasior, ai vetë do të fillojë të ndryshojë për mirë. Koha për absorbuesit do të fillojë të ulet, koha për përparësi do të rritet.

Koha dhe formimi i treguesve ndihmojnë për t'u marrë me çdo humbje kohe, kjo është një teknikë universale.

Ju gjithmonë mund të gjeni rezervat e nevojshme të kohës.

Një nga harxhuesit më tipikë të kohës është koha e kaluar në transport publik ose në makinë. Për të optimizuar kohën e transportit, mund të:

Në një makinë, gjithçka është disi më e ndërlikuar; mund të lexoni një libër vetëm në bllokime trafiku. Librat audio do të ndihmojnë. Ka shumë libra arti në format audio; ka pak më pak libra për biznesin, por ende mjaft. Nga rruga, librat audio janë jashtëzakonisht të dobishëm jo vetëm në makinë, por edhe në transportin publik gjatë orëve të pikut, kur është e vështirë të lexosh një libër letre (vetëm në metro duhet të marrësh kufje që transmetojnë minimalisht zhurmën e jashtme). Së fundi, audiolibrat janë të përshtatshëm për ecje, çiklizëm, etj.;

• -- pushoni. Vendimi për të "pushuar dhe relaksuar" nuk është më pak inteligjent për sa i përket përdorimit të kohës sesa leximi i një libri të dobishëm. Por duhet të jetë një vendim vërtet i ndërgjegjshëm dhe një pushim i vërtetë - shkëputeni mendërisht nga të gjitha problemet, ndizni luajtësin ose regjistruesin dixhital të zërit me muzikën tuaj të preferuar, etj.;
• -- zgjidhni rrugë dhe orare jo standarde;
• -- te studiosh. Për shembull, mësimi i një gjuhe. Mbani letra me fjalë të reja: nga njëra anë, një fjalë e huaj, nga ana tjetër, një përkthim rusisht. Bëni një fotokopje të disa faqeve nga libri shkollor dhe lexoni atë në transport. Ndërsa ecni, mendoni për atë që lexoni;
• -- mendoni për një listë specifike pyetjesh. Nëse nuk ka një listë pyetjesh specifike për të menduar, atëherë ka shumë të ngjarë, të menduarit abstrakt është thjesht të përtypësh të njëjtën gjë me shpejtësinë boshe të trurit, pa kuptim dhe përfitim. Është shumë më mirë të keni një listë specifike pyetjesh për reflektim në transport, dhe një gjë tjetër - gjatë reflektimit, është e domosdoshme të bëni shënime në një fletore në mënyrë që të mos humbni ide të vlefshme;
• - bëni thirrje dalëse. Nga rruga, në këtë mënyrë është mjaft e përshtatshme për të "ngrënë bretkosa" (shumë "bretkosa" janë thjesht thirrje telefonike të pakëndshme). Një person është i mbyllur në një makinë, është shumë më e vështirë që vëmendja e tij të kalojë në diçka tjetër sesa në vendin e punës. Shumë probleme të pakëndshme telefonike mund të zgjidhen në një makinë gjysmë ore.

Një udhëtim pune është një "kairos" i shkëlqyeshëm për punë të ngushtë efikase:

• - shumë kohë në aeroplan ose tren - një kohë e shkëlqyeshme që nuk shpërqendrohet nga telefonatat, kolegët që shikojnë, një frigorifer me ushqim, TV, etj .;
• - "modaliteti i mobilizimit" (qyteti i huaj, jeta larg shtëpisë, ritmi i vështirë i takimeve) në vetvete të vendos për punë të palodhur;

Është e rëndësishme të përdorni me mençuri kohën e një udhëtimi pune dhe për këtë nuk duhet të relaksoheni me pretekstin e një udhëtimi pune. Për këtë ju duhet:

• -- identifikoni dhe përdorni "kairos": vizitoni Kremlinin e Nizhny Novgorod, hani drekë në një konferencë jo vetëm të tillë, por me një klient të mundshëm, shtoni një ditë pushimi në malet në Medeo në një udhëtim pune në Alma-Ata, etj.
• - planifikoni punën për kohën e transportit. Avioni dhe treni janë shumë të mirë për të punuar në prioritete afatgjata për të cilat nuk ka kohë të mjaftueshme në rrjedhën e punës. Për t'u përgatitur më tej për punë ose kohë të lirë, shtoni muzikë (nga një laptop, luajtës, regjistrues dixhital zëri). Sigurohuni që të shpërndani literaturë për lexim: komplekse dhe të rëndësishme - në aeroplan, një revistë biznesi - gjatë inspektimit dhe në autobusin e aeroportit, etj .;
• - Programoni pushimin dhe punën për mbrëmjet. Për shembull, një skenar tipik pushimesh: darkë, gjysmë ore shëtitje, gjysmë ore një libër i qetë. Puna për në mbrëmje ka shumë të ngjarë mendore, jo emocionale (me dokumente, numra, etj.) Parimi është i njëjtë si në pushim: gjatë ditës së punës, me shumë mundësi keni shpenzuar shumë burime emocionale dhe energjike.

Dhe më e rëndësishmja - qëllimi aktual i udhëtimit. Pra, “negocimi” dhe “përfundimi i një marrëveshjeje” janë dy gjëra të ndryshme.

Nuk mund të prisni që gjërat të shkojnë sipas planit, duhet të jeni të përgatitur për çdo gjë.

Kompjuterë, faks dhe makina prishen. Kjo lloj force madhore mund të marrë mjaft kohë. Por kjo nuk është një arsye për të hequr dorë.

Hapi i parë në menaxhimin e forcës madhore është ndalimi i shkrimit të çdo gjëje mbi to. Shefi më hutoi papritur dhe ne duhet të ndryshojmë planin e ditës - forcë madhore. Klienti ishte vonë për takimin - përsëri forcë madhore. Kjo nuk është aspak forcë madhore, por thjesht ndryshueshmëri e jetës. Për të punuar me të, ju vetëm duhet të zotëroni planifikimin fleksibël.

Prishja e pajisjeve është një mundësi e shkëlqyeshme për të pastruar rrënojat: shkruani qëllimet afatgjata, bëni punë të thjeshta me grabitje: në letra, në një desktop, në dollapë; bëni telefonata, veçanërisht ato të pakëndshme që shtyhen nga dita në ditë.

Duhet të rezervoni informacionin. Në kompanitë e menaxhuara mirë, departamenti i TI-së rregullisht rezervon të gjitha informacionet e korporatës. Por edhe kjo nuk mbulon gjithçka. Për shembull, kontaktet në një telefon celular ose karta biznesi letre. Do të ishte mirë që rregullisht të transferoheshin informacione prej tyre në ruajtjen elektronike të kontakteve. Përndryshe, është pikërisht në momentin e duhur që kartëvizita humbet dhe telefoni celular i palës tjetër dhe mendimet e tij të vlefshme shkruhen me dorë ... Më në fund, dokumentet kryesore aktuale. Sigurohuni që t'i rezervoni ato në një disketë ose USB flash drive, të ruajtur larg kompjuterit (në rast të prishjes së baterisë së ngrohjes). Është gjithashtu e dëshirueshme të kopjoni informacionin e kontaktit dhe referencës në formë letre - në rast të problemeve me kompjuterët, lexueshmërinë e skedarëve, etj.

Duket se ka punë shtesë - si përshtatet kjo me menaxhimin e kohës? Sidoqoftë, është e nevojshme të mbani mend një nga parimet bazë të menaxhimit të kohës: në kushte jashtë rrugës dhe ngatërresa: mbështetuni jo në plane, por në paparashikueshmërinë e situatës. Ushtria, e cila vazhdimisht merret me paparashikueshmërinë, ka zotëruar prej kohësh parimin e dyfishimit të informacionit të rëndësishëm, kanaleve të komunikimit dhe sistemeve të mbrojtjes.

Takimet hanë shumë kohë. Në fund të fundit, një orë e takimit është 5, 10, 20 orë pune, në varësi të numrit të pjesëmarrësve. Një milion libra dhe artikuj janë shkruar për këtë, "dhe gjërat janë ende atje". Parimet kryesore të takimit:

• 1. Përcaktoni formatin e takimit dhe mos përzieni formate të ndryshme brenda të njëjtit takim. Format tipike:
  • -- stuhi mendimesh. Qëllimi: Zgjidhja kreative e problemeve. Rregullat: së pari, "gjenerimi i ideve" (të çdo shkalle çmendurie) me fiksimin e tyre të detyrueshëm, dhe vetëm pas kësaj - faza e kritikës dhe studimit për realizueshmëri;
  • - glider operativ. Qëllimi: të koordinojë veprimet e anëtarëve të ekipit në situatën aktuale, të sjellë informacionin e nevojshëm te njerëzit, për t'iu përgjigjur shpejt problemeve aktuale. Rregullat: "U shfaq një ide e shkëlqyer - shkruaje pa e shprehur, çoje në një takim strategjik". Një rend (rend) i rreptë i fjalimeve është i dëshirueshëm, prania me shkrim e një liste standarde të pyetjeve;
  • -- Takimi strategjik. Qëllimi: për të diskutuar fushat premtuese të zhvillimit, për të marrë vendime për çështje afatgjata në shkallë të gjerë. Rregullat: është e dëshirueshme që të jenë të formuluara dhe të përcaktuara në mënyrë eksplicite kriteret e vendimmarrjes (prioritizimi);
• 2. përcaktoni rrethin e pjesëmarrësve. Ndonjëherë është e dobishme të përdoret "nyumawashi" (në japonisht - "përplasja e rrënjëve") - takime të vogla në grupe të vogla, duke lejuar, si përafrim të parë, të bien dakord për pozicionet përpara një takimi të madh;

Më vete, është e nevojshme të përcaktohet udhëheqësi që merr vendime dhe drejton rrjedhën e diskutimit, dhe veçmas - sekretari që mban gjurmët e kohës, rregullon të gjitha mendimet dhe harton protokollin përfundimtar. Si rregull, këto dy funksione duhet të ndahen;

• 3. përcaktoni një listë pyetjesh për diskutim. Natyrisht është e nevojshme të fillohet shqyrtimi i çështjeve me prioritet;
• 4. përcakton kohëzgjatjen e mbledhjes dhe cakton një person përgjegjës për kohën;
• 5. organizojnë mjedisin, pajisjet dhe shpërndarjen e materialeve informative. Nëse ndonjë material dërgohet për takimin (që është shumë i dëshirueshëm), kërkojini ato të lexohen nga pjesëmarrësit. Për shembull, si kjo:
  • - dërgoni një përshkrim të shkurtër të problemit për të cilin është e nevojshme të merret një vendim në mbledhje;
  • -- të kërkojë nga pjesëmarrësit që të dërgojnë me e-mail të paktën 2-3 opsione për zgjidhjen e problemit jo më vonë se një ditë para fillimit të takimit;
  • - nuk dërgohet - nuk lejohet në takim. Lëreni që zgjidhja e problemit të pësojë pak një ose dy herë, por në të ardhmen takimet do të jenë shumë më efektive;
• 6. përdorin diagrame. Nëse kujtoni 10 adresa të të njohurve, përkatësisht adresat e sakta - "rr. Vavilova, 25 vjeç, banesa. 15", në rastin më të mirë, ju mund të mbani mend vetëm 2-3. Por në bazë të kujtesës vizuale, ndoshta mund të arrini në njëqind ose dy vende. Kujtesa vizuale ka një kapacitet më të lartë se kujtesa verbale. Prandaj, të gjitha çështjet e diskutuara në takim duhet të materializohen në formën e diagrameve. Falë informacionit të "paketuar" në këto skema, takimi i radhës do ta ketë të lehtë të kujtojë të gjitha rezultatet e arritura dhe të mos e qarkullojë disa herë të njëjtën çështje. Skemat mund të fotografohen dhe t'u dërgohen pjesëmarrësve si bashkëngjitje në protokollin e vendimeve të marra;
• 7. regjistrojnë dhe shpërndajnë vendimet e marra. Është thelbësore t'i referohemi këtij protokolli në mbledhjen e ardhshme. Nëse rezultatet e takimit nuk regjistrohen, mund të konsiderohet se nuk është mbajtur fare;

Në përfundim të bisedës për gjetjen e rezervave të kohës, duhet të kuptoni se ku të merrni kohë për të zbatuar teknikat e menaxhimit të kohës në praktikën tuaj.

Rregulli i parë: përdorni çdo "humbje kohe" për këtë. Mjaft mjaft nga ato mbeturina dhe mbetje, të cilat janë të shumta gjatë çdo dite pune. Për shembull, në një dhomë ku pini duhan, në një bllokim trafiku ose gjatë ecjes, në dhomën e pritjes së menaxherit.

Rregulli i dytë është krijimi i një ritmi të qartë për përmirësimin e efektivitetit personal. Larja e dhëmbëve apo dushi çdo ditë nuk konsiderohet “stresuese” sepse prej kohësh është bërë zakon, është krijuar një ritëm. Është e njëjta gjë me menaxhimin personal të kohës - është më mirë të merreni me këtë çështje për 15 minuta në ditë sesa në sulme të mëdha, por në mënyrë të parregullt.

Ekzistojnë tre parime të thjeshta të ritmit të menaxhimit të kohës:

• -- çdo ditë -- një pastrim i vogël rrënojash. Posta në kutinë hyrëse, letrat në qendër të desktopit, detyrat me data të mbylljes në Outlook, e kështu me radhë;
• -- javore -- prezantimi i një teknike të re të menaxhimit të kohës: për të kryer një orar total të javës; hidhni të gjitha letrat dhe filloni një ditar; të dalë me një strukturë dosjeje për ruajtjen e skedarëve në Dokumentet e mia, etj.;
• -- tremujore -- "javë disiplinore": jetoni "korrekt", mos i jepni vetes lëshime, lini mënjanë gjysmë ore në ditë për menaxhimin e kohës.

Investimi i kohës në menaxhimin e kohës nuk është një kosto, por një investim. Njerëzit e suksesshëm ndryshojnë nga njerëzit jo shumë të suksesshëm pikërisht në atë që ata ndajnë kohë të mjaftueshme për të investuar në të ardhmen e tyre.

Është e nevojshme të përdorni teknika për identifikimin e absorbuesve, duke ju lejuar të përdorni rezervat e kohës "të shtrirë nën këmbë".

Sistemi rezervë i organizatës dhe rezultatet e tij financiare janë të ndërlidhura, pasi formimi dhe përdorimi i rezervave ndikon në shumën e fitimeve dhe humbjeve të një njësie ekonomike.

Prandaj, procesi i auditimit të objekteve të specifikuara të verifikimit është një parakusht për përcaktimin e besueshmërisë së kontabilitetit për rezervat dhe rezultatet financiare të organizatës së audituar. Efektiviteti i auditimit të rezervave dhe rezultateve financiare mund të arrihet duke kryer të gjitha procedurat e auditimit, duke respektuar sekuencën e zbatimit të metodologjisë së auditimit nëpërmjet verifikimit të diferencuar të formimit dhe kontabilitetit të rezervave dhe rezultateve financiare.

Sipas pikës 72 të Rregullores për Kontabilitetin dhe Kontabilitetin në Federatën Ruse, për të përfshirë në mënyrë të barabartë shpenzimet e ardhshme në kostot e prodhimit ose kostot e qarkullimit të periudhës raportuese, një organizatë mund të krijojë rezerva për: pagesën e ardhshme për pushimet e punonjësve; pagesën e shpërblimit vjetor për vitet e shërbimit; riparimi i aseteve fikse; kostot e prodhimit për punë përgatitore për shkak të natyrës sezonale të prodhimit; kostot e ardhshme të riparimit për artikujt e destinuar për qira sipas një marrëveshjeje qiraje; pagesën e shpërblimit në bazë të rezultateve të punës për vitin; kostot e ardhshme për bonifikimin e tokës dhe zbatimin e masave të tjera mjedisore; riparimi i garancisë dhe shërbimi i garancisë; mbulimi i kostove të tjera të parashikuara dhe qëllimeve të tjera. Krijimi i këtyre rezervave duhet të parashikohet në politikën kontabël të organizatës.

Gjatë auditimit të rezervave për shpenzimet dhe pagesat e ardhshme duhet të përcaktohet: vlefshmëria e krijimit dhe pasqyrimit të tyre në kontabilitet; përdorimin e duhur të rezervave. Nuk është e pazakontë që organizatat, për shembull, të krijojnë rezerva për riparimin e aktiveve fikse në kurriz të kostove të prodhimit dhe në të njëjtën kohë të shlyejnë kostot e riparimit të aktiveve fikse në koston e produkteve (punëve, shërbimeve). Ka edhe raste kur teprica e rezervave të papërdorura në llogarinë 96 “Rezerva për shpenzime të ardhshme” në periudhën raportuese transferohet pa arsye për përdorim për qëllime të tjera në vitin e ardhshëm raportues. Prandaj, duhet mbajtur mend se bilanci në fund të vitit raportues pasqyron në një zë të veçantë bilancin e rezervave që transferohen në vitin e ardhshëm, të përcaktuar në bazë të rregullave dhe rregulloreve të sistemit rregullator të kontabilitetit. Shumat e zbritjeve mujore në rezerva pasqyrohen në debitimin e llogarive për kontabilitetin e kostos dhe kredinë e llogarisë 96 “Rezerva për shpenzime të ardhshme”. Konsideroni procedurën për krijimin dhe përdorimin e rezervave dhe pagesave:

1. Rezerva për pagesën e ardhshme të pushimeve të punonjësve krijohet për të përfshirë në mënyrë të barabartë shpenzimet, në përputhje me legjislacionin në fuqi, për pagesën e pushimeve të rregullta (vjetore) dhe shtesë të punonjësve të organizatës. Kur llogaritet shuma e zbritjeve mujore në rezervë, ato dalin nga shuma e parashikuar vjetore e shpenzimeve për pagimin e pushimeve të punonjësve, të përfshirë në koston e produkteve (punëve, shërbimeve) dhe zbritjeve të detyrueshme në përputhje me normat e përcaktuara me ligj për organet shtetërore të sigurimit, fondin pensional dhe sigurimin mjekësor për pagat.

Shembull: shuma vjetore e shpenzimeve për shpërblimin e punonjësve të organizatës është 100,000 mijë rubla, zbritjet e detyrueshme për këtë shumë -

100,000 × 26: 100 = 26,000 mijë rubla Gjithsej: shuma vjetore e rezervës është 126,000 mijë rubla. Shuma e zbritjeve mujore për koston e prodhimit dhe e përfshirë në kostot për elementin "Kostot e punës" - 100,000: 12 \u003d 8333.3 mijë rubla, dhe për elementin "Zbritje për nevoja sociale" -

26000: 12 = 2167 mijë rubla

Në kontabilitet, formimi i një rezerve pasqyrohet në hyrjen:

Dt c. 26 “Shpenzime të përgjithshme të biznesit”;

Dt c. 25 "Kostot e përgjithshme të prodhimit";

Dt c. 23 "Prodhimi ndihmës";

Dt c. 20 "Prodhimi kryesor";

Dt c. 44 “Shpenzime për shitje” etj.;

ct c. 96 "Rezerva për shpenzimet e ardhshme."

Përdorimi i rezervës pasqyrohet në hyrjen:

Dt c. 96 "Rezerva për shpenzime të ardhshme";

ct c. 70 "Zgjidhjet me personelin për paga";

ct c. 69 “Zgjidhjet për sigurimet shoqërore” (me organet e sigurimeve shoqërore, fondin e pensioneve dhe sigurimet shëndetësore).

Gjendja e rezervës në fund të vitit raportues (nëse kjo nuk lidhet me numrin e ditëve të pushimeve të papërdorura në vitin raportues) anulohet nga kostot e prodhimit ose shtohet në të ardhura të tjera. Në rast se shpenzimet reale për llogaritjet e pagave të pushimeve tejkalojnë shumën e zbritjeve në rezervë, diferenca ngarkohet në koston e produkteve (punëve, shërbimeve) duke shtuar.

2. Rezerva për pagesën e shpërblimit vjetor për shërbimin e gjatë krijohet nga zbritjet nga kostoja e produkteve (punëve, shërbimeve) në vitin për të cilin do të paguhet shpërblimi për shërbimin e gjatë. Llogaritja e shumës së zbritjeve mujore dhe procedura e pasqyrimit të tyre në kontabilitet janë të ngjashme me procedurën e dhënë për rezervën për pagesën e ardhshme të pushimeve për punonjësit. Rezerva për pagesën e shpërblimit për kohëzgjatjen e shërbimit mund të mbetet në bilanc që nga 1 janari i vitit pas periudhës raportuese, nëse, sipas situatës së brendshme të organizatës, shpërblimi paguhet pas përfundimit të vitit raportues. .

3. Rezerva e shpenzimeve për riparimin e aktiveve fikse krijohet në kurriz të zbritjeve mujore për koston e produkteve (punëve, shërbimeve), të përcaktuara si një e dymbëdhjeta e shumës së parashikuar vjetore të shpenzimeve për riparime. Shuma e rezervës së formuar më tepër në vitin raportues në lidhje me shpenzimet aktuale duhet të anulohet ose t'i shtohet të ardhurave të tjera në fund të vitit raportues, dhe nëse shpenzimet aktuale tejkalojnë shumën e zbritjeve në rezervë, diferenca ngarkohet. ndaj kostos së produkteve (punëve, shërbimeve).

4. Një rezervë për kostot e ardhshme për riparimin e artikujve me qira mund të krijohet nga organizatat e përfshira në lëshimin e artikujve me qira. Procedura për formimin dhe përdorimin e kësaj rezerve është e ngjashme me procedurën e parashikuar për rezervën e shpenzimeve për riparimin e aktiveve fikse.

5. Rezerva e kostove të prodhimit për punët përgatitore në industritë dhe industritë sezonale formohet për shkak të diferencës midis kostove aktuale dhe kostove standarde të organizatës për mirëmbajtjen dhe menaxhimin e prodhimit. Nuk duhet të ketë bilanc në fund të vitit në këtë rezervë. Gjatë përpilimit të raportit vjetor, kostot e shërbimit të industrive kryesore dhe ndihmëse të organizatës, të përfshira në koston e prodhimit në mënyrën e vlerësuar normative, duhet të përputhen me madhësinë aktuale të këtyre kostove.

Sipas pikës 69 të Rregullores për Kontabilitetin dhe Kontabilitetin në Federatën Ruse, një organizatë mund të krijojë rezerva për borxhet e dyshimta për shlyerjet me organizata dhe qytetarë të tjerë për produkte, mallra, punë dhe shërbime, duke i atribuar sasinë e rezervave në rezultatet financiare të organizata. Borxhi i dyshimtë është llogaritë e arkëtueshme e organizatës, e cila nuk shlyhet brenda kushteve të përcaktuara në kontratë dhe nuk pajiset me garancitë e duhura. Nëse maturimi i të arkëtueshmeve nuk është caktuar, atëherë ai përcaktohet brenda kohës së kërkuar për këtë.

Por kjo ende nuk mjafton. Për të krijuar rezerva për borxhet e dyshimta në këtë organizatë, duhet të bëhet një inventar i llogarive të arkëtueshme. Gjatë inventarizimit të shlyerjeve me debitorët, kryhet rakordimi i ndërsjellë i të dhënave me blerës (klientë) specifik. Barazimi i shlyerjeve kryhet duke përdorur letra ose nisje të personelit të kontabilitetit te debitori. Në rastin e fundit, një akt hartohet në bazë të rezultateve të pajtimit të ndërsjellë. Bazuar në rezultatet e kontrolleve të të gjitha llogaritjeve, vlera e çdo borxhi të dyshimtë përcaktohet dhe dorëzohet në komisionin e përhershëm të inventarit, i cili përcakton gjendjen financiare (aftësi paguese) të debitorit dhe vlerëson mundësinë e shlyerjes së borxhit plotësisht ose pjesërisht. . Vendimi i komisionit hartohet në një protokoll me konkluzion për shumën e rezervës së krijuar për borxhet e dyshimta.

Krahas sa më sipër, kuadri rregullator për këtë aspekt të politikës kontabël parashikon kushtet e mëposhtme, përmbushja e të cilave është e detyrueshme kur krijohen provizione për borxhet e dyshimta:

1) rezervat krijohen në bazë të marrëveshjeve me organizata dhe sipërmarrës individualë për produkte, mallra, punë dhe shërbime;

2) gjatë përcaktimit dhe përdorimit të shumave të rezervave, është e nevojshme të merren parasysh kufizimet e përcaktuara në nenin 266 të Kodit Tatimor të Federatës Ruse;

3) krijimi i rezervave duhet të përcaktohet nga politika e kontabilitetit të organizatës.

Këto janë kushtet e vështira të diktuara nga kuadri rregullator për krijimin e këtyre rezervave.

Formimi i rezervave është pasqyruar në debitin e llogarisë 91 “Të ardhura dhe shpenzime të tjera” dhe kredinë 63 “Rezerva për borxhe të dyshimta”. Shlyerja e borxheve (humbjeve) të dyshimta në kurriz të rezervës së krijuar pasqyrohet në debitimin e llogarisë 63 dhe kredinë e llogarive 62, 76 dhe të tjera. Fondet e papërdorura të rezervuara në vitin e mëparshëm raportues në kurriz të të ardhurave të tjera mund të transferohen në vitin e ardhshëm raportues ose t'i shtohen të ardhurave të tjera të vitit raportues: llogaria 63 debit dhe llogaria 91 kredit "Të ardhura dhe shpenzime të tjera".

Bilanci i rezervave dhe fondeve të formuara nga organizata në përputhje me dokumentet përbërës ose politikën e kontabilitetit të miratuar në kurriz të rezultateve financiare që mbeten në dispozicion të saj pasqyrohen në bilanc veçmas.

Korrektësia e formimit dhe përdorimit të shumave për një rezervë të caktuar kontrollohet sipas vlerësimeve, llogaritjeve, akteve, deklaratave të kontabilitetit, pasqyrave, ditarit të porosive nr. 12, librit kryesor dhe pasqyrave financiare.

Informacione të ngjashme.

Në kohë të vështira për biznesin, gjithnjë e më shumë menaxherë janë të gatshëm të hedhin një vështrim kritik në gjendjen e ndërmarrjeve të tyre dhe të kuptojnë se pa një riorganizim serioz të aktiviteteve të kompanisë, perspektiva e ekzistencës së mëtejshme fshihet nga një vello pasigurie. Megjithatë, sipas statistikave, shumica e menaxherëve të lartë kufizohen në grupin standard të reduktimeve të kostos kundër krizës: shkurtime të stafit, shkurtime pagash, transferim të disa funksioneve në kontraktimin e jashtëm. Shumë më pak i zakonshëm është lloji i liderit i cili, në një situatë krize, përpiqet të gjejë burime humbjesh, të mobilizojë aftësitë e brendshme për të përmirësuar efikasitetin e biznesit dhe konkurrencën e ndërmarrjes. Ky artikull u drejtohet atyre që gjejnë forcën për të marrë rrugën e përmirësimit të efikasitetit të proceseve të kompanisë, dhe jo atyre që preferojnë të lëshojnë një urdhër për një reduktim 15% të numrit të personelit, një reduktim 20% në pagat e punonjësve të mbetur. Për ata që e dinë se krijimi i një kompanie efektive është një punë e gjatë dhe e mundimshme, e cila, për fat të keq, ose për fat të mirë, nuk mund të përfundojë kurrë.

Rruga nëpër të cilën duhet të kalojë drejtuesi i ndërmarrjes kur zgjidh problemin e përmirësimit të efikasitetit duket e thjeshtë: zyrtarizimi i listës së problemeve, nxjerrja në pah e problemit (problemet) prioritare, zgjedhja e një mënyre për zgjidhjen e problemit, zyrtarizimi i mënyrës për zgjidhjen e problemit. problemi, zgjidhja e problemit, monitorimi i arritjes së qëllimit. Çdo hap përgjatë kësaj rruge, megjithë thjeshtësinë e tij të dukshme, është i mbushur me shumë gabime, si rezultat i të cilave shumica e menaxherëve, pasi kanë marrë përvojë negative dhe të dëshpëruar për të ndryshuar ndonjë gjë, e durojnë punën e ndërmarrjes së tyre në mënyrën e zakonshme, por me efikasitet të dobët. modaliteti. Nga ky artikull, do të mësoni për mundësinë e fillimit të një cikli ndryshimesh të nevojshme me ndihmën e Altec, një lider në zhvillimin dhe automatizimin e kompanive të dritareve. Do të njiheni me praktikën e kryerjes së auditimit të performancës, një nga shërbimet që synon përmirësimin e efikasitetit të një kompanie dritareje dhe do të mund të provoni një “këmishë” auditimi për kompaninë tuaj.

Çfarë është një auditim i performancës?

Auditimi i performancës - një grup shërbimesh për vlerësimin dhe verifikimin e efektivitetit të aktiviteteve të një kompanie, të kryera nga një auditor i pavarur (i pa përfshirë në proceset e brendshme) në emër dhe në interes të pronarëve të kompanisë. Qëllimi kryesor i auditimit është një përshkrim formal i funksioneve të biznesit të divizioneve të brendshme të kompanisë, fiksimi i flukseve të informacionit hyrës dhe dalës, përcaktimi i rendit të punës në procesin e kryerjes së funksioneve të biznesit, formalizimi dhe klasifikimi i humbjeve që lidhen me metodën aktuale të kryerjes nga ndarja e detyrave të saj. Në fakt, rezultati i auditimit është një diagnozë e sëmundjes që ka prekur ndërmarrjen tuaj. Përfshirja e një auditori të jashtëm me përvojë ka një avantazh të pamohueshëm ndaj përpjekjeve për të vetë-diagnostikuar gjendjen e ndërmarrjes për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

1. Përvoja në kryerjen e një auditimi, aftësia për të parë dobësitë duke u krahasuar me dhjetëra ndërmarrje të tjera të ngjashme, një metodologji e mirëpërcaktuar që ju lejon të grumbulloni të gjithë informacionin e nevojshëm për diagnostikimin e mëvonshëm. Përvojë në organizimin e mbledhjes së informacionit brenda kompanive. Gjatë kryerjes së vetë-diagnostikimit, humbja e kohës për shpërqendrimin e personelit nga puna kryesore rritet me 10-20 herë, dhe efekti i një shpërqendrimi të tillë është jashtëzakonisht i ulët.
2. Mungesa e përfshirjes në proceset e brendshme. Kur përpiqet të diagnostikojë në mënyrë të pavarur gjendjen e ndërmarrjes, secili drejtues i departamentit, si rregull, beson se problemi qëndron në departamentet fqinje. Si rezultat, efektiviteti i punës së njësive me drejtuesit më autoritativë nuk vihet në dyshim dhe nuk ndërmerren veprime për riorganizimin e punës së shërbimeve të tilla. Kjo çon në rezultate të kufizuara të optimizimit të aktivitetit, dhe duke marrë parasysh mungesën e përvojës, mund të thuhet se e gjithë energjia shkon në "avullin" e diskutimeve dhe sqarimeve se kush ka të drejtë dhe kush ka gabuar. Përfshirja e një auditori të jashtëm lejon shmangien e problemeve të tilla dhe si rezultat, menaxhmenti i kompanisë merr një pamje objektive të asaj që po ndodh në ndërmarrje.
3. Efekti "më i mirë është armiku i së mirës, ​​por jo armiku i së keqes". Shumica e drejtuesve të biznesit vazhdimisht përmirësojnë proceset që tashmë janë pikat e forta të ndërmarrjes, dhe me kokëfortësi nuk u kushtojnë vëmendje proceseve të kryera me efikasitet të ulët. Si rezultat, procese të tilla kthehen në një "lodër të preferuar" shumë të shtrenjtë. Zakonisht këto procese tregojnë fushën e kompetencës së vetëdijshme të menaxherit, d.m.th., nëse menaxheri dikur ishte drejtuesi i prodhimit, atëherë të gjitha përpjekjet për të përmirësuar aktivitetet synojnë sektorin e prodhimit në dëm të atij tregtar. Përfshirja e një auditori të jashtëm i lejon menaxherit të shikojë proceset në fushën e "pikës së verbër" dhe shpesh të rishqyrtojë pozicionin e tij mbi përparësinë e hapave për riorganizimin e aktiviteteve.

Si kryhet një auditim i performancës?

<Аудит эффективности предприятия, как диагностика автомобиля на станции технического обслуживания, не может проходить удаленно. Время работы специалиста на предприятии зависит от размера оконной компании и исследуемых подразделений и составляет, как правило, 5 – 7 рабочих дней. В начале аудита проводится организационная встреча с руководством компании, где происходит знакомство с порядком проведения аудита эффективности и согласовывается график рабочих встреч в подразделениях. Во время проведения аудита встречи проходят очень плотно, и чтобы процесс не затянулся очень важно выдерживать предложенный и согласованный график встреч.

Auditimi i efikasitetit të një kompanie dritareje kryhet paralelisht në dy drejtime:

1. Studimi në terren i gjendjes proceset e biznesit ndërmarrjeve.

Hulumtimi në terren kryhet brenda 5-7 ditëve nga një nga specialistët kryesorë të LLC "Altek" me një vizitë në ndërmarrjen në studim. Si pjesë e studimit në terren, ndërmerren veprimet e mëposhtme:

• Takimi organizativ
• Intervistë me drejtuesin e kompanisë
• Intervistat me drejtuesit e departamenteve
• Intervistat me punonjësit e departamentit
• Formalizimi i funksionit të punonjësve në proceset e biznesit
• Formalizimi i flukseve të informacionit hyrës dhe dalës
• Formalizimi i metodave të përpunimit të informacionit nga punonjësit
• Përshkrimi i metodave të ruajtjes së informacionit

Mbledhja e informacionit mbi parametrat kryesorë operacionalë të aktivitetit dhe vlerësimi i tyre duke krahasuar me mesataren dhe treguesit më të mirë të kompanive në industri duke përdorur metodën e krahasimit. Për ta bërë këtë, kompania në studim është pyetur për më shumë se njëqind tregues, të cilët përpunohen më tej nga analistë të biznesit. Benchmarking është një nga mënyrat më efektive për të vazhduar përmirësojnë performancën e organizatës. Benchmarking është një proces sistematik i identifikimit të proceseve dhe praktikave më të mira që mund të aplikohen nga kompanitë e dritareve për të ulur kostot e produktit, për të zvogëluar kohën e ciklit të prodhimit dhe për të zvogëluar inventarin.

2. Në bazë të informacionit të mbledhur, pas largimit të një specialisti nga sipërmarrja e hulumtuar, analistët e biznesit identifikojnë humbjet që ndodhin në njësitë e hulumtuara në kryerjen e funksioneve të përditshme të biznesit. Humbjet e identifikuara formalizohen dhe klasifikohen sipas llojit. Për të zgjeruar çështjet për çdo humbje, janë përshkruar pasojat e mundshme të ruajtjes së mënyrës aktuale të ekzekutimit të funksionit të biznesit.

Rezultatet e auditimit të performancës

Raporti - konkluzioni mbi auditimin e performancës - është një Klondike e vërtetë për kreun e kompanisë. Në një raport të shkurtër (40-60 faqe), një menaxher i lartë do të gjejë informacione për fushat problematike të ndërmarrjes së tij, mënyrat e zhvillimit të mundshëm të ndërmarrjes, justifikimin e ndryshimeve të nevojshme për punonjësit e kompanisë, bazën financiare dhe ekonomike për llogaritjen e efektiviteti i investimeve në zhvillimin e biznesit për pronarët.
Bazuar në rezultatet e auditimit, nxirret një përfundim që përmban:
1. Përshkrimi i funksioneve të biznesit të formalizuar nga departamentet me fiksimin e informacionit hyrës dhe dalës dhe metodat e përpunimit të tij. Përshkrimi i gjendjes aktuale të proceseve kryesore të biznesit.
2. Përshkrimi i humbjeve që rrjedhin nga kryerja e funksioneve të biznesit dhe pasojat e këtyre humbjeve për ndërmarrjen.
3. Formalizimi i mospërputhjeve strategjike në politikën e ndërmarrjes.
4. Vlerësimi krahasues i performancës operative. Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta në aktivitetet e ndërmarrjes.
5. Vlerësimi ekonomik i perspektivës së investimeve në masat për përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjes në terma vjetorë.

Kush ka nevojë për një auditim të performancës dhe pse?

Klientët kryesorë të shërbimit të auditimit të performancës janë pronarët dhe drejtuesit kryesorë të kompanive të dritareve të mesme dhe të mëdha. Motivimet kryesore për kryerjen e një auditimi të performancës përfshijnë:
Për pronarët e bizneseve të dritareve:

• Dëshira për t'u kthyer në biznes si një menaxher i lartë dhe për të mbushur vakumin e informacionit që u ngrit gjatë periudhës së tërheqjes nga menaxhimi operacional.
• Dëshira për të vlerësuar efektivitetin e ndërmarrjes së tyre.
• Nevoja për vlerësim ekonomik të efektivitetit të investimeve në zhvillimin e biznesit.
• Vlerësimi i konkurrencës së ndërmarrjes në krahasim me kompani të ngjashme të industrisë.

Për menaxherët kryesorë të kompanive të dritareve:

• Nevoja për reforma në uljen e kostove.
• Nevoja për të konfirmuar supozimet e tyre në lidhje me arsyet e joefikasitetit të ndërmarrjes me përfundimin e një auditori të jashtëm.
• Vlerësimi i efikasitetit aktual të proceseve të biznesit.
• Kërkoni për burime të humbjeve të efikasitetit.
• Përgatitja e arsyetimeve për kryerjen e masave për rritjen e produktivitetit të punës.
• Përzgjedhja e fushave prioritare për kryerjen e masave për eliminimin e humbjeve në efikasitet.
• Arsyetimi i buxheteve për kryerjen e reformave në kushte krize.
• Vlerësimi i efektivitetit të reformave të kryera.

Rreth auditorëve

Padyshim, roli kyç në procesin e auditimit i takon auditorit. Në fund të fundit, auditori duhet:

• organizoni komunikim me të gjitha departamentet e ndërmarrjes
• sigurojnë objektivitetin e informacionit të mbledhur
• të jetë në gjendje t'i kushtojë vëmendje mospërputhjes së jashtme midis sekuencës së veprimeve të deklaruara dhe të përshkruara në rregullore dhe funksionit të biznesit të kryer në të vërtetë
• të ketë përvojë në përpunimin analitik dhe krahasimin e kompanive të ngjashme
• kanë një bazë statistikore për një krahasim objektiv të kompanive të dritareve
• të jetë një ekspert në industrinë e dritareve, jo një analist abstrakt biznesi

Ofrimi i shërbimeve të auditimit të performancës është kthyer në një vazhdimësi logjike të aktiviteteve të kompanisë "Altek" lidhur me zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjeve të biznesit për automatizimin e sipërmarrjeve të dritareve. Përvoja e më shumë se 700 automatizimeve të kompanive të dritareve bëri të mundur sistemimin e ndërmarrjeve sipas pikave të forta dhe të dobëta, ndërtimin e skemave të ndërveprimit me lloje të ndryshme ndërmarrjesh, sistemimin e llojeve kryesore të humbjeve dhe mbledhjen e shembujve të "praktikës më të mirë". Si lider në industri, Altek punëson ekspertët dhe analistët më të mirë të biznesit me përvojë të madhe në industrinë e dritareve. Shumica dërrmuese e kompanive të dritareve që kanë kaluar auditimet e performancës bëhen partnerët tanë për shumë vite.

Kjo për faktin se një nga problemet kryesore në aktivitetet e ndërmarrjeve dhe organizatave është përdorimi i pamjaftueshëm i kohës së punës. Auditimi i efektivitetit të përdorimit të kohës së punës Auditimi i përdorimit të kohës së punës fillon me një analizë të sasisë së planifikuar të kohës së punës të llogaritur duke zbritur pushimet dhe kohën e humbur të punës nga numri i ditëve në një vit bazuar në numrin mesatar të orët e punuara nga një punëtor mesatar në vit në muaj. Ai përfundon me korrelacionin e vëllimit të planifikuar të kohës së punës me ...

Ndani punën në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, ekziston një listë me vepra të ngjashme në fund të faqes. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Puna e kontrollit në disiplinën: Auditimi i personelit

Tema: Auditimi i Efiçencës së Kohës

Yekaterinburg 2015

Prezantimi

1. Auditimi i efektivitetit të përdorimit të kohës së punës
2. Auditimi i efektivitetit të përdorimit të kohës së punës së stafit të restorantit "Goli i Artë"

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Aktualisht, problemi në fushën e përdorimit efektiv të kohës së punës po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Kjo për faktin se një nga problemet kryesore në aktivitetet e ndërmarrjeve dhe organizatave është përdorimi i pamjaftueshëm i kohës së punës. Përdorimi racional i burimeve të punës nënkupton një rritje të produktivitetit të punës, domethënë një rritje të efektivitetit të punës njerëzore për njësi të kohës. Koha është një burim i kufizuar dhe menaxhimi efektiv i këtij burimi është një sfidë e rëndësishme me të cilën përballen shumë kompani për të siguruar konkurrencën e tyre.

Në terma ekonomikë, koha karakterizon lëvizjen e punës dhe kapitalit në prodhim, përcakton kohëzgjatjen e qëndrimit të fuqisë punëtore, objekteve dhe mjeteve të punës në procesin e prodhimit.

Koha e punës shërben jo vetëm si burimi kryesor i prodhimit dhe faktori më i rëndësishëm organizativ, por edhe si kriter për efikasitetin ekonomik të prodhimit. Kështu, më pak kohë e shpenzuar për njësi të prodhimit nënkupton produktivitet dhe efikasitet më të madh të organizatës.

1. Konceptet e auditimit dhe kohës së punës

1.1 Veprimtaria audituese, auditimi është një veprimtari sipërmarrëse për verifikimin e pavarur të pasqyrave kontabël dhe financiare (kontabiliteti) të organizatave dhe sipërmarrësve individualë (subjektet e audituara).

Qëllimi i auditimit është të shprehë një opinion mbi besueshmërinë e pasqyrave financiare (të kontabilitetit) të subjekteve të audituara dhe përputhshmërinë e procedurës së kontabilitetit me legjislacionin e Federatës Ruse.

Çdo ndërmarrje është e detyruar të mbajë kontabilitet dhe raportim statistikor, të publikojë të dhëna për aktivitetet e saj në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse. Ndërmarrja është e detyruar të mbajë evidencë për pasurinë e saj dhe transaksionet e kryera afariste, të llogarisë dhe të paguajë në mënyrë të pavarur taksat, të paraqesë pasqyra kontabël (financiare), të dhënat e të cilave mund të përdoren nga të gjithë sipërmarrësit dhe ndërmarrjet e interesuara - e gjithë kjo kërkonte financa të pavarura jo-departamentale. kontrolli, pas së cilës një normë e tillë u shfaq kontrolli si audit.

Auditimi në Federatën Ruse është legalizuar që nga viti 1995, dhe më parë kishte lloje të ndryshme kontrolli përveç auditimit.

Llojet e auditimit. Auditim i detyrueshëm dhe proaktiv.

Auditimi i detyrueshëm kryhet në rastet e përcaktuara me ligj ose në emër të organeve shtetërore. Vëllimi dhe procedura për kryerjen e një auditimi të detyrueshëm rregullohen me norma legjislative.

Një iniciativë ose auditim vullnetar kryhet me vendim të një subjekti ekonomik, në bazë të një marrëveshjeje me një auditor (firmë auditimi). Natyra dhe shtrirja e një verifikimi të tillë përcaktohet nga klienti.

Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm.

Auditimi i brendshëm është një element integral dhe i rëndësishëm i kontrollit menaxherial. Nevoja për auditim të brendshëm lind në ndërmarrjet e mëdha për faktin se menaxhmenti i lartë nuk është i angazhuar në kontrollin e përditshëm të organizatës dhe strukturave më të ulëta menaxheriale. Auditimi i brendshëm jep informacion për këto aktivitete dhe konfirmon besueshmërinë e raporteve të menaxherëve.

Auditimi i brendshëm është i rëndësishëm për të parandaluar humbjen e burimeve dhe për të zbatuar ndryshimet e nevojshme brenda ndërmarrjes.

Funksionet e auditimit të brendshëm mund të kryhen jo vetëm nga punonjësit e ndërmarrjes, por edhe nga auditorët e pavarur të ftuar.

Një auditim i jashtëm kryhet nga një auditor i pavarur i cili nuk ka interesa në ndërmarrjen e audituar. Detyra e një auditimi të jashtëm është të konfirmojë korrektësinë e të dhënave të kontabilitetit, të vlerësojë përputhshmërinë e kontrollit të brendshëm (auditimit) me politikën, qëllimet e ndërmarrjes, etj.

Auditimi i jashtëm mund të jetë vullnetar (me kërkesë të ndërmarrjeve kliente) dhe i detyrueshëm (në përputhje me aktet legjislative). Një auditim i detyrueshëm mund të organizohet edhe me vendim të një gjykate ose autoriteteve hetuese.

Të dallojë:

1) auditim i orientuar drejt produktit;

2) auditimi i orientuar nga procesi;

3) auditimi i fokusuar në sistemin e cilësisë.

Auditimi i fokusuar te produkti.

Ky lloj auditimi është krijuar për të vlerësuar cilësinë e një produkti (një numër të caktuar produktesh të gatshme). Gjatë auditimit analizohet në mënyrë të ndërlidhur përputhshmëria e cilësisë së produktit me kërkesat e konsumatorit, specifikimet teknike, kontrollin dhe dokumentacionin teknologjik dhe nxirret përfundimi mbi efektivitetin, fizibilitetin dhe gjendjen e dokumentacionit.

Në këtë mënyrë, një auditim i orientuar nga produkti shkon shumë përtej kontrollit të cilësisë së produktit dhe gjithashtu mbulon elementët përkatës të sistemit të cilësisë.

Objektivat kryesore të këtij lloji të auditimit të cilësisë janë:

– kontrolli i cilësisë së produktit;

– dëshmi e stabilitetit të procesit të prodhimit të produktit;

– dhënia e konkluzioneve nga rezultatet e testeve përfundimtare.

Auditimi i Orientuar i Sistemit të Cilësisë

Ky lloj auditimi synon një vlerësim të gjerë të efektivitetit të të gjithë sistemit të cilësisë. Gjatë auditimit, pajtueshmëria e të gjitha udhëzimeve (udhëzimet metodologjike dhe të punës, si dhe udhëzimet e testimit, etj.) me kërkesat e dokumenteve rregullatore të marra si bazë, si dhe përputhshmëria e masave të vazhdueshme të sigurimit të cilësisë në ndërmarrje. analizohet me kërkesat në të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit.

Objektivat kryesore të një auditimi të orientuar drejt sistemit të cilësisë janë:

– regjistrimi i gjendjes aktuale të sistemit të cilësisë;

– identifikimi i qartë i “grykave të ngushta”;

- "aktivizimi" i qëndrimit korrekt të punonjësve të ndërmarrjes ndaj rregulloreve ekzistuese. Ky lloj auditimi është krijuar për të vlerësuar cilësinë e një metode ose procesi prodhimi. Gjatë auditimit analizohet përputhja e cilësisë së procesit me udhëzimet e punës, recetat teknologjike dhe dokumentacioni tjetër rregullator, si dhe përputhshmëria e produkteve në dalje të procesit me specifikimet teknike dhe kërkesat e konsumatorit. Në këtë rast, si në rastin e auditimit të produktit, merren parasysh njëkohësisht efikasiteti, fizibiliteti dhe gjendja e dokumentacionit dhe në këtë mënyrë merret parasysh gjendja e elementeve SMC në ndërmarrje.

Objektivat më të rëndësishëm të një auditimi të orientuar nga procesi përfshijnë:

– verifikimi i mundësisë së përputhshmërisë me parametrat teknologjikë;

– dokumentimin e performancës së procesit dhe parametrave të cilësisë;

- identifikimi i "blloqeve" të procesit.

1.2 "Koha" është një koncept i ndërtuar mbi bazën e perceptimit të proceseve, ngjarjeve në shtrirjen, kohëzgjatjen në botë, domethënë të kuptuarit e kohës, formohet si rezultat i ndjesisë së një personi për një sekuencë ngjarjesh, si në pjesën e jashtme. bota materiale dhe në atë të brendshme - psikologjike.

Kodi i Punës i Federatës Ruse përcakton orarin e punës në Art. 91. Koha e punes - koha gjatë së cilës punonjësi, në përputhje me rregulloret e brendshme të punës dhe kushtet e kontratës së punës, duhet të kryejë detyrat e punës, si dhe periudha të tjera kohore që, në përputhje me ligjin dhe aktet e tjera rregullatore ligjore të Federatës Ruse Federata, kanë të bëjnë me kohën e punës.

2. Auditimi i efektivitetit të përdorimit të kohës së punës

Një auditim i përdorimit të kohës së punës fillon me një analizë të vëllimit të planifikuar të kohës së punës, të llogaritur duke zbritur pushimet, ditët e pushimeve dhe kohën e humbur të punës nga numri i ditëve në një vit bazuar në numrin mesatar të orëve të punës së një. punëtor mesatar në vit, muaj. Ai përfundon me korrelacionin e vëllimit të planifikuar të kohës së punës me fondin aktual, real të punës, vlera e të cilit varet nga numri i punonjësve, kohëzgjatja e periudhës së punës në ditë, kohëzgjatja e ditës së punës, numri. e orëve të punës së punës. Krahasimi i treguesve të planifikuar (të llogaritur, bazë) me ata aktual zbulon humbjen e kohës së punës në njësi absolute dhe në përqindje.

Detyrat e auditimit të kohës së punës janë:

• Përkufizimi i gjeneralitstrukturat e kostos së kohës së punës;
• Identifikimi i arsyeve për ndërprerjet dhe ndërprerjet në punë, përfshirë ato organizative dhe teknike dhe për faj të punonjësve;
• Zhvillimi i propozimeve për optimizimin e procesit të punës dhe përmirësimin e përdorimit të kohës së punës.

Për të vlerësuar efektivitetin e përdorimit të kohës së punës, kryhen aktivitetet e mëposhtme:

1. Studioni përshkrimet e vendeve të punës, si dhe dokumentet që rregullojnë punën e punonjësve të departamenteve;
2. Përditësoni funksionalitetin e punonjësve të departamentit;
3. Identifikoni rolet funksionale në aktivitetet e punonjësve dhe mundësitë e kombinimit të tyre;
4. Identifikon burimet kryesore të humbjes së kohës së punës dhe mundësitë për optimizimin e proceseve të punës duke përdorur vëzhgime momentale;
5. Kryeni kërkime mbi strukturën e kohës së punës duke përdorur fotografi të kohës së punës.

Metodat e aplikuara:

• Vrojtim
• Foto e kohës së punës(i ngurtë dhe selektiv)
• Metoda e vëzhgimeve të menjëhershme
• Analiza e dokumentit
• Intervistë eksperti

Çfarë kontrollon auditimi i orarit të punës:

• bën të mundur planifikimin dhe zbatimin e masave për përmirësimin e efikasitetit të njësisë;
• për të organizuar ndërveprim efektiv midis departamenteve të kompanisë.

Kreu:

• ju lejon të zbuloni dhe eliminoni burimet e humbjes së kohës së punës të punonjësve, si dhe të identifikoni rezervat për rritjen e produktivitetit të punës;
• jep argumente për kryerjen e punës për zhvillimin e normave për numrin e personelit të divizioneve;
• ju lejon të optimizoni proceset e punës.

Punonjësit:

• ju lejon të optimizoni proceset e punës dhe të zvogëloni intensitetin e punës, duke rritur efikasitetin e saj;
• siguron transparencë dhe siguri të kërkesave për rezultatet e punës.

3. Kontrolli i efektivitetit të përdorimit të kohës së punës së stafit të restorantit "Goli i Artë"

Unë punoj në restorantin Golden Rooster. Në restorantin tonë kryhen sistematikisht auditimet e brendshme dhe të jashtme. Një auditim i brendshëm bëhet çdo javë, ai kryhet nga një kontabilist (audit), një menaxher (kontrollon dhe vlerëson shpeshtësinë e punëve, gatishmërinë për punë, etj.). Gjithashtu, një herë në vit kryhet një auditim i jashtëm më i gjerë - inspektim - auditim i jashtëm.

Ka shumë metoda, por metoda e vëzhgimeve të menjëhershme (SIM) është më efektive.

MMN është një metodë efektive dhe mjaft e lehtë për t'u përdorur për identifikimin e rezervave të kohës së punës së stafit.

Përparësitë e tij kryesore janë se nuk kërkon ndonjë trajnim të veçantë nga vëzhguesi, as shpenzime të mëdha kohe dhe parash për zbatimin e tij. Prandaj, menaxheri mund ta përdorë atë lehtësisht në praktikën e tij menaxheriale.

Metoda e Vëzhgimit Momentar (SOM) është një metodë që ju lejon të studioni koston e kohës së punës, si dhe të përcaktoni ngarkesën aktuale të punës së punëtorëve dhe shkallën e përdorimit të pajisjeve në ndërmarrje.

Thelbi i metodës është të kryejë vëzhgime të shkurtra dhe të parregullta në kohë të zgjedhura rastësisht dhe të përcaktojë, bazuar në informacionin e marrë, peshën specifike dhe vlerat absolute të kostove dhe humbjeve të kohës së punës. Kjo metodë bazohet në ligjin e numrave të mëdhenj, sipas të cilit rezultatet mesatare për një numër të madh vëzhgimesh të pavarura janë relativisht të qëndrueshme dhe varen pak nga rezultatet e vëzhgimeve individuale.

Përparësitë e metodës:

• Mbulimi nga një vëzhgues i një numri praktikisht të pakufizuar objektesh.
• Intensiteti i ulët i punës së vëzhgimeve.
• Mundësia e kryerjes së vëzhgimeve me ndërprerje me kohëzgjatje të ndryshme (të nesërmen, pas një ose disa ditësh etj.) pa cenuar cilësinë e studimit.
• Pranueshmëria e mos informimit të punonjësve për studimin (kryerja e vëzhgimeve të fshehta).
• Bërja e vëzhgimeve nga persona që nuk kanë trajnim të veçantë, duke përfshirë edhe vetë drejtuesit.

Disavantazhet e metodës:

• Marrja e rezultateve ekskluzivisht mesatare bazuar në rezultatet e vëzhgimeve.
• Probabiliteti i pasqyrimit jo të plotë të strukturës së kostos së kohës së punës.
• Marrja e informacionit vetëm të pjesshëm për shkaqet e joproduktive dhe humbjes së kohës së punës.

Fazat e vëzhgimit:

Hapi i parë: vendosja e qëllimeve. Si rregull, objektivat e studimit të kryer me metodën e vëzhgimeve momentale janë: të përcaktojë strukturën e kostos së kohës së punës si nga një grup punonjësish ashtu edhe individualisht nga secili prej tyre, si dhe të identifikojë sasinë relative të koha e humbur e punës (koha joproduktive, pushimet e paautorizuara, etj.).

Faza e dytë: përcaktimi i kohëzgjatjes së studimit, numrit të vëzhgimeve dhe kampionit të punëtorëve. Për të marrë të dhëna të besueshme, numri i vëzhgimeve duhet të jetë mjaft i madh. Natyrisht, sa më i madh të jetë numri i vëzhgimeve, aq më të larta janë kostot e ndërmarrjes për studimin, kështu që kohëzgjatja e vëzhgimeve duhet të jetë ekonomikisht e realizueshme.

Në praktikë, është e dëshirueshme që mbikëqyrja të mbulojë ciklin e plotë të punës. Për të marrë të dhëna të besueshme për kohën e shpenzuar nga personeli për periudhën përgatitore dhe përfundimtare të punës, mirëmbajtjen e vendit të punës, si dhe për humbjen e kohës për shkak të vonesës në punë dhe largimit të saj herët, duhet të kryhet vëzhgimi gjatë gjithë kohës. gjithë turnin e punës (ditën e punës).

Faza e tretë: përgatitja e formave të vëzhgimeve momentale dhe fillimi i vëzhgimeve.

Vëzhgimi duhet të fillojë saktësisht në momentin e fillimit të ditës së punës (ndërrimi i punës) dhe të përfundojë në momentin e përfundimit zyrtar të tij (ose aktual, nëse specialistët janë vonë pas përfundimit të ditës së punës).

Faza e katërt: përpunimi i rezultateve. Përpunimi i të dhënave të marra gjatë studimit fillon me numërimin e numrit të momenteve të vëzhgimit për secilën kategori të kostove të kohës së punës. Pas përfundimit të studimit, informacioni për gjendjen e vendeve të punës në çdo moment vëzhgimi, i marrë për të gjitha ditët për çdo punonjës, futet në një tabelë të përpiluar në Excel. Të dhënat që rezultojnë paraqiten në formën e tabelave dhe/ose grafikëve që pasqyrojnë strukturën e kostos së punonjësit.

Pas një kontrolli të orarit të punës në restorantin tonë, shpesh zbulohen shkelje si nga ana e menaxherit ashtu edhe nga punonjësi. Menaxherët prishin ditën e punës të punonjësve, i ndalojnë në punë pas ditës së punës ose i thërrasin në punë gjatë fundjavave. Kjo ndodh më shpesh për faktin se nuk ka fuqi punëtore të mjaftueshme në organizatë.

Gjithashtu, punonjësi shkel regjimin e punës dhe pushimit. Kur nuk ka vizitorë në sallë, më shpesh kamerierët nuk bëjnë asgjë. Edhe pse kanë shumë punë për të bërë. Ata bëjnë pushime të paplanifikuara për veten e tyre, kështu që nuk kanë kohë për t'i shërbyer vizitorit (kjo është veçanërisht e vërtetë për pushimin e drekës, kur vizitorët kanë kohë të kufizuar), si rezultat, restoranti humbet klientët dhe si rezultat, të ardhurat .

Për të rritur efikasitetin e punës, është e nevojshme të ndahen detyrat në atë mënyrë që të gjithë kamarierët të përfshihen në punë, dhe ata shtesë të shkojnë në një ditë pushimi.

konkluzioni

Koha e punës shërben si një kriter universal për racionalitetin e të gjitha sistemeve ekzistuese dhe të parashikuara të prodhimit dhe organizimit. Çdo sistem i organizimit të punës dhe prodhimit njihet si më ekonomik nëse, duke qenë të barabarta, ekzistenca e tij ndodh me një shpenzim minimal të burimeve të prodhimit dhe kohës së punës. Në të njëjtën kohë, çmimi i kohës së punës në secilin sistem ekonomik përcaktohet kryesisht nga kostoja e të ashtuquajturve faktorë të krijimit të fondeve, përbërja e të cilave është e kufizuar nga përmbajtja e proceseve të prodhimit. Në çdo sistem, përdorimi racional i kohës së punës është shenja e parë e një organizimi të koordinuar të proceseve të punës, teknologjisë dhe prodhimit.

Bibliografi

1. Bazat e auditimit Yudina G.A., Chernykh M.N. Tutorial. Moskë 2006
   1. Personeli i auditimit dhe kontrollit Odegov Yu.G. , Nionova T.V.
   2. Pugachev V.V. Auditimi dhe kontrolli i brendshëm: organizimi i auditimit të brendshëm në një krizë. Moskë: Biznes dhe shërbim, 2010
   3. Revista "Auditimi dhe Analiza" №4

Punime të tjera të lidhura që mund t'ju interesojnë.vshm>
8778.		Orë pune	17.87 KB
	Koncepti i kohës së punës është një kategori që përfshin jo vetëm kohën e punës, por edhe kohën e pushimit. Mënyra e kohës së punës - një mënyrë e shpërndarjes së kohës së punës brenda kornizës së kohës astronomike të përcaktuar me legjislacion ose në bazë të tij. Mënyra e kohës së punës përfshin disa fenomene: kohëzgjatjen e javës së punës, numrin e ditëve të punës në javë, numrin.
18728.		Kostot e kohës së punës dhe metodat e studimit të tyre	39.19 KB
	Hulumtimi kryhet për të përcaktuar strukturën e operacioneve për koston e kohës së punës, racionalizimin e metodave dhe metodave të punës, identifikimin e shkaqeve të mosrespektimit të normave të kostove joracionale dhe humbjes së kohës së punës, marrjen e të dhënave për faktorët që ndikojnë në kohën e ekzekutimit të elementeve të operacioneve, zhvillimin e materialeve normative, vlerësimin e cilësisë së normave dhe standardeve, si dhe për zgjidhjen e problemeve të tjera. E para lidhet me përcaktimin e kohës aktuale të shpenzuar për ekzekutimin e elementeve të operacioneve. E dyta me krijimin e strukturës së kohës së shpenzuar në ...
16285.		Auditimi dhe analiza e efektivitetit të projekteve të zhvillimit të infrastrukturës rajonale	22.83 KB
	Në të njëjtën kohë, duke qenë një derivat i sektorit publik dhe privat, sektori i përzier jo vetëm që integron avantazhet, por në shprehjen e tij më të keqe mund të kombinojë disavantazhet që lidhen me llojet e joefikasiteteve të qenësishme në sektorët origjinalë ...
14287.		Analiza e efikasitetit të kapitalit	140.95 KB
	Përcaktimi i kufijve të stabilitetit financiar të ndërmarrjeve është një nga problemet më të rëndësishme ekonomike në tranzicionin drejt një ekonomie tregu, pasi stabiliteti i pamjaftueshëm financiar mund të çojë në mungesë fondesh për ndërmarrjet për të zhvilluar prodhimin, paaftësinë paguese të tyre dhe, në fund të fundit, falimentimin. dhe stabiliteti i tepruar do të pengojë zhvillimin.duke rënduar kostot e prodhimit me rezerva dhe rezerva të tepërta.
14213.		Përmirësimi i efikasitetit të përdorimit të personelit në ndërmarrje	20.94 KB
	Zbatimi i punës së kursit përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme: të zbulojë thelbin dhe nevojën për të formuar një ekip menaxhues; të mësojnë parimet e ndërtimit të ekipit; konsideroni faktorët e një ekipi efektiv dhe simptomat e një ekipi joefektiv; të përcaktojë parimet dhe drejtimet moderne të përdorimit racional efektiv të personelit; arsyetoni kriteret për vlerësimin e efektivitetit të përdorimit të personelit; për të analizuar gjendjen aktuale të përdorimit të personelit në organizatë, parimet e vendosjes së personelit ...
10681.		ANALIZA E EFIÇENCAVE TË PËRDORIMIT TË KAPITALIT FIKS	384.36 KB
	Analiza e përdorimit të pajisjeve teknologjike. Rinovimi i teknologjisë karakterizon koeficientin e automatizimit Cavt të llogaritur me formulën: ku Os aut është kostoja e aseteve fikse të automatizuara OS m kostoja totale e makinerive dhe pajisjeve. Për të karakterizuar gjendjen e makinerive të punës, pajisjeve, veglave, pajisjeve, grupimi sipas përshtatshmërisë teknike përdoret: pajisjet e përshtatshme të pajisjeve që kërkojnë riparime të mëdha të hiqen pajisje të papërshtatshme. Ofrimi i disa llojeve të makinave...
19832.		Treguesit e dinamikës dhe efikasitetit të përdorimit të personelit	35.56 KB
	Arsyet e nevojës për analizë të burimeve të punës janë studimi i përbërjes së personelit për të identifikuar disponueshmërinë e tyre dhe arsyet e qarkullimit të burimeve të punës, duke rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës dhe fondeve për paga. Kërkesa dhe oferta e punës ndikohet nga rregullimi shtetëror i punës dhe i marrëdhënieve të punës, instrumentet kryesore të të cilave janë e drejta kushtetuese për punë dhe arsimim: niveli i pagës minimale; kohëzgjatja e rregulluar e punës dhe pushimit: të ndryshme ...
19532.		Potenciali i personelit të ndërmarrjes dhe rritja e efikasitetit të përdorimit të tij	298.32 KB
	Produktiviteti i punës si një tregues i përdorimit efikas të burimeve njerëzore.Në të njëjtën kohë, ne duhet të përfitojmë nga ndarja ndërkombëtare e punës, në veçanti, të tërheqim burime njerëzore të jashtme për të zbatuar disa nga detyrat e New Deal tonë përmes programeve të kontraktimit. Vlerësimi është thelbi i monitorimit të personelit të personelit, baza për zhvillimin e propozimeve për optimizimin e shpërndarjes së fushave të përgjegjësisë dhe përgjegjësive funksionale midis departamenteve dhe punonjësve, si dhe mbështetjen e ...
11969.		Analiza e efikasitetit ekonomik të përdorimit të sistemeve të informacionit mjekësor	16.93 KB
	Është zhvilluar një model dhe janë përshkruar algoritme për analizimin e efikasitetit ekonomik të sistemeve të informacionit mjekësor të sistemeve të informacionit mjekësor. Është zhvilluar një model i mjetit softuer PS për analizën e efikasitetit ekonomik të përdorimit të sistemeve të informacionit mjekësor në një institucion mjekësor. Qëllimi operacional i SP është përdorimi i tij nga një ekonomist dhe ekspert dhe drejtuesi i një institucioni shëndetësor në analizën e komponentit ekonomik të aktiviteteve të një institucioni mjekësor dhe ...
19881.		Llogaritja e treguesve të efikasitetit për përdorimin e burimeve të ndërmarrjes LLC "PAViKO"	194.36 KB
	Ndërmarrja është një subjekt ekonomik i pavarur i krijuar në përputhje me procedurën e përcaktuar me ligj për prodhimin e produkteve, punës dhe shërbimeve me qëllim të përmbushjes së kërkesës dhe realizimit të fitimit.Fitimi i një ndërmarrje është kategoria më e rëndësishme ekonomike dhe qëllimi kryesor. të veprimtarisë sipërmarrëse. Marrja e efektit më të madh me koston më të ulët duke kursyer fuqinë punëtore, materiale dhe burime financiare varet nga mënyra se si ndërmarrja zgjidh çështjet në fushën e reduktimit ...

Auditimi i treguesve të punës kryhet sipas planit dhe përbëhet, si rregull, nga katër faza standarde:

1) faza përgatitore - zhvillohet një dokument i brendshëm (urdhri, urdhri, afatet, detyrat për interpretuesit dhe pjesëmarrësit në auditim), po zhvillohet një plan prezantimi dhe një program për shqyrtimin e informacionit të analizuar;

2) mbledhja e informacionit (vëzhgimet, matje, anketa, përpunimi i të dhënave statistikore, përmbledhja e të dhënave të tjera kontabël;

3) përpunimi i informacionit (hartimi i tabelave, grafikëve, futja e informacionit në një kompjuter dhe zhvillimi i algoritmeve të analizës);

4) përgjithësimi dhe prezantimi i rezultateve të vlerësimit, përfundimeve dhe rekomandimeve tek klienti.

Burimet për shqyrtim dhe analizë të auditimit janë: të dhënat nga departamentet e punës dhe pagave, departamenti i planifikimit, kontabiliteti, aktet e auditimeve, inspektimet; raportet, certifikatat e anketimit, dokumentet e departamentit të personelit (shënimet shpjeguese, procesverbalet e takimeve të prodhimit, letrat, qortimet, deklaratat dhe ankesat nga punonjësit, intervistat dhe testet sociologjike).

Auditimi i punës përfshin:

Auditimi i efektivitetit të menaxhimit të personelit. Duke krahasuar kostot me numrin e veprimeve menaxheriale të kryera, është e mundur të vlerësohet puna për sa i përket vlerës, për shembull, punësimi i punonjësve, marrja e treguesve të kostos në terma monetarë për qarkullimin e stafit, rikualifikimin, zhvillimin e stafit ose shkeljen e disiplinës së punës dhe teknologjisë. .

Me ndihmën e kategorive të tilla si kostot dhe mundësitë e humbura, auditori i tregon administratës dhe drejtuesit të ndërmarrjes ashpërsinë e humbjeve ekonomike nga menaxhimi joprofesional i proceseve sociale dhe të punës, në veçanti nga humbja e kohës së punës, mundësia e re qasjet ndaj menaxhimit të personelit.

Auditimi i performancës së personelit. Ai përfshin një analizë të numrit, strukturës, lëvizjes së punonjësve të personelit në ndërmarrje në tërësi dhe ndarjeve të saj në dinamikë gjatë periudhave të caktuara, auditimin e përdorimit të kohës së punës, produktivitetit të punës, shpenzimin e fondeve për paga, trajnime dhe nevoja sociale.

Auditimi i përdorimit të punonjësve koha është një krahasim i treguesve të planifikuar (të llogaritur, bazë) me ata aktualë, i cili zbulon humbjen e kohës së punës në njësi dhe përqindje absolute.

Auditimi i cilësisë së punës, mbulon një numër të madh kushtesh dhe treguesish: një nivel të caktuar kualifikimi të punëtorëve, mungesën e shkeljeve të sigurisë, dorëzimin e produkteve që në prezantimin e parë.

Auditimi i produktivitetit të punës. Qëllimi i tij është të identifikojë shkallën e zbatimit të planeve të prodhimit për rritjen e produktivitetit të punës dhe dinamikën e tij, të studiojë ndikimin e rritjes së produktivitetit të punës në vëllimin e mallrave dhe shërbimeve të prodhuara dhe të identifikojë shkallën e ndikimit në produktivitetin e punës të ndryshme. faktorët. (për shembull, një analizë e rritjes së produktivitetit të punës si rezultat i rritjes së nivelit teknologjik të prodhimit bën të mundur identifikimin e numrit të punëtorëve të liruar si rezultat i futjes së pajisjeve të reja, mekanizimit dhe automatizimit të prodhimit dhe punës, reduktimi i kostove të punës manuale dhe përmirësimi i përdorimit të pajisjeve.

Auditimi i kostove të punës. Ai përfshin një numër llogaritjesh vijuese: përcaktimin e pagave sipas kategorive të personelit; vërtetimi i formave dhe sistemeve të shpërblimit; analiza e efektivitetit të sistemit të bonusit; analiza e shpërndarjes dhe përdorimit të fondeve të alokuara për fondin e konsumit; përcaktimi i rezervës financiare për periudhën e analizuar dhe për të ardhmen. Këto të dhëna përmblidhen në një tabelë që tregon vlerën e fondit të konsumit, kostot aktuale dhe devijimet e kostove faktike nga ato të planifikuara në terma absolutë dhe në përqindje.

Të dhënat e auditimit dhe analizës bëjnë të mundur identifikimin e rezervave për një përdorim më efikas të fuqisë punëtore bazuar në zhvillimin e formave progresive të organizimit të stimulimit të punës, si dhe faktorët që sigurojnë ndryshime sasiore dhe cilësore në treguesit e punës dhe treguesit e zhvillimit social të punës. kolektive.

Monitorimi i botës së punës - monitorimi, kontrolli dhe rregullimi i vazhdueshëm i faktorëve socio-ekonomikë, organizativë, ligjorë dhe profesionalë që ndikojnë në efikasitetin e menaxhimit të punës.

Politika e ndërmarrjes duhet të synojë krijimin e kushteve të favorshme për rritjen e efikasitetit të prodhimit. Sistemi i monitorimit lejon një analizë sistematike të sferës sociale dhe të punës të ndërmarrjes për të identifikuar tendencat më të rëndësishme dhe problemet akute që kërkojnë zgjidhje urgjente, si dhe për të përgatitur menjëherë rekomandimet dhe zgjidhjet e tyre. Përveç kësaj, me ndihmën e monitorimit, është e mundur të identifikohen të dhëna që nuk mund të merren nga kanalet e disponueshme të informacionit ose janë shtrembëruar ndjeshëm.

Objektivat kryesore të monitorimit:

Sigurimi i menaxherëve me informacion dhe materiale analitike mbi gjendjen aktuale të punëve në sferën sociale dhe të punës në ndërmarrje, problemet dhe kontradiktat e shfaqura;

Lehtëson vendimmarrjen për çështjet e identifikuara gjatë monitorimit.

Seksioni më i rëndësishëm i monitorimit është analiza e shpërblimit të punonjësve të ndërmarrjes, dinamika e saj, treguesit që karakterizojnë fondin e konsumit, fondin e pagave, dhe analiza kryhet për kategori të caktuara të punonjësve të ndërmarrjes.

Kështu, monitorimi bën të mundur jo vetëm vlerësimin e situatës, por edhe shikimin e rezultatit të vendimeve që merren, pasi është një kanal i besueshëm reagimi për menaxherët.

7.3 Sistemi i kontrollit të personelit në ndërmarrje dhe efektiviteti i tij

Gjendja aktuale e tregut nënkupton një ndërlikim të vazhdueshëm të orientimit të ndërmarrjes, gjë që çon në një rritje të rolit të menaxhimit të saj, si dhe në ndryshime cilësore në të gjithë strukturën dhe metodat e menaxhimit.

Kontrolli është një sistem për të siguruar mbijetesën e një ndërmarrje në fazat e menaxhimit operacional dhe strategjik. Funksionimi i këtij sistemi fokusohet në funksione të ndryshme kontrolli. Procesi i orientimit ndodh duke integruar metodat tradicionale të kontabilitetit, analizës, planifikimit, kontrollit në një sistem të vetëm të përpunimit të informacionit për vendimmarrje.

Kështu, sistemi kontrollues është një sintezë e elementeve të kontabilitetit, analizës, kontrollit, planifikimit, zbatimi i të cilave siguron zhvillimin e qasjeve alternative në zbatimin e menaxhimit operacional dhe strategjik të procesit të arritjes së qëllimeve dhe rezultateve përfundimtare të ndërmarrjes. .

Arsyet e shfaqjes në ndërmarrjet moderne të një drejtimi të ri të kontabilitetit dhe punës ekonomike si kontrolluese:

1. Paqëndrueshmëria e faktorëve të jashtëm (ndërkombëtarizimi i jetës ekonomike, rritja e konkurrencës në tregjet e brendshme dhe botërore, etj.), faktorët e brendshëm (vëllimet e prodhimit, borxhet e pagave, kërkimi i partnerëve dhe furnizuesve të besueshëm), të cilët parashtrojnë kërkesa shtesë për ndërmarrjen. sistem menaxhimi.

2. Nevoja për të kërkuar sisteme kontrolli gjithnjë e më të reja dhe më të avancuara që sigurojnë fleksibilitetin dhe besueshmërinë e ndërmarrjes. Kjo, nga ana tjetër, përfshin zhvillimin e mekanizmave të koordinimit brenda sistemit të menaxhimit.

3. Ndryshime të rëndësishme në organizimin dhe metodologjinë e sistemit të mbështetjes së informacionit.

4. Mungesa e komenteve për opsionet e ndryshme për vendimet e menaxhmentit.

Fusha e detyrave kontrolluese përfshin përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes, mbledhjen dhe përpunimin e informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit, zbatimin e procedurave të caktuara të një natyre kontrolli dhe analitike, si dhe zbatimi i sa më sipër kontribuon në zhvillimin e rekomandimeve për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Një detyrë e veçantë e kontrollit është organizimi i saktë i lëvizjes së flukseve të informacionit në ndërmarrje për t'i optimizuar ato, d.m.th. duke marrë vetëm informacionin që mund të jetë i dobishëm në marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Aktivitetet e sistemit të kontrollit janë efektive dhe të përshtatshme kur funksionet e menaxhimit u delegohen departamenteve dhe shërbimeve individuale. Sipas R. Mann dhe E. Mayer, një tipar dallues i kontrollit është se “...kontrolli dhe menaxhimi nga jashtë i lënë vendin vetëkontrollit dhe vetëmenaxhimit, detyra kryesore e të cilave është rritja e përgjegjësisë së secilit. punonjës individual”.

Kështu, duke koordinuar, integruar dhe drejtuar aktivitetet e të gjithë sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes për të arritur qëllimet e përcaktuara, kontrolli kryen funksionin e "menaxhimit të menaxhimit", d.m.th. është një mekanizëm i vetërregullimit në ndërmarrje, duke siguruar reagime në ciklin e kontrollit.

Qëllimi i sistemit të kontrollit përcakton funksionet e tij kryesore:

1. Informativ, i cili manifestohet në zhvillimin e informacionit kontrollues për menaxhimin, nëpërmjet transformimit të të dhënave (flukseve të informacionit) që hyjnë në departamentin kontrollues.

2. Kontabiliteti dhe kontrolli, i cili përdoret kur krahasohen vlerat e planifikuara dhe aktuale për të matur dhe vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimit, për të vendosur kufij të pranueshëm për devijimet nga parametrat e specifikuar, për të interpretuar shkaqet e devijimeve dhe për të zhvilluar propozime për reduktimin e tyre. .

3. Analitike, thelbi i së cilës manifestohet në zhvillimin e treguesve kryesorë të kontrollueshëm që lejojnë vlerësimin e efikasitetit të ndërmarrjes, në përcaktimin e shkallës së ndikimit të faktorëve të ndryshëm në vlerën e rezultatit përfundimtar, në zhvillimin e masave për eliminimin dhe eliminimin dhe parandalimi i devijimeve që ndodhin në të ardhmen, në llogaritjen e përfitimit dhe përshtatshmërisë së një transaksioni tjetër tregtar të caktuar.

4. Planifikimi, qëllimi i të cilit është bashkërendimi i planeve individuale të prodhimit në lidhje me planin e përgjithshëm në kuadrin e planifikimit afatshkurtër dhe afatgjatë, buxhetimit dhe zhvillimit të informacionit të planifikuar dhe të synuar.

5. Një funksion specifik (komentues) manifestohet në faktin se, pa marrë pjesë në vetë procesin e menaxhimit, kontrolli i jep ndihmë të madhe menaxhmentit në marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit (d.m.th., menaxhon pa marrë pjesë në menaxhim). Kështu, kontrolli zbaton jo një funksion menaxherial, por një funksion komentues të menaxhimit. Ai përgatit një gamë të gjerë mënyrash të mundshme për të arritur qëllimet e synuara me arsyetime dhe komente për secilën.

Vlera e kontrollit është se ai ofron informacion të rëndësishëm për:

Përcaktimi i strategjisë dhe planifikimi i proceseve dhe rezultateve të ardhshme të ndërmarrjes;

Kontroll mbi aktivitetet aktuale;

Optimizimi i kostos;

Vlerësimet e performancës;

Ulja e subjektivitetit në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale.

Sidoqoftë, e drejta për të zgjedhur një ose një opsion tjetër të propozuar i mbetet drejtuesit të ndërmarrjes.

Kontrolli është një nga elementët kryesorë që formojnë sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes dhe përfshin dy nënsisteme (lloje): operacionale dhe strategjike.

Thelbi operacionale kontrolli është formimi i mjeteve dhe metodave të menaxhimit efektiv të qëllimeve aktuale të ndërmarrjes, të cilat mund të përkufizohen si përfitim dhe likuiditet.

Strategjike kontrolli është sigurimi i mbijetesës së ndërmarrjes, fokusimi i saj në sukses, i cili mund të karakterizohet si shanse dhe rreziqe. Këto dy lloje janë të ndërlidhura. Një përshkrim krahasues i llojeve të kontrollit është paraqitur në tabelën 7.3.1.

Kështu, qëllimi kryesor i kontrollit është fokusimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes në arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe ofrimin e një qasjeje të integruar për identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve që dalin përpara ndërmarrjes.

Tabela 7.3.1 - Kontrolli operativ dhe strategjik

shenjë	Operacionale	Strategjike
Orientim	Në thelb mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes	Mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i ndërmarrjes
Synimi	Sigurimi i përfitimit dhe likuiditetit të ndërmarrjes duke identifikuar marrëdhëniet shkak-pasojë kur krahasohen të ardhurat e shitjeve dhe kostot	Sigurimi i mbijetesës. Zbatimi i politikës antikrizë, parandalimi i falimentimit. Përqendrohuni në potencialin për sukses.
Detyrat	1. Menaxhimi në planifikim dhe buxhetim (planifikimi aktual dhe operacional). 2. Identifikimi i pengesave dhe kërkimi i pikave të dobëta për kontroll taktik. 3. Përcaktimi i të gjithë grupit të treguesve të kontrollueshëm në përputhje me qëllimet aktuale të përcaktuara. 4. Krahasimi i treguesve të planifikuar dhe aktual të rezultateve dhe kostove të kontrolluara me qëllim identifikimin e shkaqeve, autorëve dhe pasojave të devijimeve. 5. Analiza e ndikimit të devijimeve në zbatimin e planeve aktuale. 6. Motivimi dhe krijimi i sistemeve të informacionit për marrjen e vendimeve aktuale të menaxhimit.	1. Pjesëmarrja në vendosjen e qëllimeve sasiore dhe cilësore të ndërmarrjes. 2. Përgjegjësia për planifikimin strategjik. 3. Zhvillimi i strategjive alternative. 4. Përcaktimi i kritereve për kushtet e jashtme dhe të brendshme në themel të planeve strategjike. 5. Identifikimi i pengesave dhe kërkimi i dobësive. 6. Përcaktimi i treguesve kryesorë të kontrollueshëm në përputhje me qëllimet e përcaktuara strategjike. 7. Krahasimi i vlerave të planifikuara dhe faktike të treguesve të kontrolluar për të identifikuar shkaqet, autorët dhe pasojat e këtyre devijimeve. 8. Analiza e ndikimit të devijimeve në zbatimin e planeve strategjike. 9. Analiza e efikasitetit ekonomik (veçanërisht inovacioni dhe investimi).