forme sensuelle, dans laquelle féroce et intention de commettre k.-l. acte. De par sa nature psychologique, P. est une impulsion motrice, une aspiration émotionnelle-volontaire qui dirige les actions d'une personne. Basé sur la forme sensuelle de P.,; les partisans du behaviorisme et du freudisme en éthique ont conclu à tort que les motifs conscients ne jouent aucun rôle significatif dans le comportement des gens, qu'une personne n'est pas rationnellement consciente des véritables motifs de son activité, mais l'exécute "inconsciemment" ; ! L'éthique marxiste-léniniste souligne la nécessité de distinguer le contenu du motif (ce qui incite une personne, bien qu'elle puisse ne pas en avoir conscience dans ce moment) de sa forme psychologique (comment le motif est vécu par une personne dans un cas particulier). Si, à la suite d'une éducation morale, une personne commence à remplir les exigences de la moralité selon une inclination intérieure, un besoin personnel, selon P. direct, cela ne signifie pas du tout que ses actions ne sont pas motivées. Au contraire, cela signifie parfois que le motif moral est si profondément enraciné dans l'esprit d'une personne qu'il cesse de distinguer ces motifs de P., dictés par ses intérêts personnels (Sentiments, Habitudes, Inclinations).

Motivation à l'action - un certain désir d'une personne de répondre à un besoin ou d'accomplir un acte. Un appel intérieur.

Une force invisible qui nous pousse à faire quelque chose, mais en aucun cas nous oblige à le faire. Dans le cas où une action spécifique est effectuée sans possibilité de choisir parmi plusieurs options, c'est déjà de la coercition.

Sortes

Les impulsions humaines peuvent être internes ou externes. - c'est le nom de la motivation interne pour toute action par un appel aux sentiments d'une personne. Au contraire, si la motivation n'est pas basée sur des sentiments, mais utilise une approche raisonnable et rationnelle pour résoudre le problème, c'est déjà une croyance.

En conséquence, l'impulsion externe est classée de la même manière. L'appel de la nature est la capacité d'invoquer une force de motivation externe en faisant appel aux sens. Mais s'il y a un appel à l'esprit - un appel.

La motivation chez une personne surgit avec un désir positif d'accomplir quelque chose. Si l'action est causée par la douleur, la peur ou toute autre émotion négative, cela s'appelle déjà une motivation négative.

Plusieurs raisons peuvent motiver une personne à agir en même temps. De toute évidence, quoi qu'il arrive, la chose la plus importante pour vous est résultat final. Mais comment y parvenir ?

Pour inciter une personne à agir, il est nécessaire d'utiliser les composants principaux - la motricité, la conscience et le subconscient d'une personne. Il est évident qu'avec un impact ponctuel sur ces trois facteurs, il est peu probable que vous obteniez le résultat souhaité, de telles actions doivent donc être définitivement systématiques.

Une personne peut en inciter une autre à agir non seulement par quelques actions, mais aussi par une parole, un regard. Évidemment, pour cela, il est nécessaire de former certaines compétences. pouvoir magique des mots ont été notés depuis les temps anciens parmi les différents peuples du monde.

Mais pas seulement les gens - les animaux peuvent aussi motiver une personne à une certaine action. Ainsi, il y a des cas où certains types de serpents obligent une personne à les approcher avec leurs yeux.

La motivation est déterminée par le besoin, la passion et les désirs d'une personne. L'impulsion à l'activité peut dépendre directement d'une prédisposition génétique - pour ainsi dire, des gènes d'impulsions. Leur influence est représentée par plusieurs facteurs principaux transmis de génération en génération, à savoir :

• Les gènes ont tendance à récupération initialeétat primordial, toutes les forces de motivation y sont dirigées.
• La motivation est divisée en deux directions complètement opposées, des vecteurs : la première est plus humaine, et la seconde est tout son contraire.

C'est à cause de la double structure de l'aspiration et du besoin humain que se manifeste une certaine tension des motifs. Le niveau de contraste entre eux dépend directement des différences entre les gènes pulsionnels.

La dynamique de la mise en œuvre des actions causées par certains motifs dépend également de ces facteurs. Cela implique également que la personne comprenne que son destin dépend de ses motivations, de son avenir, prédéterminé par elle-même, et non imposé de l'extérieur.

Motivation à l'action

Dans le cas où la motivation externe cesse d'agir correctement sur une personne, il est nécessaire de recourir à une motivation indépendante. Dans ce cas, une personne tire son énergie motivante non pas de sources externes, mais de ressources internes.

La motivation interne est une source quasi inépuisable d'énergie motivationnelle pour une personne. Par exemple, tout le monde a eu des cas où rien ne fonctionne, s'effondre, les choses vont très mal et il ne reste qu'un seul désir - tout quitter. Mais une personne rassemble toutes ses forces en une seule impulsion, en un poing, pour ainsi dire, et trouve l'énergie pour agir davantage.

L'auto-hypnose joue également un rôle distinct à cet égard - une manière dont une personne influence sa propre conscience et son psychisme, imposant des schémas de comportement manifestement inhabituels, etc. Le moyen le plus simple consiste à dresser une liste à ces fins, comprenant les attitudes souhaitées et les directions de motivation. Auteur : Anna Vorobieva

L'attraction intérieure d'une personne; un stimulus qui l'oblige à accomplir une action ou un acte. * * * Voir Motivations…

Comportement impulsif (envie)- (lat. impulsions "poussée, impulsion intérieure") - l'incapacité de l'individu à faire face à l'impulsion ou à la tentation de prendre une action qui lui sera préjudiciable, la tendance à agir sous l'influence d'impulsions aléatoires, de circonstances extérieures . ... ... Dictionnaire encyclopédique de psychologie et de pédagogie

MOTIF MORAL- la motivation intérieure de la personnalité à un acte moral. Mm. agit comme force motrice comportement moral d'une personne, car il est conditionné par l'influence de pulsions, de sentiments, de besoins, d'intentions, etc. à la fois faiblement et profondément conscients ... Encyclopédie sociologique russe

Motif moral- la motivation intérieure de l'individu à un acte moral... Lexique des termes de pédagogie générale et sociale

Motivations de développement personnel- la motivation intérieure de l'individu à élargir ses horizons, à augmenter son érudition et son niveau culturel général, c'est-à-dire la nécessité de se perfectionner ... Psychologie humaine : glossaire des termes

- (lat., de roue à pousser). suggestion, incitation, contrainte, impulsion à quelque chose. Vocabulaire mots étrangers inclus dans la langue russe. Chudinov A.N., 1910. IMPULSION 1) une poussée qui encourage le mouvement ; 2) une forte impulsion morale. ... ... Dictionnaire des mots étrangers de la langue russe

INTÉRÊT ÉCONOMIQUE- la catégorie principale pour désigner les causes réelles et les motifs profonds les plus profonds activité économique et le comportement économique des personnes derrière leurs motivations immédiates, leurs motivations, leurs pensées, leurs idées, etc. C'est E.I....... Sociologie : Encyclopédie

s ; Bien. [Français] initiative] 1. Initiation, incitation au début de ce que l. affaires. Par qui l. initiative. Je. rompre avec l. // Rôle de premier plan dans ce que l. Actions. Prenez l'initiative entre vos mains. Législative et. (le droit de soumettre des projets de loi à ... ... Dictionnaire encyclopédique

INSTINCT- - une impulsion innée, un modèle de comportement hérité qui prédétermine l'activité vitale d'un animal et d'une personne. En psychanalyse, l'objet d'étude n'est pas tant l'instinct en tant que tel, mais les pulsions humaines. Z. Freud a dirigé ... ... Dictionnaire encyclopédique de psychologie et de pédagogie

A. Cette exigence est donnée à toutes les théories utilisées en science. termes, c'est-à-dire ceux qui ne renvoient à rien d'accessible à l'observation directe, définitions opérationnelles. Le but d'O. est la libération de la science de tous les concepts métaphysiques (positivistes ... ... Encyclopédie psychologique

Excitation, suggestion, impulsion ; stimulus, impulsion, cause, motif. Mer . Voir l'excitation .. de leur propre initiative ... Dictionnaire des synonymes russes et expressions de sens similaire. en dessous de. éd. N. Abramova, M.: Dictionnaires russes, 1999. motivation excitation ... Dictionnaire des synonymes

impulsion- MISE EN ŒUVRE, impulsion, stimulus, poussée appuyer, incliner / incliner, porter. et hiboux. stimule, chouette. pousser, déplacer, obsolète, hiboux. mouvement, ... ... Dictionnaire-thésaurus des synonymes du discours russe

IMPACT, I, cf. (livre). 1. voir induire 2. 2. Désir, intention d'agir. Motifs honnêtes. Avec les meilleures intentions de faire quelque chose. Dictionnaire Ojegov. SI. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. 1949 1992 ... Dictionnaire explicatif d'Ozhegov

Voir irritation. Dictionnaire encyclopédique philosophique. 2010 ... Encyclopédie philosophique

Voir POULS. Antinazi. Encyclopédie de sociologie, 2009... Encyclopédie de sociologie

MOTIVATION- INCITATION. Une opération psychologique mise en œuvre dans le processus de formulation de tâches, de questions, de commandes et de commentaires qui organise le travail des élèves et les encourage à agir... Nouveau dictionnaire termes et concepts méthodologiques (théorie et pratique de l'enseignement des langues)

impulsion- impulsion, impulsion, impulsion 0772 page 0773 page 0774 ... Nouveau dictionnaire explicatif des synonymes russes

impulsion- désir, intention d'agir. Vocabulaire psychologue pratique. Moscou : AST, Harvest. S. Yu. Golovine. 1998 ... Grande Encyclopédie Psychologique

impulsion- - [AS Goldberg. Dictionnaire de l'énergie anglais russe. 2006] Thèmes énergie en général EN impulsion … Manuel du traducteur technique

Motivation- Motivation ♦ Pulsion Force vitale innée, s'ignorant comme telle. Ainsi, il diffère de l'instinct - un mode de comportement génétiquement programmé. Par exemple, l'impulsion sexuelle ne suffit pas à l'émergence d'un érotique ... ... Dictionnaire philosophique de Sponville

Livres

• , Shimukovich P.N. Le livre traite des problèmes de stimulation d'une personne à la créativité - sa transition de l'état 171; je ne crée pas 187; à l'état 171; je crée 187 ;. L’étape initiale analysée du processus créatif…
• Inspiration pour la créativité. Les origines des innovations réussies, Shimukovich P.N. Le livre traite des problèmes d'induction d'une personne à la créativité de sa transition de l'état de non-création à l'état de création. L'étape initiale analysée du processus créatif pour ...

1. La motivation s'appelle :

a) stimulation du travail ;

b) un ensemble de motivations principales ;

c) la pertinence d'un besoin particulier pour une personne ;

d) le processus d'activité stimulante pour atteindre l'objectif;

e) des règles qui améliorent l'efficacité du travail.

2. Le motif de travail est :

a) récompense externe ou interne ;

b) conscience de l'absence de quelque chose, provoquant une impulsion à agir;

c) motivation directe de l'employé vers des activités liées à la satisfaction de ses besoins;

d) l'avantage fourni à l'employé par le sujet de la gestion sous condition d'activité de travail effective ;

e) le désir de l'employé d'obtenir certains avantages par l'activité de travail.

3. Les motifs de travail sont divisés en :

a) encouragé et réprimé ;

b) actif et passif ;

c) social et biologique ;

d) spirituel et matériel ;

e) congénital et acquis.

4. Les types de motivation des employés comprennent :

a) "Hooligan" ;

b) "Indifférent" ;

c) "Patriote" ;

d) "conformiste" ;

d) tuteur.

5. La motivation s'appelle :

a) conscience de l'absence de quelque chose;

b) récompense externe ou interne ;

c) un sentiment de manque de quelque chose, concentré sur la réalisation de l'objectif;

d) le degré de pertinence d'un besoin particulier pour une personne ;

e) un groupe de motifs principaux qui déterminent le comportement de l'employé.

6. La récompense est :

a) le but auquel la personne aspire ;

b) une récompense sous forme de promotion ;

c) un motif qui pousse une personne à agir ;

d) tout ce que l'employé considère comme précieux pour lui-même ;

e) un moyen de satisfaire un besoin.

Chapitre 2

Après avoir lu ce chapitre, vous apprendrez :

Comment les approches de la motivation moderne du travail se sont-elles développées ?

Quelle est la différence entre les théories du contenu et du processus de motivation ;

· Pourquoi les besoins humains sont hiérarchisés ;

Quels facteurs déterminent l'insatisfaction à l'égard du travail des employés et qui contribuent à une motivation efficace au travail;

· Que se passe-t-il si une personne est déçue d'atteindre l'objectif ou n'espère satisfaire aucun besoin ;

· Comment appliquer les règles d'organisation scientifique du travail dans la pratique managériale ;

· Comment distinguer entre eux les facteurs de motivation et les facteurs d'insatisfaction au travail des travailleurs ;

· Comment analyser les besoins des employés en termes de motivation au travail ;

· Comment créer des questionnaires pour les enquêtes auprès du personnel et les analyser.

§ 2.1. L'évolution des concepts de motivation

Il existe de nombreuses théories qui expliquent le comportement humain.

Au cours de la seconde moitié du XXe siècle, de nombreuses théories de la motivation de la personnalité ont été développées, qui montrent que les véritables raisons qui poussent une personne à travailler avec un maximum d'efforts sont extrêmement complexes et diverses.

Tout au long de la longue histoire du développement de la civilisation humaine, divers dirigeants, de notre point de vue actuel, ont dans une plus large mesure mal compris le comportement des gens, mais néanmoins, les méthodes qu'ils ont utilisées pour atteindre leurs objectifs dans ces conditions étaient souvent très efficaces . Ceci est confirmé par le fait que ces techniques ont fonctionné et ont été appliquées pendant plusieurs centaines d'années, et que les théories modernes ont été créées il y a 30 à 40 ans, de sorte que les concepts originaux de motivation sont profondément enracinés dans nos esprits et notre culture. De nombreux gestionnaires qui n'ont pas de formation psychologique spéciale pour travailler avec le personnel sont fortement influencés par ces concepts. Ces méthodes sont simples et pragmatiques, mais c'est une grave erreur de ne les appliquer qu'à l'heure actuelle.

L'une des premières méthodes largement utilisées et largement utilisées, à l'aide de laquelle il était possible d'influencer délibérément les gens pour qu'ils accomplissent avec succès les tâches auxquelles un pays particulier était confronté, groupe social ou organisation, est la « politique de la carotte et du bâton ».

Dans de nombreuses sources historiques et littéraires, par exemple dans la Bible, les mythes et légendes du monde antique, les légendes médiévales sur les chevaliers table ronde et russe contes populaires, vous pouvez trouver de nombreux exemples de la façon dont les dirigeants (rois, chefs, etc.) offrent leurs filles et la moitié d'un royaume en plus comme récompense au héros présumé pour avoir accompli une mission particulière, ou ils promettent peine de mort pour échec à accomplir la tâche: "Non pas que mon épée soit votre tête sur vos épaules."

Bien sûr, de telles récompenses n'étaient pas offertes au premier venu, mais seulement à quelques privilégiés, et dans la vie ordinaire, il était entendu que les gens seraient reconnaissants pour tout ce qui leur permettrait de survivre.

La confirmation scientifique de ce concept de motivation a eu lieu dans le dernier quart du 18ème siècle. L'éminent économiste anglais Adam Smith, dans son ouvrage "A Study on the Nature and Causes of the Wealth of Nations", publié en 1775, traitant de l'effet des salaires sur la productivité du travail, pensait que seule une bonne "carotte" était nécessaire pour réussir. travail.

La première véritable étape dans la formation de la motivation au travail en tant que partie intégrante de la science de la gestion, ainsi que de la gestion, a été le concept de gestion scientifique.

Malgré la longue existence des organisations, jusqu'au XXe siècle, leurs dirigeants ne réfléchissaient pas à la manière de les gérer systématiquement. Les gens s'intéressaient davantage à la façon d'utiliser les organisations pour faire du profit ou gagner du pouvoir politique, plutôt qu'à la façon de gérer les organisations elles-mêmes.

La première explosion d'intérêt pour la gestion de l'organisation a été notée en 1911 après la publication du livre de Frederick W. Taylor "The Principles of Scientific Management", traditionnellement considéré comme le début de la reconnaissance de la gestion en tant que science et domaine d'étude indépendant. .

Contrairement à de nombreux théoriciens de la gestion, Taylor n'était pas un chercheur scientifique. Il était praticien, d'abord ouvrier, puis ingénieur et ingénieur en chef d'une entreprise sidérurgique.

Le système de Taylor a acquis sa première esquisse claire en 1903 dans son ouvrage "Factory Management" et a été développé plus avant dans le livre "Principles of Scientific Management". Dans ce document, Taylor a formulé un certain nombre de postulats qui sont devenus plus tard connus sous le nom de «taylorisme».

Le taylorisme repose sur quatre principes scientifiques (règles de contrôle) :

1. Création d'une fondation scientifique qui remplace les anciennes méthodes de travail purement pratiques, l'étude scientifique de chaque type individuel d'activité de travail.

2. Sélection des travailleurs et des cadres sur la base de critères scientifiques, leur sélection professionnelle et leur formation professionnelle.

3. Coopération entre l'administration de l'entreprise et les travailleurs dans la mise en œuvre pratique de l'organisation scientifique du travail.

4. Répartition égale et juste des devoirs et des responsabilités entre les travailleurs et les managers.

À titre d'exemple, Taylor, dans son livre Principles of Scientific Management, cite des expériences menées par lui et ses collaborateurs dans divers domaines de la production.

Un exemple classique est le transport de la fonte en lingots.

Taylor et ses étudiants ont mesuré le temps consacré au travail, sélectionné des travailleurs robustes et alloué du temps au travail et aux pauses. Cela s'est traduit par une multiplication par trois du taux de production journalier, les travailleurs sont devenus moins fatigués et leur salaire journalier a augmenté de 60 %.

Il existe d'autres exemples, comme travailler avec une pelle de différentes tailles, trier des billes pour roulements de vélo, couper du métal, etc.

Taylor croyait que l'introduction de principes scientifiques d'organisation du travail devrait être une méthode forcée, car les travailleurs résistent à tout changement dans l'ordre établi. Les mesures générales proposées par Taylor dans son ouvrage "Principles of Scientific Management" pour la mise en place de méthodes d'organisation scientifique du travail sont les suivantes :

1. Sélectionnez 10 à 15 travailleurs particulièrement qualifiés dans la production de ce travail.

2° Examinez avec précision toute la série des opérations ou mouvements élémentaires.

3. Enregistrez avec un chronomètre la durée exacte nécessaire à la réalisation de chacune des opérations élémentaires, et sélectionnez la plus manière rapide production de chaque élément de travail individuel.

4. Éliminez complètement tous les faux mouvements, les mouvements lents et inutiles.

5. Après avoir éliminé tous les mouvements inutiles de cette manière, combinez tous les mouvements les meilleurs et les plus rapides sélectionnés avec les meilleurs types d'outils.

Le concept de management scientifique mis en avant par Taylor a été un tournant majeur, grâce auquel le management est devenu universellement reconnu comme un domaine indépendant. recherche scientifique. Les gestionnaires et les scientifiques ont pu s'assurer que les méthodes et les approches utilisées en science et technologie peuvent être appliquées efficacement pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Développement du concept de Taylor par ses partisans

L'approche organisationnelle et technologique de la gestion a été développée plus avant dans les travaux de collègues et d'étudiants de Taylor. L'ami et collègue de F. Taylor, l'ingénieur américain Henry Gunnt (1861-1919), a mené des expériences non pas sur des opérations et des mouvements individuels, mais sur des processus de production dans leur ensemble. Gantt s'est fixé pour objectif d'améliorer les mécanismes de fonctionnement des entreprises en mettant à jour les systèmes de formation des tâches et de distribution des incitations et des primes. Gantt a été le premier à développer un système de gestion opérationnelle et des activités des entreprises, ayant développé un système d'horaires planifiés permettant de contrôler ce qui était prévu et d'établir des plans de calendrier pour les périodes futures. Les inventions organisationnelles de Gannt incluent son système salarial avec des éléments de temps et des formes de paiement à la pièce. Un tel système a fortement accru l'intérêt des travailleurs à remplir et à dépasser la norme de production élevée (si la norme prévue n'était pas remplie, le travail des travailleurs était rémunéré à un taux horaire). Gantt insiste sur le rôle prépondérant du facteur humain dans l'industrie et exprime sa conviction qu'il faut donner au travailleur la possibilité de trouver dans son travail non seulement une source d'existence, mais aussi un état de satisfaction. De nombreuses idées de Gantt ont reçu une reconnaissance mondiale et sont encore utilisées aujourd'hui (par exemple, les diagrammes de Gantt).

Une contribution sérieuse à la théorie scientifique du contrôle a été apportée par les époux Frank (1868-1924) et Lillian Gilbreth, qui ont obstinément recherché les meilleures façons d'effectuer tout travail utilisant des mouvements élémentaires. L'élimination de tous les mouvements inutiles a contribué à l'établissement de normes de travail de production plus précises. F. Gilbreth n'était pas seulement un consultant scientifique, mais aussi un entrepreneur de talent. Un exemple d'application réussie du système d'organisation du travail est la réduction du nombre de mouvements de maçons de 18 à 5. L'exemple de "Bricklaying" a été décrit dans le livre de F. Taylor "Principles of Scientific Management". Après avoir étudié et analysé les mouvements de chaque ouvrier-maçon, toutes les opérations inutiles ont été éliminées et les lentes ont été remplacées par des rapides. À l'aide d'expériences spéciales, chaque élément affectant la vitesse de travail et la fatigue du maçon a été pris en compte. Les dispositifs les plus simples ont été introduits qui ont éliminé un certain nombre de mouvements fastidieux. Les travailleurs ont été formés pour faire des mouvements avec les deux mains. La direction doit travailler avec les travailleurs tout au long de la journée, en aidant, en encourageant et en supprimant les obstacles à leur travail.

F. Gilbreth a été le premier à utiliser une caméra et une caméra en combinaison avec un microchronomètre, qui fixait des intervalles jusqu'à 1/200 s, afin de déterminer le temps nécessaire à chaque mouvement spécifique lors de l'exécution d'un travail. Cela lui a permis de développer des cartes cycliques de micromouvements exécutés simultanément, qui grande influence sur le développement de l'école de gestion scientifique. L. Gilbreth, en tant que psychologue, a été le premier à s'occuper des questions de gestion du personnel, de leur sélection scientifique, de leur placement et de leur formation, car au début du XXe siècle, il était déjà nécessaire d'établir une structure fonctionnelle gestion du personnel en raison de la concentration de la production.

L'un des éminents disciples de Taylor était le célèbre scientifique Harrington Emerson (1853-1931). Sorti en 1912 Travail principal sa vie "Les douze principes de la productivité". Dans cet ouvrage, il a formulé des principes de gestion qui assurent la croissance de la productivité du travail, qui n'ont pas perdu leur signification à ce jour. Les principaux sont listés ci-dessous :

1. La discipline, assortie d'une réglementation claire des activités des personnes, d'un contrôle sur celles-ci et d'encouragements opportuns.

2. Traitement équitable du personnel.

3. Une comptabilité rapide, fiable, précise, complète et permanente.

4. Normalisation des conditions de travail.

5. Le rationnement des opérations, qui consiste à standardiser les modalités de leur mise en œuvre, et la régulation des délais.

6. Disponibilité d'instructions standard écrites.

7. Rémunération du travail productif.

Emerson a accordé une grande attention à la sélection du personnel et a jugé nécessaire de les gérer avec au moins quelques spécialistes qui pourraient conseiller l'administration de l'entreprise (par la suite, les gestionnaires du personnel sont devenus de tels spécialistes).

Un disciple éminent de Taylor était Henry Ford (1863-1947), le fondateur de l'industrie automobile américaine, qui, n'étant pas un scientifique, a développé une théorie appelée fordisme, qui a été reflétée dans ses livres My Life, My Achievements et Today and Tomorrow. . Les principales dispositions de cette théorie sont les suivantes :

rémunérer fortement le travail de chaque travailleur et s'assurer qu'il travaille toutes les 48 heures par semaine, mais pas plus ;

assurer le meilleur état de toutes les machines, leur propreté absolue, apprendre aux gens à respecter les autres et eux-mêmes.

Comme Taylor, il était un partisan actif de l'utilisation à grande échelle de diverses connaissances scientifiques dans l'organisation de la production et de la gestion. L'une des premières écoles professionnelles aux États-Unis a été créée dans les entreprises de Ford. Ford a souligné que l'un des buts de l'industrie n'est pas seulement d'approvisionner les consommateurs, mais aussi de les créer. En 1914, il introduisit les salaires les plus élevés dans ses usines, ce qui irrita de nombreux entrepreneurs, mais il était convaincu que si les travailleurs pouvaient gagner beaucoup d'argent et être des consommateurs actifs de biens, alors une classe moyenne apparaîtrait dans le pays, dont la dynamique de stabilité sociale le développement dépendait de l'économie du pays. Guidé par ses principes, Ford instaure la journée de travail de 8 heures et multiplie par 2 les salaires par rapport aux normes généralement admises, ouvre des écoles avec des bourses, crée un laboratoire sociologique pour étudier les conditions de travail, de vie et de loisirs des travailleurs, tout en prenant soin de le consommateur - attention à la qualité irréprochable des produits, développement du réseau de service, amélioration continue des véhicules avec une réduction du prix de vente. Une exigence stricte pour l'organisation de la production était l'introduction de la main-d'œuvre mécanique pour les travaux lourds, l'introduction rapide des meilleures innovations scientifiques et techniques; les paramètres obligatoires de l'environnement de production sont la propreté, l'hygiène, le confort, la prise en compte stricte des caractéristiques psychophysiologiques des travailleurs dans leur répartition pour effectuer diverses opérations - monotones et nécessitant une approche créative.

Ford a été l'un des créateurs de la philosophie de la pratique. Il était convaincu que l'organisation de l'industrie est une science, et que les autres sciences servent cette cause. Le fordisme est la dernière réalisation du taylorisme.

Le mérite de l'école de management scientifique, de Taylor à Ford, réside dans l'approbation des principes du management scientifique, qui n'ont pas perdu de leur pertinence aujourd'hui, puisque l'état actuel de notre économie en termes de management scientifique des entreprises est très similaire à l'état de l'économie américaine à l'époque où F. Taylor commença à développer et à mettre en pratique les principes de gestion.

Peu à peu, grâce à l'efficacité avec laquelle les organisations ont appliqué les avancées technologiques et les spécialisations, la vie des travailleurs a commencé à s'améliorer. Plus ça s'améliorait, plus les dirigeants comprenaient qu'une simple « carotte » ne fait pas toujours travailler plus fort. Par conséquent, les spécialistes du domaine de la gestion ont commencé à rechercher de nouvelles solutions au problème de la motivation par des méthodes psychologiques.

Dans les années 30-50 du XXe siècle, l'école néoclassique s'est répandue en Occident, résultant du fait que l'école classique ne prenait pas suffisamment en compte le facteur humain comme élément principal de l'efficacité des organisations.

Le transfert du centre de gravité en gestion de l'accomplissement des tâches vers les relations entre les personnes est la principale caractéristique distinctive de l'école des relations humaines, qui critiquait la conception de l'homme économique d'A. Smith. Ce concept considérait uniquement l'intérêt matériel comme la principale incitation à l'activité humaine. La nouvelle théorie a mis en avant l'exigence "l'homme est l'objet principal de l'attention". Les fondateurs de l'école ont utilisé les acquis de la psychologie et de la sociologie, les sciences du comportement humain dans la gestion.

Les méthodes de l'école de gestion scientifique ont constitué la base du NOT, développé déjà à l'époque soviétique par des scientifiques tels que A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky et d'autres. Gastev dans son livre "Comment travailler" a identifié 16 règles de base pour tout travail. Il a écrit:

"Que nous travaillions à la table de bureau, que nous voyions avec une lime dans l'atelier d'un serrurier ou, enfin, que nous labourions la terre - partout où nous devons créer de l'endurance au travail et en faire une habitude." Il décrit ensuite les règles mentionnées. Bref, la commande est :

1. Vous devez d'abord réfléchir au travail, à tout l'ordre des opérations. "S'il est impossible de tout réfléchir jusqu'à la fin, alors réfléchissez aux principales étapes et réfléchissez bien aux premières parties du travail."

2. "Ne vous mettez pas au travail tant que tous les outils de travail et toutes les préparations au travail ne sont pas réglés."

3. "Sur le lieu de travail (machine, établi, table, sol, terre), il ne doit y avoir rien de superflu."

4. Tout ce qui est utilisé doit toujours être disposé dans un certain ordre, "pour que vous puissiez tout trouver au hasard".

5. Le processus de travail doit être entré progressivement et non "dès le départ". « Après une impulsion abrupte, le travailleur abandonne bientôt ; et lui-même éprouvera de la fatigue et gâtera le travail.

6. Lorsqu'il est nécessaire en cours de route de "difficilement s'adapter", cela ne doit pas non plus être fait immédiatement, mais accordez-vous, essayez, sentez votre force et ensuite seulement tenez-vous.

7. Il est nécessaire de travailler en douceur et non par impulsions; "travailler à la va-vite, les combats gâtent à la fois la personne et le travail."

8. Il est nécessaire de se positionner dans le processus de travail de manière à dépenser le moins d'effort possible, les jambes et le corps ne doivent pas se fatiguer. "Si possible, vous devriez travailler en position assise."

9. "Pendant le travail, vous devez absolument vous reposer." Dans les travaux lourds, assis plus souvent et mieux, dans les travaux légers moins souvent, mais uniformément.

10. "Pendant le travail lui-même, vous ne devez pas manger ni boire de thé, boire dans des cas extrêmes uniquement pour étancher votre soif et vous ne devez pas fumer." Tout cela doit être fait en pauses.

11. "Si le travail ne fonctionne pas, alors ne vous excitez pas, mais il vaut mieux faire une pause, changer d'avis et recommencer, encore une fois tranquillement."

12. "Pendant le travail lui-même, surtout quand les choses ne vont pas bien, il faut interrompre le travail, le mettre en ordre lieu de travail, déposez soigneusement l'outil et le matériel, balayez les déchets et reprenez le travail, et encore progressivement, mais uniformément.

13. Il n'est pas nécessaire de rompre avec le processus de travail pour accomplir d'autres tâches, à l'exception de celles qui sont nécessaires dans le processus de travail lui-même.

14. "Il y a une très mauvaise habitude, après la réussite des travaux, montrez-la immédiatement." Il faut être patient, s'habituer à son succès, réprimer le sentiment de sa satisfaction, car en cas d'échec une autre fois, "il y aura un" empoisonnement "de la volonté, et le travail deviendra dégoûtant".

15. En cas d'échec complet, ne vous fâchez pas, mais recommencez, "comme si c'était la première fois, et comportez-vous comme dans la règle 11".

16. À la fin des travaux, vous devez tout nettoyer (outils, matériaux, lieu de travail) afin que "lors du démarrage des travaux, vous puissiez tout trouver et que le travail lui-même ne s'oppose pas".

Comme on peut le voir d'après les règles décrites, elles sont basées sur le système d'organisation du travail appliqué par Taylor et ses associés. En même temps, la description de Gastev est beaucoup plus vivante et colorée. Ce n'est pas surprenant, car il n'était pas seulement un scientifique, mais aussi un poète, donc, même en prose, il s'est exprimé en langage littéraire.

L'émergence de l'école des relations humaines est associée au nom du psychologue allemand G. Munsterberg (1863-1916), qui a enseigné à l'université de Harvard aux États-Unis. Dans son ouvrage "Psychologie et efficacité industrielle", qui est devenu largement connu dans le monde, il a formulé les principes de base selon lesquels les personnes doivent être sélectionnées pour des postes de direction. Münsterberg a été le fondateur de la psychotechnique (sélection du personnel, tests d'aptitude, compatibilité des personnes dans le processus de travail, etc.).

Un autre représentant bien connu de cette école était Mary Parker Follett (1868-1933), qui a étudié les relations socio-psychologiques en petits groupes. Dans son livre The New State, publié en 1920, elle a mis en avant l'idée de l'harmonie du travail et du capital, qui pourrait être réalisée avec la bonne motivation et en tenant compte des intérêts de toutes les parties prenantes.

Un mérite particulier dans la création de la théorie et de la pratique des relations humaines revient au psychologue Elton Mayo (1880-1949), qui a mené une série d'expériences appelées "expériences Hawthorne" dans la ville de Hawthorne, près de Chicago, dans les entreprises de l'Ouest. Electric Company, qui a continué de 1927 à 1939. Les résultats des expériences ont conduit à la publication de The Problems of Man in an Industrial Society d'Elton Mayo, publié en 1946.

Les expériences de Hawthorne ont abouti à la prise de conscience que le facteur humain, en particulier l'interaction sociale et le comportement de groupe, influence la productivité individuelle.

En étudiant l'influence de divers facteurs (conditions et organisation du travail, salaires, relations interpersonnelles et style de leadership) sur l'augmentation de la productivité du travail dans une entreprise industrielle, Mayo a conclu que le facteur humain joue un rôle particulier dans la production.

Au début des expériences, il y avait une situation tendue à l'usine de Western Electric et il y avait un roulement élevé de personnel qualifié. Les dirigeants de l'entreprise cherchaient des moyens d'augmenter la productivité, sur la base de la théorie de Taylor. Par exemple, ils ont organisé une bonne couverture des lieux de travail, mais pendant trois ans, aucun lien direct n'a été trouvé entre l'amélioration des conditions de travail et l'augmentation de la production.

Le début des expériences de Mayo était que, en plus de changer l'éclairage, il a commencé à changer le temps des pauses pour se reposer, les heures de travail et les méthodes de paiement. Cependant, cela n'a pas produit de résultats, malgré le fait que, selon la théorie de Taylor, la productivité du travail aurait dû augmenter.

Ensuite, un groupe de travailleurs a été assemblé (6 assembleurs de relais), qui se sont vu attribuer une pièce séparée équipée d'appareils de mesure de la productivité, de la température, de l'humidité, etc. temps et autres. Le travail de chaque assembleur était de la même complexité et consistait en des opérations monotones. Les ouvriers devaient travailler à un rythme modéré, sans chercher à se dépasser. Cette expérience a duré 2,5 ans, puis il a été constaté que la productivité de chaque travailleur avait augmenté de 40 % par rapport à la ligne de base.

D'une importance décisive, du point de vue de Mayo, était le fait que dans ce groupe une relation spéciale naissait entre les gens. Les travailleurs se sont organisés sans le vouloir en une équipe soudée, le groupe dit informel, caractérisé par l'entraide et le soutien.

Des expériences ont montré qu'il est possible d'influencer la psychologie des gens et de changer leur attitude face au travail en créant de petits groupes informels. Mayo a appelé à l'activation des stimuli spirituels caractéristiques de chaque personne, dont le plus fort est le désir d'une personne de se connecter constamment avec ses collègues.

Les expériences de Hawthorne ont révélé la motivation à travailler dans les relations interpersonnelles.

Le concept de relations humaines a dominé la théorie de la gestion jusqu'au milieu des années 1950. Cependant, les études menées par Mayo n'ont pas permis de construire un modèle de motivation qui expliquerait adéquatement les motivations incitatives d'une personne à travailler.

Les théories de la motivation au travail basées sur la psychologie humaine et sur le facteur humain sont apparues dans les années quarante du XXe siècle et sont actuellement en cours de développement.

L'étude du comportement humain au travail fournit quelques explications générales sur la motivation et permet de créer des modèles pragmatiques de la motivation des employés en milieu de travail.

Il existe un assez grand nombre de théories différentes de la motivation, réparties en deux catégories : substantielle et procédurale.

Les théories du contenu de la motivation sont basées sur l'identification de tels motifs internes (besoins) qui font que les gens agissent d'une manière et pas d'une autre. Les théories expliquant le comportement humain sur la base de ses besoins sont largement répandues - c'est la théorie de la "hiérarchie des besoins" d'A. Maslow, la théorie des besoins acquis de D. McClelland, la théorie des deux facteurs de F. Herzberg, K. Alderfer et autres.

Les théories des processus de motivation sont basées principalement sur le comportement des personnes, en tenant compte de leur perception et de leur cognition. Celles-ci incluent les théories des attentes de K. Levin, les préférences et les attentes de V. Vroom, la théorie de la justice de S. Adams, le modèle de Porter-Lawler, la théorie de D. McGregor sur "X" et "Y" et d'autres.

Les premières théories se concentrent sur l'analyse des facteurs sous-jacents à la motivation et ne prêtent pratiquement pas attention au processus de motivation lui-même. Les seconds sont consacrés au processus de motivation, de description et de prédiction des résultats du processus motivationnel, mais n'abordent pas le contenu et les motivations.

Dans les travaux de scientifiques nationaux (V. A. Yadov, A. G. Zdravomyslov, V. P. Rozhin, A. N. Leontiev, N. F. Naumova, I. F. Belyaeva, etc.), non seulement les besoins, mais aussi le processus de formation et de fonctionnement de la motivation, les motifs de formation de sens de l'activité de travail sont distingués.

Ces théories cherchent à identifier les besoins des personnes qui les motivent à agir, en particulier lors de la détermination de la portée et du contenu du travail. Examinons brièvement les théories et les points de vue de quatre scientifiques dont les travaux avaient valeur la plus élevée pour les concepts modernes de "motivation". Ce sont A. Maslow, F. Herzberg, D. McClelland, K. Alderfer.

2.2.1. "Hiérarchie des besoins" A. Maslow

Abraham Harold Maslow (1907-1970) était l'un des fondateurs les plus éminents de la psychologie humaniste. Grâce à son travail, les dirigeants de nombreux domaines de l'activité humaine ont appris la complexité des besoins humains et leur influence sur la motivation de la personnalité d'une personne. En créant sa théorie de la motivation, Maslow est allé d'une manière inhabituelle. Il n'était pas un expérimentateur, n'a pas eu recours à l'utilisation de questionnaires ou d'entretiens. Il avait sa propre méthode - biographique : il étudiait des histoires de vie, des biographies de grands personnages. Son livre "Motivation et personnalité" a été publié pour la première fois en 1954 et a été révisé et complété par l'auteur en 1970.

Il a divisé tous les besoins humains en cinq groupes et les a appelés besoins fondamentaux.

Selon la théorie de Maslow, tous ces besoins peuvent être arrangés sous la forme d'un strict structure hiérarchique("pyramides"). Par cela, il voulait montrer que les besoins des niveaux inférieurs (primaires) exigent une satisfaction et, par conséquent, affectent le comportement humain avant que les besoins des niveaux supérieurs ne commencent à affecter la motivation. A chaque instant particulier, une personne s'efforcera de satisfaire le besoin qui lui est le plus fort ou le plus important. Étant donné qu'avec le développement d'une personne en tant que personne, ses potentialités se développent, le besoin d'expression de soi ne peut jamais être pleinement satisfait. Par conséquent, le processus de motivation du comportement humain par ses besoins est sans fin. Pour que le niveau supérieur suivant de la hiérarchie des besoins commence à influencer le comportement humain, il n'est pas nécessaire de satisfaire complètement le besoin d'un niveau inférieur. Même si pour le moment l'un des besoins considérés prévaut, une personne dans son activité n'est pas seulement guidée par elle.

1. Besoins physiologiques nécessaires à la vie et à l'existence. Ceux-ci incluent les besoins en nourriture, boisson, abri, repos et autres. Du point de vue de la motivation au travail, nous les considérons comme matériels, ce qui inclut la nécessité d'un emploi stable les salaires et d'autres récompenses monétaires. Il est possible de satisfaire les besoins de ce groupe grâce à des incitations matérielles.

2. Le besoin de sécurité (dans notre cas, il inclut aussi le besoin de confiance en l'avenir). Ce sont les besoins de protection contre les dangers physiques et psychologiques du monde extérieur et la confiance que les besoins physiologiques (matériels) seront satisfaits à l'avenir. Cette confiance repose sur les garanties de retraite et de sécurité sociale qu'un bon emploi fiable peut offrir, la sécurité sociale et différentes sortes assurance sociale(médical, retraite, etc.).

3. Le besoin d'appartenance et d'amour (dans le cas de la description de la motivation au travail, on les appelle les besoins sociaux). Ces besoins s'expriment dans l'habitude à long terme de travailler dans une certaine équipe, des relations amicales avec les collègues de travail. Souvent, même avec une rémunération insuffisante pour leur travail, les travailleurs ne quittent pas leur lieu de travail à la recherche d'un meilleur précisément en raison de la bonne satisfaction des besoins sociaux.

Pour répondre aux besoins sociaux des travailleurs en processus de travail collectif, les activités suivantes devraient être menées:

donner aux employés un travail qui leur permettrait de communiquer dans le processus de travail ;

Organiser des réunions régulières avec les subordonnés

· essayer de ne pas détruire les groupes informels émergents, s'ils ne causent pas de réels dommages à l'organisation ;

· créer les conditions d'une activité sociale des membres de l'organisation en dehors de son cadre.

4. Le besoin de reconnaissance (respect) comprend le besoin de respect de soi, d'accomplissement personnel, de compétence, de respect des autres.

Pour répondre aux besoins de reconnaissance de ses employés, le gestionnaire peut appliquer les mesures suivantes :

offrir aux subordonnés un travail plus significatif ;

Évaluer et encourager hautement les résultats du travail réalisé par les subordonnés ;

déléguer des droits et pouvoirs supplémentaires à des subordonnés ;

Offrir une formation et un recyclage qui améliorent les compétences.

5. Le besoin de réalisation de soi (expression de soi) est le besoin de réaliser son potentiel et de grandir en tant que personne. Selon Maslow, la principale source d'activité humaine, comportement humain, les actions sont le désir continu d'une personne de se réaliser, le désir de s'exprimer. La réalisation de soi est un phénomène inné, elle entre dans la nature humaine.

Pour répondre aux besoins d'expression des salariés, il faut :

offrir aux subordonnés des occasions d'apprentissage et de perfectionnement qui leur permettraient d'utiliser leur plein potentiel;

Donner aux subordonnés un travail difficile et important qui nécessite leur dévouement total ;

Encourager et développer les capacités créatives des subordonnés. La conclusion générale que fait A. Maslow à propos des besoins fondamentaux est la suivante : « Notre idée de la hiérarchie des besoins sera plus réaliste si nous introduisons le concept de mesure de la satisfaction des besoins et disons que les besoins inférieurs sont toujours satisfaits à un plus grande que les plus élevées. Si, par souci de clarté, nous utilisons des chiffres précis, bien que conditionnels, il s'avère que le citoyen moyen a des besoins physiologiques satisfaits, par exemple, à 85%, le besoin de sécurité est satisfait à 70%, le besoin d'amour - de 50 %, le besoin de respect de soi - de 40 % et le besoin de réalisation de soi - de 10 %. ... Aucun des besoins que nous avons mentionnés ne devient presque jamais le seul motif dévorant du comportement humain.

Après l'avènement de la théorie d'A. Maslow, les dirigeants de divers rangs ont commencé à comprendre que la motivation des gens est déterminée par un large éventail de leurs besoins. Afin de motiver une personne en particulier, le leader doit lui permettre de satisfaire ses besoins les plus importants par une ligne de conduite qui contribue à l'atteinte des objectifs de toute l'organisation.

Malgré le fait que la théorie d'A. Maslow a donné une description très utile du processus de motivation pour divers types de dirigeants, des études expérimentales ultérieures l'ont en aucun cas complètement confirmée. La principale critique de cette théorie est qu'elle n'a pas pris en compte les différences individuelles des personnes. Le concept des besoins les plus importants n'a pas non plus été pleinement confirmé. La satisfaction d'un besoin quelconque n'active pas automatiquement les besoins du niveau suivant comme facteur de motivation de l'activité humaine.

§ 2.3. La théorie des besoins acquis D. McClelland

Le modèle de motivation créé par David McClelland est basé sur les besoins. Niveaux plus hauts. Son auteur croyait que les gens ont trois besoins : le pouvoir, le succès et l'implication.

Le besoin de pouvoir se manifeste par un désir de contrôler le cours des événements et d'influencer les autres. Dans la théorie de la hiérarchie des besoins d'A. Maslow, ce besoin n'est pas clairement exprimé, tombant dans l'écart entre les besoins de reconnaissance (respect) et de réalisation de soi. Les personnes ayant un besoin de pouvoir se manifestent le plus souvent comme des personnes franches et énergiques qui n'ont pas peur de la confrontation et s'efforcent de défendre leurs positions d'origine. Souvent, ils sont de bons orateurs et nécessitent une attention accrue de la part des autres. Les structures de gestion attirent très souvent des personnes ayant un besoin de pouvoir, car elles offrent une opportunité de le manifester et de le réaliser. Les personnes ayant un besoin de pouvoir ne sont pas nécessairement des carriéristes en quête de pouvoir dans le sens négatif de ces mots. en cours d'analyse différentes manières satisfaction du pouvoir, McClelland dans son ouvrage "Two Faces of Power", publié en 1970, note : "Ces gens qui ont le plus grand besoin de pouvoir et aucune inclination à l'aventurisme ou à la tyrannie, et le principal est le besoin d'exercer leur influence , doivent être préparés à l'avance à des postes de direction. L'influence personnelle ne peut être la base du leadership que dans de très petits groupes. Si une personne veut devenir le leader d'une grande équipe, elle doit utiliser des formes beaucoup plus subtiles et socialisées pour manifester son influence... Une image positive, ou socialisée, du pouvoir du leader doit se manifester dans son intérêt pour les objectifs de l'ensemble de l'équipe, en déterminant les objectifs qui feront bouger les gens dans leur mise en œuvre, en aidant l'équipe à formuler des objectifs, en renforçant la confiance entre les membres de l'équipe dans propres forces et des compétences qui leur permettront de travailler efficacement.