Cila është tipari më karakteristik i menaxhmentit amerikan sot? Para së gjithash, ndërkombëtarizimi i menaxhimit, për shkak të vetë historisë së formimit të Shteteve të Bashkuara, unifikimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit nga specialistë të vendeve të ndryshme dhe krijimtarisë së tyre kolektive në këtë fushë të dijes.

Bota moderne e biznesit amerikan po hyn tani në fazën e tretë të formimit të menaxhimit, bazuar në një sistem të mbështetjes së informacionit dhe përpunimit të informacionit, i aftë për të siguruar ndërveprimin e specialistëve nga fusha të ndryshme të dijes. Aktualisht, një nga problemet më të rëndësishme në korporatat amerikane është përcaktimi i raportit optimal të faktorëve të centralizimit dhe decentralizimit.

Natyrisht, një strukturë fort e centralizuar me ndarje të qarta ndërmjet departamenteve dhe funksioneve të tyre i ofron menaxherit mundësinë për të marrë përgjegjësi shtesë. Struktura organizative e decentralizuar e menaxhimit kontribuon në krijimin e një mjedisi në të cilin secili prej anëtarëve të tij merr përgjegjësi, ka mundësinë të realizojë potencialin e tij, duke futur idetë dhe planet e tij në prodhim, gjë që në fund të fundit kontribuon në prosperitetin e kompanisë.

Në përgjithësi, duke përmbledhur një analizë të shkurtër të menaxhimit amerikan, duhet theksuar se ai dallohet nga një theksim në personalitetin e menaxherit si një nga komponentët e suksesit të të gjithë biznesit, specializimin e ngushtë dhe përgjegjësinë individuale të secilit, një strukturë e ngurtë dhe formale e prodhimit dhe menaxhimit të personelit.

2. Menaxhimi japonez

Menaxhimi në Japoni, si në çdo vend tjetër, pasqyron veçoritë e tij historike, kulturën dhe psikologjinë sociale. Ajo lidhet drejtpërdrejt me strukturën socio-ekonomike të vendit. Metodat japoneze të menaxhimit janë thelbësisht të ndryshme nga ato evropiane dhe amerikane. Në një vend të varfër me burime natyrore, tradicionalisht kultivohet parimi: “pasuria jonë janë burimet njerëzore”.

Sipas specialistit japonez të menaxhimit Hideki Yoshihara, ekzistojnë gjashtë tipare karakteristike të menaxhimit japonez.

1. Siguria e punës dhe krijimi i një mjedisi besimi.

2. Publiciteti dhe vlerat e korporatës.

3. Menaxhimi i bazuar në informacion.

4. Menaxhimi i orientuar drejt cilësisë.

5. Prania e vazhdueshme e menaxhmentit në prodhim.

6. Ruajtja e pastërtisë dhe rendit.

Në përgjithësi, sistemi japonez i menaxhimit bazohet në zgjidhjen kolektive të problemeve dhe i jep përparësi vlerave të korporatës mbi individin, karakterizohet nga fleksibiliteti i menaxhimit dhe reagimet e qarta.

3. Menaxhimi evropian

Dhe cila është tipari më karakteristik i menaxhimit evropian sot? Si rezultat i ndërkombëtarizimit të menaxhimit, u ndërthurën teoritë dhe praktikat e menaxhimit të specialistëve nga vende të ndryshme dhe krijimtaria e tyre kolektive në këtë fushë të dijes. Prandaj, në shumicën dërrmuese të vendeve evropiane, sistemet e menaxhimit janë në shumë aspekte të ngjashme me parimet e menaxhimit të modelit amerikan.

Aktualisht, zyrat e korporatave më të mëdha dhe më të vjetra janë të vendosura në Evropë. Metodat e tyre të menaxhimit janë të krahasueshme me modelin amerikan, por në pjesën më të madhe kjo vlen për kompanitë industriale të vogla dhe të thjeshta organizative. Menaxhimi i korporatave evropiane është disi i ndryshëm.

Së pari, si në Shtetet e Bashkuara të korporatës, me shfaqjen e vështirësive në koordinimin e veprimeve, madhësia e aparatit administrativ rritet.

Së dyti, Evropa është e para që ekspozohet ndaj tendencave të reja teknologjike dhe tendencave të modës, duke përfshirë menaxhimin.

Së treti, si rezultat, menaxhimi evropian është një përzierje e modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez, dhe këto opsione ndryshojnë nga vendi në vend. Prandaj, nuk është plotësisht e saktë të flitet për menaxhimin evropian si një model specifik dhe i mirëformuar.

4. Menaxhimi rus

Traditat kryesore të menaxhimit rus që nga koha e Pjetrit të Madh deri në ditët e sotme, për mendimin tim, kanë mbetur të pandryshuara. Para së gjithash, vlen të theksohet roli i madh i shtetit në zhvillimin ekonomik të vendit. Kjo për faktin se që nga krijimi i fabrikave shtetërore nga Pjetri i Madh, një pjesë shumë e rëndësishme e prodhimit në shkallë të gjerë i përkiste shtetit. Si rezultat, lindi një sistem i ngurtë hierarkik i qeverisjes, i lidhur pazgjidhshmërisht me shtetin; politika proteksioniste e shumë sundimtarëve të Rusisë zvogëloi konkurrencën në tregun e brendshëm, gjë që gjithashtu nuk kontribuoi në zhvillimin e ideve të reja në menaxhim.

Në përgjithësi, imazhi i mëposhtëm i menaxhimit rus po merr formë:

Përgjegjësia dhe drejtimi individual i udhëheqjes dhe një shpërndarje e qartë e përgjegjësive;

Primati i interesave të korporatave (në kohën sovjetike - shtetërore) mbi individin;

Struktura e ngurtë e kontrollit, reagime të ngadalta.

Menaxhimi kryhet në një kontekst të caktuar shoqëror që ndikon drejtpërdrejt në karakterin e tij. Natyrisht, ka qasje të ndryshme ndaj menaxhimit në kulturat kombëtare ose kontinentale. Shumë nga konceptet shkencore amerikane dhe japoneze janë shumë produktive..

Shkollat ​​e menaxhimit në SHBA dhe Japoni janë aktualisht lider në botë dhe konsiderohen në vende të tjera si një lloj standardi për zhvillimin e menaxhmentit.

Ka disa ngjashmëri mes tyre:

ato fokusohen në aktivizimin e faktorit njerëzor (duke përdorur, megjithatë, forma dhe metoda të ndryshme), inovacionin e vazhdueshëm, zvogëlimin e ndërmarrjeve të mëdha;

ato fokusohen në zhvillimin dhe zbatimin e planeve strategjike afatgjata për zhvillimin e ndërmarrjes.

Në të njëjtën kohë, pavarësisht ngjashmërisë së jashtme, këto dy modele kanë veçori për shkak të specifikave të zhvillimit të tyre socio-ekonomik.

Dallimi i parë midis modeleve qëndron në vendosjen e ndërgjegjes sociale. Baza e sistemit amerikan të qeverisjes është parimi i individualizmit. Kjo do të thotë, të kuptuarit se menaxherët janë, para së gjithash, individë që kanë interesa të caktuara dhe mendimin e tyre për nevojat personale.

Në SHBA, fokusi është te një personalitet i ndritur që mund të përmirësojë performancën e organizatës. Japonia karakterizohet nga qëndrimi tradicional i ndërgjegjes publike ndaj kolektivizmit. Menaxherët fokusohen në grup dhe organizatë në tërësi. Në Japoni, merita individuale e punëtorit i atribuohet plotësisht meritës së firmës (edhe pse kjo tani po ndryshon), gjë që nuk është rasti në Shtetet e Bashkuara.

Metodat e vendimmarrjes në modelet amerikane dhe japoneze të menaxhimit të organizatës janë gjithashtu të ndryshme:

Në Shtetet e Bashkuara, ka një natyrë individuale të vendimmarrjes. Ai është më i shpejtë. Japonezët, nga ana tjetër, janë mësuar t'i zgjidhin problemet në mënyrë kolegjiale. Kjo zvogëlon mundësinë e gabimit, por zgjat më shumë.

Në kompanitë japoneze, askujt nuk do t'i shkonte ndërmend të kundërshtojë vendimin e shefit pasi të jetë marrë vendimi. Por deri në këtë pikë, për shkak të kolegjialitetit, drejtuesit mbajnë takime me vartësit e tyre, në të cilat ata mund të diskutojnë propozimin, ta kritikojnë atë. Japonezët kanë kohën dhe mundësinë për të bindur menaxhmentin se një ide është e drejtë ose e gabuar. Por pasi të merret vendimi, nëse keni qenë pro apo kundër, duhet ta përmbushni këtë vendim.

Në korporatat e mëdha me menaxhment amerikan, struktura e korporatës shtyn njerëzit unikë në krye, të cilët janë të gatshëm të marrin përgjegjësi dhe rrezik, pasi nuk ka me kë të konsultohet. Në çdo nivel, ata kanë fjalën e fundit. Edhe pa qenë gjeni, ata fitojnë përvojë vendimmarrëse, pasi lideri merr gjithmonë vendimin përfundimtar.

Kur drejtuesi i kompanisë është i dobët në vetvete, atëherë kolegjialiteti luan rolin e tij pozitiv, atëherë mund të shpresohet në stabilitetin e sistemit. Dhe struktura e korporatave japoneze është e qëndrueshme. Për më tepër, ai është i qëndrueshëm në lidhje me cilësitë personale të secilit menaxher specifik. Për shembull, një person mori një pozicion specifik, të cilin ai nuk i përgjigjet plotësisht, dhe më pas sistemi kolegjial ​​do ta ndihmojë atë. Nuk ka të bëjë as me të - gjëja kryesore është se sistemi do të mbijetojë. Fatkeqësisht, ka edhe një pikë negative në këtë, pasi harxhohet shumë kohë për të gjitha llojet e takimeve. Derisa zgjidhja të bëhet e qartë për të gjithë, ajo do të "thithet". Kjo është një nga arsyet pse japonezët qëndrojnë kaq gjatë në punë. Siç e dini, në Japoni ata punojnë të shtunave dhe madje edhe të dielave. Efikasiteti në përdorimin e kohës duhet të gjykohet nga rezultatet.

Arritjet gjykohen nga rezultati individual (në SHBA) ose kolektiv (në Japoni).

Në kompanitë amerikane, përgjegjësia për dështimin bie mbi personin që nuk arriti të përfundojë detyrën. Në firmat japoneze, përgjegjësia është kolektive. Ata kurrë nuk do ta lejojnë veten të zhgënjejë grupin, përndryshe do të “humbin fytyrën” para kolegëve të tyre.

Për sa i përket kontrollit, firmat japoneze ushtrojnë gjithashtu kontroll kolektiv dhe ai është informal. Në Amerikë, udhëheqësi kontrollon personalisht veprimet e vartësve, dhe struktura e kontrollit është formalizuar rreptësisht.

Një përfaqësues i GENERAL në Rusi: "Në kompanitë ruse, shpesh bëhet një gabim - ata nuk u japin asnjë autoritet punonjësve të tyre, por përpiqen të kërkojnë rreptësisht prej tyre. Në Rusi, kjo është mjaft e zakonshme. Dhe në Japoni gjithçka është e kundërta, ku punonjësit i jepen kompetenca të mëdha dhe për sa kohë punonjësi bën gjithçka normalisht, përmbush planin, nuk ka fare kërkesë prej tij. Kjo do të thotë, ai mund të bëjë gjithçka siç e sheh të arsyeshme. Ata fillojnë ta thërrasin në tapet vetëm kur ka probleme me zbatimin e planit. Dhe në këtë rast ata pyesin: "Çfarë po bën, si po bën?" Ky është ndryshimi themelor”.

Në firmat amerikane ka struktura të ngurta menaxheriale me funksione të caktuara, ka një ndarje të ngurtë detyrash, një përshkrim të ngurtë të punës. Një hap djathtas, një hap majtas nuk mirëpritet nga menaxhmenti. Dhe anasjelltas, nëse papritur ju kërkohet diçka që tejkalon normën, atëherë mund të refuzoni ose të kërkoni një rishikim të kushteve të punës për ta zyrtarizuar atë.

Në Japoni, strukturat më fleksibël të menaxhimit përdoren, krijohen dhe likuidohen pasi përfundojnë detyra specifike. Në kompanitë japoneze, kjo situatë luhet ndryshe. Një transformim i butë mund të ndodhë kur një punonjës i hiqet një pjesë e detyrave ose, anasjelltas, i shtohet diçka. Dhe nuk ka lidhje me rrogën apo bonuset. Sigurisht, një nivel i caktuar i pagës varet nga detyrat tuaja dhe mënyra se si punoni, e cila është e ndërlidhur dhe e përafruar me tregun.

Marrëdhënia midis liderit dhe vartësit. Në Japoni ato janë joformale. Në SHBA ka marrëdhënie formale me vartësit. Nëse një person zë një pozicion, atëherë ai duhet të përmbushë detyrat e tij pavarësisht nga cilësitë personale. Ata rrjedhin nga fakti se nëse kreu i një departamenti, atëherë ky është, para së gjithash, kreu i departamentit, dhe jo Ivan Ivanovich. Kontaktet personale nuk duhet të jenë të rëndësishme. Dhe nëse vjen një shef i ri departamenti, ai ose ajo do të kryejë të njëjtat funksione.

Filozofia e kompanisë në SHBA mund të pësojë disa ndryshime pas zëvendësimit të menaxhmentit. Kjo shoqërohet me një ndryshim në stafin drejtues dhe punëtorët. Gjithashtu, në një krizë, menaxherët amerikanë përpiqen të pushojnë një pjesë të stafit në mënyrë që të ulin kostot e organizatës së tyre dhe ta bëjnë atë më konkurruese.

Në Japoni, me ndryshimin e lidershipit, filozofia e kompanisë nuk ndryshon. Personeli mbetet, pasi funksionon sistemi i "punësimit të përjetshëm".

Qëllimet e firmës janë individuale për kompani të ndryshme, por një tendencë e përgjithshme mund të gjurmohet në Amerikë dhe në Japoni. Në SHBA, kjo është rritja e fitimit të kompanisë dhe dividentëve të investitorëve individualë; në modelin japonez të menaxhimit, kjo është duke siguruar rritjen e fitimeve dhe mirëqenien e të gjithë punonjësve të kompanisë.

Politika e punësimit dhe personelit. Modeli japonez i menaxhimit të organizatës përdor gjerësisht punën e të diplomuarve të universiteteve dhe shkollave, rikualifikimin dhe trajnimin brenda kompanisë, në punë. Në kompanitë japoneze, trajnimi paguhet. Përmbajtja e punës ndryshon me kalimin në prodhimin e produkteve të reja dhe përdorimin e teknologjisë së re, ndaj është i nevojshëm rikualifikimi. Të punësuarit e rinj zakonisht marrin pjesë në leksione dhe mësojnë në punë. Detyra më e rëndësishme është të rrënjosni filozofinë e korporatës dhe aftësitë teknike. Kohëzgjatja e trajnimit ndryshon nga kompania në kompani, por më së shpeshti është nga tre deri në tetë muaj.

Në Amerikë punonjësit punësohen në tregun e punës nëpërmjet një rrjeti universitetesh, shkollash biznesi etj. Përqendrohuni në një karrierë individuale, personale.

Për sa i përket shpërblimit dhe promovimit në modelet që po shqyrtojmë, ndërmarrjet kanë politika të ndryshme. Në japonisht, ky është, natyrisht, promovim i bazuar në vjetërsinë dhe pagat në varësi të moshës dhe kohëzgjatjes së shërbimit në kompani (e ashtuquajtura paga barazuese). Karriera e një specialisti japonez është më shpesh horizontale (për shembull, një menaxher i mesëm kalon në departamente të tjera çdo 4 deri në 5 vjet, duke zënë pozicione të barabarta në statusin e tyre të mëparshëm). Kjo i lejon kompanisë të përmirësojë sistemin e lidhjeve horizontale midis departamenteve dhe shërbimeve, të trajnojë profesionistë të një profili të gjerë, të zgjidhë problemin e këmbyeshmërisë dhe të përmirësojë klimën morale në ekip.

Në Shtetet e Bashkuara, kur një punonjës punësohet, kontrollohet përshtatshmëria e tij për një pozicion vakant duke përdorur metoda si konkurrimi, vlerësimi i njohurive dhe aftësive në “qendra vlerësimi” të veçanta, dhënia e provimeve për një pozicion. Shpërblimi i punës dhe avancimi i saj përgjatë shkallës së "karrierës" ndodh në varësi të rezultateve individuale dhe meritave të punonjësit. Në Shtetet e Bashkuara, vetëm një karrierë vertikale konsiderohet tradicionalisht e suksesshme (kur një punonjës promovohet në strukturën e organizatës së tij). Prandaj, punëtorët zakonisht ndërrojnë vendin e tyre të punës një herë në disa vjet, duke u zhvendosur në firma ku u ofrohet një pagë më e lartë ose kushte më të mira pune.

Organizimi i prodhimit dhe i punës. Në Japoni, për këtë çështje zbatohen parimet e mëposhtme: vëmendja kryesore i kushtohet punëtorisë - niveli më i ulët i prodhimit; sistemi "text in time" (Kanban) përdoret pa krijuar stoqe dhe ngecje. Puna e grupeve (qarqeve) të cilësisë dhe zbatimi i kontrollit të rreptë të cilësisë në të gjitha fazat e procesit të prodhimit nga të gjithë punonjësit e kompanisë. Detyrat midis punonjësve nuk janë të ndara në mënyrë rigoroze, siç është përmendur tashmë, punonjësit kryejnë lloje të ndryshme të punës në varësi të situatës; motoja - "veproni sipas situatës".

Në SHBA fokusi nuk është te prodhimi, por te përshtatja me mjedisin e jashtëm. Punonjësit veprojnë në bazë të ekzekutimit të rreptë të përshkrimeve të punës. Normat e pagave janë të përcaktuara rreptësisht në varësi të pozicionit, punës së kryer dhe kualifikimeve. Paga caktohet në përputhje me ofertën dhe kërkesën në tregun e punës.

Kohët e fundit, korporatat amerikane kanë filluar të prezantojnë risi që i kanë çuar firmat japoneze drejt suksesit të konsiderueshëm. Megjithatë, jo të gjitha metodat e menaxhimit të përdorura në Japoni zënë rrënjë në tokën amerikane. Kjo vlen për sistemin e punësimit afatgjatë ose të “punësimit të përjetshëm” të punëtorëve, formimin e fondeve nga zbritjet nga fitimet e kompanisë për plotësimin e nevojave të punëtorëve etj.

Stimulimi i punonjësve. Në Japoni, me një situatë të favorshme financiare, shpërblimet paguhen dy herë në vit (çdo herë dy deri në tre paga mujore). Pagesat dhe përfitimet bëhen nga fondet sociale: pagesa e pjesshme ose e plotë për shpenzimet e strehimit, sigurimit shëndetësor dhe mirëmbajtjes, kontributet në fondet e pensioneve, dërgimi në punë me transportin e kompanisë, organizimi i rekreacionit kolektiv, etj.

Në Amerikë, stimujt e punonjësve janë shumë më të ulëta se në Japoni, megjithëse të ardhurat e presidentit të një korporate të madhe amerikane janë mesatarisht tre herë më të larta se ato të presidentit të një firme japoneze.

politika financiare. Një pjesë e fitimeve të degës së kompanisë japoneze (deri në 40%) përdoret nga ata në mënyrë të pavarur. Fitimi drejtohet në racionalizimin e prodhimit, në uljen e kostove materiale dhe futjen e teknologjive të reja të kursimit të burimeve, në modernizimin e pajisjeve. Huamarrja është e përhapur.

Në Amerikë, administrata e kompanisë rishpërndan fitimet midis departamenteve. Zgjerimi i prodhimit nëpërmjet blerjes (blerjes, bashkimit) të korporatave të tjera. Korporata të vetëfinancuara.

Secili prej modeleve të menaxhimit të organizatës që kemi shqyrtuar ka të mirat dhe të këqijat e tij për një kulturë të caktuar, një vend të caktuar. Është e pamundur të transferohet një model menaxhimi në ekonominë e një vendi tjetër pa marrë parasysh kushtet specifike të tij dhe mbi të gjitha faktorët psikologjikë dhe social-kulturorë.

konkluzioni

1) Menaxhimi amerikan ka dhënë një kontribut të rëndësishëm në teorinë dhe praktikën e menaxhimit. Përvoja e menaxhimit dhe planifikimit në firmat dhe korporatat amerikane, duke marrë parasysh kushtet dhe specifikat specifike, mund të përdoret në praktikë në pronat e mëdha ruse, korporatat dhe shoqëritë aksionare.

2) Modeli japonez i menaxhimit gjithashtu ka ndikuar ndjeshëm në teorinë dhe praktikën e menaxhimit. Së pari, është një grup formash dhe metodash të menaxhimit të personelit, të përdorura në kompanitë kryesore japoneze dhe duke siguruar një kthim të rritur të personelit të punësuar. Këto janë sistemi i rekrutimit, shpërblimi, sistemi dhe metodat e stimulimit, trajnimi profesional dhe trajnimi i avancuar; së dyti, metodologjia dhe praktika e marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit; së treti, sistemi i masave organizative dhe menaxheriale të përdorura për të rritur produktivitetin e punës, efikasitetin e prodhimit dhe cilësinë e produktit. Menaxherët japonezë kanë zhvilluar një mekanizëm specifik menaxhimi që përdor më aktiv "faktorin njerëzor" në menaxhim, duke drejtuar aftësitë e fshehura krijuese të punonjësve për të siguruar maksimizimin e fitimit.

3) Aktualisht, po formohet një model i ri, rus i menaxhimit ekonomik, dhe secili prej sukseseve ose dështimeve të tij ndikon në standardet e jetesës së popullsisë. Po formohen terma të rinj, një kuptim i ri i rolit të atyre që janë të përfshirë në menaxhim. Me fjalë të tjera, imazhi i një sipërmarrësi modern ka filluar të formësohet - një person që zotëron pronë, përdor fuqinë e punësuar, merr përsipër funksionet e menaxhimit strategjik për të maksimizuar fitimet. Një lider i një lloji të ri duhet të bazohet në vlerat etike universale, të zotërojë teorinë, teknikën dhe artin e ndikimit te njerëzit përreth tij, të jetë i hapur ndaj risive, ndaj çdo gjëje të re.

Bibliografi:

Imai M. - Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze / Moskë 2006.

Kuritsyn A.N. - Sekretet e punës efektive: përvoja e SHBA dhe Japonisë / Moskë, 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // Problemet e qeverisjes korporative në SHBA, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj // Qeverisja e korporatës në Japoni: tiparet, modelet dhe tendencat e zhvillimit, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Arti i menaxhimit // Shtatë "samurai", 2004 N4-5.

TABELA 1 - ANALIZA KRAHASUESE E MODELEVE TË MENAXHIMIT

Kriteri i krahasimit	Modeli amerikan i menaxhimit	Modeli japonez i menaxhimit	Modeli gjerman (evropian) i menaxhimit
Shtetet ku përdoret modeli	SHBA, MB	Japonia	Gjermania, Holanda, Kanadaja, Australia, Franca, Belgjika
Karakteristikat e përgjithshme	Një numër i konsiderueshëm aksionarësh individualë, të pavarur, të palidhur me aktivitetet e shoqërisë. Korniza e zhvilluar legjislative përcakton të drejtat dhe detyrimet e pjesëmarrësve	Një numër i konsiderueshëm bankash dhe kompanish janë aksionerë të korporatës.	Pjesëmarrja e bankave si aksionarë afatgjatë dhe përfaqësues zgjidhen në bordin e drejtorëve. Financimi bankar është i preferueshëm se financimi me kapital.
Kontribuesit kryesorë	Menaxherët, drejtorët, aksionerët, shkëmbimet, qeveria	Banka kyçe dhe rrjeti industrial financiar, bordi, qeveria	Bankat, korporatat
Struktura e aksioneve	Investitorët institucionalë (SHBA - 60%, MB - 65%), investitorët individualë - 20%	Kompanitë e sigurimit - 50%, investitorët e huaj - 5%, korporatat - 25%.	Bankat - 30%, korporatat - 45%, fondet e pensioneve - 3%, aksionarët individualë - 4%
Përfaqësimi në menaxhment (bordi i drejtorëve)	Insajderët (personat që punojnë për kompaninë ose janë të lidhur ngushtë me të) Të huajt (persona që nuk lidhen drejtpërdrejt me korporatën) Sasia nga 13 deri ne 15 persona.	Plotësisht nga pjesëmarrësit e brendshëm. Shteti mund të emërojë përfaqësuesin e tij. Sasia - deri në 50 persona.	Bordi i Drejtorëve dydhomësh: Bordi Mbikëqyrës (përfaqësues të punëtorëve dhe aksionarëve) dhe Bordi Drejtues. Numri i anëtarëve të Këshillit Mbikëqyrës nga 9 deri në 20 persona caktohet me ligj.
Kërkesat e transparencës së informacionit	Raporti tremujor, raporti vjetor, duke përfshirë informacionin për drejtorët, numrin e aksioneve që ata zotërojnë, pagat, të dhënat për aksionerët që zotërojnë më shumë se 5% të aksioneve, informacionin dhe bashkimet dhe blerjet.	Raporti gjashtëmujor që ofron informacion mbi strukturën e kapitalit, mbledhjet e Bordit të Drejtorëve, informacion mbi bashkimet e propozuara, ndryshimet në statut. Raportohen 10 aksionerët më të mëdhenj të korporatës.	Raporti gjashtëmujor që tregon strukturën e kapitalit, aksionarët me 5% ose më shumë aksione, informacion mbi bashkimet dhe blerjet e mundshme.
Vendimet që kërkojnë miratimin e aksionarëve	Zgjedhja e drejtorëve, emërimi i auditorëve, emetimi i aksioneve, bashkimet, blerjet, ndryshimet në statut.	Pagesa e dividentëve, zgjedhja e drejtorëve, ndryshimet e statutit, bashkimet, blerjet.	Shpërndarja e të ardhurave, ratifikimi i vendimeve të Këshillit Mbikëqyrës dhe Këshillit, zgjedhjet e Këshillit Mbikëqyrës.
Marrëdhëniet dhe interesat e pjesëmarrësve	Aksionarët mund të ushtrojnë të drejtën e votës me postë ose me prokurë pa qenë të pranishëm në mbledhjen e aksionarëve.	Korporatat janë të interesuara për aksionerë afatgjatë dhe të lidhur. Mbledhjet vjetore të aksionarëve janë formale.	Shumica e aksioneve të korporatës gjermane janë aksione bartëse. Bankat, me pëlqimin e aksionarëve, i disponojnë votat sipas gjykimit të tyre. Nuk ekziston mundësia e votimit në mungesë, prania e detyrueshme e një aksionari në mbledhje ose kalimi i kësaj të drejte në një bankë.

TABELA 2 - KRAHASIMI I MODELEVE TË MENAXHIMIT AMERIKAN DHE JAPONEZ

Modeli japonez i menaxhimit	Modeli amerikan i menaxhimit
1. Vendimet e menaxhmentit merren kolektivisht. 2. Përgjegjësia kolektive. 3. Strukturë jo standarde, fleksibël menaxhimi. 4. Organizimi informal i kontrollit. 5. Kontrolli kolektiv. 6. Vlerësim i ngadalshëm i punës dhe rritjes së karrierës së punonjësit. 7. Cilësia kryesore e një drejtuesi është aftësia për të koordinuar veprimet dhe kontrollin. 8. Orientimi i veprimeve në grup. 9. Vlerësimi i menaxhmentit për të arritur harmoninë në ekip dhe rezultatin kolektiv. 10. Marrëdhëniet personale joformale me vartësit. 11. Promovimi sipas vjetërsisë dhe kohëzgjatjes së shërbimit. 12. Trajnimi i drejtuesve të një lloji universal. 13. Shpërblimi i punës sipas performancës së grupit, vjetërsia. 14. Punësimi afatgjatë i drejtuesit në shoqëri.	1. Natyra individuale e vendimmarrjes. 2. Përgjegjësia individuale. 3. Struktura drejtuese e formalizuar rreptësisht. 4. Procedurë kontrolli e formalizuar qartë. 5. Kontrolli individual 6. Vlerësim i shpejtë i rezultatit të punës, promovim i përshpejtuar. 7. Cilësia kryesore e një drejtuesi është profesionalizmi dhe iniciativa. 8. Orientimi i menaxhimit tek një individ. 9. Vlerësimi i menaxhimit sipas rezultatit individual. 10. Marrëdhëniet formale me vartësit. 11. Karriera e biznesit udhëhiqet nga rezultatet personale. 12. Menaxherë shumë të specializuar. 13. Shpërblimi në bazë të arritjeve individuale. 14. Punësimi për një periudhë të shkurtër.

TABELA 3 Karakteristikat kryesore të statusit të grupit në sistemin e menaxhimit dhe përdorimi i tyre në kultura të ndryshme të ekonomisë kombëtare

Puna në grup si qëllim	Puna në grup si mjet
Menyre jetese	Rruga drejt racionalizimit
sjellje natyrale	Sjellja e zbatuar
Zakon	Vetëdija
Efikasiteti	Performanca
Cilësi dhe/ose mënyrë për të bërë më mirë	Mënyra për ta bërë më lirë

Modelet kombëtare të menaxhimit: amerikan, japonez, evropian

Në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të, në lidhje me sukseset mbresëlënëse në zhvillimin e ekonomisë japoneze dhe pohimet e menaxherëve japonezë se ata zotëronin një "superarmë menaxheriale", menaxhimi si shkencë filloi të merrte parasysh karakteristikat kombëtare dhe të ndërtonte modelet kombëtare menaxhimi. Aktualisht dallohen modelet amerikane, evropiane dhe japoneze. Në lidhje me globalizimin, në të ardhmen mund të presim fshirjen e kufijve ndërmjet modeleve, por deri më tani këto kufij ekzistojnë.

Moderne Menaxhimi amerikan bazuar në kushtet e mëposhtme historike:

Prania e një tregu të zhvilluar për produkte dhe shërbime, një shoqëri konsumatore

· Mënyra industriale e prodhimit. Prodhimi i artizanatit në Shtetet e Bashkuara nuk kishte rrënjë të thella

· Korporata si forma kryesore e sipërmarrjes (shoqëritë aksionare). Prandaj, të gjitha përpjekjet e menaxhmentit janë të përqendruara në kënaqjen e aksionarëve.

Individualizmi si bazë e botëkuptimit amerikan

Talankina E. Kush jemi ne: individualistë apo kolektivistë? // Shkenca dhe jeta, Nr. 11, 2010.- f. 116-120

Kultura kolektiviste:Çdo person është pjesë e një tërësie më të gjerë: familja, ekipi, shoqëria, njerëzit. Të gjithë njerëzit janë të ndërvarur. Vetëdija bazohet në atë rol që një person luan në një grup. Rusët: e kundërta e etikës protestante (sobornost), interesi i ulët për arritjet personale, vlera e lartë e marrëdhënieve personale, orientimi drejt vlerave grupore. Arroganca është një konotacion negativ. Ndihma reciproke, mbështetja reciproke, kontrolli i ndërsjellë. (Ego: "trokitja" është kontroll i ndërsjellë? Amerikanët janë të lumtur të raportojnë për njëri-tjetrin, ne e konsiderojmë këtë një ves. Për pyetjen e reagimeve. Trokitja në McDonald's). Interesat e kolektivit mund të tejkalojnë interesat e individit. Ekipi është diçka e përhershme, e bashkuar për bashkëpunim afatgjatë nga uniteti i shpirtit dhe aspiratave.

Rusët janë të natyrshëm në fatalizëm: ndikimi i rrethanave të jashtme përtej kontrollit të individit. Një amerikan do të thotë: Unë e kam arritur këtë falë cilësive të mia. Një rus do të thotë: Unë isha me fat (fat i keq, klima është e keqe, qeveria është budalla, armiqtë janë përreth, etj.)

Për rusët: dëshira për të kryer njëkohësisht disa detyra dhe për t'i kushtuar kohë aktiviteteve krijuese dhe komunikimit personal. Më shumë rëndësi i kushtohet përparimit shpirtëror sesa materialit. Jeta është e pranishme, që lind nga e kaluara. Mençuria e brezave të kaluar është baza e sjelljes.

Komunikimi konsiderohet një vlerë, pavarësisht nga shkalla e informativitetit dhe dobisë së tij.

Menaxhimi i kohës është shumë i pasaktë. "Le të pimë çaj" - mund të zvarritet për orë të tëra.

Orientimi në bashkëpunim, për të arritur suksesin e grupit. Dhe ky sukses shtrihet tek të gjithë. Aftësia e anëtarëve të grupit për të përfituar nga arritjet e anëtarëve të tjerë të grupit.

Pronësia është zotërimi i një kolektivi ose grupi. Lodrat në familje janë të zakonshme. E njëjta gjë vlen edhe për të drejtat e autorit. Qëndrim joserioz ndaj pronës private.

Tendenca për t'u veshur në mënyrë të përshtatshme sipas statusit shoqëror. Me një kostum të mirë, me kravatë, joshës, duke i kushtuar shumë rëndësi veshjes. Mjaft në lindje - të "shkëlqejë".

Kultura kolektiviste: një hierarki e qartë e bazuar në statusin, moshën, rolin në familje. Roli i kreut përfshin kontrollin mbi shpërndarjen e roleve në grup, si dhe sigurimin që të gjithë anëtarët e tij të përqendrohen në suksesin e ekipit, dhe jo në vetvete. Sistemi social i vlerave ndikon në mënyrën se si merren vendimet në familje. Të moshuarit kanë të drejtën e fjalës së fundit në çështjet se ku dhe çfarë do të studiojnë të rinjtë, ku dhe nga kush do të punojnë, madje edhe me kë do të martohen.

Kultura individualiste:Çdo person është një tërësi e vetë-mjaftueshme, e ndarë nga të tjerët. Vetëdija ndërtohet mbi suksesin personal. Amerikanët: besimi në rëndësinë kryesore të individit, vetë-mjaftueshmërisë dhe lirisë personale. Vetëmjaftueshmëria, arrogancë, vetëdisiplinë. Ekipi - një ekip, një grup individësh të bashkuar për të arritur një qëllim specifik, është ndërtuar mbi një qasje thjesht pragmatike. I ("Unë") shkruhet gjithmonë me shkronjë të madhe. Rusët pëlqejnë të theksojnë në këtë kontekst se "unë" është shkronja e fundit në alfabet. Përgjegjësia për marrjen e vendimit i takon tërësisht individit. Një person e kupton se pasojat janë rezultat i veprimeve të tij (duke përjashtuar forcën madhore). Një seri dështimesh e bëjnë një person në sytë e të tjerëve një humbës, një humbës. Megjithatë, fjala do të thotë "humbtar", d.m.th. ai që mori pjesë aktive, por humbi.

Ideja e një përpjekjeje të vazhdueshme për përparim, për arritje jetësore, përparim në karrierë, edukim shtesë, përvetësim i pasurisë materiale. Marrëdhëniet njerëzore sakrifikohen për organizimin linear të kohës (orari, orari, rutina e përditshme etj.). Të orientuar drejt së ardhmes (hipotekat për 40-50 vjet, njoftimet e hershme të fejesës dhe lindjes së një fëmije). Aktiviteti aktual është një mjet për të arritur qëllimet e ardhshme.

Familja është amerikane: ka përpjekje të rralla për të ndikuar në zgjedhjen e profesionit të fëmijës, ai e merr vetë vendimin. Dobësimi i lidhjeve brendafamiljare, komplikime mes prindërve dhe fëmijëve, mungesë detyrimesh ndaj prindërve.

Komunikimi nuk është një vlerë. Talkischeap (të flasësh nuk vlen asgjë), Veprimet të flasin më shumë se fjalët (të flasësh më fort se fjalët?).

Studentët amerikanë ulen në tavolina individuale të krijuara për një student. Amerikanët u befasuan shumë kur mësuan se në Rusi studentët përpiqen të ulen "të grumbulluar" dhe mobiljet arsimore janë krijuar për të paktën dy.

Dëshira për të vlerësuar kohën. Pini kafe - mjafton koha për të pirë një filxhan kafe.

Konkurrencë e ashpër (që rrjedh nga dëshira për përparim). Promovimi përmes konkurrencës, jo përmes bashkëpunimit. Konkurrenca inkurajohet që në foshnjëri.

Amerikanët nuk studiojnë në grupe të përhershme. Çdo njeri për vete.

Prona private lidhet me të drejtën e hapësirës personale, mosndërhyrjen në jetën private. Udhëtimi në transport publik të ngushtë, qëndrimi në radhë - shkelje e hapësirës personale.

Individualiteti gjen shprehje në stilin e veshjes. Kodi i veshjes jashtë punës (i denjë-i pahijshëm) nuk inkurajohet. Mund të dilni nga shtëpia në dyqan me pizhame.

Sipas një studimi të një prej universiteteve kaliforniane në SHBA, 91% janë individualistë, mesatarja botërore është 24%, në Rusi - 39%.

Dallimet themelore:

Tradita e folklorit rus: duhet të ketë një asistent (kalë me gunga, peshk i kuq, pike)

· Kultura amerikane: imazhi i një heroi të vetmuar që mbështetet vetëm tek vetja.

Kolektivizmi dhe individualizmi në kultura të ndryshme bashkëjetojnë në vend që të kundërshtojnë.

Konceptet kolektivizëm-individualizëm duhet të konsiderohen me kujdes në praktikë, përndryshe ato mund të kthehen në stereotipe, gjë që është e rrezikshme.

Menaxhimi japonezështë më i fokusuar në faktorin njerëzor, por në të njëjtën kohë, individi duhet t'i bindet ekipit dhe t'i nënshtrojë interesat e tij interesave të organizatës. Japonezët vendosin nevojat dhe mundësitë sociale për t'i kënaqur ato mbi të tjerët. Ata e perceptojnë shpërblimin për punën nga pikëpamja e plotësimit të nevojave sociale (përkatësia në një grup shoqëror, vendi në grup, vëmendje dhe respekt për të tjerët).

evropiane modeli i menaxhimit është ideologjikisht “në mes”. Ky model karakterizohet nga respektimi i parimeve burokratike, burokracia në Evropë është mjaft e fortë si parim mendor. Karakteristik është edhe koncepti i “personit social”, sigurimi shoqëror i individit, duke marrë parasysh interesat dhe pritshmëritë e tij.

Modeli japonez i menaxhimit formuar nën ndikimin e dy faktorëve:

1. Zhvillimi kreativ i përvojës së huaj në fushën e organizimit dhe menaxhimit;

2. Ruajtja e vazhdueshme e traditave kombëtare.

Në lidhje me sa më sipër, është me interes të analizohen tiparet e karakterit japonez. Më e rëndësishmja prej tyre: zellshmëria, vetëpërmbajtja dhe diplomacia, ndjeshmëria ndaj së resë, kursimi.

Japonia karakterizohet nga një përkushtim ndaj formave kolektive të organizimit të punës (grupizmi). Natyra kolektive e punës kërkon që menaxherët të jenë në gjendje të shkojnë mirë me njerëzit. Përvoja jetësore gjithashtu vlerësohet shumë, vëmendje e madhe i kushtohet zhvillimit shpirtëror të individit.

E ashtuquajtura doktrina e paternalizmit është bërë e përhapur në Japoni. Paternalizmi (nga latinishtja paternus - babai, pater - babai) - doktrina e qëndrimit "atëror", "bamirës" të sipërmarrësve ndaj punëtorëve të punësuar. Prandaj, ka një tendencë për forma demokratike të ndërveprimit gjatë punës.

Modeli amerikan i menaxhimit humbet pozitën e saj udhëheqëse në botë, dhe së fundmi fillon të fitojë disa tipare të modelit japonez.

Në shumë mënyra, tiparet e këtij modeli janë për shkak të karakteristikave kombëtare të amerikanëve: aftësia për të luftuar deri në fund, për të pohuar epërsinë dhe vitalitetin e tyre. Ata theksojnë ekskluzivitetin e tyre, "zgjedhjen e Zotit", përpiqen të arrijnë sukses të shpejtë dhe të madh. Ata i kushtojnë vëmendje të madhe punës së tyre. Për ata lufta karakteristike për lidership. Deri kohët e fundit, Amerika ka qenë e dominuar nga një stil i menaxhimit të një njeriu; firmat kanë respektuar disiplinë të rreptë dhe bindje të padiskutueshme me një demokraci thjesht të jashtme.

Le të japim një përshkrim krahasues të modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit në tabelë.

Modeli evropian i menaxhimit. Në vendet evropiane, sistemet e menaxhimit janë në shumë mënyra të ngjashme me parimet e menaxhimit të modelit amerikan.

Një funksion i tillë si "organizimi i prodhimit" u identifikua si kryesori në sigurimin e rritjes së produktivitetit të punës jo vetëm në Shtetet e Bashkuara, por edhe në vendet evropiane.

Aktualisht, zyrat e korporatave më të mëdha dhe më të vjetra janë të vendosura në Evropë. Metodat e tyre të menaxhimit janë të krahasueshme me modelin amerikan, por në pjesën më të madhe kjo vlen për kompanitë industriale të vogla dhe të thjeshta organizative. Menaxhimi i korporatave evropiane është disi i ndryshëm.

Së pari, si në Shtetet e Bashkuara të korporatës, me shfaqjen e vështirësive në koordinimin e veprimeve, madhësia e aparatit administrativ rritet.

Së dyti, Evropa është e para që ekspozohet ndaj tendencave të reja teknologjike dhe tendencave të modës, duke përfshirë menaxhimin.

Së treti, si rezultat, menaxhimi evropian është një përzierje e modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez, dhe këto opsione ndryshojnë nga vendi në vend. Prandaj, nuk është plotësisht e saktë të flitet për menaxhimin evropian si një model specifik dhe i mirëformuar.

Karakteristikat krahasuese të modeleve të menaxhimit japonez dhe amerikan Tabela

Menaxhimi rus

Aktualisht, në Rusi, menaxhimi që plotëson standardet ndërkombëtare është në fillimet e tij. Sa i gjatë është hendeku kohor në nivelet e menaxhimit karakterizon deklaratën e Peter F. Drucker, një shkencëtar dhe praktikant i shquar amerikan në fushën e menaxhimit. Në verën e vitit 2000, ai shkroi: "bizneset dhe menaxhimi në SHBA 50 vjet më parë ishin të njëjta me bizneset dhe menaxhmenti rus sot".

Nga pikëpamja e menaxhimit në Rusi, ekzistojnë tre modele kryesore të menaxhimit:

Modeli i "mendjes së shëndoshë". vërejtur, kryesisht në dekadën e fundit të shekullit të 20-të, në shumë organizata të të ashtuquajturve "rusët e rinj". Shumica e këtyre "menaxherëve" kanë qenë më parë çdo gjë: inxhinierë, ekonomistë, juristë, programues - thjesht jo profesionistë të menaxhimit. Është mirë që biznesi në ato vite ishte mjaft i thjeshtë, menaxhimi në fazën e parë të zhvillimit të biznesit ishte gjithashtu elementar. Megjithatë, me rritjen e organizatave, "arsyeja e shëndoshë" nuk ishte më e mjaftueshme për të zëvendësuar profesionalizmin menaxherial.

Modeli i "kulturës perëndimore" përfaqësuar nga organizata perëndimore nga vendet me një ekonomi tregu të pjekur që operojnë në tregun rus. Ndikimi i kulturës së menaxhimit perëndimor në organizatat ruse nuk duhet të ekzagjerohet, por disa gjurmë ndikimi nuk mund të anashkalohen. Për shembull, një rindërtim rrënjësor i bazës teknologjike të menaxhimit që ka ndodhur vitet e fundit. Një menaxher modern është i armatosur me kompjuterë personalë, sistemet më të fundit të komunikimit, baza të të dhënave me akses në distancë, mjete të ndryshme softuerike dhe internet. Së bashku me këtë, shumë organizata kanë adoptuar atributet e jashtme të menaxhimit perëndimor: elegancën, mirësjelljen, mobiljet e mira. Por gjërat nuk shkuan përtej formës së jashtme dhe armëve teknologjike. Vitet e fundit, përparimet në drejtim të teknologjive të duhura perëndimore të qeverisjes së korporatave, ndërveprimit ndërgrupor kanë ecur më shpejt. Menaxhimi i vendeve me një ekonomi tregu të pjekur ka ndikuar ndjeshëm në formën, anën teknike dhe ka një ndikim të rëndësishëm në kulturën e menaxhimit rus.

Modeli i "metodave tradicionale (sovjetike) të menaxhimit" ende vazhdon të funksionojë në disa organizata të Federatës Ruse.

. Menaxhimi japonez (material shtesë)

Menaxhimi në Japoni, si në çdo vend tjetër, pasqyron veçoritë e tij historike, kulturën dhe psikologjinë sociale. Ajo lidhet drejtpërdrejt me strukturën socio-ekonomike të vendit. Metodat japoneze të menaxhimit janë thelbësisht të ndryshme nga ato evropiane dhe amerikane. Në një vend të varfër me burime natyrore, tradicionalisht kultivohet parimi: “pasuria jonë janë burimet njerëzore”.

Sipas specialistit japonez të menaxhimit Hideki Yoshihara, ekzistojnë gjashtë tipare karakteristike të menaxhimit japonez.

1. Siguria e punës dhe krijimi i një mjedisi besimi. Garanci të tilla çojnë në stabilitetin e fuqisë punëtore dhe reduktojnë qarkullimin e stafit. Stabiliteti shërben si një nxitje për punëtorët dhe punonjësit, ai forcon ndjenjën e komunitetit të korporatës, harmonizon marrëdhëniet e punonjësve të zakonshëm me menaxhmentin. Të çliruar nga kërcënimi shtypës i pushimeve nga puna dhe me një mundësi reale për të ecur lart vertikalisht, punëtorët janë të motivuar të forcojnë ndjenjën e tyre të komunitetit me kompaninë. Stabiliteti kontribuon gjithashtu në përmirësimin e marrëdhënieve midis punonjësve të nivelit menaxherial dhe punonjësve të zakonshëm, gjë që, sipas japonezëve, është absolutisht e nevojshme për përmirësimin e performancës së kompanisë. Stabiliteti bën të mundur rritjen sasiore të burimeve menaxheriale, nga njëra anë, dhe drejtimin e ndërgjegjshëm të vektorit të veprimtarisë së tyre drejt qëllimeve më domethënëse sesa ruajtja e disiplinës. Siguria e punës në Japoni sigurohet nga një sistem punësimi gjatë gjithë jetës, një fenomen që është unik dhe kryesisht i pakuptueshëm për mënyrën evropiane të të menduarit.

2. Publiciteti dhe vlerat e korporatës. Kur të gjitha nivelet e menaxhimit dhe punonjësit fillojnë të ndajnë një bazë të përbashkët informacioni për politikat dhe aktivitetet e firmës, krijohet një atmosferë pjesëmarrjeje dhe përgjegjësie e përbashkët, e cila përmirëson komunikimin dhe rrit produktivitetin. Në këtë drejtim, takimet dhe konferencat në të cilat marrin pjesë inxhinierë dhe punonjës të administratës japin rezultate të rëndësishme. Sistemi japonez i menaxhimit gjithashtu përpiqet të krijojë një kuptim të përbashkët të vlerave të korporatës për të gjithë punonjësit e kompanisë, si përparësia e shërbimit cilësor, shërbimet për konsumatorin, bashkëpunimi midis punonjësve dhe administratës, bashkëpunimi dhe ndërveprimi midis departamenteve. Menaxhmenti përpiqet të rrënjos dhe ruajë vazhdimisht vlerat e korporatës në të gjitha nivelet.

3. Menaxhimi i bazuar në informacion. Mbledhja e të dhënave dhe përdorimi sistematik i tyre për të përmirësuar efikasitetin ekonomik të prodhimit dhe karakteristikat cilësore të produkteve është i një rëndësie të veçantë. Në shumë firma që montojnë televizorë, ata përdorin një sistem grumbullimi informacioni në të cilin është e mundur të identifikohet kur televizori doli në shitje, kush ishte përgjegjës për shëndetin e një nyje të caktuar. Në këtë mënyrë identifikohen jo vetëm përgjegjësit e mosfunksionimit, por kryesisht shkaktarët e mosfunksionimit dhe merren masa që kjo të mos ndodhë në të ardhmen. Ekzekutivët rishikojnë linjat e të ardhurave, produktin, cilësinë dhe të ardhurat bruto çdo muaj për të parë nëse numrat po përmbushin objektivat dhe për të parë sfidat e hershme përpara.

4. Menaxhimi i orientuar drejt cilësisë. Presidentët e firmave dhe kompanive të menaxhimit në ndërmarrjet japoneze shpesh flasin për nevojën e kontrollit të cilësisë. Kur menaxhojnë një proces prodhimi, shqetësimi i tyre kryesor është marrja e të dhënave të sakta cilësore. Krenaria personale e menaxherit qëndron në konsolidimin e përpjekjeve për të kontrolluar cilësinë dhe, si rezultat, në punën e vendit të prodhimit që i është besuar atij me cilësinë më të lartë.

5. Prania e vazhdueshme e menaxhmentit në prodhim. Për të përballuar shpejt vështirësitë dhe për të ndihmuar në zgjidhjen e problemeve kur ato lindin, japonezët shpesh vendosin personelin drejtues drejtpërdrejt në ambientet e prodhimit. Ndërsa zgjidhet çdo problem, futen risi të vogla, duke rezultuar në një grumbullim të risive shtesë. Në Japoni, sistemi i propozimeve inovative dhe qarqet e cilësisë përdoren gjerësisht për të promovuar inovacione shtesë.

6. Ruajtja e pastërtisë dhe rendit. Një nga faktorët thelbësorë për cilësinë e lartë të mallrave japoneze është pastërtia dhe rregulli në prodhim. Drejtuesit e biznesit japonez po përpiqen të krijojnë një rutinë që mund të shërbejë si garanci për cilësinë e produktit dhe mund të rrisë produktivitetin përmes pastërtisë dhe rendit.

Në përgjithësi, menaxhimi japonez dallohet nga një theks në përmirësimin e marrëdhënieve njerëzore: koherencën, orientimin në grup, moralin e punonjësve, stabilitetin e punësimit dhe harmonizimin e marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxherëve.

Një nga tiparet dalluese të menaxhimit japonez është menaxhimi i burimeve të punës. Korporatat japoneze i menaxhojnë punonjësit e tyre në mënyrë të tillë që këta të fundit të punojnë në mënyrë sa më efikase. Për të arritur këtë qëllim, korporatat japoneze përdorin teknika amerikane të menaxhimit të personelit, duke përfshirë sisteme efektive të listës së pagave, analiza të organizimit të punës dhe vendeve të punës, vlerësime të performancës së punonjësve dhe të tjera. Por ka gjithashtu një ndryshim të madh midis menaxhimit amerikan dhe japonez. Korporatat japoneze përdorin më shumë besnikërinë e punonjësve të tyre ndaj kompanive. Identifikimi i punonjësve me korporatën krijon një moral të fortë dhe çon në efikasitet të lartë. Sistemi japonez i menaxhimit tenton ta përforcojë këtë identifikim, duke e çuar atë në pikën e sakrifikimit të interesave të firmës.

Ekzistojnë gjithashtu veçori të sistemit japonez të menaxhimit të cilësisë që e dallojnë atë nga sistemi perëndimor:

· Menaxhimi i cilësisë në nivel firme - pjesëmarrja e të gjitha hallkave në menaxhimin e cilësisë.

· Trajnimi dhe trajnimi i personelit në metodat e menaxhimit të cilësisë.

aktivitetet e qarqeve cilësore.

Inspektimi i aktiviteteve të menaxhimit të cilësisë (Çmimet Deming për ndërmarrjen dhe verifikimi i aktiviteteve të menaxhimit.)

përdorimi i metodave statistikore.

· programe mbarëkombëtare të kontrollit të cilësisë.

Autoriteti dhe fuqia në Japoni varen nga vjetërsia, jo nga merita. Prandaj, udhëheqësi nuk është gjithmonë një person kompetent. Ai shpesh nuk arrin të shpjegojë ndërlikimet e biznesit të tij - punën e vërtetë e bëjnë vartësit e tij. Një lider duhet të menaxhojë mirë njerëzit. Ai duhet të jetë në gjendje të frymëzojë ekipin e tij, duhet të jetë në gjendje të evokojë dhe të ruajë dashurinë dhe përkushtimin e stafit të tij.

Në përgjithësi, sistemi japonez i menaxhimit bazohet në zgjidhjen kolektive të problemeve dhe i jep përparësi vlerave të korporatës mbi individin, karakterizohet nga fleksibiliteti i menaxhimit dhe reagimet e qarta.

Informacione të ngjashme.

Marrëdhëniet ekonomike aktualisht lidhin ekonomitë kombëtare dhe neutralizojnë kryesisht tiparet kombëtare të sjelljes ekonomike. Nisur nga kjo, shpesh thuhet se aktiviteti dhe menaxhimi ekonomik si komponent i tij bëhen ndërkombëtarë, pra humbasin specifikën e tyre kombëtare.

Hyrje 3

1. Modeli amerikan i menaxhimit 4

2. Modeli japonez i menaxhimit 6

3. Modeli evropian i menaxhimit 8

Përfundimi 9

Referencat 10

Puna përmban 1 skedar

Hyrje 3

1. Modeli amerikan i menaxhimit 4

2. Modeli japonez i menaxhimit 6

3. Modeli evropian i menaxhimit 8

Përfundimi 9

Referencat 10

Prezantimi

Marrëdhëniet ekonomike aktualisht lidhin ekonomitë kombëtare dhe neutralizojnë kryesisht tiparet kombëtare të sjelljes ekonomike. Nisur nga kjo, shpesh thuhet se veprimtaria dhe menaxhimi ekonomik, si pjesë përbërëse e tij, bëhen ndërkombëtare, pra humbasin specifikën e tyre kombëtare.

Karakteristikat kombëtare të menaxhimit të organizatës janë të rëndësishme për një menaxher për arsyet e mëposhtme:

Aktualisht, shumë organizata po ndërveprojnë në mënyrë aktive me firma dhe kompani të huaja. Dhe në procesin e ndërveprimit, mund të shfaqen probleme që lidhen me faktin se pjesëmarrësit e tij veprojnë në përputhje me traditat e pranuara në kulturën e tyre.

Përvoja e kompanive të huaja mund të jetë e dobishme në kultura të tjera. Kjo është veçanërisht e rëndësishme në lidhje me formimin e ekonomisë botërore dhe ndërlikimin e marrëdhënieve midis ekonomive të vendeve individuale.

Menaxheri mund të gjejë punë jashtë vendit. Natyrisht, atij do t'i duhet të paktën disa njohuri se si është zakon të menaxhohen aktivitetet e njerëzve në një vend të caktuar. E njëjta gjë vlen edhe për shkëmbimin ndërmjet ndërmarrjeve.

Modeli amerikan i menaxhimit

Kuptimi se menaxhimi është një aspekt i veçantë i funksionimit të një organizate u realizua për herë të parë në Shtetet e Bashkuara. Dhe kjo do të thotë se vetë menaxhimi është kryesisht një fenomen amerikan, duke reflektuar veçoritë e tablosë amerikane të botës.

Në shumë mënyra, tiparet e këtij modeli janë për shkak të karakteristikave kombëtare të amerikanëve: aftësia për të luftuar deri në fund, për të pohuar epërsinë dhe vitalitetin e tyre. Ata theksojnë ekskluzivitetin e tyre, përpiqen të arrijnë sukses të shpejtë dhe të madh. Ata i kushtojnë vëmendje të madhe punës së tyre. Ato karakterizohen nga një luftë për udhëheqje. Deri kohët e fundit, Amerika ka qenë e dominuar nga një stil i menaxhimit të një njeriu; firmat kanë respektuar disiplinë të rreptë dhe bindje të padiskutueshme me një demokraci thjesht të jashtme.

Veçoritë e sjelljes: veproni drejtpërdrejt; t'i drejtohet presionit, rendit në procesin e marrëveshjes për një vendim në negociata; mos bëni digresione të gjata, por shkoni menjëherë në thelbin e çështjes, duke i klasifikuar në mënyrë pragmatike, duke i zgjidhur çështjet një nga një.

Qëllimi kryesor është një marrëveshje gjithëpërfshirëse. Një nga kushtet më të rëndësishme është respektimi i të gjitha ligjeve, rregulloreve, rregulloreve dhe jo përfitimi dhe marrëveshja ndërmjet ortakëve. Menaxherët amerikanë nuk e mirëpresin nëse kolegët (partnerët) e tyre ndërpriten gjatë diskutimeve ose largohen përpara se të merret një vendim për të diskutuar vendimin e tyre.

Një punonjës i një kompanie amerikane nuk ka gjasa t'i lejojë vetes diçka tjetër përveç punës. Në kompanitë me një sistem menaxhimi amerikan, gjithçka mbështetet në arritjet personale të një personi. Një punonjës i një kompanie amerikane duhet të jetë në gjendje të veprojë në mënyrë të pavarur, të marrë iniciativën dhe të marrë vendime në të gjitha fazat e karrierës së tij. Prandaj konkurrenca e ashpër. Një tipar tjetër i modelit amerikan është specializimi i ngushtë. Për shembull, nëse në Amerikë një person i përfshirë në menaxhimin e sportit humbet punën e tij, ai nuk është i gatshëm të ritrajnohet dhe të bëjë diçka tjetër. Kërkon një punë në specialitetin e tij dhe shteti e mbështet në periudhën e papunësisë. Është gjithashtu e vështirë të ndërtosh një karrierë në një kompani amerikane nga e para për një person që nuk kishte një specializim të ngushtë më parë.

Midis nëpunësve civilë të SHBA-së, të gjithë menaxherët janë të ndarë në tetëmbëdhjetë grada: nga 1 deri në 8 - stafi më i ulët (punëtorë nëpunës); nga 9 deri në 12 - menaxhimi i nivelit të ulët; nga data 13 deri në 15 - drejtues të mesëm (në institucionet shtetërore tashmë quhen menaxherë); nga data 16 deri në 18 - udhëheqja më e lartë profesionale (ministra dhe zëvendësit e tyre, shefat e departamenteve).

Një studim i kryer nga Instituti Gallup tregon se, pavarësisht nga rangu menaxherial, ekziston një kombinim i caktuar parametrash-kërkesash që garantojnë sukses në punën e çdo menaxheri. Në veçanti, ekzistojnë pesë kërkesa themelore në sistemin e qeverisë amerikane: sensi i përbashkët; njohuri biznesi; Besimi në forcën tuaj; niveli i lartë i përgjithshëm i zhvillimit; aftësia për ta çuar punën deri në fund.

Me interes të veçantë në këtë drejtim është koncepti i kufizimeve. Ideja është që të gjithë menaxherët të kenë mundësi për të zhvilluar dhe përmirësuar performancën e tyre. Megjithatë, ka fusha në të cilat ata nuk janë kompetentë. Veprime të tilla të menaxherit trajtohen si kufizime. Pasi të keni identifikuar kufizime të tilla, mund të përqendroheni në ata faktorë që pengojnë realizimin e plotë të të gjitha aftësive personale të menaxherit.

Në këtë drejtim, dallohen kufizimet e mëposhtme të mundshme në aktivitetet e liderit: paaftësia për të menaxhuar veten; vlerat e paqarta personale. Nëse vlerat personale nuk janë të qarta për veten dhe të tjerët, atëherë ato do të perceptohen në një formë të shtrembëruar; qëllime personale jo të qarta, d.m.th. një menaxher që nuk është në gjendje të përcaktojë qëllimet e tij nuk mund të arrijë sukses në aktivitetet menaxheriale dhe kufizohet nga paqartësia e qëllimeve personale; zhvillimi personal i vonuar; pamundësia për të zgjidhur problemet (të marrë vendime); mungesa e kreativitetit në punë; pamundësia për të ndikuar te njerëzit; aftësi të ulëta organizative (paaftësia për të kontrolluar); pamundësia për të mësuar; pamundësia për të formuar një ekip.

Detyra kryesore e modeleve amerikane dhe evropiane të menaxhimit është të maksimizojnë fitimet duke minimizuar përpjekjet e shpenzuara për këtë. Dhe kjo është një nga veçoritë që i dallon rrënjësisht nga çdo kompani japoneze, ku e njëjta gjë arrihet përmes rritjes profesionale të çdo punonjësi.

Modeli japonez i menaxhimit

Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në botë dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëzit. Japonezët i konsiderojnë burimet e tyre njerëzore si pasurinë kryesore të vendit.

Vitet e fundit, interesi për format dhe metodat japoneze të menaxhimit është rritur në të gjithë botën. Zhvillimi i shpejtë i suksesshëm i ekonomisë së këtij vendi e ka lejuar atë të zërë një pozitë udhëheqëse në botë.

Sistemi japonez i qeverisjes u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore dhe pjesërisht si përgjigje ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës.

Menaxhimi japonez përdor vazhdimisht konceptet më të dobishme të menaxhimit të vendeve perëndimore, metodat dhe teknikat e tyre, duke i përshtatur ato me karakteristikat e tyre kombëtare, duke ruajtur dhe forcuar vlerat e tyre dhe duke kontribuar në krijimin e një stili të veçantë të të menduarit dhe metodave të qenësishme vetëm për japonezët. menaxherët.

Thelbi i menaxhimit japonez është menaxhimi i njerëzve. Modeli japonez bazohet në filozofinë e "ne të gjithë jemi një familje", kështu që detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të vendosin marrëdhënie normale me punonjësit, të krijojnë një kuptim që punëtorët dhe menaxherët janë një familje. Kompanitë që kanë arritur ta bëjnë këtë kanë qenë më të suksesshmet. Përveç kësaj, Japonia ka zhvilluar një traditë të nënshtrimit ndaj plakut, pozicioni i të cilit miratohet nga grupi.

Menaxhimi japonez, bazuar në kolektivizmin, përdori të gjitha levat morale dhe psikologjike të ndikimit mbi individin. Para së gjithash, kjo është një ndjenjë detyre ndaj skuadrës, e cila në mentalitetin japonez është pothuajse identike me një ndjenjë turpi.

Karakteristikat kryesore të sistemit të menaxhimit japonez përcaktohen nga një numër konceptesh që mungojnë në modelin amerikan. Më të rëndësishmet prej tyre janë sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës dhe procesi i vendimmarrjes kolektive. Një tipar tjetër i rëndësishëm i menaxhimit japonez është koncepti i të mësuarit të vazhdueshëm. Japonezët besojnë se mësimi i vazhdueshëm çon në përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive. Çdo person përmes mësimit të vazhdueshëm mund të përmirësojë performancën e punës së tij.

Një nga tiparet dalluese të menaxhimit japonez është menaxhimi i burimeve të punës. Korporatat japoneze i menaxhojnë punonjësit e tyre në mënyrë të tillë që këta të fundit të punojnë në mënyrë sa më efikase. Japonezët adhurojnë punën e palodhur. Ata shpesh quhen "punëtorë". Në hierarkinë e vlerave të popullit japonez, puna është e para.

Modeli japonez i menaxhimit përqendrohet në një "person social" i cili ka një sistem specifik stimujsh dhe motivesh. Formula "ndërmarrja është njerëz" është një bindje e sinqertë e punëdhënësve. Menaxherët japonezë rrënjosin tek punonjësit e tyre jo vetëm aftësi teknike, por edhe vlera morale dhe etike.

Motivuesi më i fortë në Japoni është "shpirti i korporatës" i firmës, i cili i referohet bashkimit me firmën dhe përkushtimit ndaj idealeve të saj. "Fryma e korporatës" e kompanisë bazohet në psikologjinë e grupit, e cila vendos interesat e grupit mbi interesat personale të punonjësve individualë, pasi kompania duhet të funksionojë si një ekip koheziv. Kështu, menaxhmenti gjithmonë mendon nga perspektiva e grupit.

Menaxhimi i cilësisë zë një vend qendror në menaxhimin operacional të menaxhimit japonez. Kontrolli i cilësisë mbulon të gjitha fazat e prodhimit. Të gjithë punonjësit e kompanisë janë të përfshirë në sistemin e kontrollit. Në të gjitha fushat e ekonomisë japoneze, aktualisht funksionojnë grupe (qarqe) cilësore, të cilat zgjidhin të gjitha problemet, nga ato teknologjike deri tek ato socio-psikologjike.

Janë tre tipare kryesore të organizatave industriale japoneze që janë të rëndësishme: së pari, punësimi gjatë gjithë jetës, së dyti, efekti i vjetërsisë në paga dhe paga dhe së treti, organizimi i sindikatave.

Menaxhmenti japonez e pranon sindikatat si një ndërmjetës legjitim midis menaxhimit dhe punëtorëve në çështjet e pagave. Por për shkak se sindikatat në Japoni nuk janë të ndara sipas profesionit, por janë sindikata të punëtorëve në të njëjtën firmë, ato ndajnë vlerat e menaxhimit si produktiviteti, përfitimi dhe rritja. Sindikatat janë plotësisht të vetëdijshme se punëtorët mund të përmirësojnë standardin e tyre të jetesës vetëm duke rritur produktivitetin, ndaj kanë filluar të bashkëpunojnë me menaxhmentin.

Në përgjithësi, ka më pak ankesa dhe pretendime ndaj menaxhmentit në Japoni për dy arsye kryesore: së pari, punëtori japonez nuk ndihet i shtypur dhe së dyti, ai e konsideron punën e tij më të rëndësishme se të drejtat ose besimet. Origjina e kësaj qëndron në faktin se menaxherët e firmave japoneze i kushtojnë vëmendje të madhe mirëqenies së punëtorëve të tyre. Kjo, natyrisht, rrit besimin e tyre, si në menaxhment ashtu edhe në sindikata.

Modeli evropian i menaxhimit

Modeli evropian i menaxhimit zë një pozicion të ndërmjetëm midis dy të tjerëve - amerikanë dhe japonezë, megjithëse ato janë më afër atij amerikan. Nuk ka aq shumë dallime midis modeleve amerikane dhe evropiane. Të dyja janë të fokusuara në rritjen e fitimeve duke minimizuar kostot, por rivaliteti mes punonjësve në kompanitë në Evropë është shumë më i ulët se në kompanitë amerikane.

Kërkesat për një menaxher janë:

1. Kuptimi i natyrës së proceseve të menaxhimit, njohja e llojeve kryesore të strukturave të menaxhimit organizativ, përgjegjësitë funksionale dhe stilet e punës, zotërimi i mënyrave për të promovuar efikasitetin e menaxhimit;

2. aftësia për të kuptuar teknologjinë moderne të informacionit dhe mjetet e komunikimit të nevojshme për personelin drejtues;

3. oratoria dhe aftësia për të shprehur mendimet;

4. zotërimi i artit të menaxhimit të njerëzve, përzgjedhjes dhe trajnimit të personelit, rregullimit të marrëdhënieve ndërmjet vartësve;

5. aftësia për të ndërtuar marrëdhënie ndërmjet firmës dhe klientëve të saj, për të menaxhuar burimet, për të planifikuar dhe parashikuar aktivitetet e tyre;