Les modèles de réseau sont le principal outil organisationnel de PM. Ils permettent de réaliser des ordonnancements, de réduire la durée des travaux, d'optimiser le coût des travaux, d'organiser la gestion opérationnelle et de contrôler l'avancement du projet.

Le modèle de réseau est un graphe orienté représentant tous les processus (tâches de gestion) nécessaires pour atteindre l'objectif du projet, représentés dans une séquence technique.

Concepts de base : le travail est un processus de travail qui nécessite du temps et des ressources (ce terme inclut également l'attente, qui nécessite du temps, mais ne nécessite pas de ressources) ; événement - le fait d'achever un ensemble de travaux ou le résultat de l'exécution de plusieurs travaux, permettant aux suivants de commencer; chemin - une séquence continue de flèches, allant de l'événement initial au dernier.

Matrice de réseau - une représentation graphique du processus PM, où toutes les opérations, les tâches de gestion nécessaires au projet, sont définies dans une séquence technologique pour des intervenants et des jours calendaires spécifiques.

L'utilisation d'une matrice de réseau vous permet de calculer rapidement toute la gamme de travaux et de fournir à la gestion de projet des informations complètes qui vous permettent de prendre des décisions de gestion.

La matrice du réseau doit être utilisée à toutes les étapes du cycle de vie du projet. Lors de la construction d'une matrice de réseau, le modèle de réseau existant est combiné avec une grille temporelle à l'échelle du calendrier, qui comporte des couloirs horizontaux et verticaux.

Les couloirs horizontaux caractérisent les niveaux de gestion, les divisions structurelles, les fonctionnaires qui participent à la résolution des tâches de gestion.

Les couloirs verticaux reflètent les étapes individuelles, les processus se déroulant dans le temps (peut-être le calcul habituel par jour).

La matrice RAZU est une boîte à outils graphique-analytique à l'aide de laquelle les exécuteurs responsables des travaux individuels sont identifiés. Lignes - tâches de gestion, colonnes - unités structurelles, fonctionnaires.

Sur sa base, il est possible de diviser les responsabilités de tous les participants au projet et de calculer mathématiquement la charge de travail de chaque unité structurelle ou fonctionnaire dans la mise en œuvre du projet.

La matrice est considérée comme un moyen de coordonner les entrées et les sorties du système de gestion de projet.

Dans les champs de la matrice, les symboles conditionnels indiquent la relation des unités structurelles et des fonctionnaires à la solution d'une tâche de gestion spécifique.

ITM (modèle de technologie de l'information) est un modèle organisationnel de gestion de projet, qui est le principal outil organisationnel qui détermine la séquence et l'interconnexion de tous les processus de gestion de projet.

Il contient une description standard de la procédure et des conditions de résolution des problèmes de gestion de projet, qui définit clairement qui, quand, dans quelles conditions résout certaines tâches, qui est responsable de leur développement et de leur mise en œuvre.

Le développement et la mise en œuvre d'ITM garantissent la création de conditions dans le système PM, lorsque les résultats intermédiaires garantissent l'atteinte des résultats finaux du projet, et vous permettent également d'assurer la cohérence de la résolution des tâches de gestion et de déterminer les conditions de leur mise en œuvre.

La construction d'un ITM commence par la collecte d'informations sur les principaux processus et tâches de gestion nécessaires à la mise en œuvre du projet. Des informations correctement complétées et analysées servent de base pour remplir le tableau d'informations, ce qui permet de faire le lien entre les œuvres individuelles. Sur sa base, ITM est compilé.

Le tableau d'informations comprend les colonnes suivantes :

1. Tâches de gestion

2. Les premières informations pour résoudre cette tâche managériale (rapports, analyses, actes, documents législatifs, etc.)

3. Source de l'information (qui l'a transmise et d'où)

4. Le document résultant obtenu au cours de la résolution d'un problème de gestion ;

5. Exécutant de la tâche (il peut y en avoir plusieurs)

6. Délais (en règle générale, le délai de soumission du document résultant est indiqué)

7. Consommateurs du document résultant

Ensuite, sur la base du tableau d'informations, un ITM est formé, qui présente toutes les informations du tableau d'informations sous une forme plus visuelle.

Modèle ZhCP

Planification des ressources du projet.

Ressources- c'est tout ce qui peut être utilisé par l'entreprise pour atteindre ses objectifs, pour répondre à ses propres besoins et aux besoins des sujets de l'environnement extérieur.

Financier - trésorerie, créances, titres, investissements financiers, participation au capital autorisé d'autres organisations, etc. Leur particularité est qu'ils ne peuvent pas être utilisés (consommés) directement au sein de l'entreprise. Ainsi que ne peut être créé au sein de l'entreprise. Ces ressources sont utilisées et créées lorsque l'entreprise interagit avec l'environnement externe. (Pour dépenser de l'argent ou acheter des titres, il est nécessaire d'effectuer une transaction commerciale impliquant une autre entreprise ou organisation.) Ainsi, les ressources financières reflètent la relation de l'entreprise avec l'environnement extérieur.

Production - matériaux, ressources en main-d'œuvre, travaux et services internes, produits finis, etc. La particularité de ces ressources est qu'elles peuvent être utilisées (consommées) directement au sein de l'entreprise et/ou créées au sein de l'entreprise. dans les processus de production ou sont le résultat de ces processus.

Moyens matériels et humains. Les humains sont les plus importants, car ils sont non stockables et non cumulables. Aussi, nous ne pouvons pas entreposer de matériel technique et de matériel de grande taille. Des grilles d'utilisation des ressources humaines et des moyens techniques sont en cours d'élaboration. Horaires d'utilisation des ressources sur une échelle de temps mb avec et sans prise en compte des week-ends et jours fériés, mb horaire - à partir de la spécialisation de P. ou en tant que quantité de temps nécessaire pour P en% du temps total du projet. Ou des heures de travail. Limites d'utilisation des ressources dans l'élaboration des plannings (impossible sans pause de 24h pour les personnes et maintenance pour les machines).

Conflit de ressources - une inadéquation entre le besoin et la possibilité d'utiliser des ressources (1,5 ou 2 horaires de travail pour l'utilisation des ressources)

Il n'y a pas de limite minimale (consultants 10-30 minutes), les limites normales sont de 8 heures, le maximum est de 16 heures sans pause pour dormir.

La planification des ressources- détermination de quelles ressources humaines, physiques, matérielles et autres, en quelles quantités et à quel moment doivent être utilisé pour mener à bien les travaux du projet.

La planification des ressources est étroitement liée à l'estimation des coûts du projet et dépend directement des contraintes de projet définies par le client (temps ou coût).

Limites de consommation des ressources : minimum (0-8h), normal (8h), maximum (16h).

Prosusch-Xia sur la base de la décomposition des œuvres.

Pour les relations publiques, il est nécessaire:

* concept de design approuvé

* description du pool de ressources (c.-à-d. disponibilité potentielle des ressources) Le niveau de détail et de spécialisation du pool de ressources peut varier.

* décomposition du travail du projet

* Estimation de la durée des opérations ou travaux

* politique de l'organisation exécutante

* informations historiques sur quoi et quels types ont été consommés pour des projets similaires antérieurs.

Méthodes et moyens de planification des ressources.

Pour les relations publiques, des évaluations d'experts, des logiciels, des analogues d'autres projets peuvent être utilisés.

Le résultat du PR est un plan de ressources, c'est-à-dire une description des types de ressources et des quantités consommées pour chaque élément du niveau le plus bas de répartition du travail.

Des conflits de ressources peuvent survenir pendant la RP.

Méthodes de nivellement des ressources :

1) Stretching - en présence de réserves de temps en raison de l'augmentation du travail continuera à réduire leur efficacité.

2) Compression - en augmentant l'intensité de l'utilisation de la résine

3) Normalisation (exécution parallèle du travail) - divisez le travail en sections et effectuez-les une par une.

Pour améliorer l'efficacité des achats et des livraisons dans le pr-th, vous pouvez utiliser le cross-docking - organisation des livraisons en fonction de l'application (en bonne quantité, au bon moment, en fonction de la qualité)

Lors de la construction d'une matrice de réseau, trois concepts de base sont utilisés : le travail (y compris l'attente et la dépendance), l'événement et le chemin.

Travailler- il s'agit d'un processus de travail qui demande du temps et des ressources (par exemple, évaluer la situation, analyser des informations). Dans les diagrammes, le travail est représenté par une ligne pleine avec une flèche. Le processus d'attente est inclus dans le travail, c'est-à-dire un processus qui ne nécessite pas de main-d'œuvre et de ressources, mais nécessite du temps. Le processus d'attente est représenté par une ligne pointillée avec une flèche avec la désignation du temps d'attente au-dessus. La dépendance entre deux ou plusieurs événements indique l'absence de la nécessité de consacrer du temps et des ressources, mais indique la présence d'un lien entre les emplois (le début d'un ou plusieurs emplois dépend de l'achèvement des autres), est représenté par un pointillé ligne avec une flèche sans indiquer l'heure.

Événement- c'est le résultat de l'exécution de tout le travail inclus dans cet événement, vous permettant de commencer tout le travail qui en découle. Sur la matrice de réseau, l'événement est généralement représenté sous la forme d'un cercle.

Chemin est une séquence continue de travail, commençant par l'événement initial et se terminant par le dernier. Le chemin ayant la durée la plus longue est appelé chemin critique et est indiqué dans la matrice par un trait épaissi ou double avec une flèche.

Il existe des règles générales pour la construction de modèles de réseau, dont la connaissance vous permet d'éviter les erreurs.

Règle de désignation de poste. En pratique, il arrive souvent que deux tâches ou plus sortent du même événement, s'exécutent en parallèle et se terminent par le même événement.

Règle de blocage. Il ne devrait y avoir aucune impasse dans le modèle de réseau, c'est-à-dire événements qui ne produisent aucun travail, à l'exception de l'événement de réseau de terminaison.

Règle d'interdiction des événements non sécurisés. Il ne doit y avoir aucun événement dans le modèle de réseau qui n'inclut aucun travail

Règle d'image de livraison. La livraison est un résultat reçu en dehors du système, c'est-à-dire n'est pas le résultat du travail de cette société.

La règle des relations organisationnelles et technologiques entre les œuvres. Le modèle en réseau ne prend en compte que le lien direct entre les emplois ou le lien par dépendance.

Règle technologique pour la construction de modèles de réseau. Mais s'il est nécessaire, par exemple, de montrer que l'œuvre est précédée d'une autre œuvre, le modèle doit être représenté différemment (avec une flèche en pointillé).

Pour construire un planning de réseau, il est nécessaire d'établir dans la séquence technologique quels travaux doivent être achevés avant le début de ces travaux, lesquels sont commencés après l'achèvement de ces travaux, lesquels doivent être achevés simultanément à l'exécution de ces travaux.

L'appartenance de l'œuvre (flèche) à l'un ou l'autre "couloir" horizontal est déterminée par sa position horizontale ou sa coupe horizontale sans échelle dans ce "couloir". L'appartenance de l'œuvre (flèches) au « couloir » vertical est déterminée par les lignes verticales qui déterminent l'échelle temporelle de la matrice.

La durée de chaque travail sur la matrice du réseau est déterminée par la distance entre les centres de deux événements qui encadrent ce travail (flèche) en projection sur l'axe horizontal du temps. L'emplacement de chaque événement sur la matrice du réseau est déterminé par la fin de la flèche la plus à droite (sur la grille horaire) qui y est incluse. Toutes les autres flèches moins éloignées à droite de l'axe des y, incluses dans le même événement, y sont reliées par une ligne pointillée avec une flèche à la fin.

La dépendance, allant sur une matrice avec une pente à droite de l'axe des ordonnées, est représentée par une ligne brisée brisée avec une flèche à la fin. La dépendance s'étendant le long de la verticale (sa projection sur l'axe horizontal du temps est un point, et donc la durée est 0) est représentée, comme d'habitude, par une flèche en pointillé. La déviation des flèches vers la gauche par rapport à l'axe des ordonnées sur la matrice du réseau n'est pas autorisée. La longueur de la ligne ondulée indique la quantité de mou privé.

L'avantage le plus important matrice de réseau est qu'il n'est pas nécessaire de calculer les paramètres des matrices, car ils sont clairement indiqués dans la figure elle-même.

Cependant Cette approche a aussi ses inconvénients.- dans les projets complexes, la visibilité de la matrice est perdue en raison de l'empilement des travaux. Dans ce cas, il est nécessaire de diviser la matrice en parties - pour créer des structures hiérarchiques, pour déplacer des blocs de travail individuels dans des matrices auxiliaires.

Boîte à outils organisationnelle. Matrices réseau

Le problème de l'augmentation de la validité scientifique de la formation des systèmes de gestion met en avant la nécessité d'utiliser de nouvelles méthodes progressives et un outil organisationnel efficace dans le processus de leur conception: matrices de réseau, matrices de séparation des tâches de gestion administrative, réglementations, modèles économiques et mathématiques , des documents normatifs sur les structures de gestion, les responsabilités professionnelles, etc.

L'utilisation de matrices de réseau dans le processus de gestion permet de présenter ce processus sous une forme visuelle, ainsi que d'identifier les caractéristiques de la situation, la structure du travail nécessaire et les moyens et méthodes acceptables pour leur mise en œuvre, d'analyser la relation entre les interprètes et le travail, préparez un plan coordonné scientifiquement fondé pour la mise en œuvre de l'ensemble du travail pour résoudre la tâche assignée. Un tel plan, basé sur l'analyse de la matrice du réseau et l'identification des activités critiques, permet de réaffecter les ressources pour leur utilisation plus efficace. Il devient également possible, avec l'aide de la technologie informatique, de traiter rapidement de grandes quantités de données de rapport et de fournir à la direction de l'entreprise des informations opportunes et complètes sur l'état réel des travaux, ce qui facilite la correction des décisions prises, prédit l'avancement des travaux sur le chemin critique et concentre sur eux l'attention des managers à différents niveaux. À l'aide de l'appareil mathématique, il est possible de déterminer le degré de probabilité de la mise en œuvre du plan et de répartir correctement les responsabilités entre les niveaux hiérarchiques de gestion.

La matrice de décision du réseau est un graphique image du processus de gestion, où toutes les opérations nécessaires pour atteindre le but ultime sont présentées dans une certaine séquence technologique et interdépendance. La matrice de réseau est combinée à une grille temporelle à l'échelle du calendrier, qui comporte des couloirs horizontaux et verticaux. Les corridors horizontaux caractérisent le niveau de gestion, une unité structurelle ou un fonctionnaire réalisant telle ou telle opération du processus de préparation, de prise et de mise en œuvre d'une décision ; vertical - étapes et opérations individuelles du processus de prise de décision se déroulant dans le temps.

La première partie a brièvement passé en revue la nature du projet et les activités connexes. Parallèlement, la question de la structuration du travail pour atteindre les objectifs du projet a été soulevée. Il est évident que de telles activités, comme indiqué ci-dessus, servent à accroître l'efficacité des activités du projet dans divers paramètres (coût, calendrier, etc.). Les outils organisationnels peuvent également être nommés parmi les éléments de l'activité du projet. Les types d'outils organisationnels suivants sont distingués http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm :

1. matrices de réseau (un niveau supérieur de développement scientifique des "graphes de réseau") :

présenter l'ensemble du processus de mise en œuvre du projet sous une forme visuelle,

· identifier la composition et la structure du travail, ainsi que les moyens et méthodes acceptables de leur mise en œuvre ;

analyser la relation entre les interprètes et le travail;

· préparer un plan scientifique coordonné pour la mise en œuvre de l'ensemble des travaux du projet pour une utilisation plus efficace des ressources disponibles et une réduction du temps.

2. Matrice de séparation des tâches administratives de gestion (CAM) :

En utilisant cette matrice dans le système de gestion de projet, il est possible de répartir les devoirs, droits et responsabilités de tous les participants au projet dans l'équipe de projet et, sur cette base, de construire une structure organisationnelle et dynamique et un système d'information.

3. modèle de technologie de l'information (ITM):

Aide à réaliser la conception de la technologie de gestion de projet, c'est-à-dire à fixer la séquence et la relation de résolution des problèmes de gestion.

Planification de projet

Le processus de planification est au cœur de la mise en œuvre du projet. La planification sous une forme ou une autre est réalisée tout au long de la vie du projet. "La planification est un processus continu de détermination du meilleur plan d'action pour atteindre vos objectifs, compte tenu de la situation actuelle" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Au début du cycle de vie d'un projet, un plan préliminaire informel est généralement élaboré - une idée approximative de ce qui devra être fait pendant la mise en œuvre du projet. La décision de sélectionner un projet repose en grande partie sur des évaluations de plans préliminaires. La planification formelle et détaillée du projet commence après que la décision de l'ouvrir est prise. Les événements clés sont déterminés - les jalons du projet, les tâches, les travaux et leur dépendance mutuelle sont formulés.

Le plan de projet est un document unique, cohérent et cohérent qui inclut les résultats de la planification de toutes les fonctions de gestion de projet et constitue la base de l'exécution et du contrôle du projet.

Graphiques de réseau et matrices de réseau

Le projet se compose de nombreuses étapes et étapes réalisées par différents interprètes. Ce processus complexe doit être clairement coordonné et enchaîné dans le temps. Les exigences suivantes sont imposées aux systèmes de planification et de gestion :

la capacité d'évaluer l'état actuel;

prédire le cours futur du travail;

· aider à choisir la bonne direction pour influencer les problèmes actuels afin que l'ensemble des travaux soit achevé dans les délais et selon le budget.

À ce stade, la séquence de travail qui fait partie du WBS est déterminée, ce qui se traduit par un calendrier de réseau. Ce graphique représente un modèle dynamique de l'information qui reflète les relations entre les activités nécessaires pour atteindre l'objectif ultime du projet. Le schéma de réseau est également utile dans le développement de grands systèmes dans lesquels de nombreux exécutants de travail sont employés, pour la gestion opérationnelle du développement.

Le diagramme de réseau décrit toutes les relations et les résultats de tous les travaux nécessaires pour atteindre l'objectif final du développement, sous la forme d'un graphe orienté, c'est-à-dire un schéma graphique composé de points - sommets de graphe, reliés par des lignes dirigées - flèches, appelées arêtes de graphe. La durée du travail peut être déterminée en présence de normes d'intensité de travail - par le calcul approprié; en l'absence de normes d'intensité de travail - de manière experte. Sur la base du calendrier du réseau et de la durée estimée des travaux, les principaux paramètres du calendrier sont calculés.

Il existe deux approches possibles pour construire des modèles de réseau. Dans le premier cas, les flèches sur le graphique représentent le travail et les sommets - les événements. De tels modèles sont classés comme "Job-Arrow" et sont appelés graphes de réseau. Dans la seconde approche, au contraire, les événements correspondent à des flèches, et les tâches correspondent à des sommets. De tels modèles sont classés comme "Work-top" et sont appelés réseaux de priorité (chaque travail suivant est lié au précédent). Sur la Fig. Les figures 2.1 et 2.2 montrent des exemples de ces types de modèles.

Les travaux sont toutes les actions qui conduisent à la réalisation de certains résultats - événements. Les événements, à l'exception du premier, sont les résultats de l'exécution des travaux. Une seule tâche ou séquence de tâches peut être exécutée entre deux événements adjacents.

Pour construire des modèles de réseau, il est nécessaire de déterminer les relations logiques entre les emplois. La raison des interconnexions sont, en règle générale, des limitations technologiques (le début de certains travaux dépend de l'achèvement des autres). Le complexe des interrelations entre les travaux détermine la séquence d'exécution des travaux dans le temps.

Fig.2.1 Modèle de réseau de type "Job-arrow" - Schéma du réseau.

Fig.2.2 Modèle de réseau de type "Work-node" - Réseau de priorité

Lors de la gestion des activités du projet, des outils de création de modèles de réseau hiérarchiques sont souvent utilisés. "Le processus de construction d'un réseau se fait par étapes" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Tout d'abord, le niveau racine du réseau hiérarchique est créé, qui consiste en des transitions structurelles du système de travail, représentant ses modules. A ce stade également, des lieux sont créés qui modélisent des points d'interaction. Ces lieux et transitions structurelles sont reliés par des arcs en fonction de l'étape de mise en œuvre du projet. Les trois prochaines étapes de génération sont effectuées séquentiellement pour chaque module. À la deuxième étape, un réseau est généré qui implémente le module. Ce réseau, à son tour, contiendra des transitions structurelles. A ce stade de la construction, les arcs ne sont pas créés, mais sont complétés à l'étape suivante, où des sous-réseaux sont créés correspondant aux transitions structurelles. Après cela, les opérateurs individuels sont diffusés. Lors de la construction d'un tel réseau, des arcs sont créés pour le réseau de second niveau. À la quatrième étape, des transitions structurelles sont créées qui implémentent des procédures et des fonctions, le cas échéant. À l'étape finale - l'optimisation du réseau - toutes les transitions vides sont supprimées, c'est-à-dire les transitions qui ont des corps vides et n'ont pas d'expressions sur les arcs de sortie.

Les matrices de réseau, comme mentionné ci-dessus, constituent un niveau supérieur de développement scientifique des graphes de réseau. Ils sont "une représentation graphique des processus de mise en œuvre du projet, où tout le travail (gestion, production) est montré dans une certaine séquence technologique et l'interconnexion et la dépendance nécessaires" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Il est combiné à une grille temporelle à l'échelle calendaire, qui comporte des « couloirs » horizontaux et verticaux : les « couloirs » horizontaux caractérisent le niveau de direction, d'unité structurelle ou de fonctionnaire exerçant un travail particulier ; vertical - étapes et opérations individuelles du processus de gestion de projet, se déroulant dans le temps (annexe 1).

Le processus de construction d'une matrice de réseau basée sur le réseau de précédence ("Work-top") comprend les étapes suivantes. Il s'agit tout d'abord de la définition des acteurs de la mise en œuvre du projet, de leur répartition hiérarchique et mise en forme sous forme de tableau (par exemple, comme indiqué en annexe 1) : ligne par ligne de haut en bas conformément aux poste occupé dans le projet. Il est déterminé ce que chacun peut faire et ce qui lui est réellement demandé pour les besoins du projet. Ensuite, une liste de travaux est compilée, dont la mise en œuvre est nécessaire pour atteindre les objectifs. En utilisant, par exemple, la méthode du chemin critique, l'ordre d'exécution des travaux est déterminé. Ensuite, en marquant l'œuvre avec un symbole (cercle, carré, etc.), ils sont répartis dans les cellules de la grille à l'échelle du calendrier, dans laquelle est placé le modèle, dont les éléments sont ensuite reliés par des flèches, illustrant - en tourner - la séquence de travail.

Lors de la construction d'une matrice de réseau, trois concepts de base sont utilisés : "travail" (y compris l'attente et la dépendance), "événement" et "chemin".

Le travail est un processus de travail qui nécessite du temps et des ressources ; le concept de "travail" inclut le processus d'attente, c'est-à-dire un processus qui ne nécessite pas de travail et de ressources, mais du temps, qui est représenté par une flèche en pointillé avec une désignation de la durée de l'attente au-dessus.

Événement - le résultat de l'exécution de tout le travail inclus dans cet événement, vous permettant de commencer tout le travail qui en découle ; sur la matrice du réseau, un événement est généralement indiqué par un cercle.

Chemin - une séquence continue d'œuvres, commençant par l'événement initial et se terminant par le dernier; le chemin ayant la durée la plus longue est appelé chemin critique et est indiqué dans la matrice par une flèche épaissie ou double.

Les paramètres suivants des graphes de réseau sont distingués :

heure de démarrage anticipé (RN) de ces travaux ;

l'heure d'achèvement anticipé (RO) de ces travaux ;

heure de début tardif (LN) de ce travail ;

délai d'exécution (LT) tardif de ces travaux ;

une réserve de temps complète pour ce travail;

réserve de temps privée pour ce travail;

Facteur de stress au travail.

Autrement dit, on peut voir ici que presque tous sont associés à une limitation temporaire du travail, sur la base de laquelle nous pouvons affirmer avec confiance que l'utilisation des diagrammes de réseau en général et des matrices de réseau en particulier est conçue pour assurer, d'abord avant tout, la planification du calendrier des différents travaux. Les méthodes de planification de réseau sont des "méthodes dont l'objectif principal est de minimiser la durée du projet" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ceci, à son tour, permettra une planification plus rationnelle du travail et des ressources aux étapes des activités du projet, dont certaines ou toutes seront identifiées avec précision à la suite de la construction d'une matrice de réseau.

OUTILS ORGANISATIONNELS DE GESTION DE PROJET

Le nom du paramètre	Sens
Sujet de l'article :	OUTILS ORGANISATIONNELS DE GESTION DE PROJET
Rubrique (catégorie thématique)	Technologie

3.1 Matrices de réseau

Matrices réseau sont l'outil le plus efficace en gestion de projet. Les Οʜᴎ représentent un niveau supérieur de développement scientifique des diagrammes de réseau et sont utilisés à toutes les étapes du cycle de vie du projet.

Dans la matrice du réseau, le travail de conception est représenté graphiquement dans une certaine séquence et en tenant compte des relations et des dépendances entre eux. Prenons un fragment de la matrice réseau comme exemple (Fig. 9).

Riz. 9 Fragment de matrice réseau

La matrice réseau est combinée avec la grille horaire de l'échelle calendaire. Les "couloirs" horizontaux de la grille correspondent aux fonctionnaires, aux unités structurelles ou aux niveaux de gestion. Les "couloirs" verticaux correspondent à des intervalles de temps individuels.

Lors de la construction d'une matrice, trois concepts de base sont utilisés - travail, événement et chemin.

Travailler- ϶ᴛᴏ un processus qui demande du temps et des ressources. Sur le graphique, il est représenté par une flèche continue.

Le mot "travail" fait également référence à attente et dépendance.

Attente- ϶ᴛᴏ processus nécessitant dépense de temps, mais ne nécessite pas de ressources. Sur le graphique, il est indiqué par une flèche en pointillé avec une indication du temps d'attente.

Dépendance (travail factice) indique uniquement l'existence d'un lien entre les activités, lorsque le démarrage de l'activité dépend de la réalisation d'autres activités. Il n'y a pas besoin de temps et de ressources. La dépendance est indiquée par une flèche en pointillé sans indiquer le temps.

Événement est indiqué, en règle générale, sous la forme d'un cercle et représente le résultat de l'achèvement de tous les travaux qui y sont inclus. En même temps, l'événement permet de démarrer tout le travail qui en découle.

À partir de l'exemple ci-dessus (Fig. 9), on peut voir que dans le cadre du processus de contrôle, il y a quatre événements, l'événement 1 étant le premier, les événements 2 et 3 étant intermédiaires et l'événement 4 étant le dernier. Ces événements sont liés à l'exécution des travaux, les travaux 1-2 et 2-4 étant réalisés par le directeur, les travaux 1-3 et 3-4 par son adjoint et les travaux 1-4 par le chef mécanicien.

La séquence de travail de l'événement initial à l'événement final se forme chemin. Le chemin qui a la durée la plus longue dans la matrice du réseau est appelé critique et est indiqué, en règle générale, par une flèche épaissie ou double.

Lors de la création de matrices de réseau, il est extrêmement important de respecter les règles de base suivantes.

· La règle de désignation des œuvres.

Il n'est pas permis de désigner des œuvres parallèles avec le même code (Fig. 10a). Cela signifie qu'il ne doit y avoir qu'une seule flèche entre deux événements adjacents. Sinon, il est extrêmement important d'introduire un événement et une dépendance supplémentaires dans la matrice et de séparer l'une des œuvres avec eux (Fig. 10b).

· La règle d'interdiction des "impasses".

Il ne doit y avoir aucun événement dans la matrice de réseau à partir duquel aucun travail ne sort (à l'exception de l'événement de réseau final). La présence de tels événements signifie qu'un travail supplémentaire a été introduit ou qu'il y a une erreur dans la technologie pour leur mise en œuvre.

· La règle d'interdiction des événements non sécurisés.

Il ne doit y avoir aucun événement dans la matrice de réseau qui n'inclut aucun travail (autre que l'événement de réseau d'origine). Dans ce cas, la condition de démarrage ne sera pas définie pour les activités issues de tels événements non sécurisés. Par conséquent, les travaux ne seront pas effectués.

· Règle d'image de livraison.

Fournir- ϶ᴛᴏ le résultat obtenu en dehors du système de gestion de projet. La livraison est représentée par un cercle avec une croix à l'intérieur. Dans l'exemple donné (Fig. 10c), la livraison est nécessaire pour effectuer les travaux 2-3. En règle générale, à côté du cercle de livraison, indiquez le numéro de la spécification qui révèle son contenu.

· La règle des liens organisationnels et technologiques entre les ouvrages.

La matrice du réseau ne prend en compte que la dépendance directement indiquée entre les emplois (Fig. 10d). Pour montrer que l'activité 4-5 doit être précédée non seulement de l'activité 3-4 mais aussi de l'activité 1-2, la matrice indique en outre la relation entre les événements 2 et 4.

· Règle technologique pour la construction de matrices de réseau.

Pour construire une matrice de réseau, il est extrêmement important d'établir quels travaux doivent être terminés avant le début de ce travail, lesquels sont commencés après son achèvement, lesquels sont extrêmement importants à terminer simultanément avec ce travail.

· Règle de codage d'événement.

Tous les événements de la matrice doivent avoir des numéros indépendants. Pour cet événement, encodez des entiers sans espace. Dans ce cas, l'événement suivant ne reçoit le numéro suivant qu'après l'attribution de numéros à tous les événements précédents.

Règles de spécification des activités, des attentes et des dépendances :

1) la flèche (travail) doit toujours être dirigée d'une épreuve avec un numéro inférieur vers une épreuve avec un numéro supérieur;

2) l'appartenance de l'ouvrage (flèche) à un certain « couloir » horizontal est donnée par sa section horizontale ;

3) la durée de travail ou d'attente est déterminée par la projection horizontale de la distance entre les événements correspondants ;

4) les dépendances entre jobs sans attente sont indiquées par des flèches verticales. Dans ce cas, leur projection sur l'axe des temps est égale à zéro ;

5) l'inclinaison des flèches le long de l'axe du temps vers la gauche n'est pas autorisée.

Considérons la procédure de construction d'une matrice de réseau en utilisant l'exemple du fragment "Préparation de propositions pour améliorer l'organisation de la gestion de projet dans une fiducie de construction" (tableau 1).

Tableau 1

"Élaboration de propositions pour l'amélioration de l'organisation de la maîtrise d'ouvrage dans une fiducie de construction" (option)

Transférons les œuvres présentées dans la matrice du réseau, en tenant compte de leur séquence, de leur durée et de leurs interprètes (Fig. 11).

Figure 11 - Matrice réseau du fragment du projet "Préparation des propositions de

améliorer l'organisation de la gestion de projet dans une fiducie de construction"

L'avantage de la matrice réseau est un affichage visuel des paramètres temporels du projet, dont la connaissance est extrêmement importante pour manœuvrer les ressources du projet et gérer le projet dans son ensemble.

Les lignes pointillées sur le schéma du réseau montrent le relâchement dans l'exécution des travaux.

Les travaux qui n'ont pas de formulaire de réservation de temps chemin critique. Pour l'exemple considéré (Fig. 11), l'un des chemins critiques est la séquence des travaux : 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Leur durée totale est de 6 jours.

La durée du chemin critique permet de déterminer la durée directive du projet :

où est la durée du chemin critique ;

Probabilité de mise en œuvre du projet dans des conditions données. La valeur normale de cet indicateur est comprise entre 0,6 et 1,0 ;

Dispersion de durée jeème activité sur le chemin critique.

La durée réelle d'un travail individuel est une variable aléatoire avec une loi de distribution normale. Ses paramètres peuvent être calculés à l'aide de formules approximatives :

où , , , - la durée de travail la plus probable, la plus optimiste, la plus attendue et la plus pessimiste, respectivement ;

L'écart de la durée réelle du travail.

Principaux paramètres du modèle de réseau

Les principaux paramètres du modèle de réseau comprennent :

Numéro d'événement (N) ;

Date d'occurrence précoce d'un événement - ϶ᴛᴏ le moment d'occurrence le plus précoce possible j-ème événement et il est déterminé par le temps d'exécution de tous les travaux précédant cet événement. Évidemment, la date anticipée de survenance d'un événement peut intervenir lorsque tous les travaux de la longueur maximale du chemin sont terminés :

T (P) j = max (T (P) i + t ij), pour (i,j)нV + j ,

où V + j , est l'ensemble des arcs sur le modèle de réseau inclus dans l'événement j ;

Date tardive de survenance de l'événement - ϶ᴛᴏ le dernier des moments de survenance admissibles je-ème événement, lors duquel il est encore possible d'effectuer tous les travaux ultérieurs sans dépasser le délai pour l'ensemble du projet. La détermination des dates tardives de survenance des événements s'effectue de manière strictement séquentielle dans l'ordre décroissant des numéros d'événements, à partir de l'événement final, selon la formule :

T (P) je = min (T (P) j - t ij), pour (i,j)нV - je ,

où V - i , est l'ensemble des arcs sur le modèle de réseau sortant de l'événement i ;

Réserver - ϶ᴛᴏ la différence entre les dates tardives et anticipées de l'événement :

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Les paramètres du modèle de réseau sont spécifiés dans les sommets comme suit :

Considérons la définition des paramètres de base du modèle de réseau à l'aide de l'exemple d'un projet dont les données initiales sont présentées dans le tableau 2.

Tableau 2

Données initiales du projet

Numéro de travail	Titre d'emploi	Numéro de travail précédent	Durée, jours
	Coordination des besoins clients	-
	Élaboration de la documentation et conception du bâtiment	-
	Achèvement des travaux de conception
	Travaux de fondation
	aménagement paysager
	Construire une clôture	2, 3
	Construction du premier étage
	Achèvement de la construction de la clôture
	Pose de portail d'entrée
	Achèvement de la construction du premier étage
	Pose de porte de garage	8, 10
	Installation du système de chevrons
	travaux paysagers
	Installation du toit, des fenêtres et des portes	9, 11, 12
	Travail interne et livraison du projet au client	13, 14

Le modèle de réseau de ce projet est illustré à la fig. 12.

3.3 Matrice de séparation des tâches administratives de gestion

Pour une répartition claire des tâches et des responsabilités dans le processus de gestion de projet, une matrice de séparation des tâches administratives de gestion (matrice RAM) est en cours d'élaboration.

La matrice RAZU est un tableau, dans le titre des lignes dont les tâches de gestion sont indiquées, et dans le titre du graphique - interprètes (fonctionnaires, départements et services). A l'intersection des lignes et du graphique, la relation de l'exécuteur correspondant à la tâche correspondante est indiquée par un signe conventionnel (tableau 3).

Tableau 3

Matrice de séparation des tâches administratives de gestion (option)

Considérons une variante possible des signes conventionnels de la matrice RAZU pour divers aspects de la gestion.

Symboles pour déterminer la responsabilité de résoudre un problème :

Je suis la seule décision (signée) et la responsabilité personnelle ;

! – responsabilité personnelle et participation à la prise de décision collégiale (avec signature) ;

P - participation à la prise de décision collégiale sans droit de signature.

Symboles pour définir les activités pour la mise en œuvre des tâches :

P - planification;

O - organisation;

K - contrôle ;

X-coordination ;

A est l'activation.

Symboles pour définir les activités de préparation et de maintenance de la mise en œuvre des tâches :

C - approbation, observation ;

T - exécution directe ;

M - préparation de propositions ;

± – calculs ;

- non-participation au travail.

Pour déterminer l'attitude de chaque exécutant vis-à-vis de chaque tâche de gestion, une enquête d'experts est utilisée, le plus souvent basée sur une matrice de préférence.

La matrice de préférence est une matrice carrée ϶ᴛᴏ dont les lignes et les colonnes correspondent à l'ensemble des signes conventionnels de la matrice ONCE (tableau 4). Chaque élément de la matrice de préférence est un entier :

0 - si le caractère correspondant à la ligne est moins préférable que le caractère correspondant à la colonne ;

1 - si les signes sont équivalents ;

2 - si le caractère correspondant à la ligne est préférable au caractère correspondant à la colonne.

Tableau 4

Signes conventionnels	J	je	P	O	X	MAIS	À	!	Total
J
je
P
O
X
MAIS
À
!

Il ressort du tableau que, par exemple, le symbole "T" est préférable aux symboles "I", "P", "O", "A" et "K", est équivalent au symbole "X" et est inférieur au symbole "!".

Il est évident que tous les symboles sont équivalents à eux-mêmes, à cet égard, la diagonale de la matrice est unité.

Pour chaque ligne de la matrice, la somme des valeurs de ses éléments est calculée et cette somme est considérée comme une estimation de la signification du symbole correspondant par un expert distinct.

Chaque expert remplit une matrice de préférence pour chaque interprète. De plus, par rapport à un interprète individuel, pour chaque symbole, la valeur moyenne de sa signification est calculée sur la base des estimations de tous les experts. En règle générale, il s'agit de la moyenne arithmétique ou de la médiane. Sur la base des valeurs moyennes, les symboles se voient attribuer des rangs et l'un d'entre eux avec le rang le plus élevé est sélectionné, ou plusieurs d'entre eux en cas de rangs égaux.

Détermination des coefficients d'apport de travail pour résoudre les problèmes de contrôle ( À r) se fait également sur la base du remplissage de la matrice de préférence par les experts. Parallèlement, les tâches sont comparées en fonction de leur complexité. En conséquence, pour chaque tâche, une valeur conditionnelle moyenne de l'intensité de travail est obtenue. En divisant cette valeur par la somme de valeurs similaires pour toutes les tâches, la valeur est obtenue À t.

PLANIFICATION DE PROJET

4.1 Concepts de base et définitions

Essence de la planification Consiste en:

a) fixer des objectifs et des moyens pour les atteindre sur la base de la formation d'un ensemble de travaux (mesures, actions) qui doivent être effectués ;

b) application des méthodes et moyens pour la réalisation de ces travaux ;

c) lier les ressources nécessaires à leur mise en œuvre ;

d) coordination des actions des organisations - participants du projet.

L'activité d'élaboration de plans couvre toutes les étapes de la création et de l'exécution du projet. Cela commence par la participation du chef de projet (chef de projet) au processus de développement du concept du projet, se poursuit par la sélection des décisions stratégiques pour le projet, ainsi que par le développement de ses détails, y compris la préparation du contrat propositions, la conclusion des contrats, l'exécution des travaux, et se termine par l'achèvement du projet.

Sur le phase de planification tous les paramètres nécessaires à la mise en œuvre du projet sont déterminés :

Durée pour chacun des éléments maîtrisés du projet ;

Le besoin en ressources humaines, matérielles, techniques et financières ;

Conditions de livraison des matières premières, matériaux, composants et équipements technologiques ;

Conditions et volumes d'implication de la conception, de la construction et d'autres organisations.

Les processus et procédures de planification de projet doivent garantir que le projet est réalisable dans les délais spécifiés, au coût le plus bas possible, dans les limites des coûts de ressources standard et d'une qualité adéquate.

Dans un projet bien organisé, un organe de gestion spécifique doit être responsable de la mise en œuvre de chaque objectif : le chef de projet pour tous les objectifs (mission du projet), les exécutants responsables pour les objectifs privés, etc. C'est-à-dire que l'arbre des objectifs du projet doit correspondre la structure des sous-sections de l'organisation responsable de la mise en œuvre du projet. Pour cela, une matrice dite de responsabilité est en cours d'élaboration, qui détermine les responsabilités fonctionnelles des exécutants du projet, précise l'ensemble des travaux dont ils sont personnellement responsables.

Plus le niveau de l'organe directeur est élevé, plus les indicateurs agrégés et généralisés qu'il prend pour prendre des décisions sur la gestion des unités subordonnées. Avec une augmentation du niveau de la hiérarchie, l'intervalle de temps entre l'émission des objectifs du plan, le suivi de leur exécution, etc. augmente le travail indépendamment, indépendamment des subdivisions du même niveau ou du niveau voisin. Le fonctionnement autonome des unités devrait être doté de certaines réserves de ressources, qui sont également extrêmement importantes à planifier.

Le but principal de la planification consiste à construire un modèle de mise en œuvre du projet. Il est nécessaire de coordonner les activités des participants au projet avec son aide, l'ordre dans lequel le travail doit être effectué, etc. est déterminé.

Planification est un ensemble de procédures interconnectées.
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La première étape de la planification du projet est l'élaboration des plans initiaux, qui sont à la base de l'élaboration du budget du projet, de la détermination des besoins en ressources, de l'organisation du soutien au projet, de la passation de contrats, etc.
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La planification du projet précède le contrôle du projet et est la base de son application, car une comparaison est faite entre les indicateurs prévus et réels.

4.2 Processus de planification

La planification est l'un des processus les plus importants pour un projet, car le résultat de sa mise en œuvre est généralement un objet, un produit ou un service unique. La portée et les détails de la planification sont déterminés par l'utilité des informations qui peuvent être obtenues à la suite du processus et dépendent du contenu (intention) du projet.

Ces processus peuvent être répétés et faire partie d'une procédure itérative exécutée jusqu'à ce qu'un certain résultat soit atteint. Par exemple, si la date d'achèvement initiale du projet est inacceptable, les ressources requises, le coût et parfois la portée du projet doivent être modifiés. Le résultat dans ce cas sera les termes convenus, les volumes, la nomenclature des ressources, le budget et le contenu du projet ͵ correspondant à ses objectifs. Le processus de planification lui-même ne doit pas être complètement algorithmique et automatisé, car il contient de nombreux paramètres incertains et dépend souvent de facteurs aléatoires. Pour cette raison, les options de plan proposées à la suite de la planification peuvent différer si elles sont développées par des équipes différentes, les spécialistes dans lesquels évaluent différemment l'impact des facteurs externes sur le projet.

Processus de planification de base peut être répété plusieurs fois, à la fois pendant l'ensemble du projet et ses phases individuelles. Les principaux processus de planification comprennent :

♦ planification et documentation de la portée du projet;

♦ description de la portée du projet͵ détermination des étapes de base de la mise en œuvre du projet͵ leur décomposition en éléments plus petits et gérables ;

♦ établir un budget, estimant le coût des ressources nécessaires pour mener à bien les travaux du projet ;

♦ définition des travaux, formation d'une liste de travaux spécifiques qui assurent la réalisation des objectifs du projet ;

♦ agencement (séquence) du travail, définition et documentation des dépendances technologiques et des restrictions au travail;

♦ évaluation de la durée du travail, des coûts de main-d'œuvre et des autres ressources nécessaires pour effectuer le travail individuel ;

♦ ordonnancement, analyse des dépendances technologiques de l'exécution des travaux, des durées des travaux et des besoins en ressources ;

♦ la planification des ressources, en déterminant quelles ressources (personnes, équipement, matériaux) et en quelles quantités seront nécessaires pour achever les travaux du projet. Déterminer dans quelles conditions les travaux sont achevés, compte tenu des ressources limitées ;

♦ budgétisation͵ liant les coûts estimés à des activités spécifiques ;

♦ création (élaboration) du plan de projet͵ collecte des résultats d'autres processus de planification et leur combinaison dans un document commun.

Soutenir les processus de planification sont effectuées comme une question de la plus haute importance. Ceux-ci inclus:

♦ planification de la qualité, définition des normes de qualité appropriées pour un projet donné et recherche des moyens de les atteindre ;

♦ planification organisationnelle (conception), définition, enquête, documentation et distribution des rôles, responsabilités et subordination du projet ;

♦ sélection du personnel, formation de l'équipe projet à toutes les étapes du cycle de vie du projet͵ sélection des ressources humaines nécessaires incluses dans le projet et y travaillant ;

♦ planification de la communication, détermination des besoins d'information et de communication des participants au projet : qui et quelles informations sont nécessaires, quand et comment elles doivent leur être fournies ;

♦ Identification et évaluation des risques, détermination de quel facteur d'incertitude et dans quelle mesure peut affecter le déroulement de la mise en œuvre du projet, détermination d'un scénario favorable et défavorable pour la mise en œuvre du projet, documentation des risques ;

♦ planifier l'approvisionnement, déterminer quoi, comment, quand et auprès de qui acheter et s'approvisionner ;

♦ planifier les propositions, documenter les exigences des produits et identifier les fournisseurs potentiels.

4.3 Niveaux de planification

La détermination des niveaux de planification fait également l'objet d'une planification et est effectuée pour chaque projet spécifique, en tenant compte de ses spécificités, de son échelle, de sa géographie, de son calendrier, etc. Au cours de ce processus, le type et le nombre de niveaux de planification correspondant aux lots de travaux alloués pour le projet, leur contenu et leurs relations temporelles sont déterminés.

Les plans (graphiques, réseaux) en tant qu'expression des résultats des processus de planification doivent former dans l'ensemble une certaine structure pyramidale qui a les propriétés d'agréger les informations, différenciées par niveaux de gestion de la sensibilisation, séparés par des périodes de développement (court terme, moyen- terme et long terme). Les niveaux de planification et le système de plans doivent être construits selon les principes de retour d'expérience ʼʼʼʼʼ, assurant une comparaison constante des données planifiées avec les données réelles et avoir une grande flexibilité, pertinence et efficacité.

Agrégation de plans calendrier-réseau (horaires) est un outil important et très efficace pour la gestion de projets complexes. À l'aide de cet outil, les participants au projet peuvent recevoir des plans de réseau de divers degrés d'agrégation, en termes de portée et de contenu, correspondant à leurs droits et obligations dans le cadre du projet. Simplifiée, l'agrégation des plans de réseau pour trois niveaux devrait être présentée sous la forme d'une pyramide d'informations (Fig. 13). Ici, sur la base du plan de réseau détaillé (en bas de la pyramide), seul le plan avec les étapes clés (jalons) est transmis au niveau supérieur de gestion.

Les plans de réseau sont agglomérés du fait que le plan de réseau général se compose de nombreux plans de réseau privés. Dans chacun de ces régimes privés, le chemin le plus long est déterminé. Ces chemins sont ensuite mis en place des parties individuelles du réseau. Avec cette agrégation incrémentielle, des plans de réseau en couches sont obtenus.

Il existe généralement les types de plans suivants :

♦ plan conceptuel;

♦ plan stratégique pour la mise en œuvre du projet ;

♦ plans tactiques (détaillés, opérationnels).

Planification conceptuelle, dont le résultat est un plan conceptuel, est un processus d'élaboration de la documentation principale du projet, des exigences techniques, des estimations, des calendriers intégrés, des procédures de contrôle et de gestion. La planification conceptuelle est effectuée dans la période initiale du cycle de vie du projet.

Planification stratégique est un processus d'élaboration de plans stratégiques élargis à long terme.

Planification détaillée (opérationnelle, tactique) associés à l'élaboration de plans tactiques détaillés (calendriers) pour la gestion opérationnelle au niveau des exécutants responsables.

Niveaux de plan (agrégation) doivent correspondre aux niveaux de gestion. Plus le niveau est élevé, plus les informations agrégées et généralisées sont utilisées pour la gestion. Chacun des niveaux a sa propre représentation des données d'entrée, qui sont généralement :

Exigences et obligations contractuelles ;

Description des ressources disponibles et des restrictions à leur utilisation (termes, intensité, placement, etc.) ;

Modèles d'estimation et de coût ;

Documentation pour des développements similaires.

Niveau de planification stratégique liés à deux questions principales :

Qu'allons nous faire?

Comment allons-nous le faire ?

En règle générale, les objectifs privés (spécifiques) du projet peuvent changer au fur et à mesure de sa mise en œuvre, tandis que les objectifs stratégiques du projet, sa mission, restent inchangés. Pour cette raison, l'étape de la planification stratégique revêt une importance particulière. Ici, la plus grande clarté doit être obtenue sur le projet, sur les principales étapes de sa mise en œuvre, sur les objectifs à atteindre.

Modèle de planification stratégique peut contenir plusieurs sous-stades (Fig. 14). Les sous-étapes de la planification stratégique peuvent ne pas avoir une séquence définie et prédéterminée. En règle générale, ils sont effectués plusieurs fois, lorsque les informations obtenues après l'étape suivante de l'analyse ou l'exécution de la procédure sont utilisées à l'étape suivante, reviennent à nouveau aux étapes précédentes ou précédentes avec des informations déjà raffinées ou supplémentaires.

Méthodes d'analyse SWOT(Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces - avantages, faiblesses, opportunités, menaces) sont souvent utilisés à des fins de planification stratégique, notamment pour évaluer les paramètres spécifiques de l'organisation elle-même et de son environnement. Le tableau 5 sert à réaliser une analyse SWOT.Pour la compléter, il est extrêmement important de répondre aux questions suivantes :

♦ quels sont nos avantages, comment pouvons-nous les réaliser ?

♦ Quelles sont nos faiblesses, comment pouvons-nous réduire leur influence ?

♦ quelles opportunités existent, comment pouvons-nous les exploiter ?

♦ Qu'est-ce qui pourrait prévenir les menaces ?

♦ Que pourrions-nous faire pour surmonter le problème ?

Tableau 5

Tableau d'analyse SWOT

Selon les résultats de l'analyse SWOT, en particulier, il est possible de déterminer laquelle des stratégies devrait inclure la stratégie pour un projet particulier.

Douze stratégies possibles pour les projets :

♦ axé sur la construction;

♦ reposant sur le financement, impliquant l'utilisation de schémas de financement non triviaux, éventuellement avec recours à l'endettement ou à des subventions, et aussi lorsque l'accent est mis sur les flux financiers ou le coût du capital ;

♦ état ;

♦ la conception, lorsque la technologie de conception offre des avantages significatifs par rapport aux autres technologies ;

♦ construit sur la relation client-entrepreneur, qui utilise diverses formes de partenariat entre le client et l'entrepreneur ;

♦ technologique, axée sur l'utilisation des technologies les plus modernes, mais aussi les plus risquées ;

♦ orienté mise en service ;

♦ assurer l'optimisation du rapport dépenses, qualité et délais ;

♦ axé sur les ressources, en particulier en cas de coût limité ou élevé des ressources, de leur rareté et de leur caractère unique ;

♦ focalisé sur l'échelle des problèmes à résoudre ou sur un volume donné, par exemple en procurant un certain nombre d'emplois dans la région ;

♦ orienté vers le hasard ou les imprévus ;

♦ passif, lorsqu'il n'y a aucune stratégie et que le comportement de l'environnement est imprévisible.

4.4 Structure de répartition du travail

La structure de la division (décomposition) des travaux (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - une structure hiérarchique de la décomposition séquentielle du projet en sous-projets, lots de travaux de différents niveaux, lots de travaux détaillés. CPP est l'outil de base pour créer un système de gestion de projet, car il vous permet de résoudre les problèmes d'organisation du travail, de répartition des responsabilités, d'estimation des coûts, de création d'un système de reporting, de prise en charge efficace des procédures de collecte d'informations sur les performances du travail et d'affichage des résultats dans un système de gestion de l'information pour résumer les horaires de travail, les coûts, les ressources et les dates d'achèvement.

CPP vous permet d'aligner le plan de projet avec les besoins du client, présentés sous forme de cahier des charges ou de fiches de poste. D'autre part, CPP est un outil de gestion pratique pour le chef de projet, car il permet de :

♦ déterminer les travaux, les lots de travaux qui assurent l'atteinte des sous-objectifs (objectifs privés) du projet ;

♦ vérifier si tous les objectifs seront atteints à la suite de la mise en œuvre du projet ;

♦ créer une structure de reporting pratique correspondant aux objectifs du projet ;

♦ définir des jalons (résultats clés) au niveau de détail approprié dans le plan, qui devraient devenir des jalons pour le projet ;

♦ répartir la responsabilité de la réalisation des objectifs du projet entre ses exécutants et s'assurer ainsi que tous les travaux sur le projet sont responsables et ne seront pas perdus de vue ;

♦ Fournir aux membres de l'équipe une compréhension des buts et objectifs généraux du projet.

Lots de travaux correspondent généralement au niveau de détail le plus bas du CPP et consistent en des travaux détaillés. Les lots de travaux peuvent être subdivisés en étapes s'ils sont de la plus haute importance. Ni les travaux détaillés, ni d'ailleurs les étapes, ne sont des éléments du CPP.

L'élaboration du CPP est soit descendante, soit ascendante, ou les deux approches sont utilisées simultanément. Le processus itératif utilisé à cette fin peut inclure différentes approches de découverte d'informations. Par exemple, la technique du « brainstorming » est utilisée, menée à la fois dans le cadre de l'équipe projet et avec la participation de représentants des autres participants au projet. À la suite de la construction du CRR, tous les objectifs du projet doivent être pris en compte et toutes les conditions préalables nécessaires à sa mise en œuvre réussie doivent être créées.

Niveau de détail du RPC dépend du contenu du projet, des qualifications et de l'expérience de l'équipe projet, du système de management utilisé, des principes de répartition des responsabilités dans l'équipe projet, du système de gestion documentaire et de reporting existant, etc. En cours de création d'un CPP , des spécifications techniques détaillées ou uniquement des spécifications fonctionnelles avec des exigences pour que je travaille de la manière la plus générale.

Structure hiérarchique du projet͵ créé sur la base de CPP, permet d'appliquer les procédures de collecte et de traitement des informations sur l'avancement des travaux du projet selon les niveaux de gestion, les lots de travaux, les jalons, etc., de synthétiser les informations sur les calendriers de travail, les coûts, les ressources et les délais.

Système de gestion de projet doit inclure la possibilité de présenter des informations sur les données prévues et réelles du projet conformément à la structure du CPP, à l'exception bien sûr des mises en page standard construites sur la base de filtres par indicateurs de projet (termes, ressources, responsable, etc.).

La base de la décomposition du CPP peut être :

♦ composants d'un produit (objet, service, métier) résultant de la réalisation du projet ;

♦ processus ou éléments fonctionnels des activités de l'organisation mettant en œuvre le projet ;

♦ étapes du cycle de vie du projet phases principales ;

♦ divisions de la structure organisationnelle ;

♦ localisation géographique pour des projets répartis dans l'espace.

En pratique, on utilise des structures CPP combinées, construites à partir de plusieurs bases de décomposition.

L'art de la décomposition du projet consiste en la coordination habile des structures de base du projet, qui comprennent, tout d'abord :

Structure organisationnelle (OBS - Organization Breakdown Structure);

Structure

OUTILS ORGANISATIONNELS DE GESTION DE PROJET - concept et types. Classement et caractéristiques de la catégorie "OUTILS ORGANISATIONNELS DE GESTION DE PROJET" 2017, 2018.

Agrégation, impact, activité, changement, outil, combinaison, coopération, coordination, méthodologie, ensemble, séquence, conséquences, application, adaptation, procédure, résultat, méthode, moyen, sujet, technologie, universalité, unification, facteur, fonction, partie, Efficacité. Justification, développement, approbation, adaptation, classification, application et modernisation des outils modernes de l'organisation.

Toute activité organisationnelle d'un individu, d'un groupe, d'une société ou d'une société dans son ensemble doit être fournie par l'un ou l'autre ensemble de moyens et de méthodes spécifiques d'influence délibérée, représentés de manière fiable par un concept tel que outils.

Outils

(De lat. - instrument de travail) - un ensemble ordonné, un complexe de moyens d'influence délibérés et des méthodes de leur application.

Contrairement à un outil séparé, dont le choix, l'adaptation et l'application peuvent être effectués de manière aléatoire, en fonction des circonstances, la boîte à outils est initialement développée et formée comme un complexe unique pour assurer la mise en œuvre d'activités ciblées. C'est ce qui détermine à la fois l'ensemble réel d'outils choisis et maîtrisés, et la technologie de leur coopération, de leur combinaison et de leur application. De plus, de telles interrelations s'établissent non seulement au sein d'ensembles relativement indépendants d'instruments de recherche et d'influence, mais aussi entre leurs composants individuels ou eux-mêmes dans un complexe.

La justification, le développement, la construction et l'application des outils de l'organisation reposent sur l'unité du processus universel de recherche et d'influence, l'utilisation de son potentiel, de son contenu et de ses résultats par le plus large éventail de scientifiques et de praticiens. Cela permet d'exclure le parallélisme, la duplication, l'incohérence, d'améliorer la séquence de construction d'une organisation, d'augmenter considérablement l'efficacité de son fonctionnement et de son développement, d'assurer une coordination et une adaptation ciblées des actions de tous les participants, utilisateurs et même observateurs.

Une telle coordination est demandée par une série de facteurs objectifs et les buts subjectifs de l'organisation. Tout d'abord, les outils de recherche sont étayés, formés et appliqués universellement aux organisations objectives et subjectives. De plus, c'est souvent lui qui devient non seulement une, mais aussi la seule base pour le développement et la mise en œuvre d'un impact ciblé sur une organisation mixte.

Conditions météorologiques pour l'organisation des vols des avions de ligne

Les outils de recherche et d'influence doivent être suffisamment indépendants, leur agrégation naturelle ne pouvant fausser le contenu et les résultats de la candidature. Ce problème est particulièrement pertinent pour une grande variété d'organisations conformistes, où les rapports sont rédigés selon le principe « autant que nécessaire, autant que nous montrerons », et ce qui s'est passé et ses résultats sont qualifiés par l'explication : « Nous prévu." La solution réussie de ce problème nécessite d'assurer le niveau d'indépendance requis dans l'utilisation des outils de recherche et la validité et l'efficacité de l'impact. Sur cette base, une règle d'organisation importante est formulée.

Une recherche adéquate est essentielle pour assurer une exposition efficace

Dans des conditions réelles, il est important de comprendre que l'approche instrumentale détermine en fait non seulement deux manifestations procédurales indépendantes, mais toute l'échelle possible de sélection, d'évaluation, de corrélation, de transformation, de coopération, etc. exploré et modifié. De plus, la configuration de cette échelle peut avoir non seulement une représentation linéaire, mais aussi parallèle et ramifiée, y compris multidimensionnelle, qui active le développement et l'utilisation de modifications dérivées comme outils indépendants, tels que la classification et sa correction correspondante.

Les formes de modélisation d'une telle palette d'outils en cours d'adaptation peuvent également être différenciées et portées à la base sujet-objet, à la procédure, à la structure, aux spécificités et autres caractéristiques d'une organisation particulière. Cela vous permet de déterminer plus en détail l'utilisation d'une variété d'outils de recherche et d'influence, de les élargir et de les présenter sous la forme d'une gamme universelle de méthodes et d'outils, de sélectionner de manière différentielle, de modifier à dessein et d'utiliser des modèles modernes, adaptés et les plus efficaces pour construire une organisation intellectuelle et matérielle (voir applications, situation 4) .

La logique de construction et d'utilisation des outils complexes de l'organisation est posée dans les bases du développement, de la mise en œuvre et de l'application d'une méthodologie spécifique d'analyse et d'évaluation. L'efficacité de la recherche est déterminée par l'universalité, la diversité et le niveau de développement de la palette instrumentale, la formation d'un large éventail de méthodes nécessaires pour appliquer une grande variété de procédures, la disposition de ces composants et d'autres en un seul ensemble de méthodes appliquées. configurations.

Tout cela prouve de manière convaincante qu'une base absolument nécessaire pour le développement et la mise en œuvre de tout impact est une boîte à outils adéquate pour analyser et évaluer les qualités distinguées et étudiées d'une organisation, déterminées par l'orientation sujet-objet. De plus, le sujet et l'objet de l'organisation ont leur influence déterminante sur la formation et l'application d'outils spécifiques.

Ainsi, par exemple, c'est le sujet qui représente et joue les scénarios les plus probables d'évolution de la situation, et l'approche objet qu'il applique constitue directement les bases nécessaires à la construction et à l'utilisation des outils de modélisation de l'organisation.

Les outils de modélisation réels sont largement et diversement utilisés dans la programmation, la conception, le développement, la construction et la maintenance du fonctionnement et du développement d'une grande variété d'organisations. Des exemples d'une telle utilisation sont donnés abondamment et en détail dans des publications scientifiques et des rapports sur des programmes de recherche menés directement dans des entreprises et des organisations spécifiques. Ils révèlent de manière exhaustive et montrent de manière convaincante le caractère organisationnel de la formation et l'efficacité de l'utilisation de la modélisation, la polyvalence, la complexité et l'efficacité de cette boîte à outils de l'organisation.

L'essence et l'effet principal de son application résident dans le fait que la modélisation permet d'éviter des erreurs catastrophiques en menant une expérience, d'identifier des tendances extrêmes et de déterminer des directions prometteuses. Cela permet de réaliser des innovations décisives dans la construction, l'adaptation et l'application d'outils spécifiques de recherche et de transformation des processus d'organisation mixte et subjective avec beaucoup moins d'argent, mais avec de plus grandes garanties.

Dans la vie réelle, même lorsque l'attention n'est pas spécifiquement focalisée sur l'utilisation de tels outils, dans les représentations de l'organisation intellectuelle de sa propre conscience, l'individu de toute façon, d'une manière ou d'une autre, « fait défiler » les actions à venir et leurs éventuelles conséquences, qui en soi est déjà une simulation. C'est cette nature qui détermine la place centrale, le rôle déterminant et la perspective stratégique de la formation et du développement de la modélisation comme l'une des unités fondamentales de la représentation moderne de la boîte à outils universelle de l'organisation.

Il est clair que la boîte à outils de recherche comprend de nombreux autres très divers, en constante amélioration parmi les façons d'étudier l'organisation. Leur composition, contenu, configurations d'interaction et d'utilisation sont déterminés par les buts, objets et conditions d'application, la forme d'intégration des études individuelles et leurs résultats dans le processus de changements organisationnels et de développement de l'organisation (voir applications, situation 4) . Des exemples d'une telle intégration seront discutés plus en détail au Chap. 18 de ce manuel, les auteurs se limitent ici aux dispositions déjà données pour la présentation des outils de recherche et une évaluation de sa place et de son rôle dans la formation, le fonctionnement et le développement d'une organisation moderne.

L'application de l'approche objet se heurte inévitablement à la nécessité d'étudier et de résoudre les contradictions hiérarchiques émergentes de l'organisation. Contrairement à l'auto-organisation, leur importance dans la construction et l'utilisation d'outils organisationnels universels augmente considérablement, à mesure qu'ils se déplacent dans la sphère de la formation et du développement des relations de gestion. Au cours de l'application pratique des outils de l'organisation, dans le cadre de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un impact spécifique, des contradictions surgissent directement dans la répartition des pouvoirs et la coordination entre les acteurs de ce processus.

En effet, la diversité des appréhensions, les contradictions d'application, voire la substitution de l'essence de la coordination par le contenu de l'organisation sont assez courantes en théorie et en pratique. Des tendances similaires dans leur comparaison, analyse et évaluation, menées sur leurs conclusions ont à nouveau actualisé la question de la corrélation théorique et de l'application pratique des concepts d'organisation et de coordination.

Au cours de la justification, de la construction et de l'utilisation d'outils complexes de recherche et d'impact, le rapport d'organisation et de coordination devient l'une des dispositions clés. De plus, cela conduit un certain nombre de scientifiques et de praticiens à supposer que toute fonction de l'organisation inclut, devrait ou peut inclure globalement le contenu de la coordination au niveau du sujet de recherche ou d'impact.

Une résolution raisonnable de ce problème est nécessaire pour déterminer la manifestation fonctionnelle de l'agrégat de coordination dans la boîte à outils de l'organisation et peut être considérée de manière conceptuelle dans la Fig. 11.1 comme modèle conceptuel.

Comme on peut le voir même à partir d'une analyse superficielle de la construction de ce modèle, la relation réelle entre organisation et coordination se manifeste dans la présence ou l'absence de relations hiérarchiques en elles. En effet, seul un subordonné peut être organisé, mais le succès de l'interaction dépend aussi de ceux qui ne vous sont pas subordonnés. Mise en relation

Riz. 11.1.

les actions conjointes de différents sujets indépendants pour atteindre un objectif unique à ce stade sont assurées par la fonction de coordination (voir annexes, situation 2). Dans cette manifestation, la coordination n'entre pas dans la fonction de l'organisation, mais elle développe absolument l'utilisation des outils de l'organisation.

Parallèlement, une analyse plus approfondie montre que l'action de contrôle, s'élevant à un niveau supérieur, pour lequel tous ceux qui participent à cette interaction sont subordonnés, dont les actions conjointes sont possibles et nécessaires pour s'organiser en conséquence, devient le plus souvent insuffisante, tardive ou émasculée par la procédure administrative et bureaucratique. Dans ce cas, le contenu de l'impact est en quelque sorte transformé en une organisation intégrée de manière cohérente dans une boîte à outils unique, qui est loin d'être toujours justifiée par la situation et apporte une solution efficace aux tâches définies.

L'outil de coordination se distingue initialement comme une alternative à l'organisation, assurant une interaction directe, opérationnelle et égale entre toutes les entités intéressées, participantes ou bénéficiaires. Il est formé, formé, mis en œuvre, ajusté et développé sur un pied d'égalité, en temps réel, dans le cadre d'un espace de marché socio-économique et administratif-juridique unique. Tout cela permet de créer les conditions pour assurer la prise en compte la plus complète, globale, équilibrée et indépendante des intérêts privés et généraux de toute organisation.

Dans le même temps, le contenu et les résultats de la coordination dépendent largement du statut et de la condition des sujets correspondants, ce qui n'assure pas toujours l'égalité des chances de leur interaction. Dans ce cas, la coordination est latente ou ouvertement transposée dans une organisation portée par un niveau supérieur, en fonction de la priorité de son statut formel ou informel, et dans certains cas de la position de l'une des parties.

C'est ce phénomène qui est souvent confondu avec la coordination qui, selon certains chercheurs, fait directement partie de l'organisation. Pendant ce temps, l'orientation unilatérale et verticale d'une telle influence indique clairement le manque initial de coordination de celle-ci et sa mise en œuvre sur une base strictement organisationnelle et hiérarchisée. Et en effet, ne parvenant pas à un accord sur une interaction acceptable pour tous, les parties font généralement appel à un niveau supérieur, en s'appuyant sur sa participation organisationnelle pour résoudre le problème.

La configuration donnée reflète le rapport d'organisation et de coordination non seulement dans l'étude, mais également dans l'impact sur l'objet. Il permet la possibilité d'interaction et même de transformation de l'organisation et de la coordination avec des objectifs spécifiques et à des niveaux de gestion spécifiques. Le problème de la mise en œuvre complexe des outils d'organisation et de coordination, assurant leur interaction dans les processus et les systèmes de gestion sera examiné plus en détail dans la dernière section du manuel, ici les auteurs s'attardent sur les différences entre eux déjà soulignées ci-dessus.

L'universalité des outils de l'organisation ne se manifeste pas seulement dans le développement et l'application d'un mécanisme unique ou son basculement délibéré avec des fonctions telles que la coordination. Elle peut aussi, comme on l'a montré au début de ce chapitre, se réaliser de la manière la plus directe dans une combinaison absolument nécessaire, organique et cohérente de recherche et d'impact sur l'objet. À cet égard, la boîte à outils universelle devient l'une des manifestations agrégées spécifiques et en même temps les plus courantes d'une organisation particulière.

Basés sur l'utilisation d'une large palette d'une grande variété de configurations, une combinaison d'outils externes, de moyens, de méthodes, de techniques, de procédures pour influencer directement la formation et le développement de relations organisationnelles dans des processus et des systèmes réels, les outils de l'organisation sont utilisés dans la forme de structures universelles complexes qui combinent des composants individuels en un mécanisme qui fonctionne bien et qui agit à dessein. Les procédures de base d'un tel mécanisme sont constamment mises à jour et étendues avec des configurations innovantes qui déterminent en grande partie l'essence et le contenu des changements organisationnels et le développement de l'organisation.

Les configurations pour construire et utiliser de tels outils sont compréhensibles et diverses, les tâches qu'ils résolvent sont spécifiques, mais en général, les agrégations les plus courantes de modèles de base peuvent être représentées comme suit (Fig. 11.2).

Les configurations présentées ici sont une représentation simplifiée (linéaire-horizontale) reflétant les fondamentaux

Riz . 11.2.

principes, contenu et séquence de leur développement et de leur construction. En pratique, une telle dépendance peut se ramifier, se développer, se spécialiser et se moderniser non seulement au stade du développement, mais également au cours de l'utilisation d'une boîte à outils spécifique, ce qui élargit considérablement la palette d'applications de son utilisation.

En même temps, c'est l'enchaînement et la continuité de la commutation linéaire des chaînes présentées, qui reflète une méthodologie spécifique de construction d'outils organisationnels, qui acquièrent une importance particulière. Ainsi, dans la chaîne au premier niveau, l'ordre détermine déjà la rigidité de la réglementation de la mise en œuvre d'une commande particulière par son propre statut. Dans chaque cas spécifique, sur cette base, les méthodes appliquées doivent être formées, adaptées et appliquées pour assurer la réalisation la plus complète des objectifs de l'organisation grâce à la conception et à l'utilisation ciblées de l'une ou l'autre agrégation.