सामरिक प्रबंधन क्षेत्र(SZH) पर्यावरण का एक अलग खंड है जिस तक उद्यम की पहुंच है (या हासिल करना चाहता है)।

रणनीति विश्लेषण में पहला कदम प्रासंगिक क्षेत्रों की पहचान करना और उद्यम की संरचना या उसके मौजूदा उत्पादों के साथ संबंध के बिना उनका अध्ययन करना है। इस तरह के विश्लेषण का परिणाम विकास, लाभ मार्जिन, स्थिरता और प्रौद्योगिकी के संदर्भ में इस क्षेत्र में किसी भी उद्यम के लिए खुलने वाली संभावनाओं का आकलन है। अगले चरण में, यह जानकारी यह तय करने के लिए आवश्यक है कि उद्यम संबंधित क्षेत्र में अन्य फर्मों के साथ कैसे प्रतिस्पर्धा करेगा।

SZH को निम्नलिखित मापदंडों का उपयोग करके वर्णित किया जाना चाहिए:

- विकास की संभावनाएं, जिसे न केवल विकास दर द्वारा, बल्कि विशेषताओं द्वारा भी व्यक्त किया जाना चाहिए जीवन चक्रमाँग।

- लाभप्रदता की संभावनाएंजो लाभ की संभावनाओं से मेल नहीं खाते (उदाहरण के लिए, 64-किलोबिट मेमोरी चिप बाजार की भारी वृद्धि ने लाभ के बिना समृद्धि का एक उदाहरण प्रदान किया है)।

- अस्थिरता का अपेक्षित स्तर, जिसमें संभावनाएँ अनिश्चित हो जाती हैं और बदल सकती हैं।

- भविष्य में सफल प्रतियोगिता के मुख्य कारक, जो SZH में सफलता निर्धारित करते हैं।

प्रतिस्पर्धा सुनिश्चित करने और विकास रणनीति बनाए रखने के लिए संसाधनों के आवंटन के संबंध में पर्याप्त तर्कसंगत निर्णय लेने के लिए, प्रबंधकों को बड़ी संख्या में कारकों के संयोजन (एसबीए पैरामीटर) से गुजरना होगा जो बाजार विभाजन की प्रक्रिया में एक दूसरे से काफी भिन्न होते हैं। इस मामले में, SZH की काफी संकीर्ण सीमा का चयन करना आवश्यक है, अन्यथा उन पर निर्णय पूर्णता और व्यवहार्यता खो देंगे। व्यवहार में, बड़ी कंपनियों में आप 30 से 50 SZH तक पा सकते हैं (व्यापक विविधीकरण वाली छोटी कंपनियों में भी यही संख्या हो सकती है)।

SZH को अलग करने की प्रक्रिया चित्र में दिखाई गई है। 1.

जैसा कि चित्र के बाईं ओर से देखा जा सकता है, एसजेडएच की पहचान करने की प्रक्रिया उन जरूरतों की पहचान करने से शुरू होती है जिन्हें संतुष्ट करने की आवश्यकता है, फिर प्रौद्योगिकी के मुद्दे पर आगे बढ़ती है और ग्राहक प्रकारों के विश्लेषण के लिए। विभिन्न श्रेणियांग्राहकों (अंतिम उपभोक्ता, उद्योगपति, उदार पेशे, सरकारी एजेंसियां) को आमतौर पर विभिन्न SZH माना जाता है। अगला वर्गीकरण आवश्यकताओं के भूगोल पर आधारित है।

चित्र के दाईं ओर उन कारकों की सूची है जो दो देशों के भीतर पूरी तरह से भिन्न हो सकते हैं। किसी देश के भीतर क्षेत्रीय मतभेद हो सकते हैं जिन्हें आगे बाजार विभाजन के माध्यम से ध्यान में रखा जाना चाहिए। साथ ही, यदि यह पता चलता है कि दो या दो से अधिक देशों में पैरामीटर और संभावनाएं लगभग समान हैं, तो उन्हें एकल एसबीए माना जा सकता है।

चावल। 1. SZH आवंटित करने की प्रक्रिया

यदि आकर्षण को निर्धारित करने के लिए एक परीक्षण से पता चलता है कि कंपनी के एसबीए का मौजूदा सेट पर्याप्त रूप से आशाजनक नहीं है या अल्पकालिक संभावनाएं दीर्घकालिक संभावनाओं से बहुत अलग हैं, तो रणनीतिक पदों के विश्लेषण को एक विचारशील संबंध के साथ पूरक किया जाना चाहिए। छोटी और लंबी अवधि में एसबीए के सेट। समस्या अब अपनी गतिविधियों के अल्पकालिक परिणामों को अनुकूलित करने के लिए उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति में बदलाव हासिल करने की नहीं है, बल्कि अल्पकालिक और दीर्घकालिक लाभप्रदता के बीच संतुलन सुनिश्चित करने की है।

एच इस संतुलन को बिगाड़ना खतरनाक है, जैसा कि चित्र में दिखाया गया है। 2.

चावल। 2. SZH के दो सेटों की तुलना

चित्र से. 2 यह स्पष्ट है कि उद्यम एएसजेडएच के जीवन चक्र के चरण मेल खाते हैं, और यद्यपि विकास और लाभप्रदता की अल्पकालिक संभावनाएं उद्यम की तुलना में काफी बेहतर दिखती हैं में, लंबी अवधि में यह ध्वस्त हो जाएगा। कंपनी मेंकृषि भंडारण सुविधाओं के जीवन चक्र को चरणों द्वारा संतुलित करता है, इसलिए यह अधिक व्यवहार्य होगा।

निकट और दूर के दृष्टिकोण को संतुलित करने के लिए एक सुविधाजनक उपकरण हो सकता है जीवन चक्र संतुलन मैट्रिक्स(चित्र 3)।

ई - एक्सट्रपलेशन; सीसी - अंक जांचें

चावल। 3. जीवन चक्र संतुलन मैट्रिक्स

प्रत्येक कृषि उद्यम क्रमशः एक सेल में फिट होता है, जो निकट और दूर के भविष्य में उसके जीवन चक्र के चरण और उद्यम की अपेक्षित प्रतिस्पर्धी स्थिति को दर्शाता है। प्रत्येक कृषि क्षेत्र को एक वृत्त द्वारा दर्शाया जाता है, जिसका व्यास बाजार के आकार से मेल खाता है, और छायांकित भाग इस बाजार में उद्यम की हिस्सेदारी को दर्शाता है।

फिलहाल, कंपनी के पास केवल दो कृषि भंडारण सुविधाएं हैं। उदाहरण के लिए, एक उद्यम घरेलू वाशिंग मशीन का उत्पादन करता है और उन्हें यूक्रेन (SZH 1) को बेचता है और रूस (SZH 2) में उसकी मजबूत स्थिति है। अपेक्षित लंबी अवधि में, यूक्रेन में वॉशिंग मशीनों की बिक्री कम हो जाएगी, और उद्यम की कमजोर प्रतिस्पर्धी स्थिति के कारण इसका नुकसान होगा। इसलिए, लंबी अवधि में SZH 1 को एक बिंदीदार रेखा द्वारा दर्शाया जाता है, क्योंकि उद्यम इसे छोड़ने के लिए एक क्रांतिकारी निर्णय लेगा। रूसी बाज़ार का विस्तार होगा और विकास के दूसरे चरण में प्रवेश करेगा। यदि कंपनी अपनी वर्तमान बिक्री रणनीति का पालन करती है, तो वह अपनी बाजार हिस्सेदारी बनाए रखेगी, और बड़ी बिक्री मात्रा के साथ, अपनी अल्पकालिक प्रतिस्पर्धी स्थिति बनाए रखेगी।

विश्लेषण से पता चलता है कि यदि उद्यम कृषि भंडारण सुविधाओं के सेट का विस्तार नहीं करता है, तो भविष्य में उसे आय में कमी आएगी, इसलिए उद्यम का प्रबंधन स्थापना चरण और पहले चरण में अन्य कृषि भंडारण सुविधाओं के साथ सेट को पूरक करने का निर्णय लेता है। विकास का. इन क्षेत्रों में कुल बाज़ार का आकार छोटा होना चाहिए, लेकिन उद्यम एक महत्वपूर्ण बाज़ार हिस्सेदारी का दावा कर सकता है। एसजेडएच डेटा की विशिष्ट विशेषताओं के बारे में अभी तक कुछ भी नहीं कहा गया है: न तो विकसित किए जाने वाले उत्पादों के प्रकार के बारे में, न ही महारत हासिल करने वाले बाजारों और प्रौद्योगिकियों के बारे में। लेकिन SZH-3 और SZH-4 को उद्यम प्रबंधन के लिए उभरते अवसरों का अध्ययन शुरू करने के लिए विशेष रूप से पर्याप्त रूप से परिभाषित किया गया है।

परिचय

यह बिल्कुल स्पष्ट है कि विभिन्न उपभोक्ता अलग-अलग उत्पाद खरीदना चाहते हैं। इन विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए, विनिर्माण और बिक्री संगठन उन उपभोक्ता समूहों की पहचान करना चाहते हैं जो पेश किए गए उत्पादों पर सकारात्मक प्रतिक्रिया देने की सबसे अधिक संभावना रखते हैं और अपनी विपणन गतिविधियों को मुख्य रूप से इन समूहों पर लक्षित करते हैं।

बाज़ार विभाजन को आधुनिक रणनीतिक प्रबंधन के मुख्य तत्वों में से एक माना जाता है। यह एक विश्लेषणात्मक प्रक्रिया है जो ग्राहक को पहले रखती है, संसाधनों को अधिकतम करने में मदद करती है और जोर देती है ताकतप्रतिस्पर्धियों की तुलना में व्यवसाय। विभाजन के सबसे मुखर समर्थकों का तर्क है कि यह अधिक प्रभावी, लक्षित विपणन कार्यक्रमों, बाजार प्रतिद्वंद्वियों के साथ कम सीधी प्रतिस्पर्धा और अधिक संतुष्ट ग्राहकों का रास्ता खोलता है। यह आश्चर्य की बात नहीं है कि यह दृष्टिकोण इतना लोकप्रिय हो गया है कि यह लगभग सभी बाजारों को कवर करता है, उद्योगों और देशों के बीच की सीमाओं को पार करता है। यहां सांख्यिकीय आंकड़ों के आधार पर पेरेटो के नियम (80-20) को याद करना उचित है, जिसके अनुसार 20% उपभोक्ता एक निश्चित ब्रांड के 80% सामान खरीदते हैं, जो लक्षित उपभोक्ताओं के एक सामान्यीकृत समूह का प्रतिनिधित्व करते हैं, कुछ कारणों से इस पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। उत्पाद, शेष 80% उपभोक्ता इस ब्रांड के ब्रांडों का 20% सामान खरीदते हैं और उनके पास कोई स्पष्ट विकल्प नहीं होता है। निर्माता अपने उत्पादों और विपणन गतिविधियों को इन 20% उपभोक्ताओं पर लक्षित करने का प्रयास करते हैं, न कि संपूर्ण बाज़ार पर; यह बाज़ार रणनीति अधिक प्रभावी साबित होती है।

हालाँकि, संभावित रूप से भारी लाभों के साथ, यह अपने साथ ऐसे बदलाव भी लाता है जिन्हें वास्तविक व्यवहार में लागू करना मुश्किल हो सकता है। विभिन्न बाजारों और उद्योगों में कई समान स्थितियों के साथ लेखकों के अनुभव से पता चलता है कि, व्यवहार में, विभाजन के संभावित लाभों और एक अच्छी तरह से मजबूत फर्म संरचना, वितरण प्रणाली और बिक्री बल की वास्तविकताओं के बीच एक समझौता किया जाना चाहिए।

वर्तमान में, अर्थव्यवस्था के बाजार संबंधों में परिवर्तन के साथ, उद्यमों की स्वतंत्रता और उनकी आर्थिक और कानूनी जिम्मेदारी बढ़ रही है। साथ ही, आर्थिक प्रक्रिया को विनियमित करने के मुख्य तंत्र के रूप में प्रतिस्पर्धा की भूमिका भी बढ़ रही है। किसी भी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता उसके वित्तीय संसाधनों और पूंजी की आवाजाही के तर्कसंगत प्रबंधन से ही सुनिश्चित की जा सकती है। कोई भी संसाधन सीमित हैं, और अधिकतम प्रभाव न केवल उनकी मात्रा को विनियमित करके प्राप्त किया जा सकता है, बल्कि, सबसे ऊपर, उनके विभिन्न प्रकारों को बेहतर ढंग से सहसंबंधित करके प्राप्त किया जा सकता है। नियोजन कार्य में संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के भीतर जिम्मेदारियों के परिसीमन, प्राथमिकताओं और विकास लक्ष्यों के आधार पर एक समय पहलू में सीमित मात्रा में संसाधनों के वितरण के आधार पर लक्ष्यों को तैयार करना और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों का चयन करना शामिल है। इसलिए, कंपनी के परिवेश के एक अलग खंड को उजागर करना महत्वपूर्ण है जिस तक उसकी पहुंच है या वह हासिल करना चाहता है। SZH को अलग करने के लिए पैरामीटर बाहरी वातावरणकंपनियाँ हैं: एक विशिष्ट आवश्यकता; वह तकनीक जिससे यह आवश्यकता पूरी की जा सके।

अध्ययन की प्रासंगिकता यह है कि आधुनिक दुनिया में, किसी उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता के लिए, बाजार विभाजन करना और रणनीतिक आर्थिक क्षेत्रों की पहचान करना आवश्यक है।

इस कार्य का उद्देश्य बाजार विभाजन और रणनीतिक व्यापार क्षेत्रों जैसी अवधारणाओं के बुनियादी प्रावधानों का अध्ययन करना है, और फोर रूम्स एलएलसी उद्यम के संबंध में इन मुद्दों पर भी विचार करना है।

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, आपको पूरा करना होगा:

पहले अध्याय में, बाजार विभाजन (अवधारणा, विशेषताएँ, सिद्धांत और मानदंड), रणनीतिक व्यापार क्षेत्रों की सैद्धांतिक नींव का अध्ययन करें।

दूसरे अध्याय में, एक व्यावहारिक उदाहरण का उपयोग करके उद्यम की गतिविधियों पर विचार करें, एक सामान्य विवरण दें, बाजार विभाजन, मुख्य उपभोक्ताओं का विश्लेषण करें, रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों की विशेषता बताएं, और प्रत्येक कृषि क्षेत्र के लिए रणनीति के विकल्प और विकल्प भी विकसित करें।

अध्याय 1. बाजार विभाजन और रणनीतिक आर्थिक क्षेत्रों की सैद्धांतिक नींव

.1 बाज़ार विभाजन. बुनियादी अवधारणाएँ, विशेषताएँ, सिद्धांत और मानदंड

बाजार खंड उपभोक्ता है, जो अधिकांशतः मांग पैदा करने और बिक्री को प्रोत्साहित करने के लिए उद्यम की गतिविधियों पर समान रूप से प्रतिक्रिया करता है। इन उपभोक्ताओं की "गणना" ऐसे व्यक्तियों के रूप में की जाती है, जिन्हें सामान्य तौर पर इन उत्पादों की समान आवश्यकता होती है और उनकी आयु, लिंग, धन का स्तर और अन्य विशेषताएं लगभग समान होती हैं। विभिन्न वस्तुओं द्वारा बाजार को विभाजित करने की संभावना के बावजूद, मुख्य ध्यान उन उपभोक्ताओं के सजातीय समूहों को खोजने पर दिया जाता है जिनकी प्राथमिकताएँ समान होती हैं और ऑफ़र के प्रति समान प्रतिक्रिया होती है।

बाज़ार विभाजन, एक ओर, बाज़ार के कुछ हिस्सों को खोजने और उन वस्तुओं को निर्धारित करने की एक विधि है जिन पर उद्यमों की विपणन गतिविधियाँ निर्देशित होती हैं। दूसरी ओर, यह बाजार में उद्यम की निर्णय लेने की प्रक्रिया के लिए एक प्रबंधन दृष्टिकोण है, जो रणनीति तत्वों के सही संयोजन को चुनने का आधार है। विभिन्न उत्पादों में उपभोक्ता संतुष्टि को अधिकतम करने के साथ-साथ उत्पादन कार्यक्रम, उत्पादन और माल की बिक्री के विकास के लिए विनिर्माण उद्यम की लागत को तर्कसंगत बनाने के उद्देश्य से विभाजन किया जाता है।

विभाजन की वस्तुएँ, सबसे पहले, उपभोक्ता हैं। विभाजन का मुख्य लक्ष्य विकसित, उत्पादित और बेचे जाने वाले उत्पाद का लक्ष्यीकरण सुनिश्चित करना है।

बाजार विभाजन एक उद्यम को, व्यवहार के तरीकों को चुनते समय उसकी ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखते हुए, उन तरीकों को चुनने की अनुमति देता है जो गतिविधि के उन क्षेत्रों में संसाधनों की एकाग्रता सुनिश्चित करेंगे जहां उद्यम को अधिकतम फायदे या कम से कम न्यूनतम नुकसान हैं। खंडों की पहचान करते समय और लक्ष्य चुनते समय, आपको हमेशा बाज़ार के पैमाने और उसमें उभरते रुझानों को ध्यान में रखना चाहिए।

बाज़ार विभाजन की आवश्यकता के लिए मुख्य शर्त निम्नलिखित है - सभी खरीदारों को एक ही उत्पाद या सेवा की आवश्यकता नहीं होती है। इसलिए, सभी संभावित खरीदारों को आकर्षित करने के लिए एकल बिक्री कार्यक्रम लागू करना शायद ही संभव है। समान रूप से, प्रत्येक ग्राहक के लिए व्यक्तिगत रूप से कार्यक्रम तैयार करना संभव नहीं है।

बाज़ार विभाजन आपको खरीदारों की विविधता और निर्माता के सीमित संसाधनों के बीच संतुलन खोजने की अनुमति देता है। यह संभव है क्योंकि उत्पादों या ब्रांडों के संबंध में समान क्रय व्यवहार वाले ग्राहकों को एक बाजार खंड में जोड़ा या समूहीकृत किया जा सकता है। एक खंड के खरीदारों के पास किसी उत्पाद के प्रति सजातीय उपभोग पैटर्न और दृष्टिकोण होते हैं जो अन्य खंडों से भिन्न होते हैं। अधिकांश कंपनियां समान आवश्यकताओं वाले ग्राहक खंडों के अस्तित्व को पहचानती हैं और एक से अधिक उपभोक्ता समूहों तक पहुंचने के लिए कई उत्पादों को बढ़ावा देती हैं। कई कंपनियां अपनी सफलता का श्रेय इस तथ्य को देती हैं कि वे एक निश्चित प्रकार के खरीदार की जरूरतों को पहचानने और उन्हें पूरा करने में सक्षम थीं। हालाँकि, कुछ कंपनियों के पास सभी बाज़ार क्षेत्रों में अलग-अलग उत्पाद पेश करने की क्षमता है। इसके बजाय, वे सबसे आकर्षक या लाभदायक क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। यह बाजार विभाजन का सार है: समान आवश्यकताओं वाले खरीदारों के उपसमूहों की पहचान की जाती है, इनमें से कुछ समूहों को आगे के प्रचार के लिए चुना जाता है और सावधानीपूर्वक डिजाइन किए गए बिक्री कार्यक्रमों की पेशकश की जाती है जो एक विशिष्ट उत्पाद छवि या ब्रांड स्थिति पर जोर देते हैं।

बाजार विभाजन से विज्ञापन के साधनों और तरीकों, मूल्य विनियमन और उपयोग की जाने वाली बिक्री के रूपों और तरीकों की दक्षता में वृद्धि संभव हो जाती है। इसका अर्थ इस तथ्य में निहित है कि उद्यम बिखरता नहीं है, बल्कि अपने प्रयासों को "मुख्य झटका की दिशा" (इसके लिए सबसे आशाजनक खंड) पर केंद्रित करता है। इस प्रकार, बाजार विभाजन, एक ओर, बाजार के हिस्सों को खोजने और वस्तुओं (मुख्य रूप से उपभोक्ताओं) की पहचान करने की एक विधि है, जिस पर किसी उद्यम की विपणन गतिविधियां निर्देशित होती हैं। दूसरी ओर, यह बाजार में किसी उद्यम की निर्णय लेने की प्रक्रिया के लिए एक प्रबंधन दृष्टिकोण है, जो तत्वों के सही संयोजन को चुनने का आधार है।

अभ्यास से पता चलता है कि बाजार विभाजन:

आपको विभिन्न प्रकार के उत्पादों के लिए ग्राहकों की जरूरतों को अधिकतम सीमा तक संतुष्ट करने की अनुमति देता है;

माल के विकास, उत्पादन और बिक्री के लिए उद्यम लागत का युक्तिकरण और अनुकूलन सुनिश्चित करता है;

संभावित खरीदारों के व्यवहार के विश्लेषण और समझ के आधार पर एक प्रभावी विपणन रणनीति विकसित करने में मदद करता है;

यथार्थवादी और प्राप्य कंपनी लक्ष्यों की स्थापना में योगदान देता है;

वर्तमान समय में बाजार में खरीदारों के व्यवहार और भविष्य में उनके व्यवहार के पूर्वानुमान के बारे में जानकारी प्रदान करके किए गए निर्णयों के स्तर में सुधार करना संभव बनाता है;

उत्पाद और कंपनी दोनों की बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करता है;

आपको अप्रयुक्त बाजार खंड में जाकर प्रतिस्पर्धा की डिग्री से बचने या कम करने की अनुमति देता है;

इसमें कंपनी की वैज्ञानिक और तकनीकी नीति को स्पष्ट रूप से पहचाने गए विशिष्ट उपभोक्ताओं की जरूरतों के साथ जोड़ना शामिल है।

बाज़ार विभाजन के लिए किसी उत्पाद के लिए उपभोक्ता की आवश्यकताओं के विस्तृत अध्ययन के साथ-साथ स्वयं उपभोक्ताओं की क्रय प्रेरणाओं की विशेषताओं के ज्ञान की आवश्यकता होती है।

विभाजन को उसकी प्रकृति और उत्पाद (सेवा) के उपभोक्ता के प्रकार के आधार पर निम्नलिखित प्रकारों में विभाजित किया गया है। विभाजन की प्रकृति के आधार पर:

) मैक्रो-विभाजन - क्षेत्र, देश, औद्योगीकरण की डिग्री के आधार पर बाजारों का विभाजन;

) सूक्ष्म-विभाजन - अधिक विस्तृत विशेषताओं (मानदंडों) के अनुसार एक देश (क्षेत्र) के उपभोक्ता समूहों का गठन;

) गहराई में विभाजन - विभाजन प्रक्रिया उपभोक्ताओं के एक विस्तृत समूह के साथ शुरू होती है, और फिर वस्तुओं (सेवाओं) के किसी भी समूह के अंतिम उपभोक्ताओं के वर्गीकरण के आधार पर इसे धीरे-धीरे गहरा (संकुचित) किया जाता है; उदाहरण के लिए, कारें, कारें, लक्जरी कारें;

) चौड़ाई में विभाजन - विभाजन प्रक्रिया उपभोक्ताओं के एक संकीर्ण समूह से शुरू होती है और उत्पाद (सेवा) के दायरे और उपयोग के आधार पर धीरे-धीरे विस्तारित होती है; उदाहरण के लिए, पेशेवर एथलीटों के लिए स्केट्स, शौकीनों के लिए स्केट्स, युवाओं के लिए स्केट्स;

) प्रारंभिक विभाजन - अधिकतम संभव बाजार खंडों का अध्ययन;

) अंतिम विभाजन - बाजार अनुसंधान का अंतिम चरण; यहां कंपनी के लिए सबसे इष्टतम बाजार खंड निर्धारित किए जाते हैं, जिसमें काम करना उसके लिए अधिक लाभदायक होगा।

उपभोक्ता वस्तुओं के बाजार को विभाजित करने के लिए मुख्य विशेषताएं हैं:

भौगोलिक;

जनसांख्यिकीय;

मनोवैज्ञानिक;

सामाजिक-आर्थिक;

व्यवहारिक.

भौगोलिक विशेषताओं के आधार पर बाजार को विभाजित करते समय, किसी विशेष क्षेत्र में निवास द्वारा निर्धारित समान या समान उपभोक्ता प्राथमिकताओं वाले खरीदारों के समूहों पर विचार करने की सलाह दी जाती है।

भौगोलिक विशेषताएँ मुख्य प्रतिनिधित्व करती हैं विशिष्ट विशेषताएँशहर, क्षेत्र, क्षेत्र। कोई व्यवसाय अपने बाज़ार को विभाजित करने के लिए एक या अधिक जनसांख्यिकीय विशेषताओं का उपयोग कर सकता है। विभाजन रणनीतियाँ भौगोलिक अंतरों को उजागर करने और उनका दोहन करने पर जोर देती हैं।

· किसी क्षेत्र का स्थान आय, संस्कृति, सामाजिक मूल्यों और अन्य उपभोक्ता कारकों में अंतर को प्रतिबिंबित कर सकता है। उदाहरण के लिए, एक क्षेत्र दूसरे की तुलना में अधिक रूढ़िवादी हो सकता है।

· जनसंख्या का आकार और घनत्व दर्शाता है कि बिक्री सुनिश्चित करने और विपणन गतिविधियों को सुविधाजनक बनाने के लिए क्षेत्र में पर्याप्त लोग हैं या नहीं।

· क्षेत्र का परिवहन नेटवर्क बड़े पैमाने पर सार्वजनिक परिवहन और राजमार्गों का एक संयोजन है। एक सीमित जन सार्वजनिक परिवहन नेटवर्क वाले क्षेत्र में एक अच्छी तरह से विकसित परिवहन और कार प्रणाली वाले क्षेत्र की तुलना में अलग-अलग परिभाषित ज़रूरतें होने की संभावना है।

· जलवायु भी बाज़ार विभाजन के लिए एक मानदंड हो सकती है, उदाहरण के लिए, हीटर और एयर कंडीशनर में विशेषज्ञता वाली कंपनियों के लिए।

एक संपूर्ण देश या देशों का एक समूह जिसमें कुछ ऐतिहासिक, राजनीतिक, जातीय या धार्मिक समुदाय होते हैं, उन्हें एक भौगोलिक खंड माना जा सकता है। भौगोलिक विभाजन सबसे सरल है. इसका उपयोग व्यवहार में दूसरों की तुलना में पहले किया जाता था, जो उद्यम की गतिविधियों की स्थानिक सीमाओं को निर्धारित करने की आवश्यकता से निर्धारित होता था। इसका उपयोग विशेष रूप से तब आवश्यक होता है जब बाजार में क्षेत्रों के बीच जलवायु संबंधी अंतर या सांस्कृतिक, राष्ट्रीय, ऐतिहासिक परंपराओं की विशेषताओं के साथ-साथ उपभोक्ता की आदतें और प्राथमिकताएं हों।

जनसांख्यिकीय विशेषताएँ सबसे अधिक उपयोग की जाने वाली हैं। यह विशेषताओं की उपलब्धता, समय के साथ उनकी स्थिरता, साथ ही उनके और मांग के बीच बहुत करीबी रिश्ते की उपस्थिति के कारण है।

जनसांख्यिकीय विशेषताओं में निम्नलिखित शामिल हो सकते हैं:

लिंग भी एक महत्वपूर्ण विभाजन चर है, विशेष रूप से कपड़ा, सौंदर्य प्रसाधन, जैसे उत्पादों के लिए जेवर, व्यक्तिगत सेवाएँ, जैसे हेयरड्रेसिंग।

शैक्षिक उपलब्धि का उपयोग बाज़ार क्षेत्रों में अंतर करने के लिए भी किया जा सकता है। कम पढ़े-लिखे उपभोक्ता खरीदारी में कम समय बिताते हैं, कम पढ़ते हैं और विशिष्ट या उच्च शिक्षा वाले उपभोक्ताओं की तुलना में अधिक हद तक प्रसिद्ध ब्रांडों को पसंद करते हैं। उत्तरार्द्ध में दुकानों की तुलना करने, गैर-व्यावसायिक सूचना स्रोतों को पढ़ने और उस उत्पाद को खरीदने की अधिक संभावना है जिसे वे सबसे अच्छा मानते हैं, भले ही यह अच्छी तरह से ज्ञात हो या नहीं।

गतिशीलता यह दर्शाती है कि उपभोक्ता कितनी बार अपना निवास स्थान बदलता है। मोबाइल उपभोक्ता राष्ट्रीय ब्रांडों और दुकानों तथा गैर-व्यक्तिगत जानकारी पर भरोसा करते हैं। गैर-मोबाइल उपभोक्ता व्यक्तिगत दुकानों और अपनी स्वयं की जानकारी के बीच अंतर के बारे में अर्जित ज्ञान पर भरोसा करते हैं। आय विभेदन उपभोक्ताओं को निम्न, मध्यम और उच्च आय समूहों में विभाजित करता है। प्रत्येक श्रेणी के पास सामान और सेवाएँ खरीदने के लिए अलग-अलग संसाधन होते हैं। कंपनी द्वारा वसूला जाने वाला मूल्य यह निर्धारित करने में मदद करता है कि वह किसे लक्षित कर रही है। उपभोक्ताओं का व्यवसाय खरीदारी को प्रभावित कर सकता है। उदाहरण के लिए, एक निर्माण श्रमिक की कपड़े और भोजन की आवश्यकताएं कंप्यूटर उपकरण बेचने वाले श्रमिकों से भिन्न होती हैं। पहले लोग फलालैन शर्ट, जींस, वर्क बूट पहनते हैं और अपना लंच स्वयं लाते हैं। बाद वाले थ्री-पीस सूट, फैशनेबल जूते पहनते हैं और ग्राहकों को रेस्तरां में ले जाते हैं। जीवन भर एक ही व्यक्ति अपनी रुचि, इच्छाएँ और मूल्य बदलता रहता है। स्वाभाविक रूप से, ये परिवर्तन क्रय व्यवहार में परिलक्षित होते हैं। चूँकि एक व्यक्ति एक परिवार से घिरा हुआ है, इसलिए विभाजन के उद्देश्यों के लिए यह सलाह दी जाती है कि परिवार के दायरे में होने वाले परिवर्तनों को ध्यान में रखते हुए, उसके पूरे जीवन चक्र को चरणों में विभाजित किया जाए।

लोग अपने जीवन के दौरान खरीदे गए उत्पादों को बदलते हैं। इसलिए, पूरा परिवारपहले चरण में यह वॉशिंग मशीन, टीवी, छोटे बच्चों के लिए भोजन और खिलौनों का मुख्य खरीदार है। वहीं, तीसरे चरण में एक भरा-पूरा परिवार महंगे इलेक्ट्रॉनिक उपकरणों और विलासिता की वस्तुओं का उपभोक्ता होता है। उम्र लोगों की भोजन, घरेलू साज-सज्जा और मनोरंजक वस्तुओं की ज़रूरतों को भी निर्धारित करती है। इस आधार पर, कंपनियां अक्सर अपनी गतिविधियों में लक्षित बाजार खंडों का निर्धारण करती हैं।

सामाजिक-आर्थिक विशेषताओं में सामान्य सामाजिक और व्यावसायिक संबद्धता, शिक्षा के स्तर और आय के आधार पर उपभोक्ता समूहों की पहचान शामिल है।

इस प्रकार, सामाजिक-सांस्कृतिक क्षेत्र उपभोक्ता वस्तुओं के संबंध में हितों और प्राथमिकताओं की एक निश्चित श्रृंखला बनाता है। एक निश्चित सामाजिक स्तर से संबंधित होना एक व्यक्ति को समाज में एक निश्चित भूमिका निभाने के लिए बाध्य करता है, जो किसी न किसी तरह से उसके क्रय व्यवहार को प्रभावित करेगा। कई उद्यम, किसी न किसी से संबंधित होने के आधार पर उपभोक्ताओं के विभाजन को ध्यान में रखते हैं सामाजिक समूहलक्षित विज्ञापन का उपयोग करके, वे मांग पैदा करते हैं और कुछ वस्तुओं और सेवाओं की बिक्री को प्रोत्साहित करते हैं।

गतिविधि का प्रकार (पेशा) भी खरीदार की मांग और बाजार में उसके व्यवहार को प्रभावित करने वाला एक कारक है। यह एक कर्मचारी और एक इंजीनियर के लिए, विभिन्न योग्यता वाले श्रमिकों के लिए, एक अर्थशास्त्री और एक भाषाविज्ञानी, आदि के लिए अलग होगा। इसलिए, विपणन विशेषज्ञों को लोगों के पेशेवर समूहों के बीच संबंधों और किसी विशेष उत्पाद को खरीदने में उनकी रुचि की सावधानीपूर्वक जांच करने की आवश्यकता है। कंपनी अपने उत्पादों के उत्पादन को विशिष्ट पेशेवर समूहों के आधार पर उन्मुख कर सकती है। उदाहरण के लिए, पर्सनल कंप्यूटर के लिए सॉफ़्टवेयर के उत्पादन के विकास के साथ-साथ संभावित उपभोक्ताओं की व्यावसायिक संरचना का अध्ययन भी होना चाहिए।

शिक्षा पेशे से निकटता से संबंधित है, लेकिन साथ ही ये समान अवधारणाएं नहीं हैं। मूल रूप से एक ही शिक्षा होने पर, लोगों के पास अलग-अलग पेशे हो सकते हैं। आप अपना पेशा बदले बिना भी अपनी शिक्षा के स्तर में सुधार कर सकते हैं। जो भी हो, यह पता चला है कि जैसे-जैसे व्यक्ति और सामाजिक समूहों, क्षेत्रों दोनों में शिक्षा का स्तर बदलता है, बाजार में मांग के पुनर्निर्देशन की उम्मीद की जानी चाहिए।

किसी व्यक्ति की आय का स्तर काफी हद तक उसके उपभोग और परिणामस्वरूप, बाजार में उसके व्यवहार को निर्धारित करता है। बड़े वित्तीय संसाधनों वाले उपभोक्ता के पास पेश किए गए उत्पादों को चुनने के अधिक अवसर होते हैं। कार खरीदने के उदाहरण में, यह संभावना है कि आर्थिक स्थिति उस राशि को निर्धारित करती है जो एक व्यक्तिगत उपभोक्ता इस उद्देश्य के लिए आवंटित कर सकता है।

उद्यम को पहले से ही धनी लोगों और उन लोगों के लिए उत्पाद विकल्प बनाने की संभावना का अनुमान लगाना चाहिए जिनका बजट (व्यक्तिगत या पारिवारिक) सीमित है। उच्च आय वाले उपभोक्ताओं के स्वाद और प्राथमिकताओं को ध्यान में रखते हुए अधिक महंगे या यहां तक ​​कि बहुत महंगे उत्पाद पेश किए जाने चाहिए। लेकिन किसी भी परिस्थिति में इन वस्तुओं का बड़े पैमाने पर, बड़े पैमाने पर उत्पादन नहीं किया जाना चाहिए। यदि कोई संगठन धनी खरीदारों के एक वर्ग के लिए काम करने का निर्णय लेता है, तो उसे उत्पाद चयन के लिए उनके अभिजात्य दृष्टिकोण और कीमत की परवाह किए बिना खरीद की प्रतिष्ठित प्रकृति का सम्मान करना चाहिए। दूसरी ओर, बड़े पैमाने पर उपभोक्ता बाजार के एक विस्तृत खंड पर ध्यान केंद्रित करते हुए, ऐसे उत्पादों की पेशकश करना आवश्यक है जो किफायती हों, लेकिन फैशन और गुणवत्ता के मामले में काफी आकर्षक हों। इसके अलावा, वर्गीकरण में ऐसे उत्पाद शामिल होने चाहिए जो खरीदारों के "औसत" आय वर्ग की जरूरतों को पूरा करते हैं जो अब बड़े पैमाने पर उत्पादित, सार्वजनिक रूप से उपलब्ध उत्पादों का उपयोग नहीं करना चाहते हैं, लेकिन जो अभी तक प्रतिष्ठित उत्पाद नहीं खरीद सकते हैं।

इस प्रकार, आदर्श रूप से, पेश किए गए उत्पादों की श्रृंखला प्रत्येक खंड के खरीदार के "बटुए" के अनुरूप डिज़ाइन की जानी चाहिए। न केवल अमीरों को, बल्कि मध्यम और निम्न आय वाले लोगों को भी उत्पाद पेश करके, संगठन एक पत्थर से दो वाणिज्यिक पक्षियों को "मार" देता है: यह बाजार क्षेत्रों का विस्तार करके मुनाफा बढ़ाता है और अपनी सामाजिक छवि को मजबूत करता है।

व्यावसायिक गतिविधि की बारीकियों के आधार पर, सामाजिक-आर्थिक और जनसांख्यिकीय विभाजन के व्यक्तिगत संकेतों को एक निश्चित तरीके से एक दूसरे के साथ जोड़ा जा सकता है, जिससे संयुक्त खंड पैरामीटर बनते हैं (उदाहरण के लिए, परिवार के आकार और प्रति परिवार सदस्य आय स्तर के आधार पर समूहीकरण)।

भौगोलिक, जनसांख्यिकीय और सामाजिक-आर्थिक विशेषताएँ विभाजन की सामान्य वस्तुनिष्ठ विशेषताएँ हैं। हालाँकि, जो खंड इन विशेषताओं के संदर्भ में सजातीय हैं, वे अक्सर बाजार में खरीदार के व्यवहार के मामले में काफी भिन्न हो जाते हैं। यह स्पष्ट है कि केवल वस्तुनिष्ठ विशेषताओं का उपयोग प्रभावी विभाजन की अनुमति नहीं देता है। जीवनशैली, व्यक्तित्व प्रकार, खरीदारों के व्यक्तिगत गुण, कुछ वस्तुओं का उनका व्यक्तिपरक मूल्यांकन, उपभोग की आदतें जैसे कारक जनसांख्यिकीय या सामाजिक-आर्थिक संकेतों द्वारा बाजार खंडों के सटीक मात्रात्मक अनुमानों की तुलना में किसी विशेष उत्पाद के लिए खरीदारों की संभावित प्रतिक्रिया को अधिक सटीक रूप से दर्शाते हैं।

विभाजन के व्यक्तिपरक विशिष्ट लक्षण मनोवैज्ञानिक और व्यवहारिक हैं।

मनोवैज्ञानिक विभाजन खरीदार विशेषताओं की एक पूरी श्रृंखला को जोड़ता है। इसे आम तौर पर "जीवनशैली" की अवधारणा द्वारा व्यक्त किया जाता है। उत्तरार्द्ध, वास्तव में, एक व्यक्ति के जीवन का एक मॉडल है, जो शौक, कार्यों, रुचियों, विचारों, आवश्यकताओं के पदानुक्रम, अन्य लोगों के साथ प्रमुख प्रकार के संबंधों आदि में व्यक्त होता है।

विभाजन के व्यवहारिक संकेत सबसे कल्पनाशील हैं और, कई विशेषज्ञों के अनुसार, बाजार खंडों के गठन के लिए सबसे तार्किक आधार हैं।

इस प्रकार, व्यवहार संबंधी विशेषताओं में शामिल हैं: उपभोग मानदंड, खरीदारी के उद्देश्य, किसी उत्पाद की आवश्यकता की डिग्री, लाभों की खोज, किसी उत्पाद की आवश्यकता, खरीदारी के लिए तत्परता की डिग्री।

सुपरइनोवेटर्स - जोखिम लेने वाले जो किसी नए उत्पाद को सबसे पहले आज़माना चाहते हैं - बाज़ार का बहुत छोटा हिस्सा बनाते हैं। लेकिन पहली बार बाज़ार में पेश किए जा रहे किसी उत्पाद के विज्ञापन द्वारा उन्हें ही लक्षित किया जाता है (लगभग 2.5-3%)।

"प्रारंभिक बहुमत" और "देर से बहुमत", "रूढ़िवादी", प्रत्येक 34% बनाते हैं, लंबे विचार-विमर्श के बाद क्रमशः एक नए उत्पाद को स्वीकार करते हैं या जब समाज पहले ही उत्पाद को योग्य मान लेता है। "सुपर-रूढ़िवादी" लगभग 16% हैं ("पूर्ण रूढ़िवादी" सहित - लगभग 2.5%)। वे परिवर्तन का हठपूर्वक विरोध करते हैं और अक्सर किसी उत्पाद को तभी स्वीकार करते हैं जब वह पहले से ही किसी अन्य नए उत्पाद द्वारा बाजार से विस्थापित हो चुका हो। इसलिए, गिरावट के चरण में, विज्ञापन इन खरीदारों को सटीक रूप से लक्षित करना शुरू कर देता है, इस उत्पाद की समय-परीक्षणित प्रकृति और इसकी पारंपरिक प्रकृति पर जोर देता है। उत्पाद के प्रति उनके दृष्टिकोण के आधार पर, खरीदारों को निम्नलिखित खंडों में विभाजित किया जा सकता है:

अज्ञानी, जो उत्पाद के बारे में कुछ नहीं जानता, और इसलिए उसे खरीदने की इच्छा महसूस नहीं करता;

जानकार - केवल यह जानता है कि उत्पाद मौजूद है, लेकिन इसके उपभोक्ता गुणों से परिचित नहीं है;

समझ - उत्पाद की खूबियों, उसके कार्यों और उससे संतुष्ट होने वाली जरूरतों के बारे में एक विचार है, लेकिन यह निश्चित नहीं है कि यह प्रतिस्पर्धी उत्पादों से बेहतर है;

आश्वस्त - पेश किए गए उत्पाद के फायदों का एहसास हुआ, लेकिन किसी कारण से (वित्तीय स्थिति, उपभोग की मौसमी, आदि) अभी तक इसे नहीं खरीदा;

सक्रिय - उत्पाद प्राप्त करता है और उसका उपयोग करता है।

किसी भी बाज़ार में इन चार प्रकार के खरीदारों के विभिन्न संख्यात्मक संयोजन होते हैं। और यदि स्थापित बिना शर्त ब्रांड प्रतिबद्धता वाले बाजारों में व्यावहारिक रूप से करने के लिए कुछ भी नहीं है, तो दूसरों में, उपयुक्त उत्पाद की पेशकश करके, एक उद्यम भविष्य में खरीदारों को अपनी ओर आकर्षित कर सकता है।

नए उत्पादों की सकारात्मक धारणा के लिए उपभोक्ता की तत्परता की डिग्री के अनुसार विभाजन बहुत महत्वपूर्ण है। इस आधार पर, उपभोक्ताओं का एक काफी स्थिर विभाजन विकसित हुआ है। इसके अनुसार, विभाजन को प्रतिष्ठित किया जाता है: उपयोग की परिस्थितियों के आधार पर, लाभ के आधार पर, उपयोगकर्ता की स्थिति के आधार पर, उपभोग की तीव्रता के आधार पर, वफादारी की डिग्री के आधार पर, खरीदार की खरीदारी करने की तैयारी के चरण के आधार पर। आवेदन की परिस्थितियों के आधार पर विभाजन - परिस्थितियों, विचार के कारणों, खरीदारी करने या किसी उत्पाद का उपयोग करने के अनुसार बाजार को समूहों में विभाजित करना। उदाहरण के लिए, विदेशों में आमतौर पर नाश्ते में संतरे का जूस पिया जाता है। हालाँकि, संतरा उत्पादक दिन के अन्य समय में संतरे के रस की खपत को बढ़ावा देकर संतरे की मांग बढ़ाने की कोशिश कर रहे हैं।

लाभ के आधार पर विभाजन बाजार को उन लाभों के आधार पर समूहों में विभाजित कर रहा है जो उपभोक्ता किसी उत्पाद में तलाश रहा है। उदाहरण के लिए, उपभोक्ताओं की एक श्रेणी के लिए धूम्रपान जीवन की मुख्य जरूरतों में से एक है, दूसरों के लिए यह केवल एक निश्चित छवि का एक तत्व है।

उपयोगकर्ता की स्थिति उसके उपयोगकर्ताओं द्वारा किसी उत्पाद के उपयोग की नियमितता की डिग्री को दर्शाती है, जो गैर-उपयोगकर्ताओं, पूर्व उपयोगकर्ताओं, संभावित उपयोगकर्ताओं, नए उपयोगकर्ताओं और नियमित उपयोगकर्ताओं में विभाजित हैं। उदाहरण के लिए, आप अपने मार्केटिंग प्रयासों को पहली बार उपयोगकर्ताओं को नियमित उपयोगकर्ताओं में परिवर्तित करने पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। विभिन्न उद्यम अपनी गतिविधियों को विभिन्न उपयोगकर्ता समूहों पर केंद्रित करते हैं, और बाद वाले की आवश्यकता होती है विभिन्न तरीकेउत्पाद प्रचार।

उपभोग की तीव्रता एक संकेतक है जिसके आधार पर बाजारों को कुछ उत्पादों के कमजोर, मध्यम और सक्रिय उपभोक्ताओं के समूहों में विभाजित किया जाता है। जाहिर है, कमजोर उपभोक्ताओं के कई छोटे खंडों की तुलना में सक्रिय उपभोक्ताओं की एक महत्वपूर्ण संख्या वाले एक बाजार खंड की सेवा करना अधिक लाभदायक है।

वफादारी की डिग्री किसी विशेष ब्रांड के उत्पाद के प्रति उपभोक्ता की वफादारी और प्रतिबद्धता की डिग्री को दर्शाती है, जिसे आमतौर पर इस ब्रांड के उत्पाद की बार-बार खरीदारी की संख्या से मापा जाता है।

खरीदार की तैयारी का चरण एक विशेषता है जिसके अनुसार खरीदारों को उन लोगों में वर्गीकृत किया जाता है जो उत्पाद के बारे में अनभिज्ञ और जानकार हैं, जो इसके बारे में अच्छी तरह से सूचित हैं, जो इसमें रुचि रखते हैं, जो इसे खरीदना चाहते हैं, और जो लोग इसे खरीदने का इरादा नहीं है. विपणन योजना खरीददारों की खरीदारी के लिए उनकी तत्परता के विभिन्न चरणों में वितरण को ध्यान में रखते हुए विकसित की गई है।

बाज़ार विभाजन के लिए कोई समान, मानक दृष्टिकोण नहीं हैं। प्रत्येक उद्यम, कार्यों और गतिविधि के क्षेत्रों, माल की विशेषताओं आदि पर निर्भर करता है। अपनी स्वयं की विभाजन सुविधाओं को विकसित और उपयोग करता है। विपणन की कला किसी विशेष उद्यम के लिए विशेषताओं का चयन करने में निहित है जो सटीक रूप से यह निर्धारित करना संभव बनाती है कि कौन सा बाजार खंड इस उद्यम की गतिविधि की बारीकियों के लिए सबसे उपयुक्त है, जहां इसकी क्षमताओं और शक्तियों का सबसे अच्छा उपयोग किया जा सकता है। इस मामले में, विभिन्न विभाजन सुविधाओं के संयोजन का उपयोग करने की सलाह दी जाती है। तो, हम एक निश्चित शहर के युवाओं के लिए कपड़ा बाजार के एक खंड के बारे में बात कर सकते हैं। एक अन्य उदाहरण वृद्ध उपभोक्ताओं का वर्ग है जो स्वास्थ्य दुकानों से भोजन खरीदते हैं।

सफलतापूर्वक किया गया विभाजन आपको अच्छे व्यावसायिक परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देता है। यह इस तथ्य के कारण है कि, एक नियम के रूप में, ग्राहकों का केवल एक छोटा सा हिस्सा ही उद्यम को उसकी आय का सबसे बड़ा हिस्सा प्रदान करता है। इस घटना को अक्सर पेरेटो प्रभाव या 80/20 नियम (20% ग्राहक 80% राजस्व प्रदान करते हैं) द्वारा वर्णित किया जाता है। दूसरे शब्दों में, हमें इस तथ्य को ध्यान में रखना चाहिए कि इन 80% तथाकथित अप्रभावी खरीदारों में, या यहां तक ​​​​कि आबादी के बड़े समूहों में से जो वर्तमान में पेश किए गए उत्पादों को बिल्कुल भी नहीं खरीदते हैं, (लंबे समय में) ) सबसे संभावित रूप से लाभदायक खरीदार बनें।

विभाजन सिद्धांत . सफल बाज़ार विभाजन करने के लिए, व्यवहार में परीक्षण किए गए पाँच सिद्धांतों को लागू करने की सलाह दी जाती है।

खंडों के बीच भेद के सिद्धांत का अर्थ है कि विभाजन के परिणामस्वरूप, उपभोक्ताओं के ऐसे समूह प्राप्त किए जाने चाहिए जो एक दूसरे से भिन्न हों।

किसी खंड में उपभोक्ताओं की समानता का सिद्धांत किसी विशिष्ट उत्पाद के प्रति क्रय दृष्टिकोण के संदर्भ में संभावित खरीदारों की एकरूपता प्रदान करता है। उपभोक्ता समानता आवश्यक है ताकि संपूर्ण लक्ष्य खंड के लिए एक उचित योजना विकसित की जा सके।

बड़े खंड आकार की आवश्यकता का मतलब है कि लक्ष्य खंड बिक्री उत्पन्न करने और उद्यम की लागत को कवर करने के लिए पर्याप्त बड़े होने चाहिए। किसी खंड के आकार का आकलन करते समय, बेचे जाने वाले उत्पाद की प्रकृति और संभावित बाजार की क्षमता को ध्यान में रखना चाहिए। इस प्रकार, उपभोक्ता बाजार में, एक खंड में खरीदारों की संख्या हजारों में मापी जा सकती है, जबकि औद्योगिक बाजार में एक बड़े खंड में सौ से कम संभावित उपभोक्ता शामिल हो सकते हैं (उदाहरण के लिए, सेलुलर या उपग्रह संचार प्रणालियों के लिए, के लिए) पावर इंजीनियरिंग उत्पादों आदि के उपभोक्ता)।

लक्षित अनुसंधान के लिए उपभोक्ता विशेषताओं की माप आवश्यक है, जिसके परिणामस्वरूप संभावित खरीदारों की जरूरतों की पहचान करना संभव है, साथ ही उद्यम के कार्यों के लिए लक्ष्य बाजार की प्रतिक्रिया का अध्ययन करना भी संभव है। यह सिद्धांत अत्यंत महत्वपूर्ण है, क्योंकि उपभोक्ताओं की प्रतिक्रिया के बिना "आँख बंद करके" माल का वितरण, बेचने वाली कंपनी के धन, श्रम और बौद्धिक संसाधनों का फैलाव होता है।

उपभोक्ता पहुंच के सिद्धांत का अर्थ है बेचने वाली कंपनी और संभावित उपभोक्ताओं के बीच संचार चैनलों की आवश्यकता। ऐसे संचार चैनल समाचार पत्र, पत्रिकाएँ, रेडियो, टेलीविजन, आउटडोर विज्ञापन आदि हो सकते हैं। प्रचार अभियान आयोजित करने, या संभावित खरीदारों को किसी विशिष्ट उत्पाद के बारे में सूचित करने के लिए उपभोक्ताओं की पहुंच आवश्यक है: इसकी विशेषताएं, लागत, मुख्य लाभ, संभावित बिक्री, आदि।

सबसे आम विभाजन मानदंड निम्नलिखित हैं।

खंड क्षमता, जो संभावित उपभोक्ताओं की संख्या और तदनुसार, आवश्यक उत्पादन क्षमता निर्धारित करेगी;

उत्पादों के वितरण और बिक्री के लिए चैनल, बिक्री नेटवर्क के गठन से संबंधित मुद्दों को हल करने की अनुमति;

बाजार की स्थिरता, आपको उद्यम की क्षमता को लोड करने की उपयुक्तता के बारे में विकल्प चुनने की अनुमति देती है;

लाभप्रदता, किसी दिए गए बाजार खंड में किसी उद्यम की लाभप्रदता के स्तर को दर्शाती है;

अपने मुख्य प्रतिस्पर्धियों के बाजार के साथ एक बाजार खंड की अनुकूलता, किसी को प्रतिस्पर्धियों की ताकत या कमजोरी का आकलन करने और ऐसे खंड को लक्षित करते समय अतिरिक्त लागत लगाने की व्यवहार्यता और इच्छा पर निर्णय लेने की अनुमति देती है;

चयनित बाज़ार खंड में विशिष्ट उद्यम कर्मियों (इंजीनियरिंग, उत्पादन या बिक्री) के कार्य अनुभव का आकलन करना और उचित उपाय करना;

प्रतियोगिता से चयनित खंड की सुरक्षा.

1.2 सामरिक आर्थिक क्षेत्र। बुनियादी अवधारणाओं

एक बार जब प्रबंधन बाहरी खतरों और अवसरों को आंतरिक शक्तियों और कमजोरियों के साथ संतुलित कर लेता है, तो वह अनुसरण की जाने वाली रणनीति निर्धारित कर सकता है। इस स्तर पर, प्रबंधन ने पहले ही इस प्रश्न का उत्तर दे दिया है: "हम कौन सा व्यवसाय कर रहे हैं?" और अब इन सवालों से निपटने के लिए तैयार हैं: "हम कहाँ जा रहे हैं?" और "हम अभी जहां हैं वहां से वहां कैसे पहुंचें जहां हम होना चाहते हैं?"

रणनीति चयन प्रक्रिया में विकास, परिशोधन और विश्लेषण या मूल्यांकन के चरण शामिल हैं। पहले चरण में, रणनीतियाँ बनाई जाती हैं जो आपको अपने लक्ष्य प्राप्त करने की अनुमति देती हैं। इस स्तर पर, यथासंभव अधिक से अधिक वैकल्पिक रणनीतियाँ विकसित करना महत्वपूर्ण है। दूसरे चरण में, रणनीतियों को उद्यम विकास के विविध लक्ष्यों के लिए पर्याप्तता के स्तर तक परिष्कृत किया जाता है। एक सामान्य रणनीति बनाई जा रही है. तीसरे चरण में, कंपनी की चुनी हुई समग्र रणनीति के भीतर विकल्पों का उसके मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उपयुक्तता की डिग्री के अनुसार विश्लेषण और मूल्यांकन किया जाता है। यह वह जगह है जहां सामान्य रणनीति विशिष्ट सामग्री से भरी होती है। रणनीतिक योजना की आधुनिक अवधारणा किसी संगठन की रणनीति विकसित करते समय एक प्रभावी पद्धति तकनीक के उपयोग के लिए प्रदान करती है - रणनीतिक विभाजन और रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों की पहचान।

रणनीतिक व्यापार क्षेत्र (एसजेडएच) कंपनी के पर्यावरण का एक अलग खंड है, जिस तक उसकी पहुंच है या वह हासिल करना चाहता है। कंपनी के बाहरी वातावरण से SZH को अलग करने के पैरामीटर हैं: एक निश्चित आवश्यकता (उदाहरण के लिए, भोजन या कपड़ों की आवश्यकता); वह तकनीक जिससे यह आवश्यकता पूरी की जा सके। इस प्रकार, कृषि-औद्योगिक और प्रसंस्करण उद्योगों की प्रौद्योगिकियों के साथ-साथ कागज, कांच और प्लास्टिक कंटेनरों के उत्पादन के लिए सहायक प्रौद्योगिकियों का उपयोग करके भोजन की आवश्यकता को पूरा किया जा सकता है। कपड़ा, चमड़ा और फर उद्योगों की प्रौद्योगिकियों का उपयोग करके गर्म कपड़ों की आवश्यकता को पूरा किया जा सकता है; ग्राहक का प्रकार (जैसे जनसंख्या, सामाजिक संगठन, राज्य संगठन); मांग का भूगोल (मांग जीवन चक्र के चरण और मांग संतुष्टि के स्तर के दृष्टिकोण से माना जाता है)।

एक ही आवश्यकता को विभिन्न उत्पादन प्रौद्योगिकियों और उनके अलग-अलग सेट से संतुष्ट किया जा सकता है। SZH को अलग करते समय प्रौद्योगिकियों के एक सेट को निर्धारित करने की कला यह सुनिश्चित करना है कि उद्यम उनकी बातचीत से एक सहक्रियात्मक प्रभाव प्राप्त करे। के बारे में बातें कर रहे हैं सही चुनाव करनारणनीति, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि रणनीतिक प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण कार्य एक उत्पादन की कटौती और दूसरे उत्पादन के विकास के अनुपात और दरों को निर्धारित करना है। एक उद्यम एक आर्थिक क्षेत्र से दूसरे आर्थिक क्षेत्र में जा सकता है।

रणनीतिक स्थिति चुनने के लिए कई ज्ञात मॉडल हैं। ये सभी दो सरल या जटिल मापदंडों (Y, X) का उपयोग करके SZH की भविष्य की स्थिति का आकलन करने और 2x2, 3x3 और 4x4 मैट्रिक्स की कोशिकाओं में उनके मापदंडों के वितरण के आधार पर SZH पर स्थिति निर्धारित करने पर आधारित हैं। रणनीतिक स्थिति की पसंद का आकलन करने के लिए सबसे आम मॉडल तालिका 1 में प्रस्तुत किए गए हैं।

तालिका 1. रणनीतिक स्थिति की पसंद का आकलन करने के लिए मॉडल

रूसी कंपनियों के पास अभी भी अपने पर्यावरण के रणनीतिक विभाजन और कंपनी की बाजार संरचना के विकास का अभ्यास नहीं है।

आइए द्वि-आयामी बीसीजी मैट्रिक्स "विकास दर - बाजार हिस्सेदारी" पर करीब से नज़र डालें। इस विश्लेषण मॉडल में, प्रत्येक SZH के लिए, प्रमुख प्रतियोगी की हिस्सेदारी की तुलना में भविष्य की विकास दर और बाजार हिस्सेदारी का एक विशेषज्ञ अनुमान निर्धारित किया जाता है।

इसमें रणनीतिक निर्णयों का निम्नलिखित सेट शामिल है। (चित्र 1)

चित्र 1

"सितारे" - स्थिति की रक्षा और मजबूती; "कुत्ते" - यदि उनके संरक्षण के लिए कोई अनिवार्य कारण नहीं हैं तो रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों से छुटकारा पाना; "नकद गाय" - पूंजी निवेश पर सख्त नियंत्रण, वरिष्ठ प्रबंधन के नियंत्रण में अतिरिक्त राजस्व का हस्तांतरण; "जंगली बिल्लियाँ" - आगे का अध्ययन करना (क्या SZH डेटा, कुछ निवेशों के साथ, "सितारों" में बदल सकता है?)। आपको पता होना चाहिए कि रणनीतिक निर्णयों को अलग-अलग प्रकाशनों में अलग-अलग कहा जा सकता है। तो, "कुत्तों" को "लंगड़ी बत्तख", "जंगली बिल्लियाँ" - "प्रश्न चिह्न" कहा जा सकता है।

बीसीजी मैट्रिक्स के विपरीत, जनरल इलेक्ट्रिक-मैकिन्ज़ी द्वि-आयामी मैट्रिक्स को "एसजेडएच का आकर्षण - प्रतिस्पर्धा में स्थिति" कहा जाता है। इस मैट्रिक्स के विश्लेषण के आधार पर लिए गए निर्णय उन निर्णयों के समान हैं जो बीसीजी मैट्रिक्स का विश्लेषण करते समय प्राप्त किए जा सकते हैं। निर्णय नियम बीसीजी मैट्रिक्स का विश्लेषण करते समय समान होते हैं। "जंगली बिल्लियाँ" - आगे का अध्ययन करना (क्या SZH डेटा, कुछ निवेशों के साथ, "सितारों" में बदल सकता है?)। आपको पता होना चाहिए कि रणनीतिक निर्णयों को अलग-अलग प्रकाशनों में अलग-अलग कहा जा सकता है। तो, "कुत्तों" को "लंगड़ी बत्तख", "जंगली बिल्लियाँ" - "प्रश्न चिह्न" कहा जा सकता है। बीसीजी मैट्रिक्स के विपरीत, जनरल इलेक्ट्रिक-मैकिन्ज़ी द्वि-आयामी मैट्रिक्स को "एसजेडएच का आकर्षण - प्रतिस्पर्धा में स्थिति" कहा जाता है। इस मैट्रिक्स के विश्लेषण के आधार पर लिए गए निर्णय उन निर्णयों के समान हैं जो बीसीजी मैट्रिक्स का विश्लेषण करते समय प्राप्त किए जा सकते हैं। निर्णय नियम बीसीजी मैट्रिक्स का विश्लेषण करते समय समान होते हैं।

तालिका 2

तो, "कुत्तों" को "लंगड़ी बत्तख", "जंगली बिल्लियाँ" - "प्रश्न चिह्न" कहा जा सकता है। बीसीजी मैट्रिक्स के विपरीत, जनरल इलेक्ट्रिक-मैकिन्ज़ी द्वि-आयामी मैट्रिक्स को "एसजेडएच का आकर्षण - प्रतिस्पर्धा में स्थिति" कहा जाता है। इस मैट्रिक्स के विश्लेषण के आधार पर लिए गए निर्णय उन निर्णयों के समान हैं जो बीसीजी मैट्रिक्स का विश्लेषण करते समय प्राप्त किए जा सकते हैं। निर्णय नियम बीसीजी मैट्रिक्स का विश्लेषण करते समय समान होते हैं। रणनीति कार्यान्वयन प्रबंधन . रणनीति प्रबंधन बहुत है जटिल समस्या. एक रणनीति प्रबंधक को कई नेतृत्व भूमिकाएँ निभाने और एक उद्यमी और रणनीतिकार के रूप में कार्य करने में सक्षम होना चाहिए। रणनीति का प्रशासक और निष्पादक, सहायक, संरक्षक, वक्ता। संसाधन वितरक, सलाहकार, राजनीतिज्ञ, संरक्षक और प्रिय नेता।

अनुभव ने बार-बार साबित किया है कि SZH का निर्धारण करते समय कंपनी के वातावरण का विभाजन होता है। प्रबंधकों के लिए एक कठिन चुनौती प्रस्तुत करता है। कठिनाइयों का कारण, सबसे पहले, यह है कि बहुत से लोगों को अपना दृष्टिकोण बदलना मुश्किल लगता है: वे बाहरी वातावरण को अपनी कंपनी द्वारा उत्पादित उत्पादों के पारंपरिक सेट के दृष्टिकोण से देखने के आदी हैं, और उन्हें देखना होगा नई आवश्यकताओं के जन्म के क्षेत्र के रूप में पर्यावरण जो किसी भी प्रतियोगी को आकर्षित कर सकता है। एनसॉफ़ ने पाया है कि, व्यावहारिक दृष्टिकोण से, प्रबंधकों को एसबीए को अलग करते समय अपनी फर्म के उत्पादों के पारंपरिक नामों या विशेषताओं का उपयोग न करने की सलाह देना उपयोगी है।

कठिनाई का दूसरा स्रोत यह है कि SZH को कई चरों द्वारा वर्णित किया गया है। इस अवधारणा को अपनाने से पहले, एक कंपनी अपने पर्यावरण का आकलन उन उद्योगों की विकास दर से करती थी जिनमें वह संचालित होती थी। SZH को निम्नलिखित मापदंडों का उपयोग करके वर्णित किया जाना चाहिए।

विकास की संभावनाएं, जिसे न केवल विकास दर द्वारा, बल्कि मांग जीवन चक्र विशेषताओं द्वारा भी व्यक्त किया जाना चाहिए।

लाभप्रदता की संभावनाएं जो लाभ की संभावनाओं से मेल नहीं खाती हैं (64-किलोबिट मेमोरी चिप बाजार की भारी वृद्धि ने लाभ के बिना समृद्धि का एक उदाहरण प्रदान किया है)।

अस्थिरता का अपेक्षित स्तर जिस पर संभावनाएँ अनिश्चित होती हैं और परिवर्तन के अधीन होती हैं।

भविष्य में सफल प्रतिस्पर्धा के मुख्य कारक जो कृषि क्षेत्र में सफलता निर्धारित करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने और विकास रणनीति बनाए रखने के लिए संसाधनों के आवंटन के संबंध में पर्याप्त तर्कसंगत निर्णय लेने के लिए, प्रबंधकों को बड़ी संख्या में कारकों (1-4) के संयोजन से गुजरना होगा जो बाजार विभाजन की प्रक्रिया में एक दूसरे से काफी भिन्न होते हैं। इस मामले में, SZH की काफी संकीर्ण सीमा का चयन करना आवश्यक है, अन्यथा उन पर निर्णय पूर्णता और व्यवहार्यता खो देंगे। व्यवहार में, बड़ी कंपनियों में आप 30 से 50 SZH तक पा सकते हैं। निःसंदेह, यदि उनका विविधीकरण व्यापक है तो वही संख्या छोटी कंपनियों में भी समाप्त हो सकती है।

चित्र 2 - रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों की पहचान करने की प्रक्रिया

SZH को अलग करने की प्रक्रिया चित्र में दिखाई गई है। 2. जैसा कि आप चित्र के बाईं ओर देख सकते हैं, यह प्रक्रिया उन जरूरतों की पहचान करने से शुरू होती है जिन्हें संतुष्ट करने की आवश्यकता है, फिर प्रौद्योगिकी के मुद्दे पर और ग्राहकों के प्रकार का विश्लेषण करने के लिए आगे बढ़ती है। ग्राहकों की विभिन्न श्रेणियों (अंतिम उपभोक्ता, उद्योगपति, पेशेवर, सरकारी एजेंसियां) को आमतौर पर अलग-अलग SZH माना जाता है। अगला वर्गीकरण आवश्यकताओं के भूगोल पर आधारित है। चित्र के दाईं ओर उन कारकों की सूची है जो दो देशों के भीतर पूरी तरह से भिन्न हो सकते हैं। किसी देश के भीतर क्षेत्रीय मतभेद हो सकते हैं जिन्हें आगे बाजार विभाजन के माध्यम से ध्यान में रखा जाना चाहिए। साथ ही, यदि यह पता चलता है कि दो या दो से अधिक देशों में पैरामीटर और संभावनाएं लगभग समान हैं, तो उन्हें एकल एसबीए माना जा सकता है।

प्रचुर संसाधनों के वातावरण में व्यवस्थित रणनीतिक योजना का जन्म हुआ। योजनाकारों ने केवल फर्म के लिए सबसे आकर्षक बाजारों, प्रौद्योगिकियों, भौगोलिक क्षेत्रों और उत्पाद मिश्रणों का चयन करने पर ध्यान केंद्रित किया। रणनीति को लागू करने के लिए, उन्होंने वित्तीय, मानव और भौतिक संसाधनों की जरूरतों को निर्धारित किया, यह उम्मीद करते हुए कि वित्तीय, कार्मिक और खरीद सेवाओं के प्रमुख इन जरूरतों को बिना किसी कठिनाई के पूरा करेंगे।

हाल के वर्षों की घटनाओं से इस बात पर संदेह पैदा हो गया है कि क्या ऐसी स्थितियाँ भविष्य में भी जारी रहेंगी। सबसे पहले, क्लब ऑफ रोम के शोध ने दुनिया को कितनी सीमितता की सामान्य समझ दी प्राकृतिक संसाधन. फिर तेल संकट ने प्रदर्शित किया कि संसाधनों की तेजी से बढ़ती कीमतें किसी भी कंपनी की उत्पाद-बाजार रणनीति को कैसे कमजोर और पूरी तरह से नष्ट कर सकती हैं। अंततः, वैश्विक मुद्रास्फीतिजनित मंदी के कारण मौद्रिक संसाधनों की कमी हो गई है और कई कंपनियों की वृद्धि धीमी हो गई है। भविष्य में, हमें भौतिक कमी और राजनीतिक दोनों कारणों से संसाधनों की कमी और सीमित पहुंच की उम्मीद करनी चाहिए।

नई चुनौती फर्म के रणनीतिक परिप्रेक्ष्य को व्यापक बनाना है ताकि बाजार के परिप्रेक्ष्य के साथ संसाधनों को भी ध्यान में रखा जा सके। हर कोई संसाधन सीमाएँ लगाता है। कोई कंपनी उत्पाद बाज़ार में क्या हासिल कर सकती है, इस पर कड़ी सीमाएं। इन बाधाओं का सामना करने वाली कई फर्मों में, योजना वास्तव में इनपुट-टू-आउटपुट पद्धति का उपयोग करके की जाती है: पहले यह स्थापित किया जाता है कि फर्म के पास कौन से संसाधन हो सकते हैं, और फिर, इन आंकड़ों के आधार पर, फर्म अपनी उत्पाद-बाजार रणनीति निर्धारित करती है।

नियोजन प्रक्रिया के दृष्टिकोण से, संसाधन और उत्पाद-बाजार रणनीतियों के बीच यह दोतरफा संबंध कुछ हद तक काम को जटिल बनाता है, लेकिन यह दुर्गम बाधाएं पैदा नहीं करता है। शायद प्रबंधकों के लिए स्वीकार करना सबसे कठिन चीज़ एक नई प्रक्रिया है। औद्योगिक युग में, विकास क्षितिज अनिश्चित काल तक विस्तारित हुए और मानक केवल प्रबंधकों की आक्रामकता और व्यावसायिक साहसिक कार्यों के लिए उनकी प्रवृत्ति की सीमा तक निर्धारित किए गए। उत्तर-औद्योगिक अर्थव्यवस्था की दुनिया में, सीमित संसाधनों के साथ, प्रबंधकों को यह संतुलित करना होगा कि वे क्या करना चाहते हैं और वे क्या कर सकते हैं। मामला आवश्यक रूप से संसाधन सीमाओं की निष्क्रिय स्वीकृति तक नहीं पहुंचता है। उद्यमशीलता संसाधन रणनीतियों को विकसित करने में रचनात्मकता के लिए उतनी ही जगह है जितनी उत्पाद, बाजार और प्रौद्योगिकी रणनीतियों को विकसित करने में है। जब किसी फर्म को रणनीतिक संसाधनों को सुरक्षित करने में चुनौतियों का सामना करना पड़ता है, तो फर्म की संसाधन आवश्यकताओं के भीतर रणनीतिक संसाधन क्षेत्रों की पहचान करना फर्म की संसाधन रणनीति तैयार करने में एक महत्वपूर्ण कदम है।

संसाधन बाधाओं के अलावा, फर्म तेजी से विधायी ढांचे, सामाजिक दबाव, निर्णय लेने में हस्तक्षेप और फर्म के अंदर और बाहर विभिन्न समूहों के कार्यों के प्रभाव के अधीन है जो प्रबंधन प्रक्रिया में शामिल नहीं हैं।

20 साल पहले भी, यह माना जाता था कि यह कॉर्पोरेट प्रबंधकों के मुख्य हितों के बाहर, एक माध्यमिक समस्या थी। उसका समाधान सरल लग रहा था. व्यवसाय पर दबाव को इस तथ्य से समझाया गया था कि सरकार और आम जनता "समझ नहीं पाती" कि एक कंपनी समाज को क्या लाभ पहुंचाती है और इन लाभों को लाने के लिए समाज के लिए हस्तक्षेप न करना कितना महत्वपूर्ण है। समाधान शैक्षिक कार्य था, आम जनता को मुक्त उद्यम की भावना समझाना और व्यवसाय के लिए सरकारी समर्थन प्राप्त करना। इन पदों में प्रबंधकीय स्वतंत्रता के किसी भी प्रकार के प्रतिबंध का निरंतर और दृढ़ प्रतिरोध शामिल था। लेकिन पिछले 20 वर्षों में किसी न किसी रूप में प्रतिबंधों की संख्या में वृद्धि हुई है। सामान्य उपभोक्ता का एक मामूली और अज्ञात खरीदार के रूप में अस्तित्व समाप्त हो गया - वह रूपांतरित हो गया, एक मांग करने वाला, नकचढ़ा आलोचक बन गया; सरकारें, विशेषकर यूरोपीय सरकारें, निर्देशात्मक निर्णय लेने लगीं; आम जनता का कंपनी से मोहभंग होता गया।

इस प्रकार, समाज के साथ संबंध एक गौण समस्या नहीं रह जाते हैं और प्रमुख समस्याओं में से एक बन जाते हैं। बाज़ार और संसाधन रणनीतियों के अलावा, फर्मों को समाज के साथ संबंधों के लिए भी रणनीतियाँ विकसित करनी होंगी। ऐसी रणनीतियों को तैयार करने में पहला कदम असमान सामाजिक-राजनीतिक प्रभावों को समझना और उन्हें रणनीतिक प्रभाव के विशिष्ट, कड़ाई से परिभाषित समूहों में क्रमबद्ध करना है।

अध्याय 2. उद्यम एलएलसी "फोर रूम्स" का बाजार विभाजन और रणनीतिक आर्थिक क्षेत्र

.1 उद्यम एलएलसी "फोर रूम्स" की सामान्य विशेषताएं

पूरा नाम लिमिटेड लायबिलिटी कंपनी "फोर रूम्स" संक्षिप्त नाम एलएलसी "फोर रूम्स"। कानूनी पता: रूस, ऊफ़ा, सेंट। हस्तशिल्प 18

सीमित देयता कंपनी "फोर रूम्स" एलएलसी की स्थापना 2000 की शुरुआत में हुई थी। "फोर रूम्स" एलएलसी ऊफ़ा और विदेशों दोनों में फर्नीचर स्टोर का एक नेटवर्क है। फ़र्निचर हमारे स्वयं के उत्पादन और भागीदारों दोनों से बेचा जाता है। इस बिक्री प्रणाली के लिए धन्यवाद, बिचौलियों को दरकिनार करते हुए, उत्पादन से सीधे फर्नीचर खरीदना संभव है और इस प्रकार खरीदार के बजट को बचाया जा सकता है।

बिक्री की मात्रा बढ़ाने के लिए कंपनी के दो मुख्य विभाग काम करते हैं:

विपणन विभाग

खुदरा बिक्री विभाग.

विपणन विभाग विज्ञापन अभियानों के फलदायी कार्यान्वयन, बिक्री स्थल पर आकर्षक हैंडआउट्स की उपस्थिति, उपभोक्ता प्राथमिकताओं पर शोध करने और विपणन विभाग की अन्य गतिविधियों के लिए जिम्मेदार है। खुदरा नेटवर्क के माध्यम से फर्नीचर की बिक्री आंशिक रूप से ऊफ़ा में स्थित हमारे अपने शोरूमों के माध्यम से और गणतंत्र के क्षेत्र में स्थित शोरूमों के माध्यम से भी की जाती है। कंपनी मुख्य रूप से बाज़ार के मध्य खंड के साथ काम करती है।

गौरतलब है कि बाजार का फर्नीचर खंड लगातार बढ़ रहा है, खासकर फर्नीचर की हिस्सेदारी औसत लागत, जिसके कारण है:

फर्नीचर की स्थिर गुणवत्ता;

उपभोक्ता बाजार की संरचना की विशेषताएं;

किफायती कीमत पर.

विचाराधीन कंपनी, फोर रूम्स एलएलसी, बाज़ार में मध्य स्थान पर है, अर्थात। यह औसत कीमतों पर उत्पाद बेचता है और इसकी उत्पाद बिक्री की मात्रा न तो सबसे अधिक है और न ही सबसे कम।

फोर रूम्स एलएलसी से फर्नीचर की आपूर्ति बड़े पैमाने पर की जाती है खरीदारी केन्द्र, शैक्षणिक संस्थान, सामाजिक संस्थान, वित्तीय और प्रशासनिक संगठन। कंपनी के काम में मुख्य जोर अपेक्षाकृत कम कीमत पर उच्च गुणवत्ता वाले फर्नीचर बेचने पर है।

कुल मिलाकर फर्नीचर उद्योग परिपक्व अवस्था में है। सभी कंपनियां औसत मूल्य स्तर बनाए रखती हैं और विज्ञापन, सेवा, उत्पाद की गुणवत्ता, अतिरिक्त सेवाओं आदि जैसे मापदंडों पर प्रतिस्पर्धा करती हैं। फर्नीचर उद्योग में प्रतिस्पर्धा कड़ी नहीं कही जा सकती, क्योंकि... फर्नीचर उत्पादों की मांग तेजी से बढ़ रही है। साथ ही, खरीदारों को अतिरिक्त रूप से उत्तेजित करने के तरीकों को प्रतिस्पर्धियों द्वारा तुरंत कॉपी किया जाता है, और उद्योग में स्थिति बनाए रखने के लिए बहुत प्रयास करना पड़ता है।

उद्योग में प्रवेश करने की इच्छुक कंपनियों की संख्या अभी भी बढ़ रही है, क्योंकि... उद्योग उच्च लाभ स्तर और उत्पादों की बढ़ती मांग को आकर्षित करता है। उद्योग में प्रवेश करने वाली नई कंपनियां कम कीमतों पर उत्पाद पेश कर रही हैं। इस प्रवृत्ति से समग्र रूप से उद्योग में उपभोक्ता मांग और आपूर्ति में असंगत वृद्धि हो सकती है, जो फोर रूम्स एलएलसी कंपनी के लिए अवांछनीय है। संगठन के कर्मचारी, खरीदार को उत्पाद पेश करने से पहले, उपभोक्ता की मांग, प्राथमिकताओं और ग्राहकों की पसंद का अध्ययन करने के लिए लंबे समय तक काम करते हैं। कंपनी उच्च गुणवत्ता और सेवा संस्कृति के साथ काम करती है। प्रत्येक ग्राहक के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण भागीदारों और ग्राहकों के सर्कल को लगातार विस्तारित करने में मदद करता है

कंपनी की उपलब्धियों में यूरोपीय प्रदर्शनियों में सुयोग्य पुरस्कार, "वर्ष का सर्वश्रेष्ठ उद्यम" डिप्लोमा, मूल विचारों, डिज़ाइन और उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों के लिए पुरस्कार शामिल हैं। उद्यम इटली और जर्मनी में प्रसिद्ध विदेशी कंपनियों द्वारा उत्पादित उच्च प्रदर्शन, उच्च गुणवत्ता वाले आयातित उपकरणों से सुसज्जित है, और उच्च योग्य विशेषज्ञों से सुसज्जित है। फर्नीचर प्रमाणित है और रूसी संघ के वर्तमान GOSTs का अनुपालन करता है।

संगठनात्मक और कानूनी रूप। फोर रूम्स एलएलसी रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुसार संचालित होता है संघीय विधान"सीमित देयता कंपनियों पर" दिनांक 8 फरवरी, 1998 संख्या 8-एफजेड। उद्यम कई व्यक्तियों द्वारा बनाया गया था, जिसकी अधिकृत पूंजी को घटक दस्तावेजों द्वारा निर्धारित आकार के शेयरों में विभाजित किया गया है। कंपनी के प्रतिभागी अपने दायित्वों के लिए उत्तरदायी नहीं हैं और उनके द्वारा किए गए योगदान के मूल्य की सीमा के भीतर, कंपनी की गतिविधियों से जुड़े नुकसान का जोखिम उठाते हैं। कंपनी के घटक दस्तावेज़ घटक समझौता और चार्टर हैं।

एक संगठन अपने परिवेश में कुछ हासिल करने के लिए मौजूद होता है। संगठन का विशिष्ट उद्देश्य या मिशन आमतौर पर शुरुआत से ही स्पष्ट होता है। हालाँकि, समय के साथ, जैसे-जैसे संगठन बढ़ता है, कार्यक्रम अपनी स्पष्टता खो सकता है।

एक अच्छी तरह से विकसित मिशन कंपनी के कर्मचारियों को उभरते अवसरों के विकास में एक सामान्य कारण में प्रतिभागियों की तरह महसूस करने की अनुमति देता है, उन्हें एक लक्ष्य देता है, उनके महत्व पर जोर देता है और उपलब्धियों का लक्ष्य रखता है।

संगठन का मिशन, बाजार अभिविन्यास के दृष्टिकोण से, उपभोक्ताओं के विशिष्ट समूहों की सेवा करने और/या विशिष्ट आवश्यकताओं और अनुरोधों को पूरा करने के लिए उसकी गतिविधियों के संदर्भ में उद्यम को परिभाषित करता है।

विचाराधीन कंपनी निम्नलिखित दर्शन की घोषणा करती है: हमारी कंपनी को ऊफ़ा बाज़ार में फ़र्निचर की लगातार बढ़ती ज़रूरतों को पूरा करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। भविष्य में, फोर रूम्स एलएलसी ने आबादी की जरूरतों को बेहतर ढंग से पूरा करने, लोगों को अतिरिक्त संबंधित उत्पाद प्रदान करने के साथ-साथ उद्यम और फर्नीचर विनिर्माण उद्यमों दोनों में अतिरिक्त नौकरियां पैदा करने के लिए आसन्न क्षेत्रों में अपनी गतिविधि का दायरा बढ़ाने की योजना बनाई है। , अंततः अधिक लाभ प्राप्त करने के परिणामस्वरूप।

इस प्रकार, कंपनी "फोर रूम्स" एलएलसी का मिशन एक आदर्श वाक्य के रूप में तैयार किया जा सकता है: "हम हर किसी को अपने रहने की जगह की व्यवस्था करने का सबसे अच्छा अवसर प्रदान करते हैं।"

2.2 फर्नीचर उद्यम फोर रूम्स एलएलसी के मुख्य उपभोक्ताओं की विशेषताएं

फर्नीचर कंपनी फोर रूम्स एलएलसी ऊफ़ा बाजार में खुदरा और थोक व्यापार में फर्नीचर के उत्पादन और बिक्री में लगी हुई है, जिसे बाजार के मध्य खंड के लिए डिज़ाइन किया गया है। फर्नीचर शोरूम एलएलसी "फोर रूम्स" के नेटवर्क में शहर और उसके बाहर कई बिक्री बिंदु हैं।

यह अध्ययन ऊफ़ा शहर में किया गया है। अध्ययन का उद्देश्य: उपभोक्ताओं के मुख्य वर्गों की पहचान करना जिन्हें कंपनी "फोर रूम्स" एलएलसी को लक्षित करना चाहिए, साथ ही फर्नीचर शोरूम के प्रति दृष्टिकोण का पता लगाना चाहिए।

नमूना जनसंख्या की मुख्य विशेषताएं. अध्ययन में कुल 70 लोगों ने भाग लिया, जिनकी आयु 20 वर्ष से लेकर विभिन्न प्रकार की जीवनशैली थी।

नमूनाकरण: यादृच्छिक, निरंतर। अवलोकन विधि: प्रश्नावली (प्रश्नावली संलग्न है)। स्थान: सड़क पर शॉपिंग सेंटर "मेगा"। रुबेझनाया। दिनांक: 1 अगस्त से 8 अगस्त 2013 तक

प्राप्त आंकड़ों का विश्लेषण। इस प्रकार, फोर रूम्स एलएलसी के उत्तरदाताओं के सर्वेक्षण का उपयोग करके, लक्ष्य खंड की पहचान करना संभव है जिस पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए।

उपभोक्ताओं की लिंग संरचना का विश्लेषण करने पर, यह पता चला कि उत्पादों की मुख्य खरीदार 64% महिलाएं (45 लोग) हैं; पुरुष केवल 36% (25 लोग) हैं (चित्र 3 देखें)।

अधिकांश उत्तरदाताओं की आयु 31 से 40 वर्ष के बीच है, 38% (चित्र 4 देखें); दूसरे स्थान पर 41 से 50 वर्ष की आयु के लोग हैं, वे उत्तरदाताओं का 26% हैं।

चित्र 3 - उत्तरदाताओं का लिंग

21 से 30 वर्ष की आयु के उपभोक्ताओं का समूह उत्तरदाताओं की कुल संख्या का 16% है। फ़र्निचर ख़रीदारों का सबसे छोटा समूह 20 वर्ष से कम आयु के युवा लोग हैं, जिनकी संख्या 9% है, और 50 वर्ष से अधिक आयु के लोग हैं, जिनकी संख्या 11% है। इससे यह निष्कर्ष निकलता है कि कंपनी का मुख्य हित 31 से 50 वर्ष की आयु के उत्तरदाताओं की श्रेणी में दिखाया जाना चाहिए।

चित्र 4 - उत्तरदाताओं की आयु

प्रश्नावली के विश्लेषण से प्राप्त परिणाम को ध्यान में रखते हुए, आय स्तर के आधार पर उत्तरदाताओं को निम्नलिखित समूहों में बांटा जा सकता है: आय 21 हजार रूबल से अधिक। उत्तरदाताओं का 29% (चित्र 5 देखें); आय 16 से 20 हजार रूबल तक। उत्तरदाताओं का 38%; आय 11 से 15 हजार रूबल तक। 26%, और 10 हजार रूबल से कम। उत्तरदाताओं का 7% प्राप्त होता है, इसलिए हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि उत्तरदाताओं की आय 31 से 40 वर्ष तक है, उनकी आय 16 से 20 हजार रूबल तक है, जबकि 41 से 50 वर्ष की आयु के उत्तरदाताओं की आय 11 से है 15 हजार रूबल तक।

चित्र 5 - उत्तरदाताओं की आय

जब पूछा गया कि फर्नीचर खरीदते समय आपको क्या मार्गदर्शन मिलता है, तो 36% उत्तरदाताओं ने उत्तर दिया कि उत्पादों की गुणवत्ता और स्थायित्व ने सबसे महत्वपूर्ण भूमिका निभाई; इसमें लगभग 20 हजार की आय वाले 31 से 40 वर्ष की आयु के उत्तरदाताओं की श्रेणी भी शामिल थी। रगड़ना। (चित्र 6 देखें); दूसरे स्थान पर 27% की कीमत है, उत्पादन का स्थान और कंपनी की प्रसिद्धि समान स्थान पर है और प्रत्येक का 14% हिस्सा है।

यह पूछे जाने पर कि आप फर्नीचर को कितनी बार अपडेट करते हैं, 43% उत्तरदाताओं ने उत्तर दिया कि हर 10 साल में एक बार, हर 15 साल में एक बार 27% अपडेट, 14% उपभोक्ताओं द्वारा फर्नीचर को आंशिक रूप से अपडेट किया जाता है, लगभग इतने ही उत्तरदाता हर 5 साल में एक बार अपडेट करते हैं और 20 वर्ष, 9 प्रत्येक। % और 7% (चित्र 7 देखें)। यह पुष्टि करता है कि फर्नीचर को प्रारंभिक चयन और दीर्घकालिक उपयोग के सामान के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है।

चित्र 6 - फर्नीचर खरीदते समय महत्वपूर्ण कारक

चित्र 7 - फर्नीचर खरीद की आवृत्ति

जब पूछा गया कि क्या स्टोर का स्थान आपके लिए मायने रखता है, तो 43% ने कहा कि यह मायने रखता है, और 57% ने कहा कि यह उतना महत्वपूर्ण नहीं है (चित्र 8 देखें)

चित्र 8 - स्टोर स्थान का महत्व

यह पूछे जाने पर कि क्या फ़र्नीचर स्टोर की लोकप्रियता आपके लिए मायने रखती है, आधे उत्तरदाताओं ने उत्तर दिया कि यह महत्वपूर्ण है (चित्र 9 देखें); 30% ने उत्तर दिया कि इससे कोई फर्क नहीं पड़ता और 20% को उत्तर देना कठिन लगा।

चित्र 9 - फ़र्निचर स्टोर की लोकप्रियता का महत्व

सेवा की गुणवत्ता का आकलन करने के बारे में प्रश्न का उत्तर देते हुए, उत्तरदाताओं की राय इस प्रकार वितरित की गई: 84% उत्तरदाताओं ने सेवा की गुणवत्ता को "उत्कृष्ट" बताया, 14% ने इसे "अच्छा" बताया, 2% ने इसे "संतोषजनक" बताया। ; सेवा की गुणवत्ता से कोई भी लोग असंतुष्ट नहीं थे (देखें चित्र 10), इस प्रकार हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि अधिकांश उत्पाद उपभोक्ता सेवा की गुणवत्ता से संतुष्ट हैं।

चित्र 10 - सेवा गुणवत्ता मूल्यांकन

जब प्रश्नावली में फर्नीचर सैलून "फोर रूम्स" के बारे में प्राप्त जानकारी के स्रोत के बारे में पूछा गया, तो 50% उत्तरदाताओं ने उत्तर दिया कि उन्हें टीवी विज्ञापन के माध्यम से जानकारी प्राप्त हुई; 17% दोस्तों की सलाह पर आए; 22% मेल द्वारा; 4% ने दुर्घटनावश स्वयं को सैलून में पाया; 7% ने अपना स्वयं का उत्तर दिया (चित्र 11 देखें)।

इच्छाओं और सुझावों के बारे में प्रश्नावली के अंतिम प्रश्न पर, अधिकांश उपभोक्ताओं ने उत्तर दिया कि वे फोर रूम सैलून में हर चीज से पूरी तरह संतुष्ट हैं। इस प्रकार, शोध के आधार पर, फोर रूम्स एलएलसी उद्यम के उपभोक्ता खंड की पहचान करना संभव है।

चित्र 11 - फर्नीचर सैलून "चार कमरे" के बारे में जानकारी के स्रोत

स्टोर के स्थान का महत्व और बाज़ार में इसकी प्रतिष्ठा लगभग आधे उत्तरदाताओं के लिए चिंता का विषय है; 84% उत्तरदाताओं ने सेवा की गुणवत्ता को "उत्कृष्ट" बताया, जो दर्शाता है कि ग्राहक दी गई सेवा से संतुष्ट हैं। बहुमत के लिए जानकारी का स्रोत टीवी और मेल द्वारा विज्ञापन है, और 17% सलाह और सिफारिशों के आधार पर एक स्टोर में गए।

स्टोर, फोर रूम्स एलएलसी के काम के आधार पर, निम्नलिखित निष्कर्ष निकाले जा सकते हैं:

अध्ययन से पता चलता है कि विभाजन, कुछ कारकों के आधार पर बाजार को दूर से भागों में विभाजित करने की एक सरल प्रक्रिया है, एक उद्यम के लिए सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक है जो अधिकतम लाभ प्राप्त करने के लिए उपभोक्ताओं की जरूरतों को अधिकतम और पूरी तरह से संतुष्ट करना चाहता है।

आज, कंपनी "फोर रूम्स" एलएलसी की बाजार में एक मजबूत स्थिति और जगह है। आगे के विकास की संभावनाएं निश्चित रूप से बढ़ी हैं, लेकिन साथ ही, कई वास्तविक उपलब्धियां पहले ही जमा हो चुकी हैं: अच्छी तरह से योग्य पुरस्कार, डिप्लोमा, और सबसे महत्वपूर्ण - ग्राहकों और भागीदारों से मान्यता

फोर रूम्स एलएलसी उद्यम का मुख्य लक्ष्य लाभ कमाना और इसे मालिकों के बीच वितरित करना है। कंपनी का मुख्य कार्य नए ग्राहक ढूंढना, ग्राहकों का एक समूह बनाना और नियमित भागीदारों के साथ काम करना है।

फर्नीचर निर्माण में नए रुझानों के विकास के समानांतर, तकनीकी आधार में भी सुधार किया गया: उत्पादन में उपयोग किए जाने वाले उपकरणों को लगातार अद्यतन किया गया, इतालवी, जर्मन और डच उत्पादन की मशीनें खरीदी गईं, जिससे उत्पादों की लगातार उच्च गुणवत्ता की गारंटी हुई। कई वर्षों का अनुभव, उच्च योग्य विशेषज्ञ, आधुनिक औद्योगिक उपकरणों और प्रौद्योगिकियों की शुरूआत कारखाने को वर्तमान अत्यंत प्रतिस्पर्धी माहौल में आत्मविश्वास महसूस करने की अनुमति देती है।

कंपनी असबाबवाला फर्नीचर के उत्पादन और बिक्री में लगी हुई है, जो वर्तमान में एक आशाजनक और लाभदायक व्यवसाय है। उत्पाद निम्नलिखित संकेतकों द्वारा प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के साथ अनुकूल तुलना करते हैं: कम कीमतोंऔर उच्च गुणवत्ता, कॉन्फ़िगरेशन और असबाब सामग्री चुनने की क्षमता, और एक महत्वपूर्ण कारक प्रत्येक ग्राहक के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण है (यानी, चुनने में अनुभवी डिजाइनरों से सहायता), ग्राहक के अपार्टमेंट की आंतरिक विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, डिलीवरी मंजिल। कंपनी जाने-माने आपूर्तिकर्ताओं के साथ काम करती है। सभी उत्पाद उच्च गुणवत्ता वाले हैं, जो खरीदारों की एक विस्तृत श्रृंखला को आकर्षित करते हैं। साथ ही, खरीदार उत्पादों की विविध श्रृंखला से आकर्षित होते हैं। क्षेत्रीय फर्नीचर बाजार में इसका महत्वपूर्ण स्थान है। कर्मचारी लगातार अपने पेशेवर कौशल में सुधार करते हैं: यह उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार लाने के उद्देश्य से उत्पादन विभागों में प्रभावी बिक्री और नियोजित गतिविधियों के क्षेत्र में नियमित प्रशिक्षण द्वारा सुविधाजनक होता है।

फोर रूम्स एलएलसी पर्यावरण के अनुकूल सामग्रियों से बने उज्ज्वल, फैशनेबल फर्नीचर का उत्पादन करता है, जो इसके आभारी और बड़े पैमाने पर उपभोक्ता को पाता है। उत्पाद को लगातार अद्यतन किया जाता है, सक्रिय नवाचार गतिविधियाँ की जाती हैं। फोर रूम्स कंपनी आज आधुनिक तकनीकी उपकरणों से सुसज्जित एक उत्पादन सुविधा है। किसी उद्यम की सफलता हमेशा उसकी टीम की सफलता होती है। कंपनी के पास बहुत है अच्छी समीक्षाएँग्राहकों से, उच्च गुणवत्ता वाले सामान वाले उद्यम के रूप में प्रतिष्ठा है।

फोर रूम्स एलएलसी में काफी संभावनाएं हैं, और चूंकि ऊफ़ा क्षेत्र में फर्नीचर बाजार तेजी से विकसित हो रहा है, इसलिए एक वाणिज्यिक उद्यम को लय बनाए रखने और प्रतिस्पर्धात्मकता न खोने के लिए हमेशा एक कदम आगे रहने की जरूरत है। उद्यम की आज की सफलता उसकी उपलब्धियों पर आराम करने का कारण नहीं है। ये उपलब्धियाँ, इस बात की पुष्टि करती हैं कि इसने सही रास्ता चुना है, आगे के विकास के लिए एक प्रोत्साहन है।

2.3 रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों की विशेषताएंफोर रूम्स एलएलसी, साथ ही प्रत्येक एसजेडएच के लिए विकल्पों का विकास और रणनीति का चुनाव

बाजार विभाजन रणनीतिक प्रबंधन

रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्र (एसजेडएच) बाहरी वातावरण का एक अलग खंड है जिसमें संगठन को लाभ होता है या लेना चाहता है। फोर रूम्स एलएलसी के लिए कृषि भंडारण सुविधाओं का चयन निम्नलिखित विकल्पों में से किया जाएगा:

· सोफे का उत्पादन;

· डिज़ाइन कार्य करना;

· विधानसभा के अनुसार व्यक्तिगत आदेश.

सोफे के उत्पादन से संगठन को मुख्य आय होती है। इस SZH में पूंजी निवेश में मुख्य रूप से विनिर्माण लागत शामिल है।

इस प्रकार के उत्पाद की मांग अधिक है और जब तक उत्पाद की मांग रहेगी तब तक यह इसी स्तर पर बनी रहेगी। आज मांग स्थिर है. इस सेवा के लिए प्रतिस्पर्धा का स्तर औसत है। फोर रूम्स एलएलसी के पास है निम्नलिखित फायदेप्रतिस्पर्धी संगठनों से पहले:

· सबसे कम ऑर्डर पूर्ति समय;

· संगठन की छवि और प्रतिष्ठा;

· 15 वर्षों से अधिक समय से इस प्रकार की सेवा में विशेषज्ञता;

· सबसे लंबी वारंटी अवधि और गुणवत्ता।

यह माना जा सकता है कि कंपनी की स्थिति बदतर के लिए नहीं बदलेगी; इसके अलावा, कुछ वृद्धि की भी संभावना है।

डिज़ाइन का कार्य करना। कंपनी डिज़ाइन ऑर्डर स्वीकार करती है; ग्राहक के अनुरोध पर, कोई भी तकनीकी और कलात्मक कार्य किया जाता है। यह सेवा अतिरिक्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करती है।

व्यक्तिगत आदेशों के अनुसार संयोजन। ग्राहक के अनुरोध पर, कंपनी अतिरिक्त शुल्क के लिए व्यक्तिगत असेंबली करती है। कॉर्पोरेट ग्राहकों के लिए असेंबली पर छूट प्रदान की जाती है।

ऊपर चर्चा किए गए पांच रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों में से, फोर रूम्स एलएलसी की विकास रणनीति के आगे के गठन के लिए, हम पहले और दूसरे एसकेएचजेड पर प्रकाश डालेंगे:

पहले SZH पर प्रकाश डाला जाना चाहिए, क्योंकि कंप्यूटर डेस्क का उत्पादन संगठन की मुख्य गतिविधि है। बाज़ार में संगठन की आगे की स्थिति और अन्य गतिविधियों का विकास इस कृषि क्षेत्र के विकास पर निर्भर करता है।

इस प्रकार, ये दो SZH रणनीतिक रूप से सबसे महत्वपूर्ण हैं:

कंप्यूटर टेबल का उत्पादन;

हम चयनित कृषि उद्यमों के लिए विकास के विकल्प पेश करेंगे और फिर, उनके आधार पर, हम संगठन के लिए एक सामान्य विकास रणनीति तैयार करेंगे।

SZH 1. सोफे का उत्पादन

वर्तमान स्थिति को बाजार में सोफा उत्पादन की उच्च हिस्सेदारी और इस उत्पाद बाजार में सेवा की स्थिर मांग की विशेषता है।

प्रस्तुत बीसीजी मैट्रिक्स के अनुसार, इस एसजेडएच की स्थिति जीवन चक्र के "विकास" चरण में "कैश काउ" से मेल खाती है। लंबे समय तक अपनी स्थिति बनाए रखने के लिए इस कृषि क्षेत्र को समर्थन देने के उपाय आवश्यक हैं। इस प्रकार, विचाराधीन एसजेडएच की वांछित स्थिति बाजार में अपनी स्थिति को मजबूत करना है। वांछित स्थिति प्राप्त करने के लिए, आप निम्नलिखित रणनीतियों में से एक का उपयोग कर सकते हैं:

1. सीमित विकास रणनीति: इसमें बड़ी मात्रा में कच्चे माल का उपयोग शामिल है। लेकिन इस मामले में संगठन का मजबूत विकास उपयुक्त नहीं है. "वाइल्ड कैट" स्थिति पहले से ही मानती है कि बिक्री कंपनी एक अग्रणी बाजार स्थिति पर कब्जा कर लेती है और ऐसी प्रवृत्ति होती है कि वह इसे लंबे समय तक बनाए रखेगी। इसलिए, संगठन को बड़े खर्चों का सहारा लेने की कोई आवश्यकता नहीं है।

2. उत्पादन मात्रा विकास रणनीति: यह रणनीति संगठन के लिए अधिक उपयुक्त है, क्योंकि इस मामले में और मूल रूप से यह अपनी स्थिति से खुश है और इसे जोखिम में डालने का कोई मतलब नहीं है। इसके अलावा, स्थैतिक प्रौद्योगिकी वाले परिपक्व उद्योगों में यह रास्ता आसान और सबसे सुविधाजनक है। सहायक विज्ञापन के माध्यम से सीमित वृद्धि हासिल की जा सकती है। इस रणनीति को लागू करने के लिए, संगठन को एक विपणन विभाग बनाना होगा, दो विपणक नियुक्त करना होगा और एक विज्ञापन अभियान सुनिश्चित करना होगा। एक अलग कार्यालय आवंटित करने, तकनीकी उपकरण, विशेषज्ञों को काम पर रखने (उचित वेतन) और एक विज्ञापन अभियान की अनुमानित लागत 1 मिलियन रूबल होगी।

चावल। SZH 1 के लिए 12 बीसीजी मैट्रिक्स

वर्तमान स्थिति को नए ग्राहकों को आकर्षित करने के उद्देश्य से एक बड़े विज्ञापन अभियान की विशेषता है (चूंकि इस प्रकार के उत्पादन में उच्च प्रतिस्पर्धा रहती है, इसलिए आपके उत्पाद का लगातार विज्ञापन करना आवश्यक है)। बीसीजी मैट्रिक्स में, यह "मिल्क काउ" की स्थिति से मेल खाता है। . एसजेडएच के लिए इस स्थिति में रणनीति "स्टार" स्थिति को विकसित करना और हासिल करना है।

1. पारंपरिक (बुनियादी) विज्ञापन रणनीति: बड़े पैमाने पर औसत उपभोक्ता के उद्देश्य से। लंबी अवधि में टर्नओवर बढ़ाकर मुनाफा महत्वपूर्ण स्तर पर पहुंचना चाहिए. इस रणनीति के परिणाम कृषि क्षेत्र की वांछित स्थिति को पर्याप्त रूप से प्रतिबिंबित नहीं करते हैं, अर्थात। ग्राहक आधार में वृद्धि की वृद्धि दर उत्पादन की मात्रा के संबंध में पर्याप्त तेजी से नहीं बढ़ेगी। "जंगली बिल्ली" स्थिति के अनुरूप है।

2. पारंपरिक (बुनियादी विज्ञापन) रणनीति + आक्रामक विज्ञापन: "मिल्क काउ" स्थिति से मेल खाती है। ग्राहक आधार बढ़ाने के उद्देश्य से, बुनियादी विज्ञापन किया जाएगा और समानांतर में आक्रामक विज्ञापन पेश किया जाएगा। यह रणनीति इस कृषि क्षेत्र में हमारे हितों के लिए सबसे उपयुक्त है। इस SZH को विकसित करने के लिए, हम विकल्प 2 चुनते हैं।

इस रणनीति को लागू करने के लिए यह आवश्यक है: इस कृषि क्षेत्र के बाजार का विपणन अनुसंधान करना; हुए परिवर्तनों पर बाज़ार, प्रतिस्पर्धियों, उपभोक्ताओं की प्रतिक्रिया का विश्लेषण करें; निर्धारित करें कि किस अवधि के दौरान आक्रामक विज्ञापन का उपयोग किया जाए; बाज़ार पर कब्ज़ा करने के बाद तय करें कि किस तीव्रता से विज्ञापन देना ज़रूरी होगा। उत्पादन मात्रा में वृद्धि के साथ एक विज्ञापन अभियान भी चलाना होगा। इस रणनीति को आयोजित करने की लागत में विपणन अनुसंधान और एक विज्ञापन अभियान की लागत शामिल होगी।

उपरोक्त के आधार पर, कंपनी के लिए एक सामान्य रणनीति तैयार करना संभव है, जो विभिन्न SZH के लिए दो रणनीतियों को संयोजित करेगी। इसे इस प्रकार तैयार किया जा सकता है: "आक्रामक विज्ञापन के माध्यम से सोफे के उत्पादन और बिक्री में सेवाओं की बाजार स्थिति का समर्थन करना।"

मैं दो चयनित एसजेडएच के लिए रणनीतियों को समानांतर में लागू करने का प्रस्ताव करता हूं, क्योंकि यह संभव लगता है। दूसरी रणनीति को लागू करने में पहले की तुलना में अधिक समय लगेगा। इस प्रकार, पूरी रणनीति को लागू करने का कुल समय दूसरी रणनीति को लागू करने के समय के बराबर होगा।

निष्कर्ष

उद्यम की मुख्य गतिविधियों में से एक बाजार विभाजन है, जो उद्यम को अपने व्यवसाय के एक निश्चित क्षेत्र में धन जमा करने की अनुमति देता है। कंपनी के पास पूरे बाज़ार में काम करने के लिए पर्याप्त संसाधन नहीं हो सकते हैं, इसलिए कंपनी एक लाभदायक खंड की तलाश करती है जो उसके संसाधनों और क्षमताओं से मेल खाता हो। बाजार विभाजन में इसे उपभोक्ताओं के अपेक्षाकृत स्पष्ट समूहों (बाजार खंडों) में विभाजित करना शामिल है, जो विभिन्न उत्पादों पर केंद्रित हो सकते हैं और तदनुसार, विभिन्न विपणन प्रयासों की आवश्यकता होती है।

फिर विक्रेता को सबसे अधिक लाभदायक बाज़ार खंडों में से एक या अधिक का चयन करना होगा। लेकिन ऐसा करने के लिए, आपको पहले यह तय करना होगा कि कितने खंडों को कवर करना है। किसी विशिष्ट बाज़ार का चुनाव कंपनी के प्रतिस्पर्धियों के चक्र और उसकी स्थिति की संभावनाओं दोनों को निर्धारित करता है। प्रतिस्पर्धियों की स्थिति का अध्ययन करने के बाद, कंपनी यह निर्णय लेती है कि उसे अपने प्रतिस्पर्धियों में से किसी एक की स्थिति के करीब स्थिति लेनी है या बाजार में पहचाने गए "अंतर" को भरने का प्रयास करना है। यदि कोई फर्म अपने प्रतिस्पर्धियों में से किसी एक के बगल में स्थान रखती है, तो उसे उत्पाद, मूल्य और गुणवत्ता के अंतर के माध्यम से अपनी पेशकश को अलग करना होगा। सटीक स्थिति पर निर्णय लेने से फर्म को अगले चरण, अर्थात् विपणन मिश्रण की विस्तृत योजना, पर आगे बढ़ने की अनुमति मिलेगी।

विभाजन के फायदे और नुकसान हो सकते हैं, लेकिन इसके बिना ऐसा करना असंभव है, क्योंकि आधुनिक अर्थव्यवस्था में प्रत्येक उत्पाद को केवल कुछ बाजार खंडों में ही सफलतापूर्वक बेचा जा सकता है, लेकिन पूरे बाजार में नहीं।

संक्षेप में, भविष्य में किसी फर्म की व्यवहार्यता और सफलता इस बात से निर्धारित होगी कि वह पारंपरिक बाजारों और उत्पादों की आदतन "अंदर की ओर देखने" को छोड़कर भविष्य के रुझानों, खतरों के "बाहर की ओर देखने" के पक्ष में किस हद तक सक्षम है। और नये अवसर. एसबीए, रणनीतिक संसाधनों और रणनीतिक प्रभाव समूहों की अवधारणाएं ऐसे पुनर्संरचना के लिए उपयोगी हो सकती हैं, क्योंकि वे जटिल घटनाओं को सरल बनाने में मदद करते हैं।

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रणनीतिक व्यापार क्षेत्र - एसजेडएच (रणनीतिक व्यापार इकाई - एसबीयू) - सभी क्षेत्रों के लिए सामान्य रूप से कुछ रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण तत्वों की पहचान के आधार पर व्यापार क्षेत्रों का एक समूह। ऐसे तत्वों में प्रतिस्पर्धियों का एक ओवरलैपिंग सेट, अपेक्षाकृत समान रणनीतिक लक्ष्य, एकीकृत रणनीतिक योजना की संभावना, सामान्य कुंजी सफलता कारक और तकनीकी क्षमताएं शामिल हो सकती हैं।

SZH अवधारणा का प्रबंधकीय महत्व यह है कि यह विविध कंपनियों को व्यवसाय के विभिन्न क्षेत्रों के संगठन को तर्कसंगत बनाने में सक्षम बनाता है। एसबीए निगम की रणनीति तैयार करने की जटिलता और विभिन्न उद्योगों में फर्म की गतिविधि के क्षेत्रों की बातचीत को कम करने में भी मदद करते हैं।

SZH को बाजार परिवेश के एक अलग खंड के रूप में भी माना जा सकता है, जिस तक कंपनी की पहुंच है या होना चाहती है।

सामरिक आर्थिक क्षेत्र और सामरिक आर्थिक केंद्र

रणनीति एक जटिल और संभावित रूप से शक्तिशाली उपकरण है जिसके साथ एक आधुनिक फर्म बदलती परिस्थितियों का सामना कर सकती है। लेकिन यह एक साधारण हथियार नहीं है, और इसका कार्यान्वयन और उपयोग सस्ता नहीं है, हालांकि यह अपने लिए भुगतान से कहीं अधिक है। रणनीति एक ऐसा उपकरण है जो उस कंपनी की गंभीरता से मदद कर सकती है जो खुद को अस्थिरता की स्थिति में पाती है और अपनी प्रतिष्ठा खो चुकी है। इसलिए, प्रबंधन उपकरण के रूप में रणनीति सबसे अधिक ध्यान देने योग्य है, लेकिन किसी को यह महसूस करना चाहिए कि यह किसी भी तरह से संगठन में काम करने वाले लोगों के प्राकृतिक व्यवहार का पूरक नहीं है, और वे इसे बिना किसी उत्साह के मानते हैं।

60 के दशक में जब रणनीतिक योजना चलन में आने लगी तो इसका मुख्य उद्देश्य कंपनी की गतिविधियों का विविधीकरण था। जैसे प्रौद्योगिकी की अस्थिरता, प्रतिस्पर्धी स्थितियों में बदलाव, विकास दर में मंदी, सामाजिक-राजनीतिक प्रतिबंधों का उद्भव आदि। जैसे-जैसे रणनीतिक कार्यों की संख्या बढ़ती गई, यह स्पष्ट होता गया कि केवल नई गतिविधियाँ जोड़ने से उत्पन्न हुई सभी समस्याओं का समाधान नहीं हो सकता। इसलिए, 70 के दशक में, रणनीति डेवलपर्स का ध्यान विविधीकरण से हटकर उद्योगों, गतिविधियों के एक पूरे समूह में हेरफेर करने की ओर चला गया, जिसमें कंपनी माहिर है।

यह इस तथ्य से तेज हुआ कि कंपनी जिन विभिन्न प्रकार की गतिविधियों में महारत हासिल कर रही थी, वे धीरे-धीरे उद्यम की आगे की वृद्धि, लाभप्रदता और रणनीतिक भेद्यता की संभावनाओं जैसे संकेतकों के संदर्भ में एक-दूसरे से तेजी से भिन्न होने लगीं। किसी फर्म के उद्योग सेट का विश्लेषण करने की अवधारणा के विकास में सबसे बड़ा योगदान बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप (बीसीजी) द्वारा किया गया था, जिसने एक विधि प्रस्तावित की जिसे "बीसीजी मैट्रिक्स" के रूप में जाना जाने लगा। अन्य विशेषज्ञों ने बड़ी मात्रा के नए मैट्रिक्स का प्रस्ताव करते हुए मूल अवधारणा विकसित की।

प्रारंभिक चरण में, रणनीति विकास यह निर्धारित करने के साथ शुरू हुआ कि "कंपनी किस उद्योग में काम करती है।" अभिप्राय सीमाओं की आम तौर पर स्वीकृत अवधारणा से था जो एक फर्म को अलग करती थी और उस विकास और विविधीकरण की बाहरी सीमाओं को चिह्नित करती थी जिसकी वह आकांक्षा कर सकती थी। प्रारंभिक रणनीति विकास में शामिल लोगों की नज़र में, "हम जिस उद्योग में हैं" को परिभाषित करना और शक्तियों की पहचान करना और कमजोरियोंफर्म व्यवसाय के पारंपरिक क्षेत्रों पर ध्यान देने की सीमाओं को चिह्नित करने के समान थी।

1960 के दशक की शुरुआत तक, अधिकांश मध्यम आकार की कंपनियाँ और बिना किसी अपवाद के सभी बड़ी कंपनियां, ऐसे कॉम्प्लेक्स में बदल गई थीं, जो विविध उत्पादों के उत्पादन को जोड़ती थीं और उनके साथ कई उत्पाद बाजारों में प्रवेश करती थीं। और अगर सदी की पहली छमाही में इनमें से अधिकतर बाजार तेजी से बढ़े और अपना आकर्षण बरकरार रखा, तो 60 के दशक की शुरुआत तक उनके विकास की संभावनाएं बहुत अलग हो गईं - तेजी से गिरावट तक। यह विसंगति मांग संतृप्ति की डिग्री, स्थानीय आर्थिक, राजनीतिक और सामाजिक स्थितियों, प्रतिस्पर्धा और प्रौद्योगिकी अद्यतन की गति में अंतर के कारण उत्पन्न हुई।

यह स्पष्ट होता जा रहा है कि नए उद्योगों में जाने से किसी भी तरह से कंपनी को अपनी सभी रणनीतिक समस्याओं को हल करने या अपने सभी अवसरों का फायदा उठाने में मदद नहीं मिलेगी, क्योंकि नई चुनौतियाँ उसकी पारंपरिक गतिविधियों के क्षेत्र में ही पैदा हुई हैं। इसलिए, रणनीतियों का विश्लेषण करते समय, ध्यान तेजी से उन उद्योगों के समूह की संभावनाओं पर केंद्रित हो गया जिनमें फर्म पहले से ही शामिल थी। नतीजतन, विश्लेषण का पहला कदम अब "उस उद्योग को निर्धारित करना नहीं था जिसमें कंपनी संचालित होती है", बल्कि उन कई गतिविधियों की समग्रता के बारे में विचार विकसित करना था जिनमें वह लगी हुई है।

इसके लिए प्रबंधकों को अपना दृष्टिकोण मौलिक रूप से बदलने की आवश्यकता थी। सदी के मध्य तक, हमें कंपनी की संभावनाओं को "अंदर से" देखना सीखना था, विभिन्न संगठनात्मक प्रभागों की आंखों के माध्यम से और कंपनी द्वारा उत्पादित वस्तुओं के पारंपरिक समूहों के दृष्टिकोण से इसके भविष्य को समझना था। . संभावनाएँ आमतौर पर फर्म के डिवीजनों के प्रदर्शन को एक्सट्रपलेशन करके निर्धारित की जाती थीं। हालाँकि, 1970 के दशक की शुरुआत तक, प्रत्येक डिवीजन आम तौर पर बहुत अलग संभावनाओं वाले बाजारों के एक समूह को सेवा प्रदान करता था, और साथ ही, कई डिवीजन एक ही मांग क्षेत्र की सेवा कर सकते थे। पिछले प्रदर्शन परिणामों के एक्सट्रपलेशन ने अपनी विश्वसनीयता खो दी और, सबसे महत्वपूर्ण बात, हमें उनकी सभी विविधता में पर्यावरणीय स्थितियों में संभावित परिवर्तनों का आकलन करने की अनुमति नहीं दी। इसलिए, मुझे इस वातावरण की स्थिति से उत्पन्न होने वाले व्यक्तिगत रुझानों, खतरों और अवसरों के दृष्टिकोण से कंपनी के वातावरण का अध्ययन करने के लिए "बाहर से देखना" सीखना पड़ा।

इस तरह के विश्लेषण की इकाई रणनीतिक व्यापार क्षेत्र (एसजेडएच) है - पर्यावरण का एक अलग खंड जिस तक कंपनी की पहुंच है (या हासिल करना चाहती है)। रणनीति विश्लेषण में पहला कदम प्रासंगिक क्षेत्रों की पहचान करना और फर्म की संरचना या उसके मौजूदा उत्पादों के संदर्भ के बिना उनका पता लगाना है। इस तरह के विश्लेषण का परिणाम उस परिप्रेक्ष्य का मूल्यांकन है जो इस क्षेत्र में किसी के लिए भी खुलता है। अगले चरण में विकास, लाभ मार्जिन, स्थिरता और प्रौद्योगिकी के मामले में पर्याप्त रूप से अनुभवी प्रतिस्पर्धी को यह जानकारी की आवश्यकता होती है ताकि यह तय किया जा सके कि कंपनी संबंधित क्षेत्र में अन्य कंपनियों के साथ कैसे प्रतिस्पर्धा करेगी।

पर्यावरणीय परिप्रेक्ष्य का मूल्यांकन सबसे पहले अमेरिकी रक्षा विभाग में आर. मैकनामारा और जे. हिच द्वारा किया गया था, जिन्होंने अलग-अलग लड़ाकू अभियानों का सिद्धांत विकसित किया था - जो रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों की अवधारणा के सैन्य समकक्ष था।

SZH का चयन करने के बाद, कंपनी को एक उपयुक्त उत्पाद श्रृंखला विकसित करनी होगी। गतिविधि के क्षेत्रों को चुनने, प्रतिस्पर्धी उत्पादों और विपणन रणनीतियों को विकसित करने की जिम्मेदारी एससीसी की है। एक बार उत्पाद श्रृंखला विकसित हो जाने के बाद, मुनाफा कमाने की जिम्मेदारी रोजमर्रा की व्यावसायिक इकाइयों पर आ जाती है।

जब कोई फर्म पहली बार इस अवधारणा पर विचार करती है, तो उसे स्वयं निर्णय लेना होगा महत्वपूर्ण सवालडिवीजनों के बीच संबंधों की प्रकृति के बारे में - रणनीतिक और वाणिज्यिक। उदाहरण के लिए, मैकनामारा ने इस अवधारणा को विकसित करना शुरू करते हुए पाया कि सामरिक बलों के मुख्य प्रकार सेना, नौसेना, वायु सेना और थे। मरीन- रणनीतिक निरोध, संयुक्त राज्य अमेरिका की वायु रक्षा, सीमित सैन्य अभियानों आदि के अलग-अलग युद्ध अभियानों को हल करने में हस्तक्षेप करें और अक्सर एक-दूसरे का खंडन करें। मैकनामारा का समाधान नई इकाइयों का निर्माण करना था जो संबंधित अलग-अलग कार्यों की रणनीतिक योजना में लगे हुए हैं। उनके द्वारा विकसित रणनीतिक निर्णयों को कार्यान्वयन के लिए संबंधित विभागों को "सड़क के पार" स्थानांतरित किया जाता है। इस प्रकार, मैकनामारा के अनुसार, रणनीतिक इकाइयाँ केवल नियोजित रणनीति विकसित करने के लिए जिम्मेदार थीं, और विभाग इसके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार थे। इस विभाजन के कारण असंगति और समन्वय की हानि हुई, विशेष रूप से क्योंकि कुछ विभाग अक्सर रणनीतिक इकाइयों के रूप में कार्य करते थे। उदाहरण के लिए, नौसेना और सैन्य विमानन दोनों ही रणनीतिक निरोध के व्यक्तिगत कार्यों के विकास के लिए एक साथ जिम्मेदार थे।

इस दोहरे रणनीतिक दायित्व से बचने के लिए जनरल इलेक्ट्रिक ने एक और समाधान खोजा। उसने कड़ी मेहनत की - उसने वर्तमान वाणिज्यिक गतिविधियों (कारखानों के समूह, डिजाइन ब्यूरो, बिक्री कार्यालय इत्यादि) के अपने विभागों को एससीसी के बीच वितरित किया ताकि बाद वाले न केवल रणनीति की योजना बनाने और उसे लागू करने के लिए जिम्मेदार हों, बल्कि इसके लिए भी जिम्मेदार हों। अंतिम परिणाम- लाभ प्राप्त हो रहा है.

इस दृष्टिकोण ने "सड़क पर" रणनीति के हस्तांतरण से छुटकारा पाना संभव बना दिया और एससीसी को लाभ और हानि दोनों के लिए जिम्मेदार बना दिया। हालाँकि, जैसा कि जनरल इलेक्ट्रिक और अन्य कंपनियों ने पाया है, मौजूदा संगठनात्मक संरचना पूरी तरह से नव निर्मित रणनीतिक व्यापार केंद्रों (एससीसी) के अनुरूप नहीं है, और इसलिए जिम्मेदारियों को स्पष्ट और स्पष्ट रूप से साझा करना संभव नहीं है।

तीसरा समाधान कंपनी को एससीसी के आधार पर पुनर्गठित करना है ताकि उनमें से प्रत्येक वर्तमान वाणिज्यिक गतिविधि के एक प्रभाग से मेल खाए। यह विकल्प, हालांकि पहली नज़र में इतना सरल है, इसकी अपनी कठिनाइयाँ हैं, क्योंकि किसी संगठन के भीतर एससीसी के गठन का मुख्य मानदंड - किसी दिए गए रणनीतिक दिशा में विकास की प्रभावशीलता - संगठनात्मक संरचना के निर्धारण मापदंडों में से केवल एक है। पूरा। अन्य भी हैं: प्रौद्योगिकी का प्रभावी उपयोग और उच्च स्तरलाभप्रदता. एससीसी पर आधारित पुनर्गठन, रणनीतिक व्यवहार की प्रभावशीलता को अधिकतम करते हुए, साथ ही कंपनी की लाभप्रदता को कम कर सकता है या प्रौद्योगिकी से संबंधित कुछ कारणों से एक असंभव कार्य बन सकता है।

उपरोक्त से यह स्पष्ट है कि कंपनी के भंडारण केंद्रों के बीच जिम्मेदारी बांटने की समस्या किसी भी तरह से सरल नहीं है और इसका समाधान हर बार अलग हो सकता है। हालाँकि, अनुभव से यह पहले से ही काफी अच्छी तरह से ज्ञात है कि SZH और SHC की अवधारणा एक आवश्यक उपकरण है जो कंपनी को यह स्पष्ट विचार प्रदान करती है कि भविष्य में उसका वातावरण कैसा हो सकता है, जो प्रभावी रणनीतिक निर्णय लेने के लिए बेहद महत्वपूर्ण है। .

में कार्यान्वयन व्यावहारिक कार्यउद्यमों की रणनीतिक योजना के कारण उनकी गतिविधियों में महत्वपूर्ण अंतर आया है। विभेदीकरण को एक प्रकार की रणनीति के रूप में समझा जाना चाहिए जिसका उद्देश्य गतिविधि के दायरे का विस्तार करना या बदलना है।

जैसे-जैसे प्रतिस्पर्धी स्थितियाँ बदलीं, विकास दर धीमी हुई, प्रौद्योगिकी अस्थिरता और सामाजिक-राजनीतिक प्रतिबंध उभरे, रणनीतिक कार्यों की संख्या भी बढ़ी, जिसके परिणामस्वरूप नई प्रकार की गतिविधियों में वृद्धि अब सभी समस्याओं का समाधान नहीं कर सकी। इसलिए, 1970 के दशक के मध्य से, प्रबंधकों का ध्यान विस्तार और परिवर्तन से हट गया है संभावित प्रकारउन गतिविधियों के एक समूह में हेरफेर करने की गतिविधियाँ जो किसी विशेष उद्यम की विशेषता हैं। इस प्रकार यह अवधारणा उत्पन्न हुई रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्र (SZH) , जो उन उद्योगों को जोड़ता है जिनके बीच कंपनी कुछ प्रकार की गतिविधियों का चयन करेगी।

प्रारंभिक चरण में, रणनीति का विकास वास्तव में यह अध्ययन करने के साथ शुरू हुआ कि कंपनी किस उद्योग में काम करती है। इसका मतलब उन सीमाओं को स्पष्ट करना है जिनके भीतर फर्म संचालित होती है और विकास और भेदभाव के लिए बाहरी सीमाओं की पहचान करना है। 1970 के दशक की शुरुआत तक, अधिकांश मध्यम आकार और बड़ी कंपनियां ऐसे कॉम्प्लेक्स में बदल गई थीं, जो विभिन्न प्रकार के उत्पादों के उत्पादन को जोड़ती थीं और उनके साथ कई उत्पाद बाजारों में प्रवेश करती थीं। यदि सदी के मध्य में अधिकांश बाज़ार तेजी से विकसित हुए और आकर्षक बने रहे, तो बाद में उनके विकास की संभावनाएँ भिन्न हो गईं - तेजी से गिरावट तक। इसे मांग में बदलाव, विकास की आर्थिक, सामाजिक और राजनीतिक स्थितियों, प्रतिस्पर्धा और प्रौद्योगिकी नवीनीकरण की गति आदि द्वारा समझाया गया था। यह स्पष्ट हो गया कि कंपनी को नए उद्योगों में बढ़ावा देने से उसकी समस्याओं को हल करने में मदद नहीं मिलेगी। इसलिए, रणनीतियों का विश्लेषण और चयन करते समय, उन उद्योगों के समूह की संभावनाओं पर ध्यान केंद्रित किया गया जिनमें कंपनी काम करेगी। अर्थात्, विश्लेषण का पहला चरण उस उद्योग को निर्धारित करना नहीं था जिसमें कंपनी संचालित होती है, बल्कि उन कई प्रकार की गतिविधियों की समग्रता के बारे में विचार विकसित करना था जिनमें वह लगी हुई है। ऐसे विश्लेषण की इकाई (SZH) थी।

SZH पर्यावरण का एक अलग खंड है जिस तक कंपनी की पहुंच है (या हासिल करना चाहती है)। विश्लेषण का पहला चरण इस क्षेत्र की सीमाओं को निर्धारित करना और कंपनी की संरचना और गतिविधियों के साथ एसजेडएच के कनेक्शन का अध्ययन करना है। विश्लेषण का परिणाम उन संभावनाओं का आकलन है जो इस क्षेत्र में लाभ मार्जिन, स्थिरता और प्रौद्योगिकी के मामले में किसी भी पर्याप्त अनुभवी प्रतियोगी के लिए खुलती हैं।

यदि कोई कंपनी सबसे पहले भंडारण केंद्र की अवधारणा पर विचार करती है, तो उसे भंडारण केंद्र और व्यावसायिक इकाइयों के बीच संबंधों की प्रकृति जैसे महत्वपूर्ण मुद्दे पर निर्णय लेना होगा। एक नियम के रूप में, रणनीतिक कार्यों को हल करने में उनके बीच गलतफहमी और विरोधाभास उत्पन्न होते हैं। इससे बचने के लिए, वाणिज्यिक गतिविधि विभागों को एससीसी के संबंधित प्रभागों के बीच वितरित किया जाना चाहिए। यह आवश्यक है ताकि एससीसी न केवल रणनीति के उत्पादन और कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार हो, बल्कि लाभ जैसे परिणाम प्राप्त करने के लिए भी जिम्मेदार हो। यह जनरल इलेक्ट्रिक द्वारा किया गया था। हालाँकि, परिणामस्वरूप उभरी नई संगठनात्मक संरचना ने एक ही समय में जिम्मेदारियों के स्पष्ट वितरण की अनुमति नहीं दी।

निकास विकल्पों में से एक एससीसी के आधार पर कंपनी को पुनर्गठित करना है, ताकि उनमें से प्रत्येक वाणिज्यिक गतिविधि के एक प्रभाग के अधीन हो। हालाँकि, अपनी सरलता के बावजूद, इस विकल्प की अपनी समस्याएँ भी हैं। वे एक मानदंड चुनने में शामिल होते हैं जो चुनी गई रणनीति को प्रभावी बनाएगा। हम जैसे मानदंडों के बारे में बात कर रहे हैं इस रणनीतिक दिशा में कंपनी के विकास की प्रभावशीलता; प्रौद्योगिकी का प्रभावी उपयोग; लाभप्रदता का स्तर.एक खतरा है कि एससीसी के आधार पर कंपनी का पुनर्गठन, रणनीतिक व्यवहार की प्रभावशीलता को अधिकतम करते हुए, लाभप्रदता को कम कर सकता है।

किसी कंपनी के संगठनात्मक घटकों के बीच गतिविधियों को वितरित करने की समस्या जटिल है और इसका समाधान विशिष्ट परिस्थितियों से जुड़ा होना चाहिए। हालाँकि, प्रमुख विदेशी कंपनियों के अनुभव से पता चलता है कि SZH और SHC की अवधारणा एक आवश्यक उपकरण है जो यह स्पष्ट विचार प्रदान करती है कि भविष्य में कंपनी का वातावरण कैसा हो सकता है।

यहां इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि:

- पहले तो, रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्ररणनीतिक प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण घटक है। इसका परिचय इस तथ्य से समझाया गया है कि साधारण विविधीकरण से कंपनी में बाहरी वातावरण से होने वाले परिवर्तनों और खतरों से बचना संभव नहीं होता है और तदनुसार, रणनीतिक कार्य का उचित सूत्रीकरण करना संभव नहीं होता है। रणनीतिक प्रबंधन कार्यों को प्रभावी ढंग से हल करने के लिए, कंपनी के पर्यावरण के एक खंड की पहचान करना आवश्यक है जिसमें उद्योगों और गतिविधियों की एक सूची इस तरह से शामिल होगी कि रणनीतिक कार्य स्पष्ट रूप से संरचित हों। इस मामले में, गतिविधि के बाजारों, मांग के क्षेत्रों, उत्पादों के प्रकार और प्रौद्योगिकियों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना संभव हो जाता है। इन सभी तत्वों को SZH में व्यवस्थित रूप से संयोजित किया जाना चाहिए;

- दूसरासंगठनात्मक दृष्टि से घटकों और रणनीतिक प्रबंधन के एक उपकरण के रूप में एसजेडएच का उपयोग एक रणनीतिक आर्थिक केंद्र (एसईसी) द्वारा किया जाना चाहिए। समग्र रूप से कंपनी के कामकाज की प्रभावशीलता इस बात पर निर्भर करती है कि एससीसी और कंपनी के अन्य प्रभागों के बीच संबंध कितने विशिष्ट हैं।

नतीजतन, एक नियंत्रण प्रणाली चुनने की समस्या उत्पन्न होती है जो एससीसी के प्रभावी कामकाज को सक्षम करेगी।

17. नियोजित रणनीतियों को लागू करने के लिए एक उपकरण के रूप में लक्षित कार्यक्रम और परियोजनाएं

कार्यक्रम प्रकृति, उद्देश्य, मात्रा, समय और अन्य विशेषताओं में बहुत विविध हैं।

राष्ट्रीय कार्यक्रम सार्वजनिक जीवन के सभी क्षेत्रों को कवर करते हुए प्रमुख राष्ट्रीय लक्ष्यों को प्राप्त करने के कार्यक्रम हैं।

कार्यात्मक कार्यक्रम बहु-क्षेत्रीय कार्यक्रम हैं जिनका उद्देश्य उद्योगों के एक समूह के विकास में प्रमुख समस्याओं को हल करना या कई उद्योगों के प्रयासों के माध्यम से एक राष्ट्रीय कार्य को पूरा करना है।

क्षेत्रीय और नगरपालिका कार्यक्रम क्षेत्रों और नगर पालिकाओं को बदलने और पुनर्जीवित करने के उद्देश्य से विकसित किए गए कार्यक्रम हैं।

लक्ष्य कार्यक्रमों का मुख्य उद्देश्य बजट योजना और लेखांकन प्रक्रियाओं को लागू करने के लिए एक उपकरण बनना है।
इस प्रकार, सरकार द्वारा सक्रिय उपयोग रूसी संघरणनीतिक प्रबंधन कार्यों (पूर्वानुमान, रणनीतिक सामाजिक-आर्थिक योजना, प्रोग्रामिंग और परिणाम-उन्मुख मध्यम अवधि के बजट योजना) के राष्ट्रीय सामाजिक-आर्थिक विकास के विनियमन के क्षेत्र में अपनी गतिविधियों में, साथ ही क्षेत्रीय अधिकारियों की तत्काल आवश्यकता के लिए रणनीतिक विकास के मुद्दों पर संघीय केंद्र के साथ बातचीत के लिए स्पष्ट तंत्र, फेडरेशन के विषयों के विकास के राज्य रणनीतिक प्रबंधन की वर्तमान प्रणाली में सुधार की आवश्यकता को निर्धारित करता है।
रूसी संघ के राष्ट्रपति के संदेश "2010-2012 में बजट नीति पर" के अनुसार, बजट योजना और निष्पादन के कार्यक्रम-लक्ष्य सिद्धांत को अधिकतम सीमा तक लागू करने की सलाह दी जाती है। बजट के बड़े हिस्से में दीर्घकालिक राज्य कार्यक्रम (मुख्य रूप से बुनियादी ढांचा विकास कार्यक्रम), संघीय और विभागीय लक्ष्य कार्यक्रम और प्राथमिकता वाली राष्ट्रीय परियोजनाएं शामिल होनी चाहिए। लक्ष्य व्यय पर नियंत्रण रखें बजट निधिप्राप्त परिणामों के सार्थक विश्लेषण द्वारा पूरक होना चाहिए।
क्षेत्रीय प्रबंधन के अभ्यास में कार्यक्रम-लक्षित दृष्टिकोण का अनुप्रयोग
निया उन समस्याओं की उपस्थिति से जुड़ा है जिन्हें मेगा-, मैक्रो- और मेसो स्तरों पर सामाजिक-प्राकृतिक और आर्थिक प्रणालियों के कामकाज के जड़त्वीय मोड में हल नहीं किया जा सकता है।

सरकारी प्रशासन के स्तर के आधार पर, निम्नलिखित प्रकार के संघीय लक्ष्य कार्यक्रमों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:
- संघीय महत्व के क्षेत्रीय कार्यक्रम, अधिकांश बड़े आर्थिक क्षेत्रों में कार्यान्वित;
- अंतरक्षेत्रीय महत्व के क्षेत्रीय कार्यक्रम, निकटवर्ती आर्थिक क्षेत्रों में कार्यान्वित;
- रूसी संघ के एक घटक इकाई के क्षेत्रीय विकास कार्यक्रम;
- क्षेत्रीय अंतरनगरीय कार्यक्रम;
- नगरपालिका संरचनाओं के विकास के लिए स्थानीय कार्यक्रम।

विकसित किए जा रहे लक्ष्य कार्यक्रमों में, गलत फॉर्मूलेशन या अंतिम परिणाम को मापने या सत्यापित करने में असमर्थता के साथ, मुख्य दोष अंतिम संकेतक की अनुपस्थिति या किसी अन्य के साथ इसका प्रतिस्थापन है।
प्रत्यक्ष, जो किसी न किसी रूप में कार्यक्रम गतिविधियों के कार्यान्वयन की विशेषता बताता है।
ए.जी. ग्रैनबर्ग ने ठीक ही कहा है कि कार्यक्रमों, विशेषकर क्षेत्रीय कार्यक्रमों को लागू करने के लिए संगठन और तंत्र में महत्वपूर्ण सुधार की आवश्यकता है। अनेक उपायों की आवश्यकता है जिन्हें निकट भविष्य में लागू करना काफी संभव है। इस प्रकार, अपनाए गए क्षेत्रीय कार्यक्रमों की संख्या में काफी कमी की जानी चाहिए। यह मुख्य रूप से क्षेत्रों के लिए संघीय कार्यक्रमों से संबंधित है - रूसी संघ के घटक निकाय, क्योंकि, विशेषज्ञों के अनुसार, अधिकांश क्षेत्र संघीय बजट निधि के लक्षित आकर्षण के बिना अपने स्वयं के कार्यक्रम विकसित कर सकते हैं।
लक्ष्य कार्यक्रम का मूल्यांकन, क्षेत्र के सामाजिक-आर्थिक विकास पर इसके प्रभाव के विश्लेषण से जुड़ा हुआ है, मुख्य रूप से अंतिम मूल्यांकन चरण में बनता है और सार्वजनिक जीवन के सभी क्षेत्रों पर कार्यक्रम के प्रभाव का कुल परिणाम निर्धारित करता है। जनता की राय को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है, क्योंकि जनसंख्या कार्यक्रम के तहत प्रदान की जाने वाली सार्वजनिक सेवाओं की मुख्य उपभोक्ता है।

एक रणनीतिक आर्थिक क्षेत्र एक उद्यम (संगठन) के भीतर एक स्वतंत्र आर्थिक खंड है, जो कई संबंधित उद्योगों में काम करता है, जो सामान्य मांग, प्रयुक्त कच्चे माल या उत्पादन तकनीक से एकजुट होता है। एक रणनीतिक आर्थिक क्षेत्र की निवेश रणनीति आम तौर पर एक स्वतंत्र (अपेक्षाकृत स्वायत्त) ब्लॉक के रूप में कार्य करती है सामान्य प्रणालीउद्यम का रणनीतिक निवेश प्रबंधन।

एक रणनीतिक निवेश केंद्र एक उद्यम (संगठन) की एक स्वतंत्र संरचनात्मक इकाई है जो व्यक्तिगत कार्यों या निवेश गतिविधि के क्षेत्रों को निष्पादित करने में माहिर है जो व्यक्तिगत रणनीतिक व्यापार क्षेत्रों और समग्र रूप से उद्यम में प्रभावी आर्थिक गतिविधि सुनिश्चित करता है। ऐसे केंद्रों की निवेश रणनीति उनकी गतिविधियों के कार्यात्मक क्षेत्रों तक ही सीमित है और उद्यम के सामान्य रणनीतिक निवेश प्रबंधन के कार्यों के अधीन है।

संयोजन (या संयोजन)। ऐसी उद्यम परिचालन रणनीति विचाराधीन को एकीकृत करती है विभिन्न प्रकार केरणनीतिक आर्थिक क्षेत्रों या रणनीतिक आर्थिक केंद्रों के लिए निजी रणनीतियाँ। यह रणनीति परिचालन गतिविधियों के व्यापक औद्योगिक और क्षेत्रीय विविधीकरण वाले सबसे बड़े उद्यमों (संगठनों) के लिए विशिष्ट है। तदनुसार, ऐसे उद्यमों (संगठनों) की निवेश रणनीति को रणनीतिक प्रबंधन की व्यक्तिगत वस्तुओं के संदर्भ में विभेदित किया जाता है, जो उनके विकास के विभिन्न रणनीतिक लक्ष्यों के अधीन होती हैं।

दूसरे, प्रतिस्पर्धात्मकता और बिक्री की मात्रा बनाए रखने के लिए, कंपनी के प्रबंधन को रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों के सेट में लगातार नए जोड़ना चाहिए, अप्रभावी क्षेत्रों को काटना चाहिए जो विकास की संभावनाओं के अनुरूप नहीं हैं।

रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों की पहचान में कंपनी की संगठनात्मक रणनीति का पुनर्गठन शामिल है। इसका उद्देश्य एसजेडएच को विशिष्ट इकाइयों को सौंपना है, जिन्हें आवश्यक शक्तियां और पर्याप्त जिम्मेदारी सौंपी जाती है। ऐसा

रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों में विभाजित बाजारों में कंपनी की गतिविधियों के विश्लेषण के आधार पर, उनके आकर्षण को ध्यान में रखते हुए एक रणनीतिक स्थिति विकसित की जाती है। एसजेडएच का आकर्षण मांग के जीवन चक्र के कारकों, इसके परिवर्तनों की प्रतिक्रिया, अल्पकालिक और दीर्घकालिक लाभप्रदता की संभावनाओं और सामाजिक-राजनीतिक और आर्थिक वातावरण में परिवर्तनों के प्रभाव से निर्धारित होता है।

एसबीयू की गतिविधियों की सफलता का आधार एक रणनीतिक व्यापार क्षेत्र और सीमाओं का चुनाव है जिसके भीतर उसे समान तकनीकी मापदंडों के साथ नवाचारों के रचनाकारों के साथ प्रतिस्पर्धा करनी होगी। एसबीयू की रणनीतिक स्थिति एसजेडएच (औद्योगिक क्षेत्र, समान तकनीकी तकनीकों वाले उद्यमों का एक समूह) के आकर्षण से निर्धारित होती है, जिसके लिए बनाए जा रहे नवाचारों का लक्ष्य होता है, और प्रतिस्पर्धियों के बीच इसका स्थान होता है।

कंपनी की दीर्घकालिक स्थिति प्रबंधन के रणनीतिक क्षेत्र की पहचान और विश्लेषण करके निर्धारित की जाती है। एक नवोन्मेषी वैज्ञानिक और तकनीकी कंपनी के लिए, SZH उद्योग की एक शाखा (या शाखाएं) है जिसमें नवप्रवर्तन की जरूरतों की संभावना INF की संसाधन क्षमताओं से मेल खाती है। एसजेडएच की पहचान करते समय मांग के विभिन्न चरणों में नवाचार की संभावनाओं को ध्यान में रखा जाता है। यह नवाचार के जीवन चक्र और जिस औद्योगिक उत्पाद में सुधार लाने का लक्ष्य है, उसके विभिन्न चरणों की परस्पर निर्भरता को निर्धारित करता है।

सामरिक प्रबंधन क्षेत्र

ध्यान दें कि जहां यह दिया गया है वहां पर्याप्त संख्या में साहित्यिक स्रोत मौजूद हैं विस्तृत विवरणरणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों के सिद्धांत (उदाहरण के लिए देखें)।

एक रणनीतिक व्यापार क्षेत्र (एसजेडएच) पर्यावरण का एक अलग खंड है जिस तक कंपनी की पहुंच है (या हासिल करना चाहती है)।

रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों के आकर्षण का आकलन करने के लिए निम्नलिखित मानदंड लागू किए जा सकते हैं।

जैसा कि हम देखते हैं, बीसीजी मैट्रिक्स में उपयोग किए जाने वाले वॉल्यूम वृद्धि के एकल संकेतक के बजाय, रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों के आकर्षण का आकलन करने के लिए कारकों के एक जटिल संयोजन की आवश्यकता होती है।

एक रणनीतिक व्यापार क्षेत्र बाहरी वातावरण का एक अलग खंड है जिस तक संगठन की पहुंच होती है या हो सकती है।

बीसीजी मैट्रिक्स का उपयोग विविध व्यवसायों में लगे विविध उद्यमों के रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्रों के अध्ययन में किया गया है। मूल्यांकन मानदंड पर विचार किया जाता है

बीसीजी मैट्रिक्स का निर्माण करने के लिए, मुख्य बाजार खंड जिसमें कंपनी संचालित होती है, को रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों के रूप में लिया गया था। मांग की वृद्धि दर निर्धारित करने के लिए हलवाई की दुकानप्रत्येक बाज़ार में, इन खंडों की क्षमता का आकलन करना आवश्यक था। प्राप्त अनुमान अनुमानित हैं, क्योंकि वे डेल्टा एलएलसी से उसके मुख्य प्रतिस्पर्धियों, प्रत्येक खंड में व्यापारिक उद्यमों की संख्या, अनुमानित बिक्री मात्रा और 2002 के पूर्वानुमानों के बारे में पूर्वव्यापी जानकारी पर आधारित हैं। हालांकि, ये डेटा हमें उत्पादों की मांग में बदलाव की दिशा का आकलन करने की भी अनुमति देते हैं। इन परिवर्तनों की गति के रूप में, जो रणनीतिक विश्लेषण करने के लिए आवश्यक है।

दोहरा बजट. रणनीतिक कार्य की सुरक्षा के लिए, कुछ कंपनियाँ अपने बजट को दो परिचालन और रणनीतिक बजट में विभाजित करती हैं। वर्तमान बजट कंपनी की मौजूदा क्षमताओं के उपयोग, क्षमता बढ़ाने में निवेश और लागत कम करके मुनाफा बढ़ाने के लिए निवेश से लाभ की निरंतर प्राप्ति सुनिश्चित करता है। रणनीतिक बजट रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों में उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने, नए बाजारों के विकास, गतिविधि के नए क्षेत्रों के विकास और गतिविधि के लाभहीन क्षेत्रों में निवेश की समाप्ति के लिए पूंजी निवेश का प्रावधान करता है।

किसी संगठन की आर्थिक रणनीति प्रेरक क्षेत्र के आंतरिक घटक के तनाव को कैसे प्रभावित कर सकती है? यदि कोई आर्थिक रणनीति रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए नियम और तकनीक विकसित करती है, तो प्रोत्साहन प्रणाली रणनीतिक लक्ष्यों से जुड़ी होनी चाहिए। इसका मतलब है, सबसे पहले, अतिरिक्त निवेश संसाधनों के गठन के माध्यम से संगठन की रणनीतिक क्षमता को मजबूत करने, नए आशाजनक रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों की खोज, बाहरी को मजबूत करने जैसे दीर्घकालिक लक्ष्यों की प्राथमिकता के लिए प्रोत्साहन प्रणाली का उन्मुखीकरण और कंपनी के उत्पादन तंत्र का आंतरिक लचीलापन, रणनीतिक विपणन अनुसंधान का विकास, और उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रमों का कार्यान्वयन और कर्मियों का पुनर्प्रशिक्षण, आदि। इन लक्ष्यों की प्राथमिकता के लिए प्रोत्साहन प्रणाली के उन्मुखीकरण का मतलब है कि कर्मचारियों की आय जो निर्धारित करती है कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन विकसित करना और इन लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया को व्यवस्थित करना उनकी गतिविधियों की प्रभावशीलता पर निर्भर होना चाहिए।

सामरिक प्रबंधन क्षेत्र 349

समग्र रणनीति में मुख्य रूप से उत्पाद-बाज़ार रणनीतियाँ शामिल हैं जिनका उद्देश्य बाज़ार में प्रवेश, बाज़ार विकास, बाज़ार विविधीकरण आदि जैसे क्षेत्रों में प्रबंधन संसाधनों को वितरित करना है। साथ ही, कंपनी की सामान्य रणनीति में सबसे महत्वपूर्ण व्यावसायिक क्षेत्रों (तथाकथित पोर्टफोलियो रणनीति) को प्राप्त करने की रणनीतियाँ शामिल हैं, जिसका उद्देश्य आय उत्पन्न करने, नए उत्पादों को विकसित करने और लॉन्च करने से संबंधित कंपनी की गतिविधियों के क्षेत्रों को प्रभावी ढंग से संतुलित करना है। बाज़ार पर, बाज़ार छोड़ना, और बिक्री के मौजूदा स्तर को बनाए रखना। इसके अलावा, समस्या यह है कि ऐसे प्रत्येक रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्र में संसाधनों के कार्यात्मक वितरण और उत्पादन, विपणन, वित्तीय, कार्मिक आदि की कार्यात्मक नीतियों के मुद्दों को कैसे हल किया जाए।

बीसीजी मैट्रिक्स (पैराग्राफ 2.5 देखें) का उपयोग करके, एक कंपनी यह निर्धारित कर सकती है कि उसके कौन से रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्र या उत्पाद प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अग्रणी भूमिका निभाते हैं और उसके बाजारों की गतिशीलता क्या है, यानी। चाहे वे विकसित हो रहे हों, या स्थिर हो रहे हों, या घट रहे हों। और यह, बदले में, कंपनी को रणनीतिक कार्रवाई की इष्टतम दिशा विकसित करने का अवसर देता है।

इष्टतम वर्गीकरण नीति और उत्पाद श्रृंखला का निर्धारण करते समय, साथ ही रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों और गतिविधि के आशाजनक क्षेत्रों का निर्धारण करते समय, कंपनियां मुख्य रूप से दो पूरक और परस्पर अनन्य सिद्धांतों से आगे बढ़ती हैं - तालमेल का सिद्धांत (या आंतरिक अंतर्संबंध) और रणनीतिक लचीलेपन का सिद्धांत (समूह)।

रणनीतिक लचीलेपन का सिद्धांत इस कमी को दूर करता है, क्योंकि यह रणनीतिक व्यावसायिक क्षेत्रों और उत्पाद श्रृंखला के समूह निर्माण पर आधारित है, जो इस पर निर्भर करता है विभिन्न प्रौद्योगिकियाँ, विषम आर्थिक, सांस्कृतिक और राजनीतिक परिस्थितियों, जोखिम भरे और स्थिर उत्पाद समूहों आदि को संतुलित करने की आवश्यकता होती है, ताकि एक क्षेत्र में अप्रत्याशित घटनाएं दूसरे क्षेत्र के विकास और कंपनी की समग्र गतिविधियों के समग्र परिणामों को गंभीरता से प्रभावित न कर सकें। हालाँकि, इस सिद्धांत के अनुपालन के लिए महत्वपूर्ण वित्तीय और अन्य लागतों की आवश्यकता होती है और यह केवल सबसे बड़ी कंपनियों के लिए संभव है।

हम आई. अंसॉफ द्वारा तैयार रणनीतिक आर्थिक क्षेत्रों और रणनीतिक आर्थिक केंद्रों की अवधारणा को बहुत उपयोगी मानते हैं।

निवेश गतिविधियों के ऐसे विविधीकरण के कार्यान्वयन के लिए एक शर्त तथाकथित रणनीतिक प्रबंधन केंद्रों का गठन है, जिसमें कई रणनीतिक प्रबंधन क्षेत्र शामिल हैं (ऐसे रणनीतिक प्रबंधन केंद्रों की प्रणाली पहली बार अमेरिकी कंपनी जनरल इलेक्ट्रिक में लागू की गई थी, जिसने इसे अनुमति दी थी) निवेश और आर्थिक गतिविधियों की दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि)। रणनीतिक व्यापार केंद्र पूरी तरह से इसकी निवेश रणनीति बनाता है, जो कंपनी की निवेश रणनीति का एक स्वतंत्र घटक है। जीवन चक्र के विभिन्न चरणों और समय के साथ उनके उत्पादों के लिए बाजार की स्थितियों में अलग-अलग उतार-चढ़ाव वाले उद्योगों का चयन करने से निवेश जोखिम का स्तर काफी कम हो जाता है।

रणनीतिक व्यापार क्षेत्र (इसके बाद 3XJ) का अर्थ है पहले से ही गठित बाजार की जरूरतों का क्षेत्र जिसे कंपनी उत्पादों के एक सजातीय समूह से संतुष्ट करने में सक्षम है या इरादा रखती है। SZH की पहचान करने की प्रक्रिया परिभाषा से शुरू होती है