Tabla 1

Continuaciones de la tabla

La estructura organizativa de JSC AVTOVAZ es racional a la luz de la implementación de las metas y objetivos marcados por la empresa. Hay tres bloques de control principales:

1) un bloque de producción que contiene cuatro divisiones principales (para preparación de producción, para producción, para automatización de producción, para protección laboral y ecología) y trece departamentos que reportan al ingeniero jefe adjunto;

2) una unidad de control y contabilidad, que incluye un servicio de contabilidad, un servicio económico, que incluye cuatro departamentos, dependiente del Subdirector de Asuntos Económicos y Administrativos.

Asimismo, la estructura organizativa de JSC AVTOVAZ incluye un departamento de personal.

Cada división trabaja de acuerdo con los reglamentos y descripciones de puestos aprobados para cada empleado.

A continuación, consideramos la organización de la gestión en la empresa OJSC Avtovaz. De gran importancia para la gestión económica es el establecimiento de una estructura de producción racional de la empresa. La estructura organizacional de la gerencia tiene una forma lineal - funcional. Con este tipo de estructura organizacional de la empresa, el gerente de línea, quien reporta directamente al director, es asistido en el desarrollo de temas específicos y la preparación de decisiones, programas y planes apropiados por un aparato de gestión especial que consta de unidades funcionales (departamentos y grupos). Dichas unidades llevan a cabo sus decisiones a través del gerente superior o las llevan directamente a servicios especializados o ejecutantes individuales en un nivel inferior.

La dirección de la empresa la lleva a cabo el director sobre la base de la unidad de mando.

Todos los gerentes subordinados están subordinados al director. Se ha creado una única línea vertical de liderazgo y un camino directo de influencia activa sobre los subordinados. La ventaja de una estructura de control de este tipo es la simplicidad, la fiabilidad y la economía. El jefe en este caso debe cubrir todos los aspectos de la empresa.

Dentro de los límites de su competencia, el director de ATVOVAZ JSC es el gerente de más alto nivel, organiza todo el trabajo y es totalmente responsable de su condición y actividades. Sin poder notarial, actúa de acuerdo con la ley con la propiedad y los fondos de JSC AVTOVAZ, concluye contratos, emite poderes, abre cuentas bancarias. Emite órdenes para la empresa de su competencia.

El contador jefe de la organización es designado para el cargo y despedido por el director de la organización. El contador jefe informa directamente al jefe de la organización y es responsable de la formación de políticas contables, contabilidad, presentación oportuna de estados financieros completos y confiables. La contabilidad realiza transacciones financieras.

El Director Adjunto determina la política técnica, las perspectivas para el desarrollo de la empresa, supervisa el cumplimiento de la disciplina de diseño, ingeniería y tecnología, las normas y reglamentos sobre protección y seguridad laboral, asegura un aumento en el nivel de preparación de producción, su eficiencia y reducción de costos materiales, financieros y laborales para la producción.

El ingeniero jefe regula el curso de producción, asegura el suministro ininterrumpido de material y técnico de producción, gestiona el trabajo en la regulación operativa del curso de producción, gestiona el desarrollo de planes de producción y programas de producción; desarrolla una estimación del costo de los recursos materiales.

Cada departamento debe tener un reglamento sobre el departamento, que define los deberes, derechos y responsabilidades de cada empleado, la relación del departamento con otros servicios de la empresa, el momento de la implementación de varios tipos de trabajo y documentos.

Todas las divisiones de la empresa operan en el proceso de producción interconectadas. Para sus actividades coordinadas, se definen claramente las normas de trabajo de cada eslabón, los métodos y formas de su relación. Para ello se definen los derechos, deberes y responsabilidades de cada empleado. Al mismo tiempo, se logra la racionalización de los procesos de gestión con el uso de medios técnicos y tecnología informática.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEL ESTADO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL

"UNIVERSIDAD ESTATAL DE ADMINISTRACION"

Instituto de Administración Pública y Derecho

Departamento de Teoría del Control

PROYECTO DEL CURSO

Tema: Análisis de la organización "AVTOVAZ"

Terminado:

Estudiante de 2do año del departamento de tiempo completo del grupo 2

dirección 080100.62 "Economía" (especialidad "Finanzas y crédito")

Makhaev I.A.

Supervisor:

Profesor Asociado del Departamento de Teoría de Control Orlova L.V.

Moscú

INTRODUCCIÓN

Cada uno de nosotros vive en un sistema de relaciones gerenciales y organizacionales que se vuelven cada vez más complejas, y ninguna experiencia pasada de un líder individual o de toda una organización puede ser adecuada para esas situaciones gerenciales diversas y extraordinarias que requieren que se determine una estrategia de respuesta. o la única decisión correcta a tomar.

En una economía de mercado, los gerentes deben tener en cuenta los cambios en el entorno externo, ya que la organización, como sistema abierto, depende del mundo exterior para el suministro de recursos, energía, personal y consumidores. Dado que la supervivencia de la organización depende del liderazgo, el gerente debe ser capaz de identificar factores significativos no solo en el entorno externo, sino también en el interno. Además, debe proponer formas adecuadas de responder a estos impactos, es decir, desarrollar un concepto para un sistema de gestión. Esto, en nuestra opinión, solo determina la relevancia del tema del curso que hemos elegido.

De acuerdo con lo anterior, definimos el propósito del trabajo: el desarrollo del concepto del sistema de gestión y la justificación de su efectividad para el desarrollo de la organización.

Para lograr este objetivo, se formularon y resolvieron secuencialmente las siguientes tareas:

Justificar la elección del objeto de gestión y proporcionar información general sobre la organización seleccionada y analizar los factores del entorno externo e interno de la organización;

Formular la misión, fines del objeto de estudio; desarrollar una estrategia de desarrollo para la instalación seleccionada

Elija métodos de gestión y evalúe el rendimiento

El objeto de estudio seleccionado es JSC "AvtoVAZ".

1. PARTE ANALÍTICA

1.1 Análisis (PEST - análisis)

Al realizar un análisis PEST, es necesario analizar el posible impacto en las actividades de la empresa de cuatro factores principales del entorno macroeconómico:

Político político;

económico económico;

socialessociales;

tecnológico tecnológico.

El factor político del entorno externo se estudia principalmente para tener una idea clara de las intenciones de las autoridades estatales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el estado pretende implementar el suyo.

Un análisis del aspecto económico del entorno externo permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos económicos a nivel estatal. Para la mayoría de las empresas, esta es la condición más importante para su actividad empresarial.

El estudio del componente social del entorno externo tiene como objetivo comprender y evaluar el impacto en los negocios de fenómenos sociales tales como la actitud de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, la movilidad de las personas,

El análisis del componente tecnológico permite prever las oportunidades asociadas al desarrollo de la ciencia y la tecnología, ajustarse oportunamente a la producción y venta de un producto tecnológicamente prometedor y predecir el momento de abandono de la tecnología utilizada.

Factores políticos:

La empresa Avtovaz está fuertemente influenciada por un factor político como un cambio en la legislación de la Federación Rusa. Ejemplo: Se está emitiendo una ley para introducir un nuevo estándar de calidad para automóviles, que estipula que cualquier automóvil fabricado en el territorio de la Federación Rusa debe tener un sistema de frenado de emergencia (AEB). Dicho sistema de frenado de emergencia está diseñado para prevenir accidentes o reducir sus consecuencias. Por esta ley, el estado reduce el número de accidentes, pero por lo tanto complica la producción de automóviles, lo que conduce a mayores costos y precios más altos.

También en 2012, el gobierno ruso emitió un préstamo sin intereses a Avtovaz OJSC, lo que permitió mejorar la calidad de los productos.

Fuerzas económicas:

Consecuencias de la crisis financiera mundial

afectan a todas las empresas y a la empresa Avtovaz en particular. Debido a la crisis, la empresa se ve obligada a reducir el personal para reducir los costos de producción y, por lo tanto, reducir el costo final del automóvil, ya que el poder adquisitivo después del inicio de la crisis financiera mundial está cayendo y la gente no puede comprar un automóvil para el precio fijado por Avtovaz OJSC

Aumento de impuestos y tasas

Afectan el costo de producción, y debido a este factor, la empresa también tiene que aumentar el costo final del auto.

el aumento en el costo de los metales, los recursos energéticos afectan directamente el costo de los automóviles, ya que para la producción de automóviles es necesario comprar piezas metálicas y utilizar recursos energéticos.

el crecimiento del desempleo implica una caída en la demanda de los productos de Avtovaz, ya que las personas no pueden comprar automóviles sin tener dinero para ello.

Factores socioculturales:

Mejorar la vida de la población contribuirá a una caída en las ventas de automóviles de AVTOVAZ, ya que será posible comprar un automóvil de mejor calidad a un precio más alto.

El deterioro en la vida de la población, por el contrario, contribuirá a un aumento en las ventas, ya que la población no podrá dar servicio a autos caros y tendrá que comprar un auto doméstico, ya que es barato operar

Factores tecnológicos:

Mejora de la tecnología de producción.

Permitirá el uso de nuevas tecnologías en la producción de productos que pueden reducir costos y aumentar la calidad de los automóviles, por lo que Avtovaz OJSC ganará más dinero y, lo que es más importante, mejorará su reputación en el mercado automotriz.

Este factor puede afectar el nivel de ventas de OJSC AVTOVAZ tanto desde un punto de vista positivo como negativo. Una empresa de publicidad bien conducida aumentará el nivel de ventas, y no una de alta calidad lo bajará.

la mejora del sistema de gestión permitirá una gestión más eficiente del personal, lo que redundará en una mejora de la producción y reducción de costes.

La tabla muestra que los factores tecnológicos tienen la mayor influencia en el desarrollo exitoso de una empresa: mejora de la tecnología de producción, cambios en las tecnologías de publicidad, mejora del sistema de gestión.

1.2 Evaluación del microentorno de la organización

estrategia de misión de personal FODA

Accionistas. Más del 50% de las acciones son propiedad de FSUE Rosoboronexport, que es una empresa estatal, el resto de las acciones de AvtoVAZ se distribuyen entre sus subsidiarias y pequeños accionistas.

Las acciones de JSC AVTOVAZ tienen una demanda estable por parte de los participantes profesionales del mercado de valores ruso.

Competidores. Por supuesto, en cualquier industria existe un entorno competitivo que permite el desarrollo de la organización. JSC "AVTOVAZ" se esfuerza por cumplir con los principios modernos de construir una empresa de construcción de automóviles con una estructura adecuada a las tendencias actuales en el desarrollo de la economía.

Uno de los principales competidores de AvtoVAZ es Renault, así como otros fabricantes de automóviles extranjeros.

Actualmente, muchas personas prefieren comprar un automóvil extranjero usado en lugar de un automóvil nuevo de producción nacional. La mayor competencia para AvtoVAZ está formada por marcas coreanas y japonesas.

Los líderes en términos de dinámica y volumen de ventas entre los autos nuevos de marcas extranjeras en 2012 fueron: Hyundai, Ford, Nissan, etc.

Proveedores. Más de 1000 empresas de toda Rusia participan en el suministro de componentes y materiales a JSC AVTOVAZ, que hoy en día tiene todo lo necesario para el diseño, la investigación, el trabajo de prueba y la producción piloto para la producción de hasta 30 000 vehículos por año.

La norma de calidad ISO-9000 se está introduciendo en la práctica de las plantas proveedoras de AVTOVAZ OJSC. Se ha convertido en el único criterio en la selección de empresas con las que coopera JSC "AVTOVAZ".

Las relaciones con los proveedores afectan significativamente el costo, la calidad del producto, el tiempo de producción, lo que afecta la eficiencia. AvtoVAZ tiene muchos proveedores. Además de sus centros de producción que suministran a AvtoVAZ varias piezas de repuesto, equipos, etc., tiene proveedores de vidrio, productos químicos, textiles, plásticos y otros productos no solo de Rusia, sino también de otros países con los que coopera Avtovaz.

Consumidores. El principal cliente de OAO "Avtovaz" era y sigue siendo el consumidor. Todas las reformas que se llevan a cabo en la red de la marca de la empresa tienen como objetivo satisfacer las necesidades de los propietarios de automóviles LADA.

Los consumidores de AvtoVAZ son personas interesadas en comprar un automóvil para uso personal o de otro tipo, y personas jurídicas que compran automóviles para usarlos dentro de la organización para diversos fines.

Los productos se suministran a los países de Medio Oriente, América Latina. En todo el mundo, el aparcamiento de Lada tiene más de 12 millones de unidades, incluidas 8 millones en Rusia.

Los principales consumidores de los productos Avtovaz en el mercado interno son las regiones del Este, Moscú, Volga y Noroeste. En los mercados extranjeros son: en los países de la CEI - Ucrania, Kazajstán, en los países europeos - Francia, Grecia.

1.3 Identificación de factores del ambiente interno de la organización

La fortaleza son los recursos humanos, pero solo el nivel SUPERIOR estratégico son las intenciones de los propietarios de crear un negocio grande y significativo, esto se expresa como:

Experiencia y conocimiento de la creación de tecnología (gestión, entrenamiento, educación, capacitación, la historia de la agencia);

Alta cualificación de las primeras personas;

Recurso para la innovación, el pensamiento innovador.

Las fuentes de financiación son tanto fuentes propias como fondos prestados.

El área de la empresa principal OJSC "AVTOVAZ" es de más de 600 hectáreas con un área de construcción de 4 millones de metros cuadrados. M. Más de 41 mil equipos están instalados en las tiendas. La longitud de los sistemas de transporte es de 300 kilómetros. La longitud de la línea de montaje principal, que consta de tres hilos, es de 1,7 km. Cada 22 segundos, un automóvil sale de la línea de montaje.

Una de las actividades es editorial, editorial e impresa, organizando la publicación de literatura de demanda masiva: diarios, revistas y medios de comunicación.

Implementación de Negociación Electrónica.

Celebración de una junta de accionistas a través de la red electrónica.

Red departamental unificada.

Las direcciones principales de la política de información son:

divulgación de información a los accionistas;

informar a inversores y analistas;

informar a las autoridades ya la comunidad empresarial;

informar al personal, a los sindicatos y a otros

asociaciones y organizaciones;

informar a los socios;

informar a los consumidores;

interacción con los medios de comunicación de todos los niveles.

La Compañía aprecia mucho la profesionalidad de sus empleados. Por lo tanto, Avtovaz establece bonos por buen trabajo, entrega vales para casas de reposo, organiza varias veladas con motivo de los aniversarios de sus empleados.

Cabe destacar que existe espíritu corporativo y alta cohesión de equipo en los departamentos.

1.3.1 Misión y propósito

OJSC AVTOVAZ es una empresa de fabricación de automóviles rusa, el mayor fabricante de automóviles de pasajeros en Rusia y Europa del Este. Oficialmente, el nombre completo es Sociedad Anónima Abierta AVTOVAZ.

Misión de la empresa:

Creamos automóviles de calidad para nuestros clientes a precios asequibles, brindando ganancias estables a nuestros accionistas, mejorando el bienestar de nuestros empleados y aumentando el valor de nuestro negocio en beneficio de la Patria.

Valores de la empresa:

personal de la empresa;

lealtad del consumidor;

marca fuerte;

alto potencial científico y técnico;

sólida reputación comercial;

Responsabilidad social.

Metas estratégicas:

Liderazgo:

Mantener el liderazgo en el mercado automotriz ruso.

Integración activa en la industria automotriz global.

Alcanzar un nivel avanzado de cualificación del personal.

Eficiencia:

Gestión eficiente de recursos y costes.

Mejora continua de la calidad.

Desarrollo de una cultura corporativa enfocada a la consecución de resultados.

Flexibilidad:

Introducción de tecnologías flexibles avanzadas para la producción de automóviles.

Rápida respuesta de la empresa a los requerimientos del mercado.

Proporcionar a los consumidores automóviles que cumplan con los estándares internacionales de seguridad y medio ambiente.

Política social de JSC "AVTOVAZ":

La Compañía considera necesario velar por el bienestar, la salud física y espiritual de sus empleados y miembros de sus familias.

La Compañía busca crear las condiciones para la máxima realización del potencial creativo, las habilidades laborales y el talento de cada colaborador.

La Empresa mantiene condiciones de trabajo favorables y seguras, brinda garantías sociales que crean confianza al personal en el futuro.

La sociedad cuida el medio ambiente. La compañía está haciendo todo lo posible para crear una producción respetuosa con el medio ambiente y mejorar el respeto por el medio ambiente de los automóviles producidos.

La sociedad está abierta al diálogo. Estamos abiertos a los medios de comunicación que representan objetivamente las actividades de la sociedad anónima.

Estamos listos para cooperar con las autoridades gubernamentales en todos los niveles para implementar programas destinados a mejorar el bienestar de los rusos y el desarrollo de la industria automotriz nacional.

Por lo tanto, los objetivos que debe alcanzar la organización de Avtovaz OJSC se divulgan en este esquema (Figura 2)

El árbol de goles de JSC Avtovaz

Márketing.

Mantener una posición de liderazgo en el mercado ruso en el campo de la ingeniería mecánica.

1. Incrementar la demanda de productos en un 15%.

2. mejora de la gama de modelos de acuerdo con las solicitudes de los consumidores, monitorear la opinión pública para identificar aspectos positivos y negativos en el trabajo, registrar y analizar las solicitudes de asistencia técnica de los propietarios de automóviles;

Producción.

Creación de coches más nuevos y avanzados.

1. Elevar los estándares internacionales de calidad para la producción ISO Atraer al personal más calificado para aumentar la productividad laboral Ajustar la política en materia de trabajo con proveedores, endurecer los requisitos de calidad, así como buscar nuevos proveedores de componentes automotrices que ofrezcan mejores productos a precios accesibles Modernizar las líneas de montaje para eliminar fallas en el trabajo.

2. producción de modelos de automóviles más modernizados que están en demanda en el mercado de automóviles, mejora de modelos existentes, desarrollo de plataformas para la producción de nuevos modelos, cooperación con empresas extranjeras en la producción de componentes de automóviles

Innovación.

1. Dominar nuevos tipos de tecnologías y materiales de alta calidad.

2. Modernización de equipos obsoletos, mejora de las tecnologías de producción de acuerdo con las últimas tendencias.

3. Cooperación e intercambio de experiencias con otros fabricantes de automóviles.

4. Minimización de costes mediante la introducción de programas innovadores que aumentan la eficiencia de las actividades productivas

Asegurar la estabilidad de los recibos financieros.

1. Captación de recursos económicos del Estado.

Interacción con las autoridades públicas.

2. Atraer grandes inversores

Garantizar la transparencia a través de la publicación constante en los medios de comunicación sobre la situación financiera.

3. Reducir la financiación de los departamentos no básicos y las instalaciones sociales y culturales y la transferencia de su financiación a expensas del estado

Personal.

Creación de condiciones para la máxima realización del potencial creativo, las habilidades laborales y el talento de cada empleado.

1. Organización de un sistema de reciclaje, formación avanzada de los trabajadores de planta.

2. Atraer a jóvenes profesionales de forma rentable.

3. Creación de condiciones de trabajo seguras, uso de nuevas tecnologías de producción, modernización de equipos antiguos.

4. Brindar garantías sociales que generen confianza en el futuro, pago de vacaciones, beneficios, pagos sociales diversos, aguinaldos y vivienda para los trabajadores.

5. Matrícula objetivo en instituciones educativas propiedad de la planta para capacitar especialistas en las especialidades más populares en AvtoVAZ.

1.3.2 Estructura de gestión organizacional

Considere la estructura organizativa de la gestión de Avtovaz OJSC.

Figura 3 - Estructura organizativa de la gestión de JSC "AvtoVAZ"

Avtovaz ha creado un centro corporativo mediante la reorganización completa de la estructura de gestión, que ahora permite optimizar e integrar las principales funciones comerciales: marketing y ventas, producción y control de calidad, finanzas, personal e inversiones. JSC "AVTOVAZ" tiene una estructura de gestión funcional lineal.

La red corporativa continúa desarrollándose y esto se puede ver en las cuatro áreas del mercado nacional.

En primer lugar, la organización del comercio de automóviles se alineó de manera óptima. Esto sucedió acercando el producto lo más posible a los compradores. OJSC AVTOVAZ ha introducido precios de venta uniformes y entrega gratuita de productos a las regiones.

En segundo lugar, se está mejorando el trabajo con los clientes en el ámbito de la prestación de una gama completa de servicios. Se están desarrollando nuevas formas de venta, incluso a crédito, se está ampliando la gama de servicios, en particular, la provisión de automóviles de alquiler, se está introduciendo el seguro directamente en el momento de comprar un automóvil.

OJSC Avtovaz tiene una forma de gobierno jerárquica y un estilo de toma de decisiones colegiado.

Además, Avtovaz OJSC tiene una lista de divisiones, por ejemplo, la Dirección de Calidad, gestión de equipos, etc.

El órgano supremo de gobierno de OAO Avtovaz es la junta general de accionistas. Las principales facultades de gestión de la sociedad son delegadas por los accionistas en el consejo de administración (12 personas). El Consejo de Administración, con el fin de garantizar la gestión operativa de la empresa, nombra al presidente - el director general y el directorio (12 personas).

El sistema de gestión empresarial proporciona un amplio conjunto de herramientas y métodos para trabajar con el personal, incl. política social comprobada y significativa a lo largo de los años, una variedad de beneficios y garantías sociales, programas sociales y programas de asistencia al empleado.

JSC Avtovaz sigue una política de aumentar el papel de los salarios en el ingreso total de los empleados, fortaleciendo su dependencia de la cantidad y calidad del trabajo y los resultados finales de la empresa.

Dada la naturaleza de formación de la ciudad de la empresa, la sociedad anónima tiene subdivisiones que brindan alimentos, servicios de transporte, atención médica, recreación y también brindan asistencia en la crianza de los niños.

Para garantizar la recreación, el mejoramiento de la salud, la educación física y el deporte, las actividades de esparcimiento para los empleados de la sociedad anónima y sus familias, funcionan como parte de la JSC los centros de recreación, los campamentos de salud infantil, el Palacio de la Cultura y la Tecnología, etc.

1.3.3 Estilo de gestión

La empresa utiliza un estilo de gestión democrático.

Democrático: todos los problemas se resuelven juntos, el gerente está interesado en la opinión de sus subordinados y cada empleado tiene derecho a votar en la toma de decisiones.

ventajas:

Los empleados se dan cuenta de que el gerente tiene en cuenta sus deseos, y la moral dentro del equipo crece en consecuencia.

No hay rotación constante de personal, como con un estilo autoritario.

El gerente, escuchando los comentarios racionales de los demás, cometerá muchos menos errores que con la toma de decisiones en solitario.

Desventajas:

Tomar acciones importantes se retrasará en el tiempo.

Para utilizar un estilo democrático de liderazgo, es necesario tener mucho cuidado, porque. la disciplina en el equipo y el estilo democrático pueden caer, se convertirá suavemente en uno anarquista.

1.3.4 Motivación del personal

Al contratar en la actualidad JSC "AvtoVAZ" concluye contratos de trabajo con empleados. La empresa no cuenta con un especialista en recursos humanos, el director es el responsable de la selección y contratación.

Los empleados están completamente privados de la bonificación en los siguientes casos:

− incumplimiento o cumplimiento indebido de los deberes laborales previstos en las instrucciones de trabajo o técnicas;

− cometer una infracción disciplinaria;

− Causar daños materiales a la empresa o dañar su reputación comercial;

− violación de la disciplina tecnológica;

− violación de las normas de seguridad y protección laboral, así como de las normas de seguridad contra incendios.

Sanciones tales como deducciones de nómina aplican en los siguientes casos:

− retrasos sistemáticos;

- absentismo;

- beber alcohol en el territorio de la empresa;

- presentarse al trabajo en estado de embriaguez, así como en estado de embriaguez narcótica o tóxica;

− comisión de robo de propiedad de la empresa.

Estas restricciones e incentivos no permiten que los empleados se relajen y fomentan un desempeño más eficiente y de calidad de sus funciones, ya que cuentan con el apoyo de un incentivo material, uno de los motores laborales más importantes en todo momento.

Hay una rotación de personal calificado en OAO Avtovaz. La rotación natural (3-5% por año) contribuye a la renovación oportuna del equipo y no requiere medidas especiales por parte del departamento de administración y personal. La rotación excesiva provoca pérdidas económicas significativas, afecta negativamente la moral de los empleados restantes, su motivación laboral y la devoción a la organización.

En mi opinión, la rotación de personal en la empresa se da por las siguientes razones:

ganancias inestables, hay orden, hay ganancias;

largas horas de trabajo;

baja cualificación del trabajador;

antecedentes de despidos abruptos y contratación abrupta de personal en la organización (de ahí la inestabilidad de la empresa).

En estos momentos falta personal cualificado, pero hay demanda, a pesar de la situación de crisis que vive el país.

A pesar de todo lo anterior, existen incentivos positivos:

provisión de agua potable limpia (refrigeradores con agua caliente y fría),

provisión de uniformes en el lugar de trabajo

provisión anual de regalos de Año Nuevo a los hijos de los empleados,

un regalo para este Año Nuevo a los empleados de la empresa que han trabajado desde el día de la fundación,

año nuevo corporativo.

Estas influencias estimulantes tienen lugar independientemente de las funciones que tenga el empleado.

La organización también utiliza un sistema de incentivos morales, que incluye:

2. Organización de felicitaciones a los empleados por las vacaciones: felicitaciones el día 8 de marzo, 23 de febrero, organización de una celebración corporativa del nuevo año;

Brindar la oportunidad de comprar cupones con descuento para niños para campamentos de verano en la región de Leningrado.

Figura 4 - Resultados de la encuesta de satisfacción laboral de los empleados

Los sistemas de incentivos morales adicionales que se pueden aplicar incluyen:

1. Organización de un stand, en el que se mostrarán fotos diarias de los empleados celebrando su cumpleaños ese día.

La organización en sí no requiere grandes inversiones materiales. Basta con nombrar a una persona responsable (pueden ser gerentes - diseñadores, cambiando según el horario de trabajo). Las fechas de nacimiento se pueden obtener de Recursos Humanos.

2. Fomento del tiempo libre para los empleados no fumadores - reducción de la jornada del viernes en 15 minutos.

3. Fomento de un estilo de vida saludable: organización de viajes fuera de la ciudad, práctica de fútbol, ​​baloncesto y otros entre los empleados.

Las principales debilidades del sistema existente para estimular el trabajo de los empleados de Avtovaz también son los siguientes aspectos:

en el incentivo principal, es decir, al calcular el salario, no se presta atención a las horas adicionales trabajadas por el personal, lo que reduce significativamente el interés y la productividad,

en algunas zonas se utilizan salarios por horas, a pesar de que al final lo que importa es el resultado cuantitativo. Esto también conduce a una disminución significativa en la productividad laboral.

Las deficiencias del sistema de incentivos al personal se manifiestan más claramente durante los períodos de máxima demanda. Durante estos períodos, el equipo de la empresa no puede proporcionar trabajo en el volumen requerido, ya que la gerencia no logra atraer empleados para trabajar horas extras de forma voluntaria, y no parece racional buscar nuevos empleados para trabajar de forma no permanente. En consecuencia, no se realiza el máximo lanzamiento de capacidades posibles en la empresa.

Por lo tanto, según el estudio del sistema de incentivos para los empleados de Avtovaz, podemos concluir que no está muy bien pensado. Los problemas señalados pueden resolverse desarrollando un nuevo sistema eficaz de motivación en la empresa.

1.4 Análisis FODA

Un dato importante es el aumento de la moda de los automóviles extranjeros, que nuevamente se ha observado en los últimos años.

La tarea principal en la producción de automóviles Lada es mejorar la calidad de los productos, lo que puede conducir a un aumento de clientes.

1.5 Determinación de la estrategia de desarrollo de la organización

Las estrategias de desarrollo más comunes suelen denominarse de referencia (básicas).

Reflejan cuatro enfoques diferentes del crecimiento de la empresa y están asociados con un cambio en el estado de uno o más elementos: producto, mercado, industria, posición de la empresa dentro de la industria, tecnología.

La estrategia de OAO Avtovaz se refiere a la Estrategia de Diversificación Centrada y la Estrategia de Reducción.

Estrategia de diversificación centrada se basa en la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades adicionales para la producción de nuevos productos (servicios) dentro del negocio existente. Con este enfoque, la producción existente sigue siendo el núcleo central y surge una nueva basada en las capacidades del mercado desarrollado y la tecnología utilizada u otras fortalezas de la empresa.

Estrategia de reducción asume que la empresa cierra o vende una de sus divisiones (direcciones) para cambiar los límites de hacer negocios a largo plazo. A menudo, esta estrategia es implementada por empresas diversificadas, en las que una de las industrias no encaja bien con las otras. Además, esta estrategia es aplicable en el caso de que se necesiten recursos para desarrollar líneas de negocio más prometedoras o iniciar nuevas.

De acuerdo con la Estrategia para el Desarrollo de la Industria Automotriz de la Federación Rusa, AVTOVAZ planea atraer socios estratégicos para mejorar la eficiencia de los siguientes negocios:

Procura de materias primas y componentes para nuevos modelos en cooperación con Renault-Nissan en el marco de la RNPO - Producción de productos plásticos, Producción de herramientas (parcialmente) y Producción de componentes automotrices.

El aumento de los costes se compensa en parte con la mejora de la eficiencia de los procesos gracias a la I+D conjunta con los proveedores.

Las áreas clave para la asociación AVTOVAZ-Renault incluyen:

AVTOVAZ y Renault conjuntamente: desarrollo de motores y cajas de cambios

AVTOVAZ para Renault: pruebas, prototipado y desarrollo de componentes

Renault para AVTOVAZ: formación del personal.

Michael Porter identificó 3 estrategias principales para el desarrollo de las empresas:

) Estrategias de diferenciación

) Estrategia de liderazgo a través del ahorro de costes

) Estrategias de especialización

Según las estrategias de Michael Porter, Avtovaz pertenece a la estrategia de especialización.

La estrategia de especialización es seleccionar un segmento específico en la industria y apuntarlo exclusivamente para que este grupo específico de compradores diferencie a la empresa de la competencia. En consecuencia, la tarea de la empresa es lucir atractiva específicamente para este segmento de clientes.

El compromiso de Avtovaz OJSC con esta estrategia está determinado por los siguientes factores:

) La empresa está tratando de lograr beneficios minimizando los costos

) El enfoque de la empresa en las ventas de automóviles pertenecientes a la clase "económica"

1.6 Diagnóstico de problemas

Problemas principales:

Falta de una red unificada de distribución y venta de repuestos.

Falta de un sistema permanente de recepción de pedidos de autos LADA.

Rendimiento deficiente del sistema de calidad.

Alta rotación de personal

Insuficiente alta cualificación del personal.

Motivación insuficiente del personal.

Pérdida de la confianza del público

Suspensión del programa "LADA Finance"

mejorando los indicadores de desempeño de los proveedores de nuevos proyectos JSC Avtovaz

2. PARTE DE DISEÑO

2.1 Desarrollo de una solución alternativa

El problema de la calidad funcional se resuelve de la siguiente manera:

JSC AVTOVAZ desarrollará un sistema de ventas basado en la red de distribución de productos básicos más grande de Rusia, que se utilizará junto con la alianza RENAULT-NISSAN.

Para 2014, se reestructurará la red propia de AVTOVAZ para aumentar su controlabilidad y eficiencia. Para 2020, nuestra propia red representará aproximadamente el 10 % de todos los puntos de venta minoristas y proporcionará aproximadamente el 20 % de las ventas totales.

La cooperación con la alianza RENAULT-NISSAN permitirá utilizar métodos unificados de planificación de la demanda, gestión de concesionarios y un sistema de servicio de garantía unificado.

Reanudación del trabajo del programa LADA Finance

El programa LADA Finance comenzó a mediados de abril de 2009. Según los resultados de 2010, se vendieron más de 48 mil autos LADA bajo el programa. A partir del 1 de julio de 2010 participan en el programa los automóviles de las familias LADA Priora y LADA Kalina. Nueve bancos asociados participan en el programa: URALSIB OJSC, Rusfinance Bank LLC, Gazprombank OJSC, VTB24 CJSC, Sberbank of Russia OJSC, Rosselkhozbank OJSC, AKB Rosbank OJSC, CB ZAO LADA-CREDIT", CJSC "TATSOTSBANK".

Tras actualizar las condiciones a partir de julio de 2010, el nivel medio de penetración del programa LADA Finance en las ventas totales de JSC AVTOVAZ fue del 14,3%, pero a finales de 2011 se discontinuó. Propongo renovarlo para aumentar las ventas de autos. No es difícil ver que la caída en las ventas de acuerdo con la Tabla 1 es igual al porcentaje de ventas bajo el programa LADA Finance.

El costo de la reanudación del programa será igual al costo de la renovación de los convenios con los bancos, el cual consistirá en el salario de un especialista que negociará los costos comerciales y de transporte.

ZP = 48 000 rublos: el costo de reanudar el programa.

El resultado esperado de este evento es un aumento del 10% en las ventas. Si se confirma el resultado esperado, el beneficio neto de la renovación del programa será de 31.600.000 rublos.

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 rublos.

El resultado del cálculo muestra cómo la reanudación del programa aumentará las ganancias de la empresa y cómo se necesitan tales medidas para detener la caída de la demanda de nuestros automóviles.

Apertura de una red unificada de distribución y venta de repuestos. Está previsto que para 2020 JSC AVTOVAZ ocupe alrededor del 30% del mercado de repuestos de automóviles LADA.

En Togliatti, una subsidiaria de AVTOVAZ y su distribuidor oficial para la venta de repuestos para automóviles LADA CJSC "LADA-Image" abrirá la primera tienda minorista de la marca "LADA Detail". Este evento será el primer paso en la formación de una red de tiendas minoristas de marca en Rusia para la venta de repuestos originales para automóviles LADA.

Durante 2014-2015, se prevé que el número de tiendas minoristas LADA Detail aumente a 2.500, cubrirán todas las ciudades rusas con una población de más de 50.000 personas. En cada tienda de automóviles de la marca "LADA Detail", los propietarios de automóviles LADA podrán comprar la pieza de repuesto necesaria, sin dudar de su originalidad y calidad, obtener asesoramiento técnico y contactar directamente al fabricante con cualquier pregunta. El estándar "LADA Detail" incluye la identidad corporativa de una tienda minorista (letrero de marca y equipo comercial uniforme), la presencia en su piso comercial de una gama completa de repuestos y consumibles originales de alta calidad para automóviles LADA a precios competitivos, competencia asesoramiento de los vendedores y la implementación de un sistema de tarjetas de descuento para clientes habituales.

Desarrollo en la web oficial de AVTOVAZ de un sistema permanente de recepción de pedidos de coches LADA.

El sistema será muy conveniente y simple: deberá ir al sitio web www.lada-direct.ru, seleccionar el modelo, la versión y el equipamiento del automóvil deseado, el color de la gama de esmaltes presentados. A continuación, para determinar el concesionario, en el salón en el que es más conveniente comprar un automóvil LADA. Luego de eso, el sistema automáticamente asignará un número a la aplicación electrónica, y el futuro dueño del auto recibirá los datos de la concesionaria de autos, donde dentro de los 5 días naturales será necesario celebrar un contrato preliminar para la venta del auto. pedido coche LADA.

Tan pronto como AVTOVAZ produzca el auto nuevo pedido, el sistema enviará un mensaje con el tiempo aproximado de entrega del auto al concesionario. Después de que el automóvil llegue a la sala de exhibición, el cliente recibirá una invitación para completar la compra.

El costo de implementación del sistema de pedidos se calculará como la suma de los costos de pago de un salario a un especialista, el costo de los componentes necesarios para la operación continua del sistema y la distribución del software a los distribuidores.

Salario = 23.000+33.000+29.000=75.000 rublos

Por tanto, la diferencia entre la entrada y la salida de recursos financieros será igual a:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 rublos.

Con base en los resultados, se puede ver que este evento traerá ganancias y aumentará la calidad funcional de las ventas.

Todas estas medidas aumentarán la calidad funcional y mejorarán las relaciones con la empresa, ya que todo esto se hace para el consumidor para su conveniencia y comodidad.

El principal problema es la calidad de los productos. La calidad de los coches Lada crece constantemente gracias al servicio conjunto Common Supplier Quality and Supplier Development (CSQSD) creado y en desarrollo desde hace dos años, creado como parte del desarrollo de la cooperación entre AVTOVAZ y la Alianza Renault-Nissan, con el objetivo de continuar la modernización de la industria automovilística rusa. CSQSD, al combinar al máximo los recursos de los socios, desarrolla y mejora el nivel de calidad de los proveedores de autopartes en Rusia, y en los primeros dos años de trabajo, se lograron resultados serios: el indicador de calidad de autopartes para los principales rusos proveedores de AVTOVAZ ha mejorado 10 veces.

El Servicio Conjunto para el Desarrollo y la Mejora de la Calidad de los Proveedores se estableció el 9 de marzo de 2010 con el objetivo de mejorar la base rusa de proveedores de componentes automotrices para la producción en serie y nuevos proyectos en Rusia de empresas asociadas.

Áreas de trabajo del CSQSD y resultados obtenidos

Desde sus inicios, CSQSD ha estado trabajando sistemáticamente con proveedores rusos de componentes para automóviles para lograr los objetivos de calidad del producto. Al trabajar con proveedores, CSQSD utiliza metodologías de la Alianza Renault-Nissan (como la auditoría ASES, que evalúa el nivel del sistema de aseguramiento de la calidad) y métodos de desarrollo y competitividad de proveedores (consultoría, medidas de reducción de costos, implementación de herramientas de calidad y manufactura esbelta) .

Actividades clave del CSQSD:

Mejora del nivel del sistema de calidad de proveedores de nuevos proyectos de AVTOVAZ y Alianza Renault-Nissan: el sistema de calidad ha mejorado en el 76% del total de proveedores de AVTOVAZ.

mejora del desempeño de los proveedores de los nuevos proyectos AVTOVAZ y la Alianza Renault-Nissan: se llevó el desempeño industrial a nivel internacional en el 47% de los proveedores de AVTOVAZ.

mejora y desarrollo de procedimientos internos y métodos de trabajo en el marco del programa de mejora de la calidad del producto LADA QUALITY PROGRAM (LQP) utilizando los estándares y procedimientos de la Alianza.

El número de defectos por millón de piezas (ppm) es un indicador clave de la calidad de los componentes automotrices. Gracias a acciones específicas en esta área, durante el trabajo de CSQSD, el indicador de calidad de los componentes de automóviles suministrados a las líneas de montaje de AVTOVAZ se ha mejorado en unas 10 veces.

Un mayor desarrollo del trabajo conjunto en el campo de la calidad de los componentes de automóviles contribuirá a la implementación de los planes estratégicos de AVTOVAZ y la Alianza Renault-Nissan para la modernización de la industria automotriz rusa. Para 2016, la participación conjunta de los socios en el mercado ruso debería ser del 40%.

2.2 Determinación de criterios para elegir la alternativa óptima

Trabajar en condiciones de competencia en el mercado implica no solo aumentar la eficiencia de la empresa de transporte, sino también apoyar una estrategia de desarrollo orientada al cliente. Todos los procesos comerciales aplicados y los servicios ofrecidos se ven a través del prisma de las necesidades del cliente. Para atraer nuevos clientes y retener a los existentes, se recomienda que Avtovaz OJSC introduzca un nuevo servicio que facilite la interacción con los consumidores del servicio, a saber, introducir un sistema ERP.

La solución proporcionará herramientas en línea avanzadas que permitirán a los clientes reservar boletos y realizar pedidos utilizando el portal de la compañía. Este servicio mejora la experiencia del cliente y reduce los errores del operador y el trabajo manual. Además, el sistema ERP proporciona las herramientas necesarias que permiten a los clientes calcular el costo estimado de los servicios en línea, el plazo de ejecución, realizar un seguimiento independiente de la ejecución del pedido y la ubicación de su carga.

Con herramientas habilitadas para dispositivos móviles, el poder de las aplicaciones empresariales existentes se extenderá a todos los empleados de la empresa. Entre las características y funciones de las soluciones móviles del sistema se encuentra la realización de negocios móviles tanto en la modalidad de conexión a la red como fuera de línea. En particular, los empleados pueden almacenar datos en sus dispositivos móviles fuera de línea y luego, si es necesario, sincronizarlos con los datos de back office.El sistema brinda la capacidad de administrar de manera integral el transporte de mercancías, desde la recepción del pedido de un cliente hasta completar el enrutamiento y el envío. . Cuando se recibe un pedido, el sistema genera automáticamente una solicitud de servicio, en la que se especifica el tipo de servicio, plazos, volúmenes de carga, rutas, etapas, puntos, etc. En este caso, el pedido del cliente se puede dividir en varias etapas, cada una de las cuales se puede facturar a medida que se presta el servicio. Con base en los indicadores integrados en el sistema, los especialistas responsables pueden ver rápidamente el estado de cada pedido.

De esta forma, se asegurará el logro de los objetivos trazados por la empresa mediante la racionalización del uso de todo tipo de recursos productivos sobre la base de la mejora de la tecnología del proceso de transporte, mantenimiento, reparación y modernización de los activos fijos con garantía de transporte y seguridad laboral. .

2.3 Toma de decisiones

El modelo actual de AVTOVAZ es monoplanta, que incluye todo el ciclo productivo desde la fundición y estampación hasta el montaje de un coche acabado, así como producción auxiliar, servicios y activos no esenciales.

Producción: Soldadura, pintura y montaje del vehículo terminado, estampado grande de partes frontales y montaje de motores, cajas de cambios y chasis (en cooperación con Renault para la gama de modelos actualizada). Desarrollo Tecnológico: Centro de Ciencia y Tecnología y Producción Piloto. De otras funciones está prevista la salida: taller de reparaciones, compra de materias primas y componentes, gestión comercial, distribución de repuestos, gestión de logística integral y almacenaje.

Para reorganizar y aumentar la eficiencia de sus actividades, JSC Avtovaz planea escindir parte de las actividades de la estructura de la empresa en el Grupo Avtovaz y mantener el control sobre ellas:

De la producción: producción metalúrgica, producción de herramientas (en parte) y producción de sellos industriales.

Está previsto separar las reparaciones generales de fábrica, el tratamiento de residuos industriales y la producción de energía de los servicios empresariales.

De acuerdo con la Estrategia para el Desarrollo de la Industria Automotriz de la Federación Rusa, JSC Avtovaz planea atraer socios estratégicos para mejorar la eficiencia de los siguientes negocios:

Procura de materias primas y componentes para nuevos modelos en cooperación con Renault-Nissan dentro de la RNPO.

Producción de productos plásticos, producción de herramientas (parcialmente) y producción de componentes para automóviles.

Fuera del perímetro del Grupo Avtovaz, se retirará la estampación media, la producción de equipos tecnológicos, las empresas de transporte, los equipamientos sociales y los activos secundarios.

2.4 Implementación de la solución

Además de la reorganización de JSC Avtovaz, es necesario aumentar la capacidad de la planta y aumentar la productividad y la calidad.

Incrementar la capacidad de 2 líneas de 220 a 280 mil carros y 2 líneas de 220 a 300 mil carros.

Incrementar la productividad del personal a través de la modernización de los equipos de producción.

Optimización de los procesos productivos mediante la implantación del sistema Renault “Alliance Production Way”.

Para mejorar la calidad de los propios productos, se prevé mejorar la calidad de dos áreas de actividad:

concepto de calidad: la percepción de calidad de los consumidores debe tenerse en cuenta al desarrollar nuevos modelos.

calidad de implementación: un aumento significativo en los principales indicadores de la calidad de implementación de JSC Avtovaz,

El efecto económico de la mejora de la calidad es el siguiente:

efecto de mejora de la calidad de 2010 a 2020 ascenderá a por lo menos 5,3 mil millones de rublos. por la posibilidad de reducción de costes (reducción de costes de garantía, reducción de reprocesos en producción y minimización del control de componentes)

Si se toman todas estas medidas, el Consumidor sabrá definitivamente que está comprando un automóvil moderno y de calidad, tendrá una amplia variedad de automóviles y estará satisfecho con su calidad funcional.

CONCLUSIÓN

En las condiciones de la economía rusa inestable, la gestión competente de la empresa, la previsión de cambios en el entorno macro externo e interno, la investigación de mercado, el análisis de los competidores existentes, la previsión de la demanda del consumidor y otros aspectos problemáticos de la gestión estratégica juegan un papel muy importante en la supervivencia y más desarrollo de la empresa.

Hoy en día, el desarrollo de un concepto de sistema de gestión es un factor clave en la promoción exitosa de una organización en el mercado, la clave para un trabajo exitoso y el logro de sus objetivos.

Este proyecto de curso proporciona un ejemplo del desarrollo de una estrategia para AvtoVAZ OJSC, un análisis integral de su macro y microentorno, teniendo en cuenta sus características individuales, identificó factores estratégicos en el entorno externo e interno, identificó los principales problemas, hizo conclusiones con respecto a su desarrollo posterior, formuló recomendaciones para la implementación más exitosa de la estrategia propuesta.

Los expertos dicen que AvtoVAZ tiene muchas posibilidades de mantener una cuota de mercado considerable en el futuro. Sin embargo, para ello, los accionistas deberían abandonar sus ambiciosos planes de competir tecnológicamente con los coches extranjeros y volver a centrarse en el precio. Después de todo, los automóviles no son de la más alta calidad, sino más baratos que los extranjeros, tienen una demanda constante no solo en Rusia, sino también en el extranjero.

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

1. Barakhov, V.I. Estudio del ciclo de vida del producto / V.I. Barakhov, V. N. Samochkin // Marketing en Rusia y en el extranjero. 2012. №3. págs. 76-86.

2. Bogdanov, A., Nikitina L., Shchadilova A. Modelo de simulación del ciclo de vida del producto para la elección de la estrategia de surtido // Marketing. 2012. №2. págs. 56-62.

Burtseva, T. A. Gestión de marketing: libro de texto / T.A. Burtseva, V. S. Sizov, O.A. Precio. M.: Economista, 2013. 223 p.

Godín, A.M. Marketing: libro de texto / A.M. Godín. M.: Corporación de Publicaciones y Comercio "Dashkov and Co", 2011. 760 p.

Efremov, V. S. Planificación estratégica en sistemas empresariales / V.S. Efremov. M.: Editorial "Finpress", 2011. 240 p.

Kalimov, V.O. Marketing: libro de texto / V.O. Kalimov. Kursk: KSTU, 2013. 258 págs.

Karaev, vicepresidente Valoración de una empresa utilizando un enfoque de ingresos: ¿una declaración de hecho o una planificación predictiva? / V.P. Karaev, DV Karaev // Cuestiones de evaluación. 2012. №1

Koyava, L. Del nacimiento a la muerte de una empresa / L. Koyava // People and Affairs. 2012. Nº 70

Kriukov, A. F. Sobre los ciclos de producción y desarrollo económico / A.F. Kryukov // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2010. №6

Fundamentos de la actividad empresarial: Marketing: libro de texto / ed. V. M. Vlasova. M.: Finanzas y estadísticas, 2011. 240 p.

Sitio web oficial de JSC "Avtovaz"

Samochkin, V.N. Fases del ciclo de vida de los productos y planificación del desarrollo flexible de la empresa / V.N. Samochkin // Marketing en Rusia y en el extranjero. 2008. №5

Silakov, A.V. La elección de la estructura de la cartera de productos básicos de la empresa en función de su saldo / A.V. Silakov, N. S. Ivashchenko // Marketing en Rusia y en el extranjero. 2012. Nº 6. págs. 70-87.

Sokolova, A. Gestión de la política de surtido basada en el ciclo de vida de los productos / A. Sokolova // Comercio moderno. 2011. Nº 10. págs. 73-75.

Tereshchenko, V. M. Marketing: nuevas tecnologías en Rusia: un libro de texto para universidades / V.M. Tereschenko. San Petersburgo: Piter, 2011. 416 p.

Shepelenko, G.I. Economía, organización y planificación de la producción en la empresa: guía de estudio / G.I. Shepelenko. M.: CCI "Mart"; Rostov-on-Don: March Publishing Center, 2013. 592 p.

Estructura de producción de Avtovaz LLC

La estructura de producción de la empresa, adoptada en AVTOVAZ, consta de dos etapas: el aparato de la dirección general, que dirige y coordina todas las actividades de la planta, y el aparato de producción, que gestiona el trabajo de las unidades estructurales de producción de la planta. El órgano supremo de dirección de JSC AVTOVAZ es la junta general de accionistas. Las principales facultades de gestión de la sociedad son delegadas por los accionistas en el consejo de administración (12 personas). El Consejo de Administración, con el fin de garantizar la gestión operativa de la empresa, nombra al presidente - el director general y el directorio (12 personas). El Presidente del Directorio es el Presidente - Director General. Los órganos de trabajo de la asamblea general de accionistas son:

Presidium (del latín praesidium - lit. - protección; trad. - presidencia) - un grupo de personas elegidas para conducta colegiada, reuniones, reuniones)

comisión de conteo

Secretaría

grupo regulador

Su actividad está regulada por los estatutos y reglamentos de la Sociedad. Las funciones de Presidium de la Asamblea General de Accionistas son ejercidas por el Directorio de la Sociedad. Por decisión de la asamblea general de accionistas, el presidium de la asamblea puede ampliarse para incluir a otros accionistas y personas invitadas. En los niveles de producción más bajos (en grupos, equipos, etc.), así como en las pequeñas empresas en el período inicial de formación, es aplicable una estructura de gestión organizativa lineal. En los niveles de producción más altos en AvtoVAZ, por regla general, se aplica una estructura funcional. La estructura funcional de la gestión se caracteriza por la creación de unidades estructurales, cada una de las cuales tiene su propia tarea y responsabilidades claramente definidas y específicas. En esta estructura, cada órgano de gobierno, así como el ejecutante, está especializado en la realización de cierto tipo de actividades de gestión (funciones). Se está creando un aparato de especialistas que son responsables solo de una determinada área de trabajo. La estructura funcional de la dirección se basa en el principio de la gestión completa: la ejecución de las instrucciones del órgano funcional dentro de su competencia es obligatoria para las unidades. En OAO AVTOVAZ, la estructura de gestión funcional se utiliza en la estructura generalizada, industrias auxiliares y construcción de máquinas herramienta.

Este método de organización de la producción contribuye en cierta medida a la eliminación de las deficiencias de las estructuras organizativas lineales y funcionales y forma la denominada estructura de gestión funcional lineal, que prevé la división funcional del trabajo de gestión en departamentos de diferentes niveles con un combinación de principios de gestión lineal y funcional. En este caso, las unidades funcionales pueden llevar a cabo sus decisiones a través de los mandos directos (en las condiciones de una estructura de cuartel general lineal) o, dentro de los límites de las facultades especiales delegadas, llevarlas a servicios especializados o ejecutantes individuales de nivel inferior (en condiciones de una estructura de gestión lineal-funcional). Para las condiciones de funcionamiento efectivo de una organización con una estructura de gestión funcional lineal, es importante contar con documentos normativos y reglamentarios que determinen la correspondencia entre las responsabilidades y facultades de los gerentes en los diferentes niveles y departamentos; observancia de los estándares de manejabilidad, especialmente entre los primeros gerentes y sus adjuntos, quienes forman flujos de información racionales, descentralizan la gestión operativa de la producción, teniendo en cuenta las especificidades del trabajo de varios departamentos. En OAO AVTOVAZ, la mayoría de las divisiones estructurales se organizan exactamente de acuerdo con este tipo. Histórica y lógicamente, la importancia de las estructuras lineales funcionales en el desarrollo de un sistema económico difícilmente puede sobreestimarse. Es en este caso que la empresa prueba sus capacidades para establecer la producción en masa, y la relación "jefe-subordinado" se lleva a un nivel adecuado a los requisitos del entorno externo. La red corporativa continúa desarrollándose y esto se puede ver en las cuatro áreas del mercado nacional.

En primer lugar, la organización del comercio de automóviles se alineó de manera óptima. Esto sucedió acercando el producto lo más posible a los compradores. OJSC AVTOVAZ ha introducido precios de venta uniformes y entrega gratuita de productos a las regiones.

En segundo lugar, OJSC AVTOVAZ ha aumentado los requisitos para las empresas de la red de servicio y ventas. Hoy, estas normas se acercan a los estándares del mundo moderno. Ya hay puntos del nivel europeo en Moscú, San Petersburgo, Nizhny Novgorod, Tolyatti, Perm, Tyumen, Voronezh, Stavropol, Irkutsk, Almetyevsk.

En tercer lugar, se está mejorando el trabajo con los clientes en el ámbito de la prestación de una gama completa de servicios. Se están desarrollando nuevas formas de venta, incluso a crédito, se está ampliando la gama de servicios, en particular, la provisión de automóviles de alquiler, se está introduciendo el seguro directamente en el momento de comprar un automóvil.

En cuarto lugar, se está resolviendo el problema de la saturación óptima del mercado con repuestos: alta calidad, certificada por AVTOVAZ OJSC.

Página
6

Así se suprimen los departamentos. El presidente-director general tiene nuevos vicepresidentes que ahora son responsables específicos de una u otra dirección asignada a ellos. Ellos, a su vez, están más estrechamente vinculados a un único centro de planificación de control. Además, el control se ejerce no solo sobre la producción principal, sino también sobre las subsidiarias. Al optimizar el nivel superior de gestión de esta manera, el director de gestión corporativa de la sociedad anónima cree que fue posible eliminar las inconsistencias interdepartamentales.

La siguiente etapa de la reforma son las unidades de producción orientadas al mercado. Industrias tan grandes como la automotriz, la de máquinas-herramienta, la de herramientas, la producción auxiliar y un centro científico y técnico se están convirtiendo en unidades de negocios autónomas. Cada uno de ellos recibirá un presupuesto rebajado desde arriba y un pedido centralizado para ello. Todos los flujos materiales y financieros están equilibrados y la nueva estructura está claramente enfocada en ganar dinero a través de un uso más eficiente de los recursos. La tesorería de la fábrica se convertirá en el centro de asentamiento.

Ya en septiembre se comenzará a implementar el sistema de gestión de unidades de negocio. En este momento, cada uno de ellos tendrá que formar un pedido de ciertos tipos de recursos adicionales. Por ejemplo, la producción de automóviles tendrá un acuerdo con un centro científico y técnico para el mantenimiento de un automóvil puesto en una cinta transportadora. Pero los constructores de máquinas herramienta recibirán un pedido del Centro Científico y Técnico para la fabricación de equipos apropiados, etc.

Bueno, si las nuevas formaciones estructurales comienzan a cumplir con éxito una orden centralizada, podrán tomar órdenes de terceros libremente. Por "ganar" dinero extra, que nunca lo es. "AvtoVAZ" consta, como ya se mencionó, de varias grandes industrias. Pero esto no significa en absoluto que las nuevas estructuras quedarán bajo el control de subcontratistas. El hecho es que en Togliatti comenzaron a retirar gradualmente tecnologías del sitio de producción principal. Entonces, en Syzran lanzaron una planta para ensamblar el "sexto" modelo. Al mismo tiempo, los activos de la empresa se transfieren a la esfera de los proveedores. Pero esto no significa que alguna "pieza" se transfiera a los subcontratistas. La planta debe transformarse gradualmente, después de lo cual los proveedores claramente definidos aparecerán directamente en el sitio principal. Si el capital VAZ estará presente en ellos, si los inversores externos aparecerán en forma de acciones, depende del atractivo de la inversión y la viabilidad económica. En todo caso, el director de Gobierno Corporativo está seguro de que se preservará la gestión centralizada del capital y la estrategia de desarrollo de toda la planta de automóviles.

Esquema de la estructura organizativa de JSC "AvtoVAZ"

Conclusión

Las estructuras de gestión matricial contribuyen a frecuentes reestructuraciones asociadas a la introducción de los últimos procesos tecnológicos y equipos tecnológicos más productivos, lo que conduce a cambios en la estructura organizativa de la gestión de la empresa en su conjunto.

Con la transición a estructuras de gestión matricial, el mayor efecto económico se logra en grandes empresas y complejos industriales de múltiples fábricas que producen productos complejos.

Los tipos de estructuras de matriz son muy diversos, lo que le permite elegir la estructura más adecuada, teniendo en cuenta la escala y las características de la producción. Estas son las formas más simples de coordinación del trabajo que se han desarrollado en las organizaciones de investigación; formas de gestión de problemas dentro de la empresa y de la fábrica utilizadas para resolver problemas locales; Diseño complejo y estructuras matriciales de software (por producto). Todos ellos están enfocados a la aceleración y solución efectiva de un objetivo (tarea) específico.

En conclusión, es importante destacar que la experimentación con el desarrollo e implantación de nuevas estructuras de gestión se ha convertido en un rasgo característico de la última década del siglo XX. En el curso de estos experimentos, a menudo se utilizan las más diversas combinaciones de tipos y tipos de estructuras conocidas, adaptadas por las organizaciones a las condiciones específicas de su funcionamiento. Pero aún así, la tendencia principal es que cada estructura posterior se vuelva más simple y más flexible que las anteriores. Al mismo tiempo, se denominan los siguientes diez requisitos y características de la formación de estructuras de gestión efectivas:

Reducir el tamaño de las unidades y dotarlas de personal más calificado;

Reducir el número de niveles de gestión;

Organización grupal del trabajo como base de una nueva estructura de gestión;

Orientación del trabajo actual, incluyendo horarios y procedimientos, a las necesidades de los consumidores;

Creación de condiciones para el embalaje flexible de productos;

Minimización de existencias;

Rápida respuesta a los cambios;

equipos flexibles;

Alto rendimiento y bajos costos;

Calidad de producto impecable y enfoque en relaciones sólidas con el consumidor.

No cabe duda de que en un futuro próximo nos encontraremos ante una gran variedad de estructuras, cada una de las cuales satisfará las necesidades de una organización en particular.

Como resultado de la redacción de este trabajo, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1. Construir una estructura organizativa de gestión adecuada a las condiciones objetivas es una tarea creativa, que de ninguna manera se reduce al uso de estructuras (o sistemas) de gestión típicos que se han justificado en unas condiciones bastante limitadas de actividad económica. Esto no significa negar la posibilidad y la necesidad de clasificar las estructuras de gestión como un tema de investigación y diseño, pero requiere un enfoque sistemático por parte de científicos de todo el mundo.

2. La estructura matricial es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutantes: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por otro lado, a el director del proyecto o del programa objetivo, quien está dotado de la autoridad necesaria para implementar la gestión por procesos. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización pueden coexistir proyectos y programas focalizados.

Capítulo 1. Características de las estructuras productivas y organizativas de la empresa.

El concepto, tipos y elementos principales de las estructuras productivas.

1.2. Tipos de estructuras organizativas de la empresa.
La estructura organizacional se entiende como un conjunto ordenado de elementos establemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. La estructura organizativa también se define como una forma de división y cooperación de las actividades de gestión, en cuyo marco se lleva a cabo el proceso de gestión de acuerdo con las funciones relevantes destinadas a resolver las tareas establecidas y lograr los objetivos previstos. Desde estos cargos, la estructura organizativa se presenta como un sistema de distribución óptima de los deberes, derechos y responsabilidades funcionales, el orden y las formas de interacción entre los órganos de gobierno y las personas que trabajan en ellos.
Hoy en día, el principio básico para construir cualquier sistema organizativo -biológico, tecnológico y social- es una jerarquía.
Las estructuras organizativas construidas de acuerdo con estos principios se denominan estructuras jerárquicas o burocráticas. Tales estructuras organizativas son lineales, funcionales, lineales-funcionales, divisionales. Consideraré con más detalle cada una de estas estructuras, sus ventajas y desventajas.
La estructura organizativa lineal se basa en el principio de unidad en la distribución de órdenes, según el cual sólo una autoridad superior tiene derecho a dar órdenes. El cumplimiento de este principio debe garantizar la unidad de gestión. Dicha estructura organizativa se forma como resultado de la construcción de un aparato de gestión a partir de órganos mutuamente subordinados en forma de escalera jerárquica, es decir. cada subordinado tiene un líder y el líder tiene varios subordinados. (Anexo 2)
Las ventajas de tal estructura son:
- construcción sencilla
- limitación inequívoca de tareas, competencia, responsabilidad
- Liderazgo estricto de los órganos de gobierno.
- eficiencia y precisión de las decisiones de gestión
Desventajas:
- conexiones difíciles entre las autoridades

La estructura de gestión lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas que realizan una producción simple, en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre las empresas. El jefe de este tipo de gestión estructural tiene varios subordinados En las condiciones modernas, las deficiencias de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.
La estructura funcional se basa en la creación de unidades para realizar determinadas funciones en todos los niveles de gestión. Estas funciones incluyen investigación, producción, ventas, marketing, etc. (Anexo 3)
Aquí, con la ayuda de la orientación directiva, los niveles de gestión jerárquicamente inferiores pueden conectarse con varios niveles superiores de gestión. La transferencia de instrucciones, instrucciones y mensajes se realiza según el tipo de tarea. Por ejemplo, un trabajador en un taller recibe instrucciones no de una sola persona (capataz), sino de varias unidades de personal, es decir. Se aplica el principio de subordinación múltiple.
Los servicios funcionales suelen incluir especialistas altamente cualificados que realizan actividades específicas en función de las tareas que se les asignan.
Las ventajas de tal estructura incluyen:
- reducción de los enlaces de coordinación
- reducción de la duplicación del trabajo
- fortalecer los vínculos verticales y fortalecer el control sobre las actividades de los niveles inferiores
- alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de funciones específicas
A las desventajas:
- distribución ambigua de la responsabilidad
- comunicación difícil
- largo proceso de toma de decisiones
- el surgimiento de conflictos por disconformidad con las directivas, ya que cada líder funcional plantea sus dudas en primer lugar.
La estructura funcional-lineal es una combinación de una estructura lineal con un sistema para resaltar ciertas funciones. Bajo los gerentes de línea, se crean divisiones especiales que ayudan al gerente de línea a realizar funciones de gestión individuales. (Anexo 4)
Los cuarteles generales en varios niveles de la jerarquía deben brindar asesoramiento y participar en la preparación de decisiones, pero no tienen derecho a tomar decisiones y dirigir unidades subordinadas o ejecutantes.
Cuanto más grande es la empresa y más compleja su estructura de gestión, más agudo es el problema de coordinar las actividades de los servicios funcionales o crear grandes unidades especializadas con especialistas altamente calificados. Las ventajas y desventajas de una estructura funcional lineal se pueden llamar:
ventajas:
- Oportunidad de obtener un alto grado de especialización profesional de los empleados
- Identificar con precisión las ubicaciones y los recursos necesarios (especialmente el personal)
- Promueve la estandarización, formalización y programación del proceso
Desventajas:
- Dificulta la alineación horizontal
- Dificultad para responder al cambio.
La estructura de gestión divisional es la forma más común de organización de gestión de una empresa industrial moderna. (Anexo 5)
Su significado es que las divisiones independientes son casi totalmente responsables del desarrollo, producción y comercialización de productos homogéneos, o las divisiones independientes son totalmente responsables de los resultados económicos en ciertos mercados regionales.
Cada rama de la industria es un departamento económico y de producción independiente, que consta de departamentos y fábricas. Tal división independiente está más enfocada en maximizar las ganancias y ganar posición en el mercado que con un sistema de gestión funcional.
La experiencia demuestra que donde el factor de la técnica y la tecnología es importante, la forma de dirección divisional tiene ventajas incondicionales.
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de unidades funcionales, sino los gerentes (gerentes) que encabezan los departamentos de producción.
La estructuración de la organización por departamentos se suele realizar según uno de tres criterios; por productos o servicios prestados (especialización de productos), por orientación al consumidor (especialización del consumidor), por territorios servidos (especialización regional).
Beneficios:
- asegura la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;
- proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;
- con la expansión de los límites de independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
- Relación más estrecha entre la producción y los consumidores.
Desventajas:
- un gran número de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
- desunión de las estructuras de personal de los departamentos de la sede de la empresa;
- las principales conexiones son verticales, por lo tanto, las deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas se mantienen - trámites burocráticos, sobrecarga de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;
- duplicación de funciones en diferentes "pisos" y como resultado - costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;
- en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura de personal lineal o lineal con todas sus deficiencias.
Las estructuras de gestión lineal, lineal-funcional y divisional se clasifican como burocráticas y relativamente estables en el tiempo.
Además, existen estructuras de gobernanza adaptables (orgánicas). Comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó fuertemente la competencia entre las empresas y la vida exigió de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo y una rápida respuesta al mercado. cambios, y por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras de tipo jerárquico para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión orgánica es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Las variedades de estructuras de este tipo son proyecto, matriz (programa específico). Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente la relación entre los departamentos de la empresa. Sin embargo, si se preserva el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos de motivación del personal y no se apoya el deseo de los empleados de autodesarrollo, los resultados de la introducción de tales estructuras pueden ser negativos.
El principio básico para construir una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. (Apéndice 6)
La actividad de la empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o se van (si trabajaron por contrato).
ventajas:
- alta flexibilidad;
- reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.
Desventajas:
- requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del gerente del proyecto, que no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
- fragmentación de recursos entre proyectos;
- la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;
- complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.
Conclusión: las ventajas superan las desventajas en las empresas con un pequeño número de proyectos en ejecución simultánea. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.
La estructura de gestión matricial (programa-objetivo) es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutantes: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro. por otro lado, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. (Anexo 7)
Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos.
ventajas:
- mejor orientación a los objetivos y la demanda del proyecto (o programa);
- gestión actual más eficiente, la posibilidad de reducir costos y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;
- uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
- la autonomía relativa de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;
- mejora del control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;
- cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
- Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.
Desventajas:
- la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
- la necesidad de un control constante sobre la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
- altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;
- frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;
- la posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales, debido al aislamiento de los empleados que participan en el proyecto o programa de sus unidades.
Así, se puede señalar que cada una de las estructuras organizacionales tiene sus ventajas y desventajas, y las empresas deben elegir la estructura organizacional que mejor se adapte a sus requerimientos.

Capitulo 2 Formas de mejorar la producción y las estructuras organizativas en el ejemplo de JSC "AvtoVAZ"
2.1. Características organizativas y económicas de JSC "AvtoVAZ"