Comment "insuffler de la vie" dans la fiche de poste ?

Pour de nombreuses organisations nationales, la description de poste est pratiquement le seul document réglementaire (organisationnel et administratif) qui définit les tâches à résoudre par les efforts de ses employés. L'habitude ancrée d'une attitude formelle vis-à-vis de cet outil de gestion, tant de la part des managers que du personnel des organisations soviétiques puis post-soviétiques, en a fait un « mannequin », utilisé le plus souvent comme justification légale du licenciement d'un salarié pour "incompatibilité avec le poste occupé." Comment "insuffler de la vie" à la fiche de poste, tout en bénéficiant d'un outil efficace de pilotage de l'organisation ?

L'expérience de travail avec de nombreuses entreprises ukrainiennes montre que, dans la plupart des cas, elles appliquent l'approche traditionnelle "ascendante" à la description de l'organisation, c'est-à-dire en analysant d'abord tout le travail effectué pour comprendre le potentiel, l'essence de l'entreprise Entreprise.

Les documents réglementaires ainsi créés sont largement en décalage avec la réalité et, de ce fait, sont rejetés par le personnel, privant l'organisation d'un outil de pilotage efficace. Que perdent ces organisations ?

Tout d'abord, la fiche de poste est une source d'information précieuse pour l'amélioration de l'ensemble du système de management. Sans données objectives sur l'écart entre les compétences existantes et requises du personnel, l'entreprise perd la possibilité d'évaluer le potentiel interne de l'équipe et de formuler correctement sa position concurrentielle, et donc de travailler correctement sur le marché. Deuxièmement, la description de poste est un guide d'action pour les employés de l'organisation - elle fournit des informations sur les tâches qui sont attendues d'eux, comment ils participent à la réalisation des objectifs de l'entreprise et sur la base de quels critères les résultats de leur travail seront être évalué. Ainsi, les descriptions de poste inactives ne créent pas de conditions et ne motivent pas le personnel à œuvrer pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Étant la base de la sélection des employés pour les postes vacants pertinents, la description de poste affecte l'efficacité de la formation du potentiel des ressources humaines de l'organisation.

De la stratégie à la documentation

Comment changer l'ordre actuel des choses ? L'exemple d'une entreprise ukrainienne, qui est donné ci-dessous, peut être considéré comme une transition "classique" vers un système de gestion visant à remplir les objectifs stratégiques de l'entreprise et à transformer la description de poste en un outil de gestion efficace.

Il s'agira du projet de transformation du système de gestion de l'entreprise ukrainienne en un système orienté processus. Toute une série de mesures ont été mises en œuvre ici, à commencer par la formulation d'objectifs de développement, l'optimisation du portefeuille de produits, l'affectation d'unités commerciales stratégiques, qui ont naturellement laissé une empreinte sur le système de gestion, la structure organisationnelle et ont conduit à des changements de personnel. Ainsi, il est devenu nécessaire de retravailler les documents réglementant les activités de l'entreprise, principalement les dispositions sur les divisions structurelles et les descriptions de poste (Fig. 1).

Figure 1. La séquence d'élaboration des documents,
réglementer les activités de l'organisation

Construire un modèle économique

En définissant la stratégie de changement, le propriétaire a distingué deux centres d'affaires (deux principaux types de produits) sur lesquels l'activité de l'entreprise devrait être construite et s'est donné pour tâche de l'intégrer à un autre groupe d'entreprises, qui est devenu la base de la construction du modèle d'entreprise de cette entreprise. Initialement, un modèle de processus métier et un modèle organisationnel correspondant ont été créés au niveau macro, avec suffisamment de détails pour le fonctionnement normal de l'entreprise lors de la transition de l'ancien système de gestion au nouveau (Fig. 2, 3).

Figure 2. Processus métier au niveau macro (affichés dans la norme IDEF0)

Figure 3. Structure organisationnelle (identification des centres d'affaires et des centres de soutien)

Comme on peut le voir sur ces chiffres, le système de gestion de l'organisation créé est orienté processus: tout le travail qui crée de la valeur pour le consommateur est concentré dans des centres d'affaires, des subdivisions sont attribuées séparément - des centres de support dans lesquels les processus de support sont mis en œuvre. Par conséquent, seuls les emplois sont exécutés dans les centres d'affaires qui sont directement payés par le consommateur - de la détermination de ses besoins et de ses attentes à la production et à la distribution de produits appropriés. Les centres d'assistance sont conçus pour assurer le bon fonctionnement des centres d'affaires en gérant le personnel de l'entreprise, en garantissant la sécurité juridique, physique et informatique, en développant les innovations technologiques, en alimentant la production principale en électricité, chaleur, vapeur, etc.

Après la construction du nouveau macro-modèle d'entreprise, le mouvement du personnel à travers les unités structurelles créées a suivi. La base de la réorganisation des cadres supérieurs et intermédiaires était les résultats d'un audit de gestion effectué par des experts tiers. Le propriétaire a formulé des exigences pour les dirigeants de l'entreprise - savoir quelles qualités un gestionnaire doit avoir en termes de culture d'entreprise et déterminer sa capacité à mettre en œuvre des changements positifs. A partir de ces exigences, les consultants ont constitué un ensemble d'indicateurs/critères (compétences), à savoir : "leadership", "comprendre l'essence de l'entreprise", etc., en fonction desquels le contrôle de gestion a été réalisé (évaluation des managers de l'entreprise ), puis les postes et compétences des managers, salariés/managers ont été remaniés et des plans de formation du personnel ont été élaborés.

Règlement sur les divisions structurelles

Après le changement de structure organisationnelle et la relocalisation du personnel, une situation s'est produite dans laquelle le nouveau système de gestion existait sans documents confirmant et réglementant son travail. Les cadres supérieurs ont exprimé des inquiétudes quant à la possibilité d'un chaos dans la relation entre les nouvelles structures. Par conséquent, l'étape suivante consistait à se concentrer sur la documentation du système de gestion. 3 principaux documents réglementaires ont été identifiés : le règlement sur le conseil d'administration, le règlement sur les divisions structurelles, les fiches de poste des dirigeants et spécialistes de l'entreprise.

Le règlement sur le conseil d'administration a essentiellement remplacé les descriptions de poste des administrateurs des domaines d'activité de l'entreprise - il a décrit les règles et principes de gestion de l'entreprise et défini l'éventail des questions à résoudre au niveau du conseil d'administration.

Construits à l'aide d'outils de modélisation de cas, les processus métiers ont constitué la base des dispositions des centres d'affaires et des centres de support. Le règlement sur les départements exigeait des précisions sur la description des processus opérationnels. Une caractéristique distinctive de la structure organisationnelle créée était que les limites des processus métier au niveau macro coïncidaient dans la plupart des cas avec les limites des unités structurelles, ce qui simplifiait considérablement la documentation du nouveau système de gestion. Les travaux sur la description des processus métiers ont mis les managers de l'entreprise devant la nécessité d'une communication étroite - sans quoi il serait très difficile de décrire précisément la relation ("inputs" et "outputs") entre les processus (tableau 1).

Tableau 1. Fragment du règlement sur le centre d'affaires n° 1 (description des processus d'affaires)

Propriétaire du processus métier	Nom du travail dans le processus	Fournisseur de processus	Ressources entrantes	Description du travail	Traiter les résultats	Client de processus
Business Process N°1 "Identification des besoins clients / suivi de la satisfaction des besoins"
	…	…	…	…	…	…
Processus métier n°2 "Création d'un produit"
Technologue du centre d'affaires n ° 1	2.1. Adapter les caractéristiques des produits aux exigences des clients	· Processus métier n°1	・ Normes du système ISO	Les technologues du centre n ° 1 s'assurent que les caractéristiques des produits répondent aux exigences du consommateur, en coopérant, si nécessaire, avec les technologues du centre de qualité	Technologie de production	Processus métier #3
		Processus « Technologique développement" (justificatif centre de contrôle qualité)	Normes d'État
		Processus "Gestion de la Stratégie du Centre d'Affaires N°1"	Caractéristiques
	2.2. Analyse des résultats du contrôle des entrées	Processus "Contrôle d'entrée" (justificatif Centre de contrôle qualité)	Conclusions sur la conformité des caractéristiques des matières premières avec la documentation réglementaire et les termes du contrat	Les technologues du centre n ° 1 analysent les résultats et prennent une décision sur l'utilisation des matières premières	Décision	Processus métier #3
	…	…	…	…	…	…
Processus métier n° 4 "Fabrication de produits"
	…	…	…	…	…	…
Processus métier n° 5 "Marketing et ventes"
	…	…	…	…	…	…

Une nouveauté pour cette entreprise, comme d'ailleurs pour toute autre qui utiliserait une approche de gestion par processus, a été l'émergence du concept de "propriétaire d'un processus métier". Le fait est que dans le système de gestion des processus, la subordination administrative est secondaire - le chef administratif ne joue qu'un rôle de coordination dans le travail de spécialistes ou de départements individuels. Le rôle principal dans le système de gestion des processus est joué par les propriétaires des processus métier. Un processus métier peut passer par plusieurs départements. Et dans ce cas, le propriétaire du processus, qui est responsable de son résultat, devrait avoir le droit d'influencer les activités de ces unités. Par exemple, les marketeurs et les technologues du centre d'affaires et les technologues du centre support - le service de gestion de la qualité et du développement - participent au processus de "création du produit". Qui devrait être responsable du résultat de ce processus, de la conformité du produit créé avec les exigences du client ? Par conséquent, il devient nécessaire de faire la distinction entre la subordination "administrative" et "processus" des départements ou groupes de spécialistes, qui est ensuite incluse dans les descriptions de poste. Dans l'exemple considéré, le technologue du centre d'affaires responsable d'un groupe de produits spécifique est nommé propriétaire du processus. Le chef du département marketing, le chef de l'atelier et le chef technologue jouent le rôle d'administrateurs dans ce processus (voir tableau 1).

L'élaboration du prochain type de documents réglementaires - les descriptions de poste - s'est avérée être l'étape la plus longue, car elle a nécessité l'implication d'encore plus d'employés dans leur création, un plus grand détail des processus commerciaux et une décomposition en composants des objectifs de l'entreprise. .

Les descriptions d'emploi

La nouvelle description de poste comprend les sections suivantes : dispositions générales, principales responsabilités du poste/implication dans les processus opérationnels, exigences en matière de compétences, pouvoirs et responsabilités.

Dans la section « Dispositions générales », le titre du poste, l'unité à laquelle il appartient et son objet sont indiqués. Par exemple, l'objectif du directeur d'un des centres d'affaires était formulé comme suit : « le directeur du centre d'affaires X gère le développement du centre X en tant qu'entreprise, s'assurant de la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise et en accord avec sa mission." De plus, cette section indique à qui il rend compte "administrativement" (à quelle division il appartient organisationnellement), à qui "processus" (à quels processus métier il participe), quelles divisions / groupes de spécialistes il gère "administrativement", pour les résultats de ses activités dont les subdivisions/groupes de spécialistes (participant au processus métier dont il est propriétaire) sont responsables.

La section "Principales responsabilités professionnelles" (tableau 2) décrit le travail dans les processus métier effectué par un employé occupant un certain poste, les flux d'informations entrants et sortants (flux de documents), les clients et les fournisseurs de processus métier. Cette approche de la description des tâches a un effet positif sur l'efficacité de la description de poste pour le personnel, car elle définit clairement les limites du poste: avec qui une personne contacte-t-elle dans la mise en œuvre d'une tâche spécifique, quelles informations il utilise, pour à qui il transfère les résultats du travail.

Tableau 2. Un fragment de la description de poste du directeur du centre d'affaires n ° 1

Processus métier impliqués	Travail effectué dans le cadre d'un processus métier	Flux de documents
		Document entrant	Durée et fréquence	Document sortant	Durée et fréquence
Processus métier "Gestion de la stratégie"	Elaboration et mise en place d'une stratégie commerciale : 1. Sur la base des informations reçues, suffisantes pour prendre des décisions stratégiques, le directeur formule des objectifs/mécanismes stratégiques pour les atteindre pour le centre de rentabilité n° 1, en les accompagnant d'indicateurs d'évaluation 2. Gère la réalisation des objectifs stratégiques à l'aide de valeurs définies d'indicateurs d'évaluation	· -niveau BSC du conseil d'administration ; attributs cibles du produit ; changements prévus · …	· …	· Centre d'affaires de niveau BSC ;	1 fois en 3 mois pendant la période de stabilisation ; 1 fois par mois pendant la période de transformation Si nécessaire, en raison de changements dans l'environnement des affaires, les délais sont réduits

La description de poste doit également refléter les compétences qu'un employé doit posséder afin d'accomplir efficacement les tâches qui lui sont confiées, qui sont énoncées dans la section Exigences en matière de compétences.

Afin de formuler les exigences auxquelles un employé de l'entreprise doit répondre dans ce poste, il faut d'abord définir clairement comment l'employé peut atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Par exemple, l'une des conditions nécessaires au bon fonctionnement des directeurs de centres d'affaires d'une entreprise donnée est leur compréhension de l'essence du métier (business sense), qui se définit comme « la perception de l'entreprise en tant que métier, l'orientation vers atteindre son objectif principal - réaliser un profit et assumer des obligations pour mettre en œuvre des tâches extraordinaires nécessaires pour atteindre cet objectif. Une telle compréhension de l'essence des affaires suggère que le directeur d'un centre d'affaires devrait, au minimum, maîtriser les éléments d'analyse financière et s'intéresser aux innovations dans les méthodes modernes de gestion. Un autre exemple de la compétence requise du directeur d'un centre d'affaires est la communication et l'interaction efficace, "dans la manière de communiquer - ouverture, cohérence et clarté, capacité d'écouter attentivement et de pousser l'interlocuteur vers de nouvelles idées, capacité d'éliminer les barrières et promouvoir des relations efficaces entre les employés, la capacité de transférer des connaissances aux autres ". Une liste clairement définie des qualités et capacités requises n'est pas seulement une ligne directrice pour un employé (un objectif qu'il doit atteindre), mais aussi une opportunité d'évaluer les compétences réelles (opportunités, potentiel) dont dispose actuellement l'entreprise. La surveillance constante du personnel permet le développement de programmes de formation et de développement afin d'assurer la conformité des compétences réelles des employés avec les exigences qui leur sont imposées. Après avoir atteint les objectifs fixés, l'employé est récompensé.

Les "pouvoirs" caractérisent la capacité d'un employé à utiliser diverses ressources (main-d'œuvre, informations, financières, matérielles, techniques, énergétiques, etc.) et le droit de prendre les décisions nécessaires à l'exécution des tâches du poste et à l'atteinte de ses objectifs. Par exemple, le directeur du centre d'affaires X a le droit : « d'émettre des arrêtés, des arrêtés pour tous les services du centre X, visant à atteindre les objectifs fixés au centre X, de gérer les fonds du centre X de la manière prescrite par la charte et législation actuelle de l'Ukraine, etc." .

Partant du fait que le principal outil de gestion d'une organisation orientée processus est le système BSC (Balanced Scorecard, un système complet d'indicateurs d'évaluation), dans la section "Responsabilité", des objectifs sont fixés pour la réalisation desquels l'employé de l'entreprise est personnellement responsable. Le système d'indicateurs d'évaluation est formé comme suit: le conseil d'administration formule les objectifs stratégiques généraux du développement de l'entreprise et établit un certain nombre d'indicateurs (indicateurs) par lesquels leur réalisation est mesurée (tableau 3). Sur la base du système qui en résulte (BSC au niveau du conseil d'administration), les objectifs de chaque centre d'affaires et centres de soutien sont élaborés avec les indicateurs d'évaluation correspondants, guidés par le principe de la "contribution" de chaque centre d'affaires à la réalisation des buts ultimes de toute l'entreprise. Ceci est suivi d'une ventilation des objectifs et des indicateurs de performance en sous-objectifs - du niveau des centres individuels au niveau des activités spécifiques. En analysant périodiquement la réalisation par les managers des indicateurs établis - indicateurs d'évaluation, la haute direction peut tirer des conclusions sur l'efficacité de leur travail.

Tableau 3. Exemple de construction d'un système d'indicateurs d'évaluation (niveau décisionnel stratégique - conseil d'administration)

BSC - niveau conseil	Stratégie d'entreprise	Objectifs/mécanismes stratégiques	Indicateurs	Objectifs pour 2001
Perspectives financières	Stabilisation	1. Augmentation des revenus	- % hausse des revenus
Perspectives de marché	Augmentation de la part de marché	8. Augmenter les ventes aux clients existants	Ventes annuelles pour 1 client stratégique Part de marché (%)
Qualité d'exécution des processus métiers	Faire de grandes quantités de travail nécessaire avec les ressources existantes	11. Optimisation des processus métier critiques	Délai moyen pour les commandes non standard Pertes commerciales dues à une organisation inefficace des processus commerciaux
Perspectives sur l'apprentissage et l'innovation	Création de compétences de compréhension du marché et d'un système de soutien aux initiatives ascendantes	14. Développement des compétences stratégiques	Bénéfice par employé Obtention du BSC par chaque top manager

Soit dit en passant, le système d'indicateurs ne fonctionne pas encore dans l'entreprise décrite. Et la principale raison en est le manque d'informations sur les marchés et les consommateurs (réels et potentiels) et le manque d'informations objectives sur les réserves internes, sources de réduction des coûts de production, notamment en optimisant sa structure. Par conséquent, vous devez d'abord décider du portefeuille de produits et calculer le coût de chacun des groupes sélectionnés.

Une autre difficulté est que pour suivre les valeurs des indicateurs, il est nécessaire de construire un système de collecte et d'analyse des informations, plus facile à mettre en œuvre à l'aide d'un simple logiciel personnalisé (les consultants ont proposé de résoudre ce problème à l'aide de feuilles de calcul Excel). Et seulement après cela, des indicateurs d'évaluation peuvent être inclus dans les descriptions de poste, permettant de les utiliser comme un outil pour gérer la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise, développer un système efficace de motivation du personnel, etc.

Les rubriques suivantes peuvent également figurer dans la description de poste : la procédure de nomination ou de révocation, la procédure de remplacement en cas d'absence, le mode de fonctionnement, la procédure d'évaluation de la conformité des indicateurs atteints avec les indicateurs établis, la procédure de rémunération et sanction en fonction des résultats de l'évaluation, etc.

Avantages des descriptions de poste « processus »

L'utilisation de descriptions de poste "processus" contribue à la création d'un système de gestion qui rend l'entreprise plus "transparente" et plus facile à gérer, et permet de décharger la gestion de la routine. Il devient plus facile de contrôler les résultats du travail, de gérer les flux d'informations, de fournir des procédures de prise de décision avec un support d'informations de base.

De plus, la description de poste élaborée selon la méthodologie décrite peut être utilisée ultérieurement pour :

• construire un système d'évaluation (attestation) de l'atteinte des objectifs par le personnel, puis un système de rémunération ;
• planifier la réinstallation (mouvement) du personnel, l'évolution de carrière, définir les tâches de sélection du personnel et résoudre d'autres problèmes liés à une gestion efficace dans les organisations;
• définition des domaines de responsabilité et des centres de comptabilité analytique dans la planification des activités et la comptabilité de gestion ;
• certification selon les normes ISO 9001 (deux des exigences les plus difficiles sont mises en œuvre dans un seul document - une cartographie des processus d'une entreprise et la formation d'un système d'indicateurs, évaluant son efficacité,
• élaboration de termes de référence pour la mise en place d'un système de contrôle automatisé. Avec un niveau de détail suffisant dans les processus métier et l'utilisation correcte du modélisateur, le coût des services des consultants mettant en œuvre le système peut être considérablement réduit.

L'utilisation du système de gestion d'entreprise orienté processus proposé est compliquée par le fait que, comme tout autre système, il doit suivre le rythme des changements de l'environnement externe, évoluant au même rythme. Cependant, combien coûtera la restructuration du système de gestion si elle doit à chaque fois s'accompagner d'une modification des documents réglementaires et réglementaires, ce qui, en règle générale, est un processus très chronophage ? Comment une organisation qui s'efforce d'être flexible dans un environnement externe en évolution rapide, sans perdre la gérabilité de l'entreprise, doit-elle agir ? Évidemment, la réponse réside dans l'automatisation des processus d'adaptation du système de contrôle aux changements de l'environnement extérieur. L'acquisition et le développement d'outils logiciels peu coûteux offerts sur le marché aujourd'hui permettront, en cas de changement de stratégie de l'entreprise, de modifier les éléments des processus d'affaires et de générer automatiquement de nouvelles "descriptions de poste pour les processus d'affaires".

La transition vers la gestion des processus n'est bien sûr pas le seul moyen d'apporter des changements positifs, et d'ailleurs, un tel chemin vers l'excellence n'est pas le plus rapide et le plus facile. Cependant, dans tous les cas, certains éléments de la méthodologie présentée peuvent être utilisés avec succès par les entreprises nationales dans la pratique de la gestion, par exemple, le système d'indicateurs d'évaluation - comme base des primes aux cadres supérieurs, le concept de "compétence" inclus dans le description de poste - pour renforcer les valeurs culturelles, et les entreprises de description de processus - pour son optimisation ultérieure (réingénierie des processus métier), etc."

Le concept de "compétence" (core-competence) implique la traduction des avantages concurrentiels distinctifs de l'entreprise, tels que ses employés devraient avoir - non seulement des connaissances et des compétences, mais aussi des méthodes de communication, des principes éthiques, des modèles de comportement interne à l'entreprise, etc.

Ce sujet a fait l'objet de l'article "Système équilibré d'indicateurs d'évaluation comme outil de gestion d'entreprise", "Marché des capitaux", 1999

"Le but de l'entreprise comme base de la motivation du personnel", "Market Capital", n° 13-14, 2000

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A APPROUVÉ

lors d'une réunion du conseil pédagogique

Protocole n° de

Directeur de MOU DO

"Centre de créativité pour enfants"

__________________

POSITION

à propos du Business Club "Nouveaux Horizons" du Technopark "ENIGMA"

établissement d'enseignement municipal d'enseignement complémentaire

"Centre de créativité pour enfants"

1. DISPOSITIONS GÉNÉRALES

1. Le Business Club "New Horizons" (ci-après - BC) est une subdivision structurelle du Technopark "ENIGMA" de l'établissement d'enseignement municipal d'enseignement complémentaire "Center for Children's Creativity" à Nadym (ci-après - le Centre).

   Le BC est un centre pour le développement de la créativité, des idées entrepreneuriales, la formation des compétences en affaires et l'engagement civique des étudiants du Technoparc ENIGMA.

   Le BC est une forme d'organisation combinant les activités éducatives et créatives des étudiants dans un seul processus éducatif innovant mis en œuvre au sein du Technoparc ENIGMA.

   DroitohmRF "Sur l'éducation dans la Fédération de Russie",Charte du Centre, Règlement sur le Technoparc "ENIGMA", Règlement sur le Conseil de Coordination, Règlement surgroupe d'étude créatif d'étudiants, Règlement sur le groupe d'étude,Règlement sur la certification intermédiaire et finale des étudiants, le présent règlement et d'autres actes locaux réglementant l'organisation et la conduite des activités éducatives du Centre.

2. BUTS ET OBJECTIFS

2.1. L'objectif est de réunir des adolescents ayant une position de vie active, qui s'intéressent aux affaires et à l'économie, afin de favoriser leur développement intellectuel et leur autodétermination professionnelle dans la vie.

2.2. Les tâches principales sont :

2.2.1. Impliquer les étudiants dans des activités créatives et économiques actives basées sur le développement de technologies innovantes.

2.2.2. Former les compétences clés des étudiants pour la socialisation réussie de l'individu dans la vie future.

2.2.3. Former chez les étudiants une culture économique, de l'information et de la communication, la tolérance.

2.2.4. Contribuer à la formation d'une personnalité adaptée au choix conscient d'un futur métier.

3.1. Les principales activités du BC :

3.1.1. Recherche - projets à long terme consacrés à l'étude de certains aspects étroits de l'entreprise : littératie économique, financement par capital-risque, petites entreprises, marketing, marchandisage, gestion de l'innovation, etc. Objectifs : explorer en profondeur les questions qui deviendront la base de la future carrière professionnelle activité;inculquer aux élèves une littératie économique fonctionnelle,acquérir de l'expérience dans le travail de recherche indépendant et le travail d'équipe.

3.1.2. Étude de cas - organisation de formations, de séances de remue-méninges, de jeux d'entreprise et de quiz. Objectifs : acquérir de l'expérience dans la résolution de problèmes en équipe ; développement des compétences analytiques; acquérir des connaissances sur les situations d'affaires et leur mise en œuvre dans la pratique.

3.1.3 Formation, y compris avec la participation de spécialistes des petites entreprises, de l'économie - un cours de conférences sur des questions d'actualité de la gestion et de l'activité entrepreneuriale. Objectif : acquérir des connaissances modernes dans ces domaines.

3.1.4. Communication avec des spécialistes et des experts - réunions, conférences, tables rondes sur des sujets d'affaires. Objectifs : avoir une compréhension directe de l'entreprise ; obtenez un modèle, rechargez votre "drive".

3.1.5. Participation aux événements interministériels. Objectifs : acquérir des connaissances avancées dans le domaine des affaires ; faire connaissance avec l'élite actuelle des petites entreprises; promouvoir la marque BC à différents niveaux.

4. STRUCTURE, MEMBRES DU BUSINESS CLUB, EUX DROITS ET OBLIGATIONS

4.1. La structure du BC est déterminée par les particularités de l'organisation du processus éducatif dans le cadre du Technoparc ENIGMA.

4.2. Une caractéristique de la structure organisationnelle du BC est un espace éducatif innovant qui relie à la fois l'activité créative des étudiants et l'activité éducative menée par l'enseignant de l'enseignement complémentaire dans le cadre du programme éducatif modifié "Cours sur les affaires".

4.3. Les membres du BC sont des étudiants des divisions structurelles du Technopark "ENIGMA", des enseignants de l'enseignement complémentaire, des partenaires sociaux participant à des projets créatifs, des conférences, des tables rondes, des réunions.

4.4. Les membres du BC ont le droit d'utiliser des équipements spécialisés, des aides pédagogiques et visuelles, des aides pédagogiques techniques.

4.5 Les membres du BC sont tenus de respecter les règles de conduite des élèves, les règles de sécurité, la sécurité incendie pendant les cours, de prendre soin des biens, de suivre les ordres des enseignants de l'enseignement complémentaire, du responsable du BC.

5. CONTRÔLE

5.1. Les questions de gestion opérationnelle des activités de BC relèvent de la compétence du directeur exécutif du Technopark.

5.2. La gestion directe des activités du BC est assurée par le chef, nommé au poste par arrêté du directeur du Centre sur proposition du directeur exécutif du Technopark "ENIGMA" parmi les enseignants de l'enseignement complémentaire.

5.3. Responsable BC :

5.3.1 forme un plan de travail en commun avec les partenaires sociaux, le soumet pour approbation au directeur exécutif du Technopark ;

5.3.2 est responsable de l'état et des résultats des activités de recherche des étudiants, de la mise en œuvre complète du programme éducatif de l'enseignement complémentaire pour les enfants.

6. ACTIVITÉS DE SOUTIEN

6.1. Les activités du BC sont basées sur les principes du volontariat, du caractère scientifique et de la créativité.

6.2 . L'organisation et le mode des cours dans le BC sont déterminés en tenant compteSanitaire et épidémiologiqueexigences pour le dispositif, le contenu et l'organisation du mode de fonctionnement des établissements d'enseignement d'enseignement complémentaire pour enfants (SanPiN 2.4.4.3172-14), approuvéesDécret du médecin hygiéniste en chef de la Fédération de Russiedu 04.07.2014 N° 41.

6.3. La conduite directe des sessions de formation dans le BC est effectuée par des enseignants de l'enseignement complémentaire conformément au calendrier des cours pour les groupes d'étude du Technopark "ENIGMA", approuvé par le directeur du Centre.

6.4. Organiser l'activité créative des étudiants: conférences, réunions créatives, tables rondes, excursions, conformément au plan de travail conjoint, des spécialistes hautement qualifiés dans le domaine économique, des petites entreprises parmi les partenaires sociaux sont impliquées.

6.5. L'année académique commence le 10 septembre et se termine le 30 mai.

6.6. Les étudiants qui ont terminé le cycle d'études complet reçoivent un certificat du Centre de

recevant une formation complémentaire.

6.7. Un rapport sur les activités du BC est effectué par le responsable au moins une fois par an avant

Le Conseil de Coordination du Technopark "ENIGMA", informe ses participants sur

résultats de l'activité et ses perspectives.

6.8. Les activités du BC sont financées par les fonds budgétaires et extrabudgétaires du Centre,

visant au fonctionnement et au développement du Technoparc ENIGMA.

7. RÉSILIATION

7.1. La cessation des activités de BC s'effectue par sa liquidation ou sa réorganisation.

7.2. La liquidation (réorganisation) du BC est effectuée par ordre du directeur du centre sur la base de la décision du conseil de coordination du Technopark.

7.3. Lors de la réorganisation du BC, tous les documents élaborés au cours de son
les activités sont transférées pour stockage au directeur du Centre et, en cas de liquidation, aux archives.

8. PROCÉDURE D'APPROBATION ET DE MODIFICATIONS AU RÈGLEMENT

1. Le présent Règlement est adopté lors d'une réunion du Conseil de Coordination et approuvé par le Conseil Pédagogique du Centre.

   Les membres du BC peuvent apporter des modifications et des ajouts au présent règlement.

   Les modifications et ajouts au présent règlement sont adoptés lors d'une réunion du Conseil de coordination et approuvés par le Conseil pédagogique du Centre.

I. Dispositions générales

1.1. L'accès et le mode de fonctionnement intra-objet est un ensemble de règlements intérieurs, de consignes de sécurité et de sécurité incendie, et d'autres règlements visant à assurer le fonctionnement normal du centre d'affaires. la sécurité de sa propriété.

1.2. La responsabilité de l'établissement et de l'organisation du régime intra-objet incombe à la direction du centre d'affaires et le contrôle de son respect - à la direction de la société de sécurité privée et à l'équipe de sécurité supérieure.

1.3. Les personnes qui violent les exigences du régime intra-objet sont passibles de sanctions disciplinaires et administratives, si la violation qu'elles commettent n'entraîne pas de responsabilité pénale ou autre. Dans certains cas, les personnes qui violent de manière flagrante ou répétée les exigences du régime intra-objet peuvent se voir refuser l'admission sur le territoire du centre d'affaires.

II. Mode d'accès

2.1. Il existe deux points de contrôle pour le passage des personnes et des véhicules sur le territoire.

2.2. Le passage sur le territoire des employés de l'organisation - locataires, visiteurs n'est autorisé que s'ils ont un laissez-passer du formulaire établi - permanent, temporaire ou unique (carte d'hôte).

2.3. Le document donnant le droit de sortir (d'apporter) des biens matériels est un laissez-passer matériel et un ordre, et l'apport de biens est une lettre de voiture.

2.4. S'il est nécessaire d'effectuer des travaux en dehors des heures de travail, les week-ends, les jours fériés, les responsables des organisations soumettent à l'avance une demande au chef du centre d'affaires, où ils indiquent une liste des personnes impliquées dans le travail, l'heure de début et de fin du travail . La demande approuvée est soumise au quart de garde principal.

2.5. Les véhicules sont passés par le point de contrôle avec des laissez-passer nominaux ou invités. Les conducteurs de véhicules munis d'un laissez-passer permanent prennent une place de stationnement selon le numéro indiqué dans le laissez-passer, le laissez-passer est placé sur le tableau de bord de la voiture, de sorte que toutes les données indiquées dans le laissez-passer puissent être vues. Les conducteurs de véhicules qui ont reçu un laissez-passer invité (unique) prennent place sur le parking indiqué par le garde principal, qui fait une entrée dans le journal indiquant le numéro de la voiture, l'heure d'entrée (départ), le nom de l'entreprise. Un laissez-passer unique est placé sur le tableau de bord de la voiture (le stationnement avec un laissez-passer unique est autorisé pendant deux heures maximum).

2.6. En cas de catastrophes naturelles, d'accidents et d'autres urgences, des véhicules spéciaux avec du personnel (police, pompiers, etc.), ainsi que des équipes d'urgence, sont autorisés à entrer dans la zone protégée sans entrave.

2.7. Les documents d'accompagnement des biens importés sur le territoire sont présentés par le chauffeur ou le transitaire chargé de pénétrer dans ces biens.

2.8. Sont interdits sur le territoire :
- les personnes en état d'ébriété ou en état d'intoxication narcotique ;
- les personnes qui n'ont pas de documents avec elles, donnant le droit d'être sur le territoire ;
- les personnes qui ont violé de manière flagrante ou répétée les exigences du régime intra-objet.

III. Mode intra-objet

3.1. Sur le territoire il est interdit :
- faire du feu et fumer dans des lieux non prévus à cet effet (il est strictement interdit de fumer dans les bureaux, les couloirs, les toilettes et les cages d'escalier) ;
- stocker les carburants et lubrifiants et les chiffons huilés dans les locaux ;
- stocker les biens dans les couloirs, sur les paliers, voies d'évacuation des personnes ;
- laisser les voitures sans surveillance, moteurs en marche, clés dans le contacteur d'allumage ; avec des objets de valeur et des documents en cabine ;
- laisser les voitures pendant la nuit sans l'autorisation de l'administration de l'établissement ;
- ouvrir les objets et locaux sous protection (debout sur l'alarme), sans l'autorisation du gardien, sans l'en avertir ;
- être en dépassement du temps spécifié dans le pass ;
- être sans papiers ni laissez-passer ;
- boire des boissons alcoolisées ;
- rééquiper les locaux, installer des climatiseurs, des radiateurs et tout équipement dont la consommation énergétique est supérieure à 1 kilowatt sans accord avec la direction du centre d'affaires ;
- publier des annonces sans l'accord de la direction du centre d'affaires ;
- violer l'ordre public ;
- séjour après 21h00 sans l'autorisation du responsable du centre d'affaires.

3.2. En quittant les lieux loués, les employés sont tenus de vérifier que tous les appareils électriques sont éteints, de mettre les documents officiels dans les coffres-forts et de mettre l'alarme sur les lieux. L'agent de sécurité est tenu de vérifier le réglage des locaux pour l'alarme. Dans le "Livre d'acceptation et de livraison des locaux", un employé de l'entreprise signe pour les locaux loués, et le gardien de sécurité - pour l'avoir accepté sous protection. Le matin, à l'arrivée d'un employé de l'entreprise au travail, il doit vérifier les lieux et signer pour son accueil.

3.3. Les agents de sécurité surveillent le respect du régime intra-objet en contournant périodiquement le territoire et les bâtiments (au moins une fois toutes les 3 heures). Toutes les violations du régime sont immédiatement signalées au chef de quart ou à la direction du centre d'affaires.

IV. Les laissez-passer, leurs types et leur objectif

4.1. Les laissez-passer délivrés aux employés, aux locataires et aux visiteurs sont divisés en - permanents, temporaires et invités (uniques). L'enregistrement, l'apparition des laissez-passer et d'autres détails des laissez-passer sont établis par la direction du centre d'affaires.

4.2. Les pass ont les périodes de validité suivantes :
- pour les laissez-passer permanents - pour la période de location des locaux ou la validité des relations de travail avec un employé d'une entreprise (entreprise) louant des locaux ;
- pour les laissez-passer temporaires ;
- pour une période ne dépassant pas un mois, sont délivrés aux chefs d'organisations (pour tous les employés) qui ont conclu un contrat de location de locaux, après quoi un laissez-passer temporaire est remis;
- pour les laissez-passer (simples) invités - délivrés pour une visite unique, en règle générale, uniquement pendant les heures de travail, avec un enregistrement des données d'un document d'identité, des heures d'entrée et de sortie dans le journal.

4.3. L'enregistrement et la délivrance des laissez-passer permanents et temporaires sont effectués et comptabilisés par le directeur adjoint du centre d'affaires, les laissez-passer invités (uniques) uniquement au point de contrôle central (rue Bolshaya Pochtovaya) - par la sécurité.

4.4. En cas de perte ou d'endommagement d'un laissez-passer permanent, son propriétaire est tenu de présenter immédiatement une demande adressée au supérieur immédiat, qui expose les circonstances de la perte (endommagement) du laissez-passer, en indiquant l'heure.

4.5. Les laissez-passer temporaires sont délivrés :
- les personnes employées à titre temporaire ;
- les personnes d'organismes tiers effectuant des travaux sur le territoire du centre d'affaires ;
- les salariés des firmes (entreprises) qui ont conclu un accord avant de délivrer les laissez-passer permanents ;
- Les personnes en période d'essai.

4.6. Un pass invité (unique) est délivré pour chaque personne séparément et donne le droit d'entrer sur le territoire une seule fois le jour de l'émission.

4.7. Des laissez-passer d'invité (uniques) sont délivrés aux quarts de sécurité supérieurs avec l'autorisation de la direction du centre d'affaires ou des locataires.

4.8. La procédure suivante pour le passage des visiteurs sur le territoire est établie :
- le visiteur contacte par téléphone le locataire ou le service vers lequel il est dirigé ;
- un représentant du locataire ou du service contacte par téléphone la sécurité du poste de contrôle ;
- l'agent de sécurité propose au locataire ou au service d'envoyer son représentant pour accompagner le visiteur ;
- l'ordre de passage spécifié est valable en semaine jusqu'à 21h00. ;
- après 21h00, les visiteurs ne sont autorisés à pénétrer sur le territoire de l'établissement que s'ils sont accompagnés d'un représentant et uniquement sur ordre personnel (écrit ou oral) du responsable du centre d'affaires ou de son adjoint.

4.9. Lors du passage de visiteurs sur des laissez-passer d'invité (uniques), un contrôleur de point de contrôle fait une marque dans le journal des visiteurs et, lors de la sortie du territoire, les laissez-passer d'invité (uniques) sont remis avec une note sur la sortie du visiteur dans le journal.

4.10. Les laissez-passer d'invité (uniques) sont conservés par l'équipe de garde principale.

V. La procédure pour ignorer les actifs matériels et la documentation

5.1. L'exportation (enlèvement) de tous les biens matériels et de la documentation du territoire s'effectue sur la base de laissez-passer matériels ou de lettres de voiture avec une inscription de permis (sceau, timbre), que les biens matériels soient temporairement ou intempestivement exportés (supprimés). Les documents matériels enregistrent clairement toutes les données des actifs matériels exportés (sortis) : nom, quantité (poids, métrage, type d'emballage, nombre de places) en toutes lettres pour chaque article.

5.2. Les documents d'exportation (enlèvement) d'actifs matériels sont établis et signés par des personnes responsables, déterminées par ordre du chef du centre d'affaires. Les documents d'exportation (enlèvement) d'actifs matériels sont valables dans les conditions qui y sont spécifiées et uniquement pour une seule exportation (enlèvement).

5.3. Les employés d'entreprises et d'organisations tierces effectuant des travaux sur le territoire du centre d'affaires sont tenus de se conformer pleinement aux exigences du régime d'accès et intra-objet établi.

5.4. S'il y a une divergence entre la présence d'actifs matériels exportés (effectués) avec des enregistrements à leur sujet dans les documents d'accompagnement, le transport et la personne qui les exporte sont détenus pour vérification, dont le garde au point de contrôle rend compte au chef de la sécurité (équipe senior) pour prendre les mesures nécessaires.

5.5. L'exportation (enlèvement) de divers documents (de service, techniques, etc.) est entièrement soumise aux exigences et aux règles établies pour l'exportation (enlèvement) de biens matériels.

VI. Système de sécurité

6.1. La sécurité du centre d'affaires est assurée par le service de sécurité, qui assure le contrôle d'accès des véhicules, des locataires et des visiteurs, et empêche l'entrée non autorisée de personnes non autorisées sur le territoire.

6.2. Le service de sécurité peut fournir des services sur une base contractuelle pour assurer la sécurité de l'inventaire et la protection des locaux loués.

6.3. Il est interdit aux locataires d'inviter des spécialistes tiers à installer et à entretenir les systèmes techniques de sécurité des locaux, d'utiliser des systèmes d'alarme de sécurité non certifiés.

6.5. Le locataire est tenu d'informer le service de sécurité de tous les cas d'infractions sur le territoire du centre d'affaires.

6.6. Le locataire s'engage à ne pas laisser entrer de personnes non autorisées dans les lieux loués. Toutes les personnes non autorisées dans les locaux doivent être signalées au service de sécurité par téléphone 8-495-797-68-31, si nécessaire, appeler l'unité de garde du service des affaires intérieures "dans le quartier Basmanny" par tél. 8-499-261-60-05 ou tél. 8-499-261-41-41.

VII. Exploitation d'équipements d'ingénierie

7.1. L'équipement d'ingénierie du centre d'affaires comprend l'alimentation électrique, l'approvisionnement en eau, la ventilation, la climatisation, les égouts, les systèmes d'alarme, les réseaux basse tension, les mécanismes de levage.

7.2. En cas de dysfonctionnement et / ou de situation d'urgence avec des équipements d'ingénierie, le locataire est tenu d'en informer immédiatement la personne autorisée du bailleur ou un agent de sécurité.
Pour l'entretien - 8-916-121-85-36 ou 8-905-541-85-71
Pour alimentation - 8-963-963-88-79 ou 8-926-177-29-59
Après 18h00 ou s'il est impossible de joindre les personnes susmentionnées, signaler tout dysfonctionnement des systèmes à la sécurité 8-495-797-68-31

7.3. Le locataire est tenu d'assurer l'accès sans entrave des spécialistes aux réseaux et équipements d'ingénierie dans les zones louées pendant les travaux de réparation et d'entretien, ainsi que l'installation et le démontage des systèmes d'ingénierie et des communications.

7.4. Le locataire est responsable de l'intégrité des équipements, des systèmes d'ingénierie et des communications mis à la disposition de ses employés et visiteurs, en cas de dommages ils s'engagent à réparer les dommages en résultant.

7.5. S'il existe des réseaux et des réseaux de transport dans les locaux (ou les traversant), le locataire est tenu, en cas de situation d'urgence, d'assurer un accès immédiat aux locaux loués pour les employés des organismes d'exploitation du bailleur ou les employés des administrations publiques. services publics et services techniques d'urgence de la ville à tout moment de la journée.



Position

sur les activités de «l'incubateur d'entreprises» du fonds municipal de soutien au développement de l'économie et de l'entrepreneuriat du «centre social et commercial» du district de Luga

1. Dispositions générales

Le règlement sur les activités de "l'incubateur d'entreprises" du Fonds municipal de soutien au développement de l'économie et de l'entrepreneuriat du "Centre social et commercial" du district de Luga (ci-après dénommé le "règlement") est un document réglementaire interne, élaboré conformément à la législation de la Fédération de Russie et à la Charte du Fonds, définit les buts et objectifs de "Business - incubateur", les principaux types de services, ainsi que la procédure d'interaction au cours des activités.

Adresse de "l'incubateur d'entreprises": 188230, région de Leningrad, Luga, Kirov Ave., 56, bureau. N° 24,27,30,31,32,36,37 et la salle de conférence.

1. Concepts et définitions de base aux fins de la mise en œuvre de cette disposition.

2.1 "Incubateur d'entreprises" - une subdivision structurelle du Fonds municipal de soutien au développement de l'économie et de l'entrepreneuriat du "Centre social et commercial" du district de Luga (ci-après dénommé le MFPREP LR "SDC"), créé pour soutenir les entrepreneurs par fourniture d'emplois dans des locaux non résidentiels et fourniture de services de conseil, d'information, y compris à des conditions préférentielles.

2.1. Organisation gestionnaire - MFPRE et P LR "SDC" - une entité juridique qui gère les activités de la "Pépinière d'Entreprises".

2.2. Petite entreprise - une entité commerciale correspondant à la catégorie des petites entreprises établie par la loi fédérale du 24 juillet 2007 n° 209-FZ "Sur le développement des petites et moyennes entreprises dans la Fédération de Russie" ;

2.2. Résident du "Business Incubator" - une petite entreprise qui a réussi la procédure de sélection avec un résultat positif conformément au règlement sur la tenue d'un concours pour le placement des petites entreprises dans le "Business Incubator" et a conclu un accord sur le mise à disposition d'emplois dans la "Pépinière d'Entreprises".

2.3. Projet - un plan, une idée d'une petite entité commerciale visant à créer un produit et / ou un service correspondant aux domaines d'activité autorisés des résidents « Incubateur d'entreprises.

2.4. Services de "l'incubateur d'entreprises" - services fournis aux résidents de "l'incubateur d'entreprises", notamment sous forme de consultations, de services d'information, d'organisation d'événements, d'accès aux ressources d'information et à l'infrastructure de "l'incubateur d'entreprises".

2.5. Conférence - salle - les locaux du "Business - incubator", équipé d'un équipement multimédia approprié et destiné à la tenue d'événements spécialisés pour les résidents et les partenaires du "Business Incubator".

2.6. Lieu de travail équipé / non équipé (ci-après lieu de travail) - un lieu de travail dans un local non résidentiel, qui est en libre utilisation du MFPRE et du P LR "SDC", alloué pour le placement d'un "Incubateur d'entreprises", fourni par l'Organisation gestionnaire aux petites entreprises en activité depuis moins de trois ans, conformément à la convention conclue suite aux résultats du concours pour le placement des petites entreprises dans la "Pépinière d'Entreprises".

1. Buts et objectifs du "Entreprise - incubateur".

3.1. "Business Incubator" exerce ses activités afin de créer des conditions favorables au développement des petites entreprises et d'améliorer le climat d'investissement dans le district municipal de Luga.

3.2. Les missions principales de "l'Incubateur d'Entreprises" sont :

Stimuler la création de nouvelles entreprises;

Stimuler la création de nouveaux emplois;

Promouvoir l'activité entrepreneuriale, élargir la gamme d'activités ;

Service complet et qualifié pour les petites entreprises à un stade précoce de leur développement, y compris la fourniture de services de conseil, d'information et de comptabilité ;

Accroître la compétitivité des petites entreprises;

Développement de l'activité commerciale de la population du district municipal de Luga.

1. Activités du "Entreprise - incubateur".

4.1. Pour la mise en œuvre des activités de la "Entreprise - incubateur" dans le MFPRE et le P LR "SDC" des locaux non résidentiels sont alloués des bureaux. Nos 24, 27, 30, 31, 32, 36, 37 et la salle de conférence équipée/non équipée en mobilier et matériel de bureau.

"Entreprise - incubateur" doit répondre aux exigences de base suivantes :

Disponibilité d'au moins 6 emplois;

Disponibilité d'un ordinateur, d'une imprimante (accès individuel ou collectif) et d'un téléphone avec accès à la ligne urbaine et à la communication longue distance ;

Disponibilité d'au moins une salle de réunion équipée (mobilier, tableau noir et téléphone) ;

Disponibilité d'au moins une salle équipée (mobilier, tableau noir, projecteur et téléphone) pour les conférences, séminaires et autres formations ;

Disponibilité d'un canal Internet pour au moins 60% des lieux de travail de l'incubateur d'entreprises.

4.2. Les emplois proposés dans la "Pépinière d'Entreprises" ont une vocation bureautique/industrielle.

4.3. Un résident de "l'incubateur d'entreprises" peut être une petite entreprise, à partir de la date d'enregistrement dont pas plus de 5 ans se sont écoulés

4.4. Pas plus de deux lieux de travail dans la "Pépinière d'Entreprises" ne peuvent être mis à la disposition d'une seule petite entreprise, à condition que la surface occupée par un Résident ne dépasse pas 20 mètres carrés.

La conclusion d'un accord sur la mise à disposition d'emplois avec le gagnant du concours ne donne pas au Résident le droit d'enregistrer l'adresse comme adresse légale.

4.5. "Business Incubator" fournit les services de base suivants :

Mise à disposition par les petites entreprises d'emplois dans les locaux non résidentiels de la "Pépinière d'Entreprises" dans les conditions et selon les modalités déterminées par le présent règlement et la convention relative à la mise à disposition d'emplois dans la "Pépinière d'Entreprises", conclue à la suite des résultats de un appel d'offres pour le placement des petites entreprises dans le "Business - incubateur";

Mise en œuvre de l'exploitation technique du bâtiment (partie du bâtiment) de la "Pépinière d'Entreprises" ;

services de consultation en matière de fiscalité, de comptabilité, de crédit, de développement d'entreprise, de planification d'entreprise;

Organisation de séminaires, formations avec l'invitation de spécialistes dans les domaines d'activité ;

Accès Internet.

Les conditions d'accès des Résidents aux services de la « Pépinière d'Entreprises » sont fondées sur le principe d'égalité de toutes les petites entreprises ayant réussi la sélection compétitive. Aucun des Résidents de la "Pépinière d'Entreprises" ne peut se voir créer des conditions préférentielles d'accès aux services fournis conformément au présent Règlement.

4.6. Outre le coût réduit des emplois fournis pour l'utilisation et un ensemble de services de base, l'incubateur d'entreprises fournit au résident des services payants, la formation et l'envoi de rapports fiscaux et comptables .

4.7. Le montant du paiement pour chaque lieu de travail fourni dans "l'incubateur d'entreprises" est approuvé par arrêté du chef de l'organisation gestionnaire et est établi avec l'utilisation des avantages.

4.8. Pour les petites entreprises, le coût de la mise à disposition d'un lieu de travail dans le "Business Incubator" est de :

La première année - pas plus de 40% du coût approuvé du lieu de travail ;

La deuxième année - pas plus de 60% du coût approuvé du lieu de travail ;

La troisième année - pas plus de 100% du coût approuvé du lieu de travail.

4.9. L'organisme gestionnaire assure l'entretien, la sécurité et d'autres services pour le fonctionnement technique des locaux et du bâtiment de l'incubateur d'entreprises dans son ensemble et le paiement centralisé de ces services.

4.10. Les types, le coût et le volume des autres services sont déterminés par des accords dans des domaines spécifiques de coopération conclus entre les résidents de la "Pépinière d'entreprises" et l'organisation gestionnaire.

4.11. Les opérations financières de "l'Entreprise - incubateur" sont conduites par le service comptable de l'Organisme Gestionnaire.

1. Motifs et procédure pour fournir des emplois dans le "Business Incubator" aux petites entreprises.

5.1. La base pour la conclusion d'un accord sur la fourniture d'emplois dans des locaux non résidentiels de la "Pépinière d'entreprises" à l'usage des petites entreprises sont les résultats d'une concurrence entre les petites entreprises.

5.2. Conditions d'admission des petites entreprises à participer au concours :

La période d'activité d'une petite entreprise entre le moment de l'enregistrement par l'État et le moment du dépôt d'une demande de participation au concours ne dépasse pas trois ans (petites entreprises, à partir du moment de l'enregistrement dont pas plus d'un an a passé, avoir des avantages);

Le type d'activité d'une petite entreprise correspond à la spécialisation "Entreprise - incubateur" ;

Une présentation commerciale a été soumise pour le concours, confirmant l'opportunité de placer une petite entreprise dans "l'incubateur d'entreprises" ;

Il n'y a pas de dette sur les colonies avec le budget.

5.3. Le concours pour le placement des petites entreprises dans la "Pépinière d'entreprises" est organisé par la commission de la concurrence (ci-après - la commission de la concurrence ) pas plus d'une fois par mois et au moins une fois par an, au fur et à mesure de la réception des candidatures. Des représentants du ministère du Développement économique et du Commerce de la République de Lituanie "SDC", de l'administration du district municipal de Luga et de l'institution publique d'État de la région de Leningrad "Centre de Luga pour l'emploi de la population", des représentants du public sont inclus dans la composition de la commission de la concurrence sans faute.

Le règlement sur l'organisation d'un concours pour le placement de petites entreprises dans la "Pépinière d'entreprises" et le règlement sur la commission de la concurrence sont approuvés par le chef de l'organisation de gestion et convenus avec le chef de l'administration du district municipal de Luzhsky.

5.4. La "Pépinière d'Entreprises" n'autorise pas le placement de petites entreprises exerçant les activités suivantes :

Services financiers, d'assurance;

Commerce de détail/de gros ;

Construction;

Services d'avocats, de notaires;

Services médicaux;

Restauration;

Production de produits soumis à accise;

Extraction et vente de minerais;

Jeux de hasard / prêteurs sur gages.

5.5. La durée maximale de mise à disposition d'emplois dans la "Pépinière d'entreprises" à l'usage des petites entreprises ne doit pas dépasser trois ans.

1. Droits et obligations de l'organisme gestionnaire.

6.1. Organisation de gestion :

Approuve le règlement relatif à la Commission de la concurrence pour la sélection des candidats à un placement dans "l'incubateur d'entreprises" ;

Approuve le règlement relatif à l'organisation d'un concours pour le placement des petites entreprises dans la "Pépinière d'Entreprises" ;

Approuve le coût du lieu de travail en « Incubateur d'entreprises » ;

Détermine les conditions de conclusion des contrats avec les petites entreprises ;

Fournit le règlement des différends liés au placement des petites entreprises dans le "Business Incubator" ;

Coordonne avec le chef de l'administration du district municipal de Luzhsky le règlement sur la Commission de la concurrence pour la sélection des candidats au placement dans le "Business Incubator", le règlement sur la tenue d'un concours pour le placement des petites entreprises dans le "Business Incubator" ;

Assure la transparence des activités de la commission du concours pour l'offre d'emplois dans la "Pépinière d'Entreprises".

Un plan bien pensé est la base de toute entreprise, et son strict respect est la clé du succès de toute entreprise.

Voici quelques justifications de la nécessité d'avoir un business plan clair avant de se lancer dans un projet de construction de centre d'affaires. De plus, ses principaux éléments structurels sont décrits ici et les éventuelles erreurs et erreurs dans sa compilation sont indiquées.

Contexte économique

Dans le contexte de l'amélioration des conditions de l'entrepreneuriat, constatée dans le classement Doing Business de la SFI (Société financière internationale), de plus en plus d'entrepreneurs décident d'ouvrir leur propre entreprise. Une économie en croissance et, par conséquent, une augmentation de la demande et du pouvoir d'achat de la population, rendent cette idée de plus en plus attrayante. Aujourd'hui, de nombreuses personnes qui souhaitent gagner de l'argent pour elles-mêmes ouvrent chaque année des milliers de petites entreprises et d'entreprises. Naturellement, il existe une demande constante de conditions de base et de commodité pour faire des affaires. En effet, en plus d'une adresse légale enregistrée, un entrepreneur a besoin d'un bureau à part entière et d'un ensemble de services obligatoires. Avec l'augmentation de la part des entreprises opérant dans le domaine des services et technologies de l'information, le besoin d'un bureau confortable et moderne avec une bonne ligne Internet augmente également ; ces entreprises n'ont pratiquement plus besoin de rien pour mener à bien cette activité.

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Il n'y a pratiquement pas d'alternative à la location

Parmi ce nombre important de personnes qui commencent à organiser leur propre entreprise, la grande majorité n'est pas prête à dépenser de l'argent pour acheter un bureau permanent et préfère le louer. Ils sont plus intéressés par une salle confortable et présentable pour le travail courant et les négociations avec la gamme de services nécessaires à proximité du centre-ville que celle qu'ils peuvent éventuellement se permettre d'acheter en périphérie.

Dans ce contexte de demande toujours croissante, il est devenu particulièrement pertinent et rentable de fournir ces services à travers la construction de centres d'affaires modernes avec la location ultérieure d'espaces.

Cette option d'investissement est actuellement considérée comme l'une des plus rentables et prometteuses, mais pour mettre en œuvre ce projet le plus rapidement et le plus efficacement possible, un plan d'affaires clair et bien pensé est nécessaire. Bien sûr, les facteurs déterminants au moment de la formation de la stratégie du projet seront :

• niveau du centre d'affaires;
• emplacement et conditions dans une région particulière;
• le coût de la construction ou des réparations majeures ;
• la possibilité de se connecter à l'infrastructure publique;
• disponibilité des instruments financiers bancaires.

Après avoir travaillé sur ces questions, il est conseillé de commencer à élaborer le plan d'affaires lui-même, qui, pour devenir efficace, doit avoir une structure et une forme très spécifiques.

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Points clés

1. Brève description initiale.

Il contient une explication et une justification de l'idée même de construire un centre d'affaires et de son attractivité. De plus, pour l'exhaustivité de la perception de l'ensemble du tableau, le total des investissements en capital prévus, les délais et la rentabilité projetée sont indiqués.

2. Descriptif principal.
Cette section énumère les objectifs du projet par ordre de priorité : investissement en capital et retour sur investissement ; un plan de conquête du segment du marché locatif de l'immobilier de bureaux ; répondre à la demande de ces services; création de nouveaux emplois, etc. Il explique les avantages et les inconvénients de l'emplacement du centre d'affaires, sa superficie totale bâtie, les noms et la destination des locaux individuels et des parcelles.
Par exemple : bureaux, salles de conférence, commerces, services, parkings, etc.

3. Services fournis.
Ce paragraphe est consacré à une description détaillée de l'éventail des prestations fournies, dont la principale est la location en direct de locaux de bureaux et de commerces. Il vaut la peine de commencer par une liste détaillée des zones et des locaux, leur description, y compris le but et la capacité. Cette section contient une liste et une justification commerciale des services supplémentaires, tels que le Wi-Fi et la téléphonie, la restauration, le stationnement, la sécurité, etc.

4. Évaluation du marché des services de location d'immeubles de bureaux.

Le but de cette section est de justifier la compétitivité des services fournis dans le contexte du marché existant de la région où le centre d'affaires est prévu d'être situé. Pour ce faire, vous devez effectuer une analyse approfondie de la qualité et du coût des services similaires de concurrents potentiels, répertorier les plus proches en termes de niveau avec leurs brèves caractéristiques. Une partie de la section devrait être consacrée à l'analyse des consommateurs et de leurs besoins.

5. Commercialisation du projet.
Sur la base du contenu de la section précédente, les conclusions finales sur l'état du marché de la location immobilière de bureaux sont formées et un plan spécifique de promotion du service est présenté.

6. Gestion et entretien.
Nous parlons de la structure et du nombre de personnel de gestion et de service, de sa hiérarchie, indiquant les fonctions d'une personne dans un poste particulier, l'horaire de travail, le salaire prévu et enfin, le coût total de maintien de toute l'équipe.

7. Financement

Un plan détaillé pour fournir des fonds au projet et son entretien ultérieur. Les montants spécifiques de financement et leurs sources sont indiqués, et pour plus de clarté, leur pourcentage est indiqué. Si des fonds empruntés sont impliqués dans le projet, il est impératif de préciser les conditions de prêt et de remboursement. En outre, le plan doit inclure les coûts d'entretien actuels et, par conséquent, un calendrier de récupération du projet.

8. Évaluation des risques probables.
Le projet d'un centre d'affaires nécessite de gros investissements, et la tâche principale est l'efficacité de la dépense de ces fonds et la minimisation des pertes éventuelles dues à des situations imprévues. Par conséquent, tous les risques possibles doivent être soigneusement identifiés et évalués, qu'il s'agisse de problèmes juridiques résultant d'une législation imparfaite, de problèmes techniques de construction ou d'exploitation ultérieure d'équipements, ainsi que d'erreurs d'évaluation de l'environnement du marché de base en raison d'un changement brutal de sa conjoncture.

Un bon plan d'affaires doit contenir des chiffres et des calculs exacts, qui sont influencés par de nombreux facteurs, mais pour avoir une idée du montant approximatif des coûts, nous pouvons donner un exemple d'un centre d'affaires typique d'une superficie de 45 000 m². .m., situé dans l'une des plus grandes villes. Ce complexe de classe A, en béton armé et comprenant une salle de conférence, des boutiques, des cafés, un parking souterrain, a nécessité environ 9 millions de dollars d'investissement initial puis le financement ultérieur des tâches en cours pour 10 blocs.