عام

مدير

رئيس الحسابات

رئيس المهندسين

رئيس القسم

رئيس الموارد البشرية

رئيس النقل

عاملة النظافة

سكرتير

مفتاح شخصي

الشكل 2.1 - الهيكل التنظيمي لـ LLC NPP "Put Service"

يعرض الجدول 2.1 المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لنشاط المؤسسة خلال العامين الماضيين.

2.3 تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية

الجدول 2.1 - المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية

LLC NPP "ضع الخدمة"

	اسم المؤشر				التغيير في المؤشر 2008 إلى 2007
	حجم المنتجات والخدمات المباعة
	عدد الموظفين		72
	القادة	-II-
	المتخصصين	-II-
	مفتاح شخصي	-II-
		-II-
	الخرج لكل موظف
	متخصص	-II-.
	صندوق الرواتب
	القادة	-II-
	المتخصصين	-II-
	فريق الدعم	-II-
		-II-
	متوسط ​​الراتب السنوي
	القادة	-II-
	المتخصصين	-II-
	مفتاح شخصي	-II-
		-II-
	التكلفة الكاملة.
	ربح المبيعات
	الربحية

يوضح تحليل المؤشرات في الجدول 2.1 أنه خلال الفترة المشمولة بالتقرير ، زادت عائدات بيع المنتجات من قبل شركة NPP Put Service LLC بنسبة 58٪ أو. 34171.8 ألف روبل عام 2008 تتكون من. 92735.6 ألف روبل (الشكل 2.2)

الشكل 2.2 - المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لأنشطة LLC NPP "Put Service"

نتج هذا الارتفاع الحاد في حجم مبيعات المنتجات عن زيادة عدد الموظفين بمقدار 7 أشخاص ، بالإضافة إلى زيادة إنتاجية العمل بنسبة 44.3 ٪ أو 360.5 ألف روبل. مقارنة بعام 2007. ارتفع هذا المؤشر نتيجة ارتفاع الأجور بنسبة 26٪ مقارنة بعام 2007.

بالانتقال إلى المؤشرات التي تميز كفاءة المؤسسة ، يمكن ملاحظة أن الربحية في عام 2008 انخفضت بنسبة 1.4٪ مقارنة بعام 2007 ، وقد تم تسهيل ذلك من خلال زيادة التكلفة ، ونتيجة لذلك ، زيادة التكاليف بمقدار 1 فرك. المنتجات المباعة.

وبالتالي ، من الواضح أن التغييرات السلبية قد حدثت في نشاط المؤسسة ، والتي يمكن تقييم تأثيرها على نشاط المؤسسة ككل على أنه مرض.

2.4 تحليل استخدام موارد العمل LLC NPP "Put Service"

رأس المال البشري للمؤسسة هو المورد الرئيسي ، حيث تحدد جودة وكفاءة الاستخدام جودة المنتجات وكفاءة المؤسسة وقدرتها التنافسية.

يميز التكوين والنسب الكمية للفئات الفردية ومجموعات موظفي المؤسسة هيكل الموظفين. موظفو المؤسسة الذين يمارسون النشاط الرئيسي هم العاملون في الصناعة والإنتاج.

ينقسم عمال PPP إلى مجموعتين رئيسيتين - العمال والموظفون. ينقسم العمال إلى رئيسي ومساعد. في مجموعة الموظفين ، يتم تمييز الفئات التالية من الموظفين:

المديرين هم الأشخاص المخولون لاتخاذ قرارات الإدارة وتنظيم تنفيذها.

المتخصصون - الموظفون العاملون في الأنشطة الهندسية والاقتصادية والمحاسبية والقانونية وغيرها من الأنشطة المماثلة.

في الواقع الموظفون - الموظفون المشاركون في إعداد وتنفيذ الوثائق والمحاسبة والرقابة والخدمات الاقتصادية والعمل المكتبي.

توافر موارد العمل LLC NPP "Put Service" من الممكن توصيف البيانات الواردة في الجدول 2.2.

يعتمد حجم وتوقيت جميع الأعمال ، ودرجة استخدام المعدات والآلات والآليات ، ونتيجة لذلك ، حجم الإنتاج وتكلفته والأرباح وعدد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى على أمان المؤسسة مع موارد العمل وكفاءة الاستخدام.

الجدول 2.3 - تزويد المنشأة بموارد اليد العاملة

					الانحرافات
القادة
المتخصصين
مفتاح شخصي

يمكن تقديم البيانات من الجدول 2.2 بشكل أكثر وضوحًا في شكل رسم بياني في الشكلين 2.3 و 2.4.

هيكل الموظفين LLC NPP "Put Service"

الشكل 2.3 الشكل 2.4

2008 2007

بالنسبة للخصائص التنظيمية لـ LLC NPP "Put Service" ، من الضروري تحديد مدى توفر موارد العمل. يتم تحديد معاملات استخدام موارد العمل في ديناميات على مدى السنوات الثلاث الماضية ويتم تلخيصها في الجدول 2.3.

الجدول 2.3. - مؤشرات استخدام موارد العمل

مؤشر	صيغة الحساب
متوسط ​​عدد الموظفين	Nnpr = عدد الموظفين بالأشهر / 12
معدل دوران الموظفين	Kt \ u003d معدل الدوران الزائد / متوسط ​​العدد × 100٪
نسبة دوران القبول	Cob.pr. = العدد المقبول / متوسط ​​العدد × 100٪
نسبة استقرار الإطار	Kstab. \ u003d عدد الموظفين / متوسط ​​العدد × 100٪

خلال الفترة قيد المراجعة ، زاد إجمالي عدد الموظفين في المؤسسة بنسبة 9٪ أو 7 أفراد. وتعزى هذه الزيادة إلى زيادة عدد المتخصصين والموظفين الرئيسيين (فنيي التركيب). ظل عدد المديرين و MOS دون تغيير. وتعود الزيادة في عدد المتخصصين (بنسبة 2 شخص أو 4٪) وعدد المتخصصين (بنسبة 5 أشخاص أو 31٪) إلى زيادة حجم العمل في عام 2008 مقارنة بعام 2007. لم يتغير عدد المديرين لهذا العام ، ويرجع ذلك أيضًا إلى الهيكل الإداري للمنظمة.

2-4-1. تحليل التركيب النوعي لموارد العمل في المؤسسة LLC NPP "Put Service"

الجدول 2.4 - تحليل التركيب النوعي لموارد العمل في المؤسسة

مؤشر	فترة التقرير		انحراف	الوزن النوعي ،٪
حسب العمر:
18 إلى 25
25 إلى 35
36 إلى 50
المجموع:
حسب الجنس:
المجموع:
حسب المستوى التعليمي:
وسط خاص
التعليم العالي غير المكتمل
المجموع:
حسب خبرة العمل:
تصل إلى 1 سنة
5 أو أكثر
المجموع:

بعد فحص الجدول 2.4 ، يمكننا أن نستنتج أن الشركة لديها موظفين تتراوح أعمارهم بين 25 و 35 عامًا وأن حصتهم في عام 2008 كانت 67٪. يهيمن الذكور على المشروع وقد زاد عددهم في عام 2008 بمقدار 6 أفراد وبلغت حصتهم 64.5٪ من العدد الإجمالي أي 51 من أصل 79 شخصًا واحدًا.

بالنظر إلى مستوى تعليم الموظفين ، يمكن ملاحظة أن الموظفين ذوي التعليم العالي هو السائد ، ويمكن اعتبار هذا المؤشر إيجابيًا ، لأن نصيبه من إجمالي عدد الموظفين في عام 2008 هو 60.8٪. تتزايد أيضًا نسبة العمال الحاصلين على تعليم ثانوي متخصص ، وهم بشكل أساسي الموظفون الرئيسيون (التركيب ، الضبطون) ، ويرتبط هذا أيضًا بزيادة مستوى الخدمات المقدمة.

عند تحليل مدة خدمة الموظفين ، يمكن ملاحظة أن 48 موظفًا عملوا في المؤسسة لأكثر من 5 سنوات وكانت حصتهم في عام 2008 60.8٪ ، وهذا الرقم يشير إلى أن المؤسسة يهيمن عليها موظفون ذوو خبرة إلى حد ما.

سنعكس بصريًا التكوين العمري لـ LLC NPP Put Service.

الشكل 2.5 - التركيب العمري لـ LLC NPP "Put Service"

من هذه الأرقام ، يمكن الإشارة أيضًا إلى أن "Put Service" في شركة LLC NPP لا يتم تجديده بنشاط كبير بالموظفين الشباب ، على الرغم من أن الحصة المحددة في عام 2008 مقارنة بعام 2007 زادت بنسبة 5٪.

الشكل 2.6 - مستوى تعليم الموظفين

يمكن ملاحظة أن عدد الموظفين الحاصلين على مستوى تعليمي ثانوي متخصص آخذ في الازدياد ، بحلول عام 2008 مقارنة بعام 2007 ، ارتفع بنسبة 4٪ ، كما أن نسبة الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ آخذة في التناقص. لذلك إذا كان عدد الموظفين الحاصلين على تعليم عال 65٪ ، فإن هذه النسبة قد انخفضت بحلول عام 2008 إلى 61٪.

2.4.2 تحليل معدل دوران الموظفين

الجدول 2.5 - تحليل دوران الموظفين LLC NPP "Put Service"

اسم المؤشر			الانحرافات
مجموع السكان
بما في ذلك في الإرادة
إجمالي نسبة الدوران
نسبة دوران القبول
نسبة دوران الإنهاء
معدل استبدال الموظف
معدل دوران الموظفين

يتم إجراء تحليل لحركة العمال في المؤسسة عن طريق حساب المعاملات التالية:

1. إجمالي نسبة الدوران:

إلى GEN.OB \ u003d H PR + H SW / H SP * 100

بشكل عام حول عام 2007 = (10 +1) / 72 * 100 = 15.2

بشكل عام حول عام 2008 = (7 + 1) / 79 * 100 = 10.1

2. نسبة دوران الإيصالات:

إلى OB.PR \ u003d H PR / H SP * 100

إلى OB.PR 2007 = 10/72 * 100 = 13.8

TO OB.PR 2008 = 7/79 * 100 = 8.8

3. نسبة دوران التقاعد:

لتحديد. \ u003d H SW / H SP * 100

لاختيار عام 2007 = 1/72 * 100 = 1.38

لاختيار عام 2008 = 1/79 * 100 = 1.26

4 - معدل استبدال الموظف:

لإعادة التشغيل = H PR. / H SW. * 100

إلى VOSP.WORK 2007 = 10/1 * 100 = 1000

إلى VOSP.WORK 2008 = 7/1 * 100 = 700

5. معدل الدوران:

لتك. = H SW في الحدث. / ح SP * 100

بواسطة TEK.2007 = 1/72 * 100 = 1.38

لتك. 2008 = 1/79 * 100 = 1.26

بناءً على الجدول أعلاه ، يمكننا أن نرى أن معدل دوران التسريح انخفض بنسبة 9٪ ، مما يشير إلى أن الشركة تقلل مؤشرات مثل تخفيض عدد الموظفين أو انتهاك نظام العمل ، أو هيكل الأجور غير العادلة ، أو ساعات العمل الطويلة أو غير المريحة ، أو العمل السيئ الظروف.

العوامل الإيجابية هي أيضًا حقيقة أن معدل الاحتفاظ بالموظفين قد زاد بنسبة 70٪ ، وهذا يشير إلى أن الموظفين الذين عملوا لفترة طويلة لا يستقيلون وأن الأشخاص الجدد يأتون إلى المنظمة والموظفون الذين يأتون إلى المنظمة يرغبون في البقاء فيها والعمل في المستقبل.

2.4.3. تحليل التوظيف والاختيار

بناءً على مقارنة خطة الموارد البشرية مع عدد الموظفين العاملين بالفعل في المنظمة ، تحدد خدمة إدارة الموظفين الوظائف الشاغرة التي يجب ملؤها. في حالة وجود مثل هذه الوظائف ، تبدأ عملية التوظيف ، وتتكون من عدة مراحل: تفاصيل متطلبات الوظيفة الشاغرة والمرشح لوظيفتها ، واختيار المرشحين ، واختيار المرشحين والتوظيف (انظر الملحق).

يبدأ التوظيف بتعريف مفصل لمن تحتاجه المنظمة. يتمثل جوهر هذه العملية في NPP Put Service LLC في إعداد الوصف الوظيفي ، أي وثيقة تصف الوظائف الرئيسية للموظف الذي يشغل مكان العمل هذا. يتم إعداد الوصف الوظيفي من قبل خدمة إدارة شؤون الموظفين بالاشتراك مع رئيس القسم الذي يوجد فيه منصب شاغر: يساهم رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين بمعرفته بعملية إنشاء الوصف الوظيفي ، ورئيس القسم - متطلبات مكان عمل معين.

لتسهيل اختيار المرشحين ، تم إنشاء بطاقة تأهيل تصف الخصائص الرئيسية التي يجب أن يتمتع بها الموظف للعمل بنجاح في هذا المنصب. يتم إعداد البطاقة من قبل رئيس القسم وموظفي خدمة إدارة الأفراد على أساس الوصف الوظيفي وهي مجموعة من خصائص التأهيل (التعليم العام ، التربية الخاصة ، المهارات الخاصة - معرفة اللغات الأجنبية ، مهارات الكمبيوتر ، القدرة للرسم ، وما إلى ذلك) أن الشخص "المثالي" الذي يشغل المنصب (انظر الملحق).

يتيح استخدام بطاقة التأهيل إجراء تقييم منظم للمرشحين (لكل خاصية) ومقارنة المرشحين مع بعضهم البعض.

بعد تحديد متطلبات المرشح ، يبدأ موظفو الموارد البشرية في جذب المرشحين باستخدام عدة طرق:

1. بحث داخل المنظمة. قبل الدخول إلى سوق العمل ، يحاولون أولاً البحث بين موظفيهم عن طريق نشر إعلانات الوظائف الشاغرة على منصات الشركة ، ويطلبون من رؤساء الأقسام تسمية المرشحين وتحليل الملفات الشخصية من أجل اختيار الموظفين ذوي الخصائص المطلوبة.

2. إعلانات وسائل الإعلام. لجذب المرشحين ، يضع الإعلانات في الصحف والعناوين المتخصصة. ميزة هذه الطريقة هي التغطية الواسعة للسكان بتكلفة أولية منخفضة نسبيًا. والعيب هو الجانب الآخر للميزة: تدفق هائل للمرشحين ، ومعظمهم لا يتمتع بالخصائص المطلوبة.

ولكن لا توجد طريقة عالمية لاختيار المرشحين ، لذلك يستخدم موظفو الموارد البشرية أساليب مختلفة حسب الوظيفة الشاغرة.

اختيار المرشحين هو أساس المرحلة التالية - اختيار الموظفين المستقبليين في المنظمة ، والتي تبدأ بتحليل قائمة المرشحين من حيث امتثالهم لمتطلبات المنظمة للموظفين المستقبليين.

تتمثل مهمة الاختيار الأساسي في تحديد عدد محدود من المرشحين الذين يمكن أن تعمل معهم المنظمة بشكل فردي. في هذه المرحلة ، يقوم موظفو الموارد البشرية بإجراء مقابلات فردية مع المرشحين المختارين. الغرض من هذه المقابلات هو تقييم الدرجة التي يطابق بها المرشح صورة الموظف "المثالي" ، وقدرته على تلبية متطلبات الوصف الوظيفي ، وقدرته على التكيف مع المنظمة ، إلخ.

بناءً على المقابلات (مع موظف في خدمة إدارة شؤون الموظفين ، ثم مع رئيس الوحدة) ، يتم اختيار المرشح الأكثر ملاءمة لهذا المنصب.

بعد ذلك ، يتم تعيين الموظف المختار بفترة اختبار (من 1 إلى 3 أشهر) ، مما يمنح الإدارة الفرصة لتقييم المرشح مباشرة في مكان العمل دون تحمل التزامات وظيفته الدائمة. إذا لم يكن لدى الإدارة ، بعد فترة الاختبار ، أي شكوى بشأن الموظف الجديد ، يتم قبوله في وظيفة دائمة.

كما طورت الشركة إجراءات لتطوير الموظفين وتحسين مؤهلاتهم.

2.4.4 تحليل تكوين احتياطي الموظفين في الإدارة

يتلخص تدريب احتياطي الموظفين الإداريين في NPP Put Service LLC في تطوير المهارات والقدرات اللازمة للموظفين لأداء واجباتهم الوظيفية أو مهام الإنتاج بفعالية في المستقبل. في الممارسة العملية ، غالبًا ما تستخدم برامج التدريب المنتظم لإعداد المديرين للترقية. يتطلب التدريب الناجح على القيادة ، مثل التدريب بشكل عام ، تحليلاً وتخطيطًا دقيقين.

من خلال تقييم الأداء ، يجب على المنظمة أولاً تحديد قدرات مديريها. بعد ذلك ، بناءً على تحليل محتوى العمل ، يجب على الإدارة تحديد القدرات والمهارات المطلوبة لأداء الواجبات في جميع المناصب الوظيفية والموظفين في المنظمة. يتيح ذلك للمؤسسة معرفة أي من القادة يتمتع بالمؤهلات الأنسب لشغل وظائف معينة ، ومن يحتاج إلى تدريب وإعادة تدريب. بمجرد حل هذه المشكلات ، يمكن للإدارة وضع جدول تدريب لأفراد محددين من المقرر ترقيتهم أو نقلهم المحتمل.

يتم إجراء التدريب على القيادة بشكل أساسي لضمان اكتساب المديرين المهارات والقدرات المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة. هناك اعتبار آخر لا ينفصل عن السابق ، وهو الحاجة إلى تلبية احتياجات المستوى الأعلى: النمو المهني ، والنجاح ، واختبار قوة الفرد. لسوء الحظ ، لا توفر العديد من المنظمات فرصًا كافية لتلبية هذه الاحتياجات من خلال المساءلة والترقيات. أظهرت الأبحاث أن خريجي دورات الأعمال الوزارية أفادوا بوجود تباين كبير بين توقعاتهم الشخصية للنمو والترقية وما كانوا قادرين على تقديمه بالفعل. إذا كانت هذه التوقعات ذات أهمية كبيرة لشخص ما ، فإنه عادة ما يترك هذه الوظيفة. ليست هناك حاجة للحديث عن عدم الرغبة في دوران الموظفين الإداريين بسبب التكلفة العالية لتوظيفهم وتكييفهم مع المنظمة. قد يكلف استبدال هذا الموظف عدة رواتب شهرية.

طرق التدريب على الإدارة

يمكن إجراء التدريب الإداري من خلال المحاضرات ومناقشات المجموعات الصغيرة ودراسات الحالة وقراءات الأدب وألعاب الأعمال والتدريب على الأدوار. المتغيرات من هذه الأساليب هي الدورات والندوات التي تنظم سنويا حول مشاكل الإدارة. طريقة أخرى مستخدمة على نطاق واسع هي التناوب الوظيفي. من خلال نقل مدير مباشر من قسم إلى آخر لفترات تتراوح من ثلاثة أشهر إلى سنة واحدة ، فإن المنظمة تعرض القائد الجديد للعديد من جوانب الوظيفة. نتيجة لذلك ، يتعرف المدير الشاب على المشكلات المختلفة للإدارات المختلفة ، ويفهم الحاجة إلى التنسيق والتنظيم غير الرسمي والعلاقة بين أهداف الإدارات المختلفة. هذه المعرفة أمر حيوي للعمل الناجح في المناصب العليا ، ولكنها مفيدة بشكل خاص للمديرين من المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي للإدارة.

وجدت إحدى الدراسات علاقة قوية بين مستوى الطلب في تدريب المديرين الجدد وترقيتهم اللاحقة. أولئك الذين تم تكليفهم بمهام أكثر صعوبة من البداية طوروا صفات عمل أعلى وكانوا أكثر استعدادًا للمهام المستقبلية من أولئك الذين تم تكليفهم بمهام أقل صعوبة. كما تحركت المجموعة الأولى من المديرين بشكل أسرع في الخدمة.

التقدم الوظيفي

تساعد برامج إدارة الوظائف المؤسسات على استخدام قدرات موظفيها على أكمل وجه ، وتمنح الموظفين الفرصة لاستخدام قدراتهم على أكمل وجه.

يمكّن برنامج إدارة المهنة الرسمي الأشخاص من إدراك عملهم في منظمة ما على أنه "سلسلة من التحولات المهنية التي تساهم في تطوير كل من المنظمة والفرد". هذا مهم لأن الدراسات تظهر أن الناس يميلون إلى أن يكونوا سلبيين نسبيًا بشأن حياتهم المهنية. إنهم يميلون إلى اتخاذ قرارات مهمة بشأن حياتهم المهنية مدفوعة بأشخاص آخرين بدلاً من اهتماماتهم واحتياجاتهم وأهدافهم. وفقًا لمؤلفي المنشورات والباحثين العاملين في هذا المجال ، فإن نتيجة برامج الترقية هي تكريس أكبر لمصالح المنظمة ، وزيادة الحافز لإنتاجية العمل ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، واستخدام أفضل لقدرات الموظفين.

2.4.5. تحليل حالة تصديق متخصصي المؤسسة

شهادة الموظفين هي - 1) طريقة لتقييم موظفي المنظمة ؛ يقوم المدير بشكل دوري بتقييم فعالية أداء المهام الرسمية باستخدام معايير قياسية ؛ 2) أنشطة الموظفين المصممة لتقييم مستوى العمل والصفات وإمكانيات الفرد لمتطلبات العمل المنجز ؛ 3) إجراءات تحديد المؤهلات ومستوى المعرفة والمهارات العملية والصفات التجارية للموظف وتحديد درجة مطابقتها للوظيفة التي يشغلها. الغرض من شهادة الموظفين هو زيادة كفاءة استخدام الموارد البشرية للمنظمة ؛ بناءً على نتائجه ، يتم اتخاذ قرار للحفاظ على أو تغيير المنصب المعتمد أو نظام التحفيز على عمله ، والحاجة إلى تدريب إضافي.

أحد المتطلبات الرئيسية لإجراءات الاعتماد هو موضوعية تقييم الموظف. الموضوعية ، كقاعدة عامة ، تعارض الذاتية ، والتي غالبًا ما تُعتبر شرًا يؤدي إلى أخطاء لا يمكن إصلاحها. غالبًا ما يؤدي الخوف من مثل هذه الأخطاء إلى حقيقة أنهم يحاولون التخلص من الذاتية بكل أنواع الطرق.

ترتبط الذاتية ، كقاعدة عامة ، بالخصائص الفردية لشخصية الشخص. تتم مناقشة مشكلة الفروق الفردية بالتفصيل ودراستها على نطاق واسع في علم النفس. يجب البحث عن إجابة السؤال حول أهمية ذاتية الرئيس للحصول على شهادة الأفراد في سيكولوجية الإدارة. يتم تحديد هذا الاختيار من خلال حقيقة أن العلاقة بين القائد - المرؤوس والقائد - كانت المجموعة دائمًا موضوع بحث ودراسة فرع علم النفس المسمى أعلاه. وفي الوقت نفسه ، تصبح أي نظرية عملية إذا رأيت الحياة وراءها.

يهتم القائد الموجه نحو المهام في المقام الأول بتحقيق النجاح في المهمة المطروحة ، في ظل خطر وجود علاقات شخصية سيئة مع المرؤوسين. بالنسبة له ، النجاح في حل مشكلة هو وسيلة لزيادة احترام الذات.

يرى القائد الموجه للعلاقات العلاقات كوسيلة للتقدم واكتساب احترام أعضاء المجموعة. يركز المديرون من مختلف أنواع الأنماط الشخصية ، عند تقييم الموظفين ، أيضًا على الخصائص المختلفة لهذا الأخير. لذلك ، عند تقييم الموظف الأقل تفضيلًا ، منحه المديرون الذين يركزون على العلاقات الشخصية تقييمات أعلى من القادة الذين كانوا موجهين نحو المهام.

لذلك ، يمكن تمثيل الذاتية في هذا النموذج على أنها استعداد لتقدير وملاحظة شيء ما دون ملاحظة الآخر. ويترتب على ذلك أن ذاتية المدير في عملية تقييم الأداء يمكن أن تؤدي إلى تصور أحادي الجانب ، في الكلام اليومي الذاتي ، للموظف ، ونتيجة لذلك ، إلى قرارات شخصية غير صحيحة. هذا هو السبب وراء العديد من التقنيات التي تهدف إلى زيادة موضوعية النتائج التي تم الحصول عليها.

يتسم موقع سلطة القائد بالدرجة التي يسمح بها المنصب الذي يشغله القائد "بإجبار" موظفيه على الانصياع لمتطلباته والاتفاق مع قيادته. يمكن أن يتجلى هذا في خصائص مثل القدرة على التحكم في تصرفات المرؤوسين ، واستخدام طرق مختلفة لتحفيز نشاطهم.

وبالتالي ، يمكن أن تؤدي ذاتية المدير ، من ناحية ، إلى تقييم أحادي الجانب للموظف. من ناحية أخرى ، فإن ذاتية القائد في مواقف معينة هي مفتاح القيادة الفعالة. ومع ذلك ، هنا السؤال الذي يطرح نفسه: ما علاقة فعالية القيادة بها عندما نتحدث عن شهادة الموظفين وتأثير الذاتية للمدير على دقة تقييم الموظف؟ كيف ترتبط إجراءات تصديق الموظفين وإدارة فريق المرؤوسين؟

يعلم الجميع أن المهمة الرئيسية لشهادة الموظفين هي تقييم مدى امتثال مستوى العمل والجودة وإمكانات الفرد لمتطلبات النشاط المنجز. ومع ذلك ، لا يتم إجراء مثل هذا التقييم من أجل التقييم نفسه. يتم تنفيذه من أجل اتخاذ القرار الصحيح بشأن الموظفين على أساسه لتشجيع (معاقبة) الموظفين أو نقلهم أو تدريبهم.

بمعنى آخر ، الغرض الرئيسي من الشهادة ، بالإضافة إلى أنشطة الموظفين الأخرى ، هو جعل الموارد البشرية تتماشى مع استراتيجية الشركة.

يخضع الموظفون من جميع الألقاب والفئات للشهادة وفقًا لأمر المدير العام لشركة LLC NPP Put Service "عند الموافقة على تسمية الوظائف".

يمكن أن تكون شهادة الموظفين منتظمة (تنظيمية) وغير عادية.

نتيجة تصديق الموظفين هي إثبات تطابق صفاتهم المهنية والشخصية ، وكذلك النتائج المحققة لأنشطتهم ، مع متطلبات التأهيل للموظف لهذا المنصب وفقًا لمؤهلات العمل الذي يؤدونه. السمة الرئيسية لمؤهلات الموظف هي مدى تعقيدها وجودتها ، والتي يتم تقييمها بناءً على محتوى العمل (الوظيفة).

تقدم لجنة التصديق أحد التقييمات التالية لنشاط الشخص المعتمد لدرجة امتثاله للوظيفة التي يشغلها:

يتوافق مع المنصب الذي تم شغله ؛

يستحق الترقية ؛

يستحق أن يُدرج في احتياطي الترشيح ؛

يتوافق مع الوظيفة التي تم شغلها ، مع مراعاة تحسين العمل وتنفيذ توصيات اللجنة مع إعادة التصديق ؛

لا يتناسب مع الموقف.

الجدول 2.6

نتائج شهادة الموظفين لـ LLC NPP "Put Service"

2.5 تحليل تنظيم الأجور

والحوافز المادية لموظفي المؤسسة

تعتمد آلية إدارة العمل على المعايير التالية: تحديد النسبة المثلى للتنظيم المركزي للأجور وحقوق المنظمة في مجال الأجور ؛ تحديد مستوى الحد الأدنى للأجور ؛ تطوير منهجية للتنظيم التعاقدي الجماعي للتوزيع حسب العمل.

في LLC NPP Put Service ، تتمثل النقطة الرئيسية لجميع الأعمال في مجال المكافآت المادية لموظفي المنظمة في تحديد مقياس العمل ومقدار مدفوعاته. يعتبر تطوير النسب المثلى للأجور متفاوتة التعقيد أهم نقطة في نظام تمايز الأجور. يضمن هذا النهج أن حجم أجر العمل يتوافق مع مؤشراته النوعية. يتعلق الأمر بالأجر العادل. يجب أن يكون مستوى الأجر في المنظمة بحيث لا يحسد موظفوها موظفي الشركات المنافسة ، وإلا فإن إدارة الشركة ستواجه ظاهرة مثل هجرة اليد العاملة. لمنع حدوث ذلك ، يتم مراعاة المتطلبات التالية في نظام المكافآت والحوافز:

الدفع على أساس الأداء. الدفع حسب العمل (صيغة "كل حسب عمله") له تفسير مزدوج. يمكن فهم العمل على أنه نتيجته أو تكاليفه (مقدار العمالة). يضمن مبدأ "حسب تكاليف العمالة" الأجور الفردية ، لكنه لم ينظمها. يتم التنظيم مع مراعاة تكاليف ونتائج العمل. ومن هنا الخلاصة: لا يتعين عليك الدفع حسب العمل ، بل حسب نتائجه ؛

ثقة وأمن العمال. يجب أن تكون الرواتب بحيث يكون لدى الموظفين شعور بالثقة في المستقبل وسيتم حمايتهم من أي تغييرات في كل من البيئة الخارجية والداخلية - في المنظمة. المهمة هي أن يركز الموظفون أقصى قدر من الاهتمام على حل المهام الرئيسية للمنظمة: يجب ألا يصرفوا انتباههم عن المشاكل المالية المتعلقة بالدعم المادي لأنفسهم وأسرهم. يجب أن توفر لهم الأجور المضمونة ذلك ؛

تحفيز وتحفيز جانب الراتب. يجب أن يتضمن نظام المكافآت وسائل فعالة للتحفيز والتحفيز. يُمنح الموظفون الفرصة لتلقي أكثر من مجرد راتب ثابت. وفي هذا الصدد ، يتم تقديم مدفوعات إضافية ترتبط مباشرة بإنجازاتهم المحددة ؛

أشكال إضافية (حافزة) لمكافأة المساهمة الشخصية. بالإضافة إلى الراتب الأساسي ، تحدد المنظمة مزايا مختلفة لأفضل الموظفين. هذا بمثابة نوع من التقييم والاعتراف من قبل المنظمة لعمل عالي الجودة بشكل خاص للموظف. تشمل الأشكال الإضافية للأجور الخصومات على شراء منتجات الشركة ، وإعانات الغذاء ، ونفقات التعليم ، والرعاية الطبية ، والتأمين على الحياة ، وما إلى ذلك.

في الوقت الحالي ، يتكون نظام تعريفة المكافآت من جدول تعريفة ودفاتر مرجعية للتعريفات والمؤهلات. يتم تحديد معدل التعريفة للفئة الأولى على أساس الحد الأدنى للأجور ويعمل كأساس لمزيد من التمايز في الأجور من قبل المجموعات المهنية والمؤهلات للموظفين باستخدام مقياس التعريفة. وتمثل التعريفات الموضوعة لهذه الفئات ضمانًا اجتماعيًا للحد الأدنى للأجور للموظفين ذوي المؤهلات المناسبة ، مع مراعاة المدة المحددة قانونًا لساعات عملهم ، وأدائهم لمعايير العمل والواجبات المنوطة بهم.

تم بناء جدول تعريفة موحد على شكل مقياس تأهيل ومكافآت العمال - من العمال الأقل مستوى مهارة إلى رؤساء الهيئات التشريعية والتنفيذية العليا على المستوى الجمهوري. في الوقت نفسه ، لا يتم التفريق بين معدلات التعرفة (الرواتب) إلا على أساس مدى تعقيد أداء العمل ومؤهلات الموظفين.

تتم المحاسبة في أجور عوامل تمايزها مثل ظروف العمل ، وشدتها وشدتها ، وأهمية مجالات تطبيقها ، والنتائج الكمية والنوعية للعمل الفردي والجماعي ، من خلال عناصر (أشكال) أخرى من المنظمة من الأجور. في هذا الصدد ، تستخدم NPP Put Service LLC الأشكال التالية للدفع وحوافز العمل: الأجور الزمنية ، صافي العمل بالقطعة ، والمبلغ المقطوع والأجور الإضافية.

يتم تحديد أجور الوقت على أساس مدة ساعات العمل بغض النظر عن إنتاجية العمل. ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أنه في هذه الحالة يتلقى الموظف راتبًا ليس فقط لوجوده في العمل: يُتوقع منه ناتج معين (طبيعي لهذه الفئة من العمال):

أجر الوقت = مقدار وقت العمل * أجر الساعة (2.1)

تستخدم الأجور الزمنية حيث لا يمكن قياس الإنتاج. عيوبه هي أنه من الصعب تحقيق إنتاجية عالية من الموظفين (لا توجد حوافز لزيادتها) - من الضروري قضاء وقت إضافي للتحكم في تكلفة وقت العمل.

يمكن القضاء على أوجه القصور الملحوظة إلى حد ما من خلال أجر القطعة الصافي. في هذه الحالة ، يتلقى الموظف راتبًا اعتمادًا على الناتج: إما يتم دفع معدل نقدي معين لكل وحدة إنتاج (أجور القطعة) ، أو يتم إعطاء مهمة زمنية محددة لكل وحدة إنتاج (أجر القطعة على أساس الوقت). من الأفضل تطبيق أجور العمل المتقطع على الأعمال الرتيبة ، ويسهل احتسابها من حيث الوقت وكمية العمل. ولأنه من عيوب الأجور بالقطعة وأنواعها ، يجب ملاحظة تدني جودة العمل وإهمال سلامة العمال كقاعدة عامة. في السعي لتحقيق النتائج الكمية ، غالبًا ما يتم تجاهل المؤشرات النوعية.

دفع قسط. إلى جانب أجور الوقت والقطعة ، يتم دفع أجور إضافية للموظفين ، أي الممتازة. عادة ما يتم تحديد شروط المكافأة في اتفاقية العمل.

وبالتالي ، في NPP Put Service LLC ، يتكون دخل الموظفين من عدة أجزاء:

يتم تحديد الحد الأدنى للمعدل وفقًا لنظام تعريفة المكافآت (الفئة الأولى ومعامل التعريفة) ؛

يتم تحديد المعدل الأساسي بناءً على مؤهلات الموظفين بناءً على وصف وظائف العمل وحالة سوق العمل ؛

الجزء المتغير من الأجر إضافي. هذا نظام أجور مرن يعتمد على مشاركة الموظفين في أرباح المنظمة وتوزيع دخلها. يتضمن نظام تقاسم الأرباح إنشاء آلية معينة لتوزيع الدخل الإضافي المستلم نتيجة لزيادة إنتاجية العمل في الوحدة التي يعمل فيها الموظف. هذا ليس مجرد نظام جديد للأجور. وهو يقوم على نهج جديد لتقييم الملاءمة المهنية لفرد معين.

مدفوعات تقاسم الأرباح ليست مكافآت لمرة واحدة أو مدفوعات بدون وصفة طبية. هذا جزء متحرك من كشوف المرتبات ، وهو وثيق الصلة بالنتائج النهائية. تُظهر تجربة شركة "بوت سيرفيس" ذات المسؤولية المحدودة لشركة NPP أن استخدام أنظمة مرنة للمشاركة في أرباح المنظمة يمكن أن يزيد بشكل كبير من مستوى المكافأة مع زيادة إنتاجيتها. .

تشمل مؤشرات استخدام موارد العمل عدد العمال ومؤشرات تغيرها ، وهيكل عدد الموظفين حسب المهنة ، والمؤهلات ، والعمر ، وساعات العمل ، وإنتاجية العمل ومعدل نموها ، وصندوق الأجور (انظر الجدول 2-7).

عند تحليل مؤشرات العمل ، تتم مقارنة البيانات الفعلية للفترة التي تم تحليلها مع البيانات المخططة والفترة المقابلة من العام (الأساسي) السابق.

الجدول 2.7

مؤشرات للتحليل والأداء

استخدام موارد العمل

	المؤشرات	التعيين الشرطي				موضوعات النمو ،٪
	حجم الخدمات المقدمة ، ألف روبل.
	متوسط ​​العدد السنوي للعاملين ، بيرس.
	متوسط ​​التكلفة السنوية لـ OPF ، ألف روبل.
	متوسط ​​التكلفة السنوية للجزء النشط من OPF ألف روبل.
	متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد ألف روبل
	الناتج اليومي لعامل واحد ، فرك.
	عدد أيام العمل في السنة ، الأيام
	صندوق ساعات العمل في السنة والأيام
	وقت التعطل الفني ، أيام
	مدة الوردية الفعلية بالساعة
	مدة الوردية المجدولة ، بالساعة
	أجور العمل المنجز ، ألف روبل
	المدفوعات حسب المعاملات الإقليمية ، ألف روبل
	استقطاعات للحاجات الاجتماعية ألف روبل
	أقساط ألف روبل
	إجمالي كثافة العمل للعمل ، يوم عمل / ألف روبل.
	نسبة رأس المال إلى العمالة للعامل ألف روبل للفرد
	نسبة العمالة الميكانيكية للعامل ألف روبل للفرد

يتضمن تحليل تنفيذ خطة العمل تحليلاً لتوافر موارد العمل في المنظمة من خلال مقارنة متوسط ​​عدد الموظفين المخطط له والفعلي ، وتحليل التكوين المهني ومؤهلات العمال. مع العرض العام للعمال ، قد يكون لدى المنظمة نقص في العمال من بعض التخصصات والمؤهلات. لتحليل العامل الأخير ، يتم تحديد متوسط ​​فئة الأجر للعمال ، والتي تتم مقارنتها بالفئة المطلوبة وفقًا لهيكل العمل المخطط له ، وتحليل مؤهلات العمال الهندسيين والفنيين - حسب مستوى التعليم الفني ، وخبرة العمل ، إلخ ، تحليل إنتاجية العمل من حيث الناتج.

إنتاجية العمل هي مؤشر تركيبي يعكس جميع عوامل الإنتاج: توافر عقود العمل ، وتنظيم الإنتاج والعمالة ، وإدخال معدات وتقنيات جديدة لإنتاج العمل ، واستخدام المواد الحديثة وجودتها ، وتوافرها. د- النقل ، كفاية العمال ومؤهلاتهم ، موقع المنشآت ، الخ.

يتم تحديد إنتاجية العمل أحيانًا حسب تكلفة وقت العمل لأداء وحدة العمل ، أي كثافة اليد العاملة ، وكذلك الناتج لكل عامل لكل وحدة زمنية.

لذلك ، اعتمادًا على وحدات وقت العمل المستخدمة في التحليل ، يتم تحديد مؤشرات إنتاجية العمل (سنوية ، شهرية ، يومية ، بالساعة). اعتمادًا على أهداف التحليل ، يمكن أن يكون حجم العمل بوحدات القياس الطبيعية وتقديرات التكلفة.

لتحديد الاحتياطيات لزيادة إنتاجية العمل ، يتم تحليل الخسائر في وقت العمل ، والتي تتمثل أسبابها في انتهاكات انضباط العمل ، وسوء أداء العمل ، ودوران الموظفين ، والإصابات الصناعية ، والاضطرابات في الخدمات اللوجستية - التوقف الفني.

حدثت الزيادة في ناتج عامل واحد في عام 2008 مقارنة بالقاعدة الأولى نتيجة لزيادة عدد أيام العمل الفعلية لكل عامل ، ولكن إلى حد أكبر بسبب إدخال تدابير تنظيمية وتقنية لزيادة الإنتاجية هناك: استخدام المواد الفعالة والهياكل والمنتجات ، وتطوير الميكنة المعقدة وأتمتة الإنتاج ؛ تحسين أساليب إنتاج العمل وتحسين جودتها.

تتمثل إحدى طرق تقييم كفاءة الإنتاج في تحليل نسبة (تقدم أو تأخير) معدل نمو إنتاجية العمل مقارنة بمعدل نمو الأجور ، والتي يتم إجراؤها عن طريق الحسابات باستخدام الصيغ:

إلى zp / in \ u003d T mzp / T mv (7)

حيث: معدل نمو الناتج السنوي لعامل واحد - T mv \ u003d (V a year - V b year) * 100 / V b year ؛

معدل نمو الراتب السنوي لعامل واحد - T MW = (ZPR سنويًا - ZPR b year) * 100 / ZP b year ؛

في سنة و B سنة - على التوالي ، تم تحقيقها في سنوات التحليل والسنوات الأساسية ، قيم ناتج عامل واحد ، فرك ؛

ZPR في السنة و ZPR b year - نفس الراتب لكل عامل في السنة ، فرك.

بالنسبة لـ CJSC PSP Energia (البيانات مأخوذة من الجدول 6):

وبالتالي ، يمكننا القول أنه بالنسبة لشركة CJSC PSP Energia ، فإن قيمة هذا المؤشر مرضية.

2.6. تحليل تنفيذ خطة التكلفة ،

الربحية والربحية

تكلفة الإنتاج هي تقييم الموارد الطبيعية المستخدمة في عملية إنتاجها ، والمواد الخام ، والمواد ، والوقود ، والطاقة ، والأصول الثابتة ، وموارد العمالة ، بالإضافة إلى تكاليف الإنتاج والمبيعات الأخرى. يتم تعريف إجمالي التكاليف بشكل عام على أنها تكاليف الإنتاج والمبيعات.

دعنا نحلل التغيير في تكلفة الطاقة الحرارية المتولدة (الجدول 2.8).

الجدول 2.8

هيكل مبيعات منتجات وخدمات شركة "بوت سرفيس" ذات المسؤولية المحدودة "بوت سيرفيس" للفترة 2007 - 2008.

	قائمة المنتجات			الانحرافات
	تركيب معدات الغاز tr.
	tr صيانة معدات الغاز.
	بيع معدات الغاز tr.
	انتاج مشاريع تركيب (غاز) tr.
	انتاج مشاريع تركيب (مياه) tr.
	تركيب نظام التدفئة tr.
	إطلاق بيت المرجل tr.
	إجمالي tr.

يسمح لنا تحليل البيانات الواردة في الجدول 2.8 باستخلاص الاستنتاجات التالية.

يمكن ملاحظة اتجاهات معينة في التغيير الهيكلي ونسبة حصة التكاليف الثابتة المشروطة والمتغيرة المشروطة في التكلفة الإجمالية للإنتاج (الجدول 2.9).

هناك ميل لتقليل حصة التكاليف الثابتة المشروطة ، وبالتالي ، فإن حصة التكاليف المتغيرة المشروطة في إجمالي تكاليف إنتاج الحرارة آخذة في الازدياد. يتم تفسير هذا الظرف من خلال حقيقة أن معدلات نمو أعلى لتكاليف موارد المواد والطاقة. من الضروري أيضًا ملاحظة معدلات النمو المرتفعة لتكاليف الإنتاج. في عام 2007 ، بلغت 126٪ مقارنة بعام 2006 ، أي بزيادة مطلقة قدرها 55276 ألف روبل. في عام 2008 ، وصل هذا الرقم بالفعل إلى 160 ٪ مقارنة بعام 2007 ، أو زيادة مطلقة قدرها 160.761 ألف روبل. في السنوات الثلاث التي تم تحليلها ، زادت تكاليف الإنتاج بمقدار 2.03 مرة وبلغت 424889 ألف روبل في عام 2008. هذا الظرف يرجع لسببين. من ناحية ، هناك زيادة في أحجام الإنتاج بسبب ربط سعات جديدة ، ومن ناحية أخرى ، فإن التعريفات الجمركية على ناقلات الطاقة للإنتاج تنمو بوتيرة عالية.

الجدول 2.9.

حصة التكاليف الثابتة والمتغيرة من التكلفة الإجمالية للإنتاج

تحليل ربح وربحية الإنتاج هو التحليل الرئيسي لتقييم النتائج المالية للمؤسسة.

ترد البيانات الأولية للتحليل في الجدول 2.10

الجدول 2.10

ديناميات ربح وربحية إنتاج الطاقة الحرارية

على النحو التالي من الجدول 2.10 ، فإن آلية إنشاء هذه المؤشرات هي كما يلي.

1) يتم تنظيم أسعار المنتجات من قبل الدولة ، وبشكل عام ، لا يمكن التنبؤ بها ؛

2) خفض التكلفة غير مربح لمصنع المنتجات ، لأنه سيؤدي حتماً إلى انخفاض الدعم من الميزانية ؛

3) لا يمكن زيادة حجم الإنتاج ، لأن مثل هذه المؤسسات لا يمكنها زيادته بمحض إرادتها ، كما أنه لا يوجد وضع عادي في السوق عندما يقوم مستخدم واحد بتوسيع إنتاجه عن طريق مزاحمة الآخرين.

فيما يتعلق بما سبق ، يفقد التحليل العاملي لديناميات وتكوين الأرباح والربحية أهميته ، حيث إن مقدار دعم الميزانية المستخدم لتغطية خسائر النشاط الاقتصادي تنظمه الدولة وليس ثابتًا.

من أجل تحسين نشاط المؤسسة ، تم اقتراح الأنشطة التالية في عمل الأطروحة:

1) تحسين التعليم المهني لموظفي المؤسسة ؛

2) تحسين نظام الأجور والحوافز المادية للموظفين ؛

3) تحسين عملية إصدار الشهادات للعاملين في المؤسسة.

الفصل 3. تطوير اتجاهات للاستخدام الرشيد للموارد البشرية CJSC PSP ENERGY

ويرد في الجدول جوهر الإجراءات المقترحة لتحسين كفاءة استخدام إمكانات الموظفين في شركة LLC NPP "Put Service"

الجدول 3.1

جوهر الأنشطة المقترحة

	اسم الحدث	ما هو الغرض من الحدث
	تحسين التعليم المهني للعاملين في الشركة	التدريب المتقدم وتدريب المتخصصين في المجالات الجديدة والتقليدية من أجل زيادة كفاءة وظائفهم
	تطوير نظام لاستبقاء المتخصصين في مكان العمل	زيادة اهتمام الموظفين بنتائج أعمالهم
	تحسين عملية تقييم الموظفين	تشجيع إنتاجية العمل العالية ، وتغيير سلوك الموظف الذي لا تتناسب إنتاجيته العمالية مع المعايير المعمول بها

3.1. تحسين التعليم المهني للعاملين في المؤسسة

يعد تدريب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في المجالات الجديدة والتقليدية مشكلة ذات أولوية قصوى في مجال سياسة شؤون الموظفين. يجب اقتراح:

1) تدريب المتخصصين الشباب للعمل من خلال برنامج الماجستير للجامعات الفردية في البلاد ، بما في ذلك الجامعات الأساسية لتدريب العاملين في مؤسسات الصناعة ؛

2) تدريب المتخصصين الشباب في مجالات جديدة ؛

3) إرسال موظفين لإعادة تدريبهم إلى الجامعات الرائدة في الدولة مع التركيز على اكتساب المعرفة في مجال الإدارة ، مما يجعل من الممكن استخدام الإمكانات العلمية العالية للتدريب في حل أهم مهام تطوير الصناعة.

وينبغي أن يكون تنفيذ هذه الأهداف ذات الأولوية في الفترة قيد الاستعراض مدعوماً بالموظفين المناسبين. وفقًا لتقييم التوظيف للسياسة العلمية والتقنية الواردة في المفهوم ، في السنوات الخمس المقبلة ، يجب تدريب ما لا يقل عن 29 متخصصًا في المجالات العلمية الجديدة للمؤسسة. يخضع الموظفون الذين يتم إرسالهم لإعادة التدريب إلى اختيار تنافسي إلزامي يتم إجراؤه في

نموذج يسمح بتحديد المستوى التعليمي والمهني للأشخاص المقبولين في المسابقة.

متوسط ​​تكلفة الدراسة في برنامج الماجستير 180 ألف روبل في السنة. في نهاية التدريب على وظيفة كانت تستغرق 31 ساعة ، يكملها التقني بمساعدة معرفة جديدة في 22 ساعة. نتيجة لهذا ، توفر الشركة 5278 روبل. في الأسبوع والسنة - 253200 روبل. وهكذا نحسب جميع البيانات اللازمة لتحديد عائد الاستثمار في التدريب المتقدم لـ 10 موظفين:

العائد على الاستثمار = القيمة المضافة / الأموال المستثمرة (3.1)

عائد الاستثمار = 2532000/1800000 = 140٪

نتيجة لذلك ، اكتشفنا أنه عند التدريب ، يكون عائد الاستثمار 1.40٪. مثل هذا المؤشر ليس خارق للطبيعة بالنسبة لمشاريع التعلم الفعالة باستخدام التقنيات الجديدة. عند مقارنة حالات تخزين المبلغ المصروف لسنة الدراسة في البنك بنسبة 12٪ سنويًا والاستثمار في التدريب المتقدم لموظف واحد ، نحصل على العائد على الاستثمار التالي (الشكل 3.1):

الشكل 3.1 - عائد الاستثمار الذي يتم إنفاقه على تدريب موظف في شركة LLC NPP "Put Service"

يمكن أن نرى من الرقم أنه في السنة الرابعة بالفعل بدأ الموظف العمل في المؤسسة مع تأثير إيجابي ، مما أدى إلى زيادة دخل الشركة ذات المسؤولية المحدودة لمدة أربع سنوات أخرى. في نهاية فترة السبع سنوات ، يوصى بإجراء عملية تجديد أخرى. هذا يرجع في المقام الأول إلى شيخوخة الأموال ، معنويا وجسديا.

في ختام العمل المنجز ، يتم تقديم التوصيات التالية لإدارة الشركة ذات المسؤولية المحدودة لتحسين سلوك سياسة الموظفين:

1) إدخال وظائف إضافية لمساعدين في شؤون الموظفين ؛

2) إعادة تنظيم أنشطة خدمة الأفراد ؛

3) تنفيذ عملية لتحليل جودة العاملين بالمنظمة.

4) ضمان التبادل المنهجي للمعلومات بين مختلف مستويات الإدارة بشأن شؤون الموظفين ؛

5) إدخال نظام موحد للتدريب المهني المستمر للمتخصصين وموظفي الإدارة العليا ؛

6) تنفيذ نظام معلومات الموظفين ؛

7) إصلاح نظام إصدار الشهادات وفقًا للمبدأ المقترح ؛

8) تدريب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا بشكل هادف في المجالات الجديدة والتقليدية.

يجب أن يدرك قادة المؤسسة الحاجة إلى التخلي عن سياسة الموظفين التقليدية القائمة على المبادئ الاستبدادية ، والانتقال إلى سياسة إدارة الموارد البشرية ، وتشكيل ثقافة تنظيمية جديدة موجهة نحو الإنسان وتوفر أقصى مشاركة للأفراد في شؤون الشركة تشجيع المبادرة والانضباط الذاتي. يوصى بشدة بإيلاء مزيد من الاهتمام لآخر التطورات في مجال سياسة موظفي المؤسسة واستخدام أحدث التقنيات للتفاعل مع أهم الموارد الإستراتيجية - الموظفين.

3.2 تطوير نظام لاستبقاء المتخصصين في مكان العمل

وفقًا للتحليل الداخلي الذي أجراه موظفو قسم شؤون الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة ، تم الكشف عن أن الأسباب الرئيسية لفصل المتخصصين هي:

1. أجور منخفضة نسبيًا ؛

2. عدم الرضا عن الفريق (أحيانًا مع القائد) ؛

3. وضع العامل غير المستقر في المصنع.

4. عدم وجود منظور.

لكي يحصل الموظف على موطئ قدم في مكان العمل ، نقترح أن ينتبه المديرون إلى بعض الفروق الدقيقة في هذه المشكلة.

أولا ، الجانب الاقتصادي.

إحدى الطرق الرئيسية لتأمين متخصص في مكان العمل هي الحوافز المالية:

1. النقد.

بادئ ذي بدء ، هذه هي الأجور - تعويض مساهمة العمال في أنشطة المصنع. من الضروري إجراء تقييم صحيح لعمل متخصص والتعبير عنه من الناحية المالية ، دون التسبب في ضرر للمنظمة أو الموظف نفسه.

ومع ذلك ، إذا كان شخص ما غير راضٍ عن وضعه المالي ، فهذا لا يعني أن على المدير رفع راتبه. يمكن حل هذه المشكلة عن طريق دفع مبالغ مقطوعة في شكل مكافآت وتعويضات كحافز للعمل المنجز. صندوق الحوافز المادية ، الذي تم تشكيله على حساب ربح المؤسسة ، سيتيح ، أولاً وقبل كل شيء ، إمكانية تغيير اتجاه الحوافز المادية نوعياً. هذا ينطبق على كل من RSiS والعاملين. لإنشاء FMP ، من الضروري حل الأسئلة التالية:

1. التعليم FMP.

2. توزيع FMP حسب اتجاهات الاستخدام.

4. تحديد حجم ونطاق المكافآت.

يعتمد حجم FMP الذي تم إنشاؤه في المؤسسة بشكل أساسي على نتائج المؤسسة. هذا الاعتماد هو الأساس لخلق مصلحة مادية فعالة للفريق في زيادة كفاءة الإنتاج. في ممارسة المؤسسات ، يتم تشكيل FMP على أساس معايير تكوين الأموال. في الوقت نفسه ، هناك طريقتان لتشكيل FMP:

1. لمعدل نمو الإنتاج.

2. من كتلة الأرباح.

في الحالة الأولى ، يتم أخذ معيارين لتكوين الأموال في الاعتبار - أحدهما هو نمو الربح (مبيعات المنتجات) ، والآخر لمستوى الربحية:

Mo \ u003d F * (KP + Kr * R) ، (3)

حيث Mo هو صندوق حوافز مادي ، يتم تشكيله وفقًا لتحقيق خطة الربح والربحية ؛

Ф - صندوق الرواتب لجميع الموظفين ؛

KP - المعيار الخاص بتكوين FMP لكل نسبة مئوية من نمو الأرباح ؛

Кр هو المعيار لتشكيل FMP لكل نسبة زيادة في مستوى الربحية ؛

ص - الربحية.

في الحالة الثانية ، يتم وضع معيار واحد لتكوين الأموال - لمستوى الربح:

مو \ u003d العلاقات العامة * كم ، (4)

حيث P هو ربح المشروع ؛

Km - المعيار لتشكيل FMP من كتلة الربح.

يجب التأكيد على أن الحجم غير المعقول لـ FMP يمكن أن يؤدي إلى مزيج غير مثالي من المصالح الاقتصادية للمؤسسة (على سبيل المثال ، إلى انخفاض في النشاط الاستثماري). من المقترح وضع معايير لمؤشرات تكوين الصناديق بحيث يكون الحد الأقصى لحجم FMP عند مستوى 10٪ من صندوق الأجور. الآن هذه النسبة 5.4٪.

إن تطوير الأحكام الخاصة بمكافآت الموظفين من FMP مسبوق بتوزيع FMP حسب مناطق وفئات الموظفين. هذا يسمح بخلق اهتمام الموظفين من جميع الفئات في تحقيق أعلى أداء في جميع المؤشرات. يقترح إنفاق FMP في المجالات التالية:

1. حافز لمرة واحدة للموظفين الذين تميزوا في أداء مهام الإنتاج ذات الأهمية الخاصة ؛

2. الأجر بناء على نتائج العمل للسنة.

3. العلاوات الحالية (الجدول 3.2) ؛

الجدول 3.2

المكافأة الحالية

بعد تحديد FMP وتقسيمه إلى اتجاهات ، يجب تقسيمه إلى قسمين في كل اتجاه: في صندوق المكافآت للعمال وصندوق المكافآت للمهندسين والموظفين.

2. غير النقدية.

من الممكن أيضًا تحسين وضع الأخصائي من خلال تزويده بقسائم ، وعلاج مجاني ، وطعام مجاني ، من خلال دفع تكاليف النقل ، والإحالات للتدريب على حساب المصنع.

تهدف أساليب الحوافز المادية ، التي تركز على حل المشكلات الاقتصادية للمتخصص ، إلى تحقيق أقصى درجات الإدراك الكامل لإمكانات العمل الحالية للموظف ، والتي تؤثر على مصالحه الشخصية.

ثانياً: الجانب النفسي.

الطريقة التي يشعر بها الشخص داخليًا في مكان العمل. يجب على القائد المختص أن ينقل للجميع حاجته وأهميته في شؤون المصنع. لا تعمل الشركة ذات المسؤولية المحدودة فقط بفضل ورش العمل الرئيسية ، ولكن أيضًا بفضل قوى الوحدات المساعدة والخدمية الأخرى. يساهم كل متخصص يؤدي واجباته في تطوير المصنع ، ويجب على كل موظف معرفة ذلك.

للحصول على حالة نفسية مريحة ، من الضروري استخدام الحوافز غير المادية ، والتي تتضمن إجراءات المدير لتشجيع أو معاقبة الموظف ، وكذلك استخدام أساليب الحوافز التي لا تتعلق بالإنفاق المباشر للأموال.

يمكن أن تكون إجراءات القائد:

· مثال شخصي.

المديح الفردي والعام.

الدعم في المواقف الصعبة والموافقة في حالة الانتكاسات المؤقتة ؛

مناقشة سرية مع الموظف بشأن المخالفات والانحرافات عن النتائج المرجوة ، والتي تنتهي بتحديد الاتفاقيات ؛

التكريم العام لمن تميزوا بشهادات الشرف والهدايا القيمة ؛

تحسين التنظيم وظروف العمل (على سبيل المثال: من خلال تحسين المعدات المادية في مكان العمل ، واختيار طريقة عمل مقبولة لمتخصص) ؛

القيد في احتياطي كبار الموظفين ؛

· التقدم الوظيفي.

ثالثا الجانب الاجتماعي.

عامل مهم يؤثر على استقرار الموظف هو وضعه الاجتماعي في الفريق. مع نقص الطلب الاجتماعي ، سيبحث المتخصص بشكل طبيعي عن بيئة أكثر راحة ، وقائد أكثر ولاءً.

لتلبية الاحتياجات الاجتماعية للعمال في عملية العمل الجماعي ، من الضروري:

1. منحهم وظيفة تسمح لهم بالتواصل في عملية العمل ؛

2. عقد اجتماعات دورية مع المرؤوسين.

3. للإبلاغ عن ابتكارات وشؤون "Put Service" LLC NPP ؛

4. حاول ألا تدمر المجموعات غير الرسمية الناشئة ، إذا لم تسبب ضررًا حقيقيًا للمصنع أو الفرد ؛

5. تعرف كل من مرؤوسيك شخصيًا.

لتلبية احتياجات الموظف من التقدير (احترام الذات والاحترام من الآخرين) ، يمكنك:

1. تقديم عمل أكثر فائدة ؛

2. تقدير وتشجيع نتائج أعماله عالياً.

3. يلزم بحقوق وسلطات إضافية ؛

4. توفير التدريب وإعادة التدريب الذي يرفع من مستوى كفاءته.

يجب أن يولي المدير اهتمامًا خاصًا للعلاقات السلبية في الفريق. في هذه الحالة ، من الضروري إما القضاء على العلاقات العدائية عن طريق تسوية حالات الصراع ومنعها ، أو نقل الاختصاصي إلى وظيفة أخرى ، وبالتالي تغيير القوة العاملة.

فيما يلي الجوانب الرئيسية التي يجب على المدير الانتباه إليها من أجل تأمين متخصص في مكان العمل. ومع ذلك ، لتحقيق نتيجة إيجابية ، لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال النظر في جميع الفروق الدقيقة في المجمع ، ومقارنة مصالح الموظف بمصالح الشركة ذات المسؤولية المحدودة.

اختار العديد من الموظفين الذين عملوا لفترة طويلة واستقالوا بسبب عدم الرضا عن أجورهم ، بعد أن علموا بالمدفوعات القادمة ، العودة إلى المصنع ، مما كان له تأثير جيد جدًا على جودة المنتجات ، أي مقدار العيوب انخفضت.

إذا افترضنا أنه بعد تلبية احتياجات معينة للموظفين ، سيعود الأشخاص ذوو الخبرة والمهارات إلى أقصى حد ممكن ، فلن تكون هناك أسباب للفصل ، وسيكتسب أخصائي المؤسسة موطئ قدم في مكان العمل.

يعد تحديد الكفاءة الاقتصادية للتدابير الرامية إلى تحسين الاحتفاظ بالمتخصصين في مكان العمل عاملاً مهمًا في تحديد جدوى تنفيذها.

تحديد الأثر الاقتصادي السنوي للعمال (هـ د).

ثم سيكون التأثير الاقتصادي السنوي:

حيث: N D - عدد الموظفين قبل التسريح

قيمة الأثر الاقتصادي السنوي

E g \ u003d (16 * 9847-12 * 11488.2) * 12 = 236323.2 روبل. أو 236.32 ألف روبل.

3.3 تحسين عملية اعتماد الموظفين

يقترح هذا القسم منهجية محسنة (مقارنة بالمنهج الحالي) لتقييم الموظفين - مقابلة.

بشكل مشروط ، أقترح تقسيم مجموعة أولئك الذين يتم اعتمادهم إلى 3 مجموعات. ستتألف المجموعة الأولى من متخصصين في جميع المجالات ورؤساء مجموعات العمل الأولية ، وستضم المجموعة الثانية ما يسمى بالمديرين المتوسطين (رؤساء ورش العمل والأقسام والإدارات ، إلخ) ؛ المجموعة الثالثة ستضم كبار المتخصصين ورؤساء الوحدات الهيكلية ونوابهم.

بناءً على نتائج الشهادة ، يتم حساب تقييم خبير للمتخصص. لإبرام لجنة التصديق ، يتم استخدام مجموع النقاط التي سجلها الشخص المعتمد:

65 النقاط وما فوق- يتوافق مع المنصب الذي تم شغله ويمكن التوصية به للاحتياطي لملء منصب أعلى ؛

65-62 نقاط- يتوافق مع المنصب الذي تشغله ، لكنه لا يخضع للترقية ؛

52 نقطة وأدناه- يتوافق مع المنصب الذي تشغله ، ويخضع لتوصيات لجنة التصديق ، أو لا يتوافق مع المنصب الذي تشغله.

بناءً على نتائج التصديق ، يتم إصدار أمر من المدير العام بالموافقة على نتائج تصديق عمال المصنع ، والقرارات الخاصة بالتغييرات في تنسيب الموظفين ، وتسجيل الموظفين الواعدين في احتياطي الترقية ، يتم تشجيع الموظفين الحاصلين على شهادات إيجابية.

الطرق الرئيسية للشهادة المقترحة مذكورة في الملحق.

سيؤدي التنفيذ العملي للمقترحات والتوصيات المذكورة أعلاه لتغيير سياسة الموظفين ، وإجراء الإضافات والتغييرات على الاتفاقية الجماعية الحالية إلى تحسين كفاءة استخدام إمكانات الموظفين في CJSC PSP Energia ، وجعلها أكثر كمالًا ، وتلبية الأهداف الحالية والمستقبلية و أهداف المؤسسة. وفقًا للبحث ، يمكن أن يؤدي تقييم الأداء الكفء وفي الوقت المناسب للموظفين إلى زيادة العائد على الموظفين بنسبة 10-15 ٪ على الأقل. بعد تحديد تكاليف الشهادة في المؤسسة بمبلغ 100 ألف روبل ، والنمو في الربح للسنة الأولى بعد الشهادة 9264.4 * 0.15 = 1390 (ألف روبل) ، حصلنا على أن صافي التأثير الاقتصادي سيكون 1390-100 = 1290 (ألف روبل).

يتم تلخيص النتائج التي تم الحصول عليها في جزء التصميم في جدول

الجدول 3.3

تقييم الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للأنشطة المقترحة

خاتمة

العامل المحدد الذي يؤثر على القدرة التنافسية والنمو الاقتصادي وكفاءة الإنتاج هو توافر الموارد البشرية في الشركة القادرة على حل مهام الإنتاج المحددة بشكل احترافي. من أجل الإدارة الفعالة للموظفين في الأعمال التجارية ، تحتاج المؤسسة إلى نظام شامل للعمل مع موظفين يسمح لهم بإدارتها من لحظة تعيينهم حتى نهاية حياتهم المهنية.

حتى وقت قريب ، تم إهمال دور الموارد البشرية في التخطيط الاستراتيجي. مع التغيرات السريعة الحالية في التكنولوجيا ، إلى جانب الضغوط الاقتصادية وانخفاض الإنتاجية ، تعمل إدارة المؤسسة بشكل متزايد على دمج إدارة مواردها البشرية مع تعريف استراتيجية طويلة الأجل. عند تحليل اتجاهات العمل مع الموظفين في المستقبل القريب ، يمكن للمرء أن يرى أن الجوانب الاستراتيجية أصبحت ذات أهمية متزايدة في أداء وظائف إدارة شؤون الموظفين ، ومع ذلك ، لا تزال أدوات العمل التقليدية التقليدية للموظفين ، مثل تخطيط الموظفين ، والتوظيف ، وتطوير الموظفين. ، إدارة شؤون الموظفين.

تقوم NPP "Put Service" LLC بإنشاء نظام مرن لإدارة شؤون الموظفين ، يركز على عمل المؤسسة في ظروف السوق. إن عمل هذا النظام ، الذي يتضمن حل المشكلات الإدارية والعمالية والمالية والاقتصادية والاجتماعية والاقتصادية والتعليمية المعقدة والعديد من المشكلات الأخرى ، مستحيل في الظروف الحديثة دون مفهوم يحدد الأحكام الرئيسية لسياسة الموظفين في مجال الأعمال:

1) إنشاء مبادئ موحدة للإدارة الاستراتيجية وتطوير الموظفين في الصناعة ؛

2) دمج سياسة الموظفين في التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات ، مع مراعاة عمل الأفراد على جميع مستويات الإدارة ؛

3) إدخال أساليب وأنظمة جديدة للتدريب وإعادة تدريب الموظفين ؛

4) تطوير الحوافز الاقتصادية والضمانات الاجتماعية ؛

5) حماية حقوق وضمانات موظفي "Put Service" LLC NPP ، والعمل مع ممثلي التجمعات العمالية ؛

6) دراسة المشكلات في مجال تنمية الموارد البشرية.

تعكس استراتيجية إدارة شؤون الموظفين في NPP "Put Service" LLC مجموعة معقولة من الأهداف الاقتصادية للمؤسسة ، واحتياجات ومصالح الموظفين (الأجور اللائقة ، وظروف العمل المرضية ، وفرص التطوير وتحقيق قدرات الموظفين ، إلخ. .). ويجري حاليا تهيئة الظروف لضمان التوازن بين الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لاستخدام موارد العمل.

الموظفون هم أعظم قيمة للمشروع. وتسعى جاهدة لتهيئة كل الظروف ، وتسعى كوادرها للعمل بكفاءة أكبر. مع هذا الهيكل الإداري ، يتم الحفاظ على ميزة الهيكل الخطي في شكل مبدأ وحدة القيادة ، وميزة الهيكل الوظيفي في شكل تخصص الإدارة. شهد عدد الموظفين في المؤسسة نموًا مطردًا على مدى السنوات الست الماضية ، ويرجع ذلك أساسًا إلى النمو المستمر في إنتاج ومبيعات المنتجات المصنعة.

LLC NPP "Put Service" لديها سياسة شؤون الموظفين الخاصة بها. مبدأها هو: "أفضل الموظفين - أفضل شركة ، أفضل شركة - أفضل الموظفين". تختار الشركة موظفيها وفق المعايير التالية: اللائق ، والمبادرة ، والمهنية العالية ، والصدق ، والملتزمون بأفكار الشركة. تعتبر المؤسسة أن المعيار الرئيسي للعمل مع الموظفين هو المعاملة العادلة لجميع موظفيها ، بغض النظر عن جنسهم ووضعهم الاجتماعي وعلاقاتهم الأسرية. عند تخطيط العمل وتنظيمه ، يحدد المدير ما يجب أن تفعله هذه المنظمة بالضبط ، ومتى وكيف ومن ، في رأيه ، يجب أن تفعل ذلك. من أجل التحرك بفعالية نحو الهدف ، ينسق المدير العمل ويجعل الناس يقومون به.

يجب أن يدرك قادة Put Service NPP LLC الحاجة إلى التخلي عن سياسة الموظفين التقليدية القائمة على المبادئ الاستبدادية والانتقال إلى سياسة إدارة الموارد البشرية ، وتشكيل ثقافة تنظيمية جديدة تركز على الأشخاص وتوفر أقصى مشاركة للأفراد في شؤون الشركة تشجيع المبادرة والانضباط الذاتي. تعتبر القوة العاملة المختارة جيدًا إحدى المهام الرئيسية للمؤسسة. يجب أن يكون فريقًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل والشركاء القادرين على فهم أفكار إدارة المؤسسة وقبولها وتنفيذها. فقط هو مفتاح نجاح نشاط ريادة الأعمال ، التعبير عن المؤسسة وازدهارها.

تقدم إدارة LLC NPP Put Service التوصيات التالية لتحسين تنفيذ سياسة الموظفين:

1) إدخال وظائف إضافية لمساعدين في شؤون الموظفين ، tk. لا يستطيع مفتش الموارد البشرية جسديًا التعامل مع قدر كبير من العمل ؛

2) إعادة تنظيم أنشطة خدمة الأفراد بسبب لا يتوافق هيكل خدمة الموظفين والتكوين النوعي ومستوى أجور موظفيها مع مهام تنفيذ سياسة الموظفين النشطة ؛

3) لتقديم عملية التحليل النوعي لموظفي المؤسسة المفقودة اليوم ؛

4) للإدارة الفعالة للموظفين ، ضمان التبادل المنتظم للمعلومات بين المستويات المختلفة لإدارة شؤون الموظفين ؛

5) مزيد من التقليل من قبل المديرين الأوائل لأهمية إعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين في ODO "600" أمر غير مقبول. أقترح إدخال نظام موحد للتدريب المهني المستمر للمتخصصين وموظفي الإدارة العليا ؛

6) عند توحيد أنشطة الإدارات ، يتم الكشف عن عدم الاتساق في تقنيات العمل ، للحصول على حل ، أوصي بإدخال نظام معلومات الموظفين ؛

7) في الوقت الحاضر ، تمتلك مؤسسة الشركة نظامًا راسخًا لشهادة الموظفين ، والذي احتفظ إلى حد كبير بخصائص النموذج الاقتصادي قبل الإصلاح. من الضروري إصلاح نظام إصدار الشهادات وفقاً للمبدأ المقترح ؛

8) تدريب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا بشكل هادف في المجالات الجديدة والتقليدية. يعد تدريب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في المجالات الجديدة والتقليدية مشكلة ذات أولوية قصوى في مجال سياسة الموظفين للمؤسسة. من الضروري الاستثمار بشكل هادف في تطوير المستوى المهني والتقني لتدريب الموظفين من أجل تحقيق المزيد من الأهداف التي حددتها الإدارة.

بناءً على التحليل والاحتياطيات المحددة والمهام المحددة ، يقدم العمل نظامًا للتوجيهات لتحسين سياسة الموظفين في المؤسسة ، والذي سيسمح خلال 2009-2011 بما يلي:

· خلق الإمكانات التحفيزية اللازمة لجذب المتخصصين الشباب المؤهلين تأهيلاً عاليًا والاحتفاظ بهم في المؤسسة ؛

· سيضمن التكيف السريع والفعال للموظفين الجدد في المؤسسة مع استيعابهم للإنتاج وثقافة الشركة المعتمدة في المؤسسة ؛

· سيخلق ظروفًا لمزيد من التطوير الفعال للبيانات المهنية والشخصية للموظفين ، مما يضمن زيادة كفاءة عملية العمل ، وزيادة مستوى التدريب النظري والمهارات العملية للموظفين على مختلف المستويات ؛

· سيخلق إمكانية استخدام التقنيات الجديدة ، وإدخال التحسينات التكنولوجية ، وتحديث العمليات التكنولوجية في المؤسسة ، والتي ستضمن في المستقبل تنفيذًا أكثر اكتمالاً لعوامل كثافة استخدام موارد العمل.

التأثير الرئيسي لإدخال الاتجاهات المقترحة هو أكثر ذات طبيعة استراتيجية ومصممة لضمان الاستخدام الكامل للفرص الخارجية المواتية ونقاط القوة للمؤسسة لتحسين كفاءة أدائها. ومع ذلك ، كنتيجة رئيسية في منظور 1-2 سنوات ، مع افتراض ثبات باقى المتغيرات ، من الممكن التنبؤ بتنفيذ الاحتياطيات لإنتاج المنتجات النهائية المحددة أثناء التحليل ، والزيادة المقابلة في صافي النتيجة المالية لـ مشروع - مغامرة.

قائمة المصادر المستخدمة

1. Arseniev Yu.N. إدارة شؤون الموظفين. نماذج الإدارة: كتاب مدرسي. - م: UNITI-DANA، 2005. - 286 ص.

2. بابوسوف ، إ. علم اجتماع الإدارة: Proc. للجامعات - مينسك: TetraSystems ، 2006. - 288 ص.

3. Belyatsky N.P.، Velesko S.E.، Reusch P. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة. - مينسك: Ecoperspective ، 2005. - 352 ص.

4. Green J.، Grant E.M. التدريب على اتخاذ القرار. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2005. - 144 ص.

5. ديمين يو م. إدارة شؤون الموظفين في حالات الأزمات. - سانت بطرسبرغ: بيتر: طباعة بيتر ، 2004. - 224 ص.

6. جورج تي ميلكوفيتش ، جيري م. نظام الأجور وطرق حوافز الموظفين - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2006. - 14 ص.

7. دليل التأهيل الموحد لوظائف الموظفين: في 4 مجلدات / وزارة العمل والحماية الاجتماعية في جمهورية بيلاروسيا. - مينسك: معهد بحوث العمل ، 2004.

8. Kedrov D. التعرف على الوثائق الإدارية. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2007. - رقم 11 ، 12. - ص 53.

9. كيبانوف أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M، 2006. - 304 ص.

11. Krivonosov M. كتيب للقادة في إدارة تطوير المنظمة. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2003. - رقم 12. - ص 83.

12. كولابوف م. إدارة شؤون الموظفين: لمساعدة القائد المبتدئ: كتاب مدرسي. - م: داشكوف ط ك ، 2005. - 154 ص.

13. لايل إم سبنسر. الكفاءات في العمل. الطبعة الرابعة ، مكملة ومراجعة. - م: إدارة شؤون الموظفين ، 2006. - 121 ، 122 ثانية.

14. Litvak B.G. تطوير حل إدارة. - م: ديلو ، 2004. - 392 ص.

15. Makovskaya N. تحليل الموارد البشرية في نظام إدارة شؤون الموظفين. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2007. - رقم 3. - س 82-86.

16. Meleshko G. دور لجان التصديق في تصديق العمال. // Odegov Yu.G.، Kartashova L.V. إدارة شؤون الموظفين: تقويم الأداء: كتاب مدرسي للجامعات. - م: امتحان 2004. - 256 ص.

17. نماذج وأساليب إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي روسي بريطاني. / إد. إ. ب. مورغونوف. - م: CJSC "Business School" Intel-Sintez "، 2007. - 464 ص.

18. مورغونوف إي. إدارة شؤون الموظفين: البحث ، التقييم ، التدريب: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: زورن. "السابق. الموظفين "، 2005. - 654 صفحة.

19. Moriunov E. اختيار والتعاقد وفصل الموظفين // إدارة شؤون الموظفين ، 2004 ، رقم 7 ، ص. 20-23.

20. Podderegina L.I. التسعير داخل الشركة في اقتصاد تحولي. // العلوم - التربية والإنتاج والاقتصاد. مواد من كثافة العمليات الثالثة. مؤتمر علمي وتقني في مجلدين: Sat. فن. - Mn. ، 2006. - V.2. - س 130-132.

21. Pozhidaeva A. خوارزمية لتطوير سياسة الموظفين للمؤسسة. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2006. - رقم 2. - ص 71.

22. سيكولوجية إدارة شؤون الموظفين: دليل للمتخصصين العاملين مع الأفراد. / إد. أ. باتارشيفا ، أ. لوكيانوف. - م ، 2005. - 624 ص.

23. روبرتس ج. التوظيف والاختيار. النهج القائم على الكفاءة. - م: إدارة شؤون الموظفين ، 2006. - 78 ثانية.

24. Savkova E. التلاعب في الإدارة. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2005. - رقم 11 ، 12. - ص 81.

25. Samoukina N.V. إدارة شؤون الموظفين: التجربة الروسية. - سانت بطرسبرغ: بيتر: بيتر برينت ، 2003. - 236 ص.

26. Stishenok I. الدوافع التحفيزية لموظفي المنظمة. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2005. - رقم 11. - ص 77.

27. Strekalova N.D. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي عن تخصص "إدارة المنظمة". - سان بطرسبرج: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ الإنسانية للنقابات العمالية ، 2004. - 156 ص.

28. Sychev K. ، Panchenko T. ، Panchenko A. الدراسات الإنسانية كطريقة لسياسة شؤون الموظفين. - الناشر: M.، Oxygen، 2007، 224 ص.

29. Torshina K. Career and Motivation // Personnel management، 2006، No. 8121s.

30. Travin V.V.، Dyatlov V.A. إدارة موظفي المؤسسة. - الطبعة الرابعة. - م: ديلو ، 2007. - 270 ص.

31. Feonova M.R. إدارة شؤون الموظفين: منهجية لتحليل جودة القوى العاملة. - م: نوكا ، 2001. - 516 ص.

32. Khigir B.Yu. الأساليب غير التقليدية في اختيار وتقييم الموظفين. - الإصدار 2 ، مع استكماله وتنقيحه. - م: إدارة شؤون الموظفين ، 2006. - 84 ص.

33. Shapiro S.A. تحفيز وتحفيز الموظفين. - م: GrossMedia ، 2005. - 224 ص.

34. شنايدر ب ، شميت ن. موظفو المنظمة: نهج علمي للبحث عن الموظفين واختيارهم وتقييمهم والاحتفاظ بهم. الطبعة الثانية ، مكملة ومراجعة. - م: إدارة شؤون الموظفين ، 2006. - 98 ثانية.

ملحق 1

استمارة طلب لمنصب مدير

التاريخ ___________

2. التعليقات ______________________________________________ ____________________________________________________________

3. أجرى المقابلة _______________________________________ ________________________________________________________

4. لوظيفة شاغرة _____________________________ ________________________________________________________

5. اللقب والاسم والعائلة. تاريخ الميلاد

6. العنوان ورقم الهاتف

7. هل تعمل الآن؟ إذا كانت الإجابة بنعم ، فمتى يمكنك البدء في العمل؟ ما هي العلاقة مع الشركة التي تعمل بها حاليا؟

8. لماذا تريد شغل هذا الشاغر؟ (ما هو العامل السببي الرئيسي - الهيبة ، والأمن ، والأرباح؟)

9. الخبرة.

العمل الأخير أو الحالي:

10. الشركة.

11. المدينة.

12. من ____ إلى ____ (وقت العمل)

13. كيف حصلت على وظيفة؟ (هل عبر المتقدم عن ثقته بنفسه بشأن الحصول على وظائف؟)

14. ما هو جوهر العمل في البداية؟ (هل من الممكن استخدام خبرة المرشح في الوظائف السابقة للعمل في هذه الوظيفة؟) ما هو الراتب الذي دفعته في البداية؟

15. كيف تغير العمل بمرور الوقت؟ (كيف أحرز المتقدم تقدمًا في هذه الوظيفة؟)

16. ماذا كنت تفعل في العمل وقت فصلك؟ (ما هي مسؤولية مقدم الطلب؟) الراتب وقت الفصل؟

17. الرئيس __________ منصبه __________ ما هو شكله؟ (كيف طور المرشح العلاقات مع رؤسائه؟) إلى أي مدى راقبك عن كثب؟ أي نوع من القوة لديك؟

18. كم عدد الأشخاص الذين كانوا تحت إمرتك؟ ماذا كانوا يفعلون؟ (هو قائد مقدم الطلب؟)

19. إلى أي مدى يمكنك استخدام مبادرتك وحكمك؟ (هل سعى المرشح بنشاط للحصول على المسؤولية؟)

الملحق 2

مهنة مدير الموارد البشرية

المسمى الوظيفي - مدير إدارة شؤون الموظفين وإنتاجية العمالة.

وصف عام لسير العمل. يقوم المدير بعمل إداري مسؤول لإدارة أنشطة موظفي منظمة "Stroykomplekt" ذات المسؤولية المحدودة. وهو مسؤول عن تخطيط وإدارة برامج الموظفين ، والتي تشمل التوظيف ، والمقابلات التنافسية ، وتقييم الموظفين والتعيين ، والترقية والترقية ، وتقديم توصيات لتغيير حالة موظفي المنظمة ، وإنشاء نظام لتوزيع المعلومات على الموظفين. يعمل المدير تحت الرقابة العامة للإدارة التنفيذية ، بينما يمكنه أخذ زمام المبادرة وله رأي مستقل في تنفيذ المهام الموكلة إليه.

الإجراءات الخاصة بسير عمل المدير:

1. يشارك في التخطيط العام واتخاذ القرار بشأن إنشاء خدمة أفراد موحدة وفعالة.

2. يشرح سياسات المنظمة على مختلف المستويات من خلال توزيع النشرات الإخبارية وتنظيم الاجتماعات والاتصالات الشخصية.

3. إجراء مقابلات مع المرشحين للمناصب وتقييم مؤهلاتهم والامتثال للطلبات.

4. التشاور مع الرؤساء في القضايا المتعلقة بأنشطته ، بما في ذلك مشاكل التعيين. يجند الموظفين الذين اجتازوا فترة الاختبار ؛ ينقل ويطرد الموظفين الدائمين.

5. ينظم اختبار الموظفين.

6. يطور أنظمة تدريب الموظفين.

7. يطور نظام تقييم الأداء ويدرب المديرين على تقييم أداء المرؤوسين.

8. يحتفظ بوثائق الموظفين.

9-يؤدي واجبات أخرى تتعلق بأنشطته.

مواصفات مكان عمل المدير

كمثال ، فيما يلي مواصفات سير عمل مدير الموارد البشرية:

1. الإعداد والخبرة العملية. يجب أن يكون لديه خبرة واسعة في هذه المهنة. خبرة في العمل - ست سنوات على الأقل.

2. التعليم. كلية أو جامعة لمدة أربع سنوات متخصصة في الموارد البشرية أو إدارة الأعمال أو علم النفس الصناعي.

3. المعرفة والمهارات والقدرات. يجب أن يكون لديه معرفة بنظرية وممارسة إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك اختيار الموظفين وتعيينهم وتقييمهم.

4. درجة المسؤولية. يدير قسمًا يتكون من ثلاثة موظفين متخصصين في إدارة شؤون الموظفين.

Feonova M.R. إدارة شؤون الموظفين: منهجية لتحليل جودة القوى العاملة. - م: نوكا ، 2001.

Efimova M. R. الأساليب الإحصائية في إدارة الإنتاج. م: المالية والإحصاء ، 2008. - ص 7.

Burkov VN، Irikov VA نماذج وطرق إدارة الأنظمة التنظيمية. - م: نوكا ، 2004. - ص 135.

Andreev SV Insolvency (إفلاس) الشركات. مشاكل وطرق إصلاح الطاقات الاقتصادية للموظفين: Proc. مخصص - م: RUTs ، 2006.-S. 151-152.

المرحلة 9 المرحلة النهائية هي تنظيم وتوحيد الأساليب والأشكال وعناصر التحفيز وأنظمة الحوافز الجديدة لموظفي شركات صناعة الطيران في الوثائق التنظيمية الداخلية.

يجب إضفاء الطابع الرسمي على نظام التحفيز والحوافز للعاملين في مؤسسات صناعة الطيران في شكل لوائح محلية. لهذا الغرض ، يتم تطوير وإصدار جميع اللوائح والأحكام والأوامر اللازمة لسير العمل. بعد الانتهاء من هذه المرحلة يكون لدى المنشأة مجموعة كاملة من الوثائق التي تصف آلية نظام التحفيز والحوافز وتضع القواعد والإجراءات الخاصة بحساب الأجور وحسابها.

نظام التحفيز والحوافز للعاملين في شركات صناعة الطيران جاهز للتنفيذ.

المؤلفات

1. إصدار إعلامي للجنة المركزية لنقابة عمال صناعة الطيران رقم 23 [مصدر إلكتروني]. - وضع الوصول: http://profavia.ru. - 10 أبريل 2013.

2. Kibanov A.Ya.، Batkaeva I.A.، Mitrofanova E.A.، Lovcheva M.V. تحفيز وتحفيز النشاط العمالي: كتاب مدرسي / قرنة. إد. و انا. كيبانوفا. - م ، 2009. -524 ص.

3. Mitrofanova E.A.، Lovcheva M.V. تحفيز النشاط العمالي: دليل تعليمي وعملي. - م ، 2008. - 113 ص.

4. Odegov Yu.G.، Fedchenko A.A.، Dashkova E.S. تحفيز النشاط العمالي: دليل تعليمي وعملي. - م ، 2009. - 336 ص.

5. Poma A.Yu. تشكيل واستخدام الدافع لتطوير إمكانات العمل لمؤسسة // ديس ... مرشح للاقتصاد - فولوغدا ، 2005. - 205 ص.

ج. كاشين

تقييم الموارد البشرية للمنظمة على أساس نظام المؤشرات المتوازنة

حاشية. ملاحظة. تتناول المقالة هيكل الإمكانات الإجمالية للمنظمة مع التركيز على الموارد البشرية وبطاقة الأداء المتوازن ؛ تم الكشف عن ترابط الإمكانات وتم تحديد الآلية الرئيسية التي توفر كفاءة التفاعل بين جميع العناصر.

الكلمات الأساسية: الإمكانات ، وإجمالي إمكانات المنظمة (SPO) ، وإمكانات التكامل ، والقدرة التنافسية ، والقدرة التنافسية ، وإجمالي الإمكانات التنافسية ، وبطاقة الأداء المتوازن (BSC).

المصطلح الأساسي لمفهوم "الإمكانية" هو مصطلح "الفاعلية". الفاعلية - (الإمكانية - القوة) - فرصة خفية ، قدرة ، قوة يمكن أن تظهر نفسها في ظل ظروف معينة.

في القاموس التوضيحي الروسي ، تُفهم الإمكانات على أنها مجموعة من الوسائل والفرص في بعض المجالات.

يقدم المعجم الموسوعي السوفيتي التعريف التالي: "الإمكانيات - المصادر ، الفرص ، الوسائل ، الاحتياطيات التي يمكن استخدامها لحل أي مشكلة ، تحقيق هدف محدد ؛ احتمالات الفرد والمجتمع والدولة في منطقة معينة.

© ج. كاشين ، 2013

تُفهم الإمكانات أيضًا على أنها مصدر متاح قادر على تنفيذ إجراء معين أو استخدامه لتحقيق أهداف معينة.

تلخيصًا لما سبق ، من الممكن استنتاج أن الإمكانات ، بالمعنى العام ، هي مجموعة من الفرص والأموال المتاحة في أي مجال أو كائن لتحقيق أهداف معينة.

فيما يتعلق بالمنظمة ، فإن الإمكانات هي نتاج الإدارة الإستراتيجية ، أي أن تحقيق الأهداف الرئيسية واتباع استراتيجية تطوير معينة يجب أن يعتمد على إمكاناتها. من خلال إمكاناتها الإجمالية وإمكانات الوحدات الفردية والعناصر الأخرى ، تحصل المنظمة على فرصة للتطوير.

تتطلب إدارة المنظمة استخدام الإمكانات الإجمالية للمنظمة (الشكل 1) ، والتي تتكون من:

إنتاج؛

مبتكر (علمي وتقني) ؛

التنظيمي والإداري ؛

شؤون الموظفين؛

الموارد ؛

استثمار؛

سوق؛

مالي؛

اندماج.

إمكانات الإدارة التنظيمية

أرز. 1. هيكل الإمكانات الكلية للمنظمة

إمكانات المنظمة ، مثل التكامل التام للعناصر (الإمكانات الفرعية) التي تتفاعل مع بعضها البعض ومع البيئة الخارجية ، مرتبطة في مجموعات مختلفة على أساس عمليات التجديد الخاضعة للرقابة والتحولات النوعية وضمان الظروف الملائمة لجدواها وتطويرها من أجل خلق القيم لتلبية الاحتياجات الاجتماعية ، ينبغي أن يسمى إجمالي إمكانات المنظمة (SPO).

إن تفاعل عناصر الإمكانات الإجمالية للمنظمة ممكن بسبب مساهمة كل عنصر من عناصر SPO لبعضهم البعض وإمكانية التكامل ، والتي تعد القوة الدافعة وراء تطوير المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، يساهم تفاعل عناصر SPO في ظهور ميزة تنافسية مستدامة ، ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالقدرة التنافسية للمنتجات التي تصنعها المنظمة.

تُفهم القدرة التنافسية على أنها قدرة المنظمة على الحفاظ على قدرتها التنافسية بشكل موثوق (القدرة الحقيقية والمحتملة على التفوق على منافسيها في مجموعة متنوعة من الظروف ، وتحسين العمليات التجارية الرئيسية باستمرار).

تهدف إدارة المنظمة ، في الواقع ، إلى خلق الإمكانات التنافسية للمنظمة (KPO) والحفاظ عليها في الوقت المناسب ، ونتيجة لذلك ، تحقيق القدرة التنافسية.

هذا هو السبب في أن إجمالي إمكانات المنظمة يتم تحويلها إلى إجمالي الإمكانات التنافسية ، من خلال تأثير البيئة الخارجية والداخلية وقدرات وقدرات المنظمة والكفاءات.

على الرغم من الأهمية الهائلة لكل عنصر من عناصر الإمكانات الإجمالية للمنظمة ، فإن العامل الأكثر أهمية في القدرة التنافسية للمنظمة ، وتحقيق النجاح الاقتصادي يتم التعرف عليه كموظفين وإدارتهم الفعالة. يعتبر الأشخاص ملكية للشركة ، والتي يجب وضعها وتحفيزها وتطويرها جنبًا إلى جنب مع الموارد الأخرى من أجل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

لا تكمن مصادر المزايا التنافسية للشركات في مجال الموارد المادية (الملموسة) ، لأن الأداء الناجح في السوق في الوقت الحالي يعني أن جودة الموارد على مستوى عالٍ بدرجة كافية ، ولكن في بعض المجالات الأخرى. ترتبط هذه المنطقة بالموارد الداخلية للمؤسسة نفسها ، والتي يتم استخدامها بشكل غير كافٍ أو لا يتم استخدامها على الإطلاق. "بعبارة أخرى ، الحقيقة واضحة: يعتمد الأداء الاقتصادي لجميع أنواع الموارد الأخرى على مستوى ودرجة تطوير الموارد الفكرية التي تستخدمها المنظمة."

في هذه المقالة ، تعتبر الإمكانات الفكرية للمنظمة كمورد داخلي للشركة ، قادرة على تزويدها بمزايا تنافسية جديدة.

تُفهم الإمكانات الفكرية للمؤسسة على أنها مجموع القدرات الفكرية للموظفين (المعرفة والمهارات والمعلومات والقيم والمهارات ، إلخ) وإمكانيات الكشف عنها وتطويرها واستخدامها.

تتضمن الإمكانات الفكرية لمنظمة ما عنصرين (إمكانات فرعية): الإبداع ؛ إمكانية التأهيل المهني.

الإبداع هو مزيج من قدرات موظفي المنظمة على تعيين وحل المهام الإبداعية الجديدة ، وخلق شيء جديد نوعيًا وفريدًا وأصليًا ، وكذلك لتهيئة الظروف للمؤسسات لإظهار هذه القدرات الإبداعية.

إمكانات التأهيل المهني هي مجموعة من القدرات والمهارات المهنية لموظفي المنظمة اللازمة لهم لأداء واجباتهم المهنية ، وتهيئة الظروف في المؤسسة لتحسين وتطوير مهارات وقدرات الموظفين.

وبالتالي ، سيتم تحديد الإمكانات الفكرية للمنظمة من خلال الإمكانات الفرعية: التأهيل الإبداعي والمهني.

بمعرفة الإمكانات الفرعية للمنظمة والقدرة على تقييمها والإمكانات الإجمالية للمنظمة ، نحصل على فرصة لتقييم القدرة التنافسية للمنظمة ككل. في المقابل ، تعد المنافسة أحد الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

من هذا يمكننا أن نستنتج: منهجية لتقييم إمكانات المنظمة يمكن أن تكون بمثابة واحدة من أدوات الإدارة الاستراتيجية.

يمكن أن يصبح العمل مع الموارد البشرية للشركة وتطوير الإمكانات الفكرية للموظفين عاملاً في تحديث السلع والخدمات التي تقدمها المنظمة ، فضلاً عن كونها أداة لتحسين كفاءة المنظمة.

في هذا الصدد ، تعتبر سياسة شؤون الموظفين خطًا استراتيجيًا للسلوك في العمل مع الأفراد. سياسة شؤون الموظفين هي نشاط هادف لإنشاء قوة عاملة من شأنها أن تساهم بشكل أفضل في الجمع بين أهداف وأولويات المؤسسة وموظفيها.

في الظروف الحديثة ، فإن أهم شروط تطور الشركة وسلطتها في السوق وزيادة القدرة التنافسية هي معرفة الشركة.

تدريب الموظفين - مجموعة من الإجراءات التي تم تطويرها في إطار مفهوم واحد للتدريب التنظيمي وركزت على التدريب المنهجي للأفراد.

يجب أن يكون الغرض من تنظيم التدريب المهني للموظفين هو إنشاء نظام للتعليم المستمر للموظفين على أساس الجمع الأمثل لمختلف أشكال تدريب العمال الجدد ، وإعادة التدريب والتعليم ، والعاملين في المهن الثانية ، وتحسين مؤهلاتهم ومستوى المعرفة ، مع مراعاة التغيرات الديناميكية في التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج ، في ارتباط وثيق مع الترقيات المهنية الفردية.

يؤدي تدريب الموظفين وظيفة مزدوجة مهمة: أفضل استخدام للموظف ودوافعه.

هناك عدد من المؤشرات التي تعكس النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بسياسة واستراتيجية شؤون الموظفين التي تهدف إلى تدريب وتطوير الموظفين كمكون لها.

كجزء من دراسة المؤشرات ، يُقترح تطوير نظام BSC - بطاقة أداء متوازنة تساعد على تتبع علاقة المؤشرات وإنشاء سلسلة من العوامل التي تؤثر على بعضها البعض. نظرًا لأن الموارد البشرية هي أحد العناصر المركزية للإمكانات الإجمالية للمنظمة ، فمن المقترح تطوير BSC فيما يتعلق بالموظفين.

تفترض BSC وجود 4 مستويات من المؤشرات:

تمويل؛

العملاء

العمليات التجارية؛

العاملين.

المكون المالي من BSC. لتحديد الأداء المالي ، يُقترح استخدام استراتيجية زيادة الإيرادات عن طريق زيادة حجم المبيعات المادية ، وهو ما يفسره عدة ظروف متكررة:

أولاً ، لا تمتلك معظم الشركات الأخرى احتياطيات كافية لخفض التكاليف ؛

ثانيًا ، من أجل خفض التكاليف ، من الضروري تنفيذ تدابير على العمليات التجارية في قطاع الإنتاج ، وهي تتطلب استثمارات رأسمالية كبيرة. أيضًا ، من أجل خفض التكاليف ، من الضروري إجراء استثمارات كبيرة في العملية التكنولوجية وشراء معدات جديدة.

تكون عملية تحليل المؤشر المالي إلى تكوين واختيار مؤشرات التكوين الرئيسية على النحو التالي:

التدفق النقدي الحر = عائدات المبيعات - التكاليف الثابتة - التكاليف المتغيرة - مبلغ سداد القروض والضرائب - مبلغ المدفوعات للمالكين - الاستثمارات. فيما يلي اختيار مؤشرات التشكيل الرئيسية. في هذا الصدد ، تجدر الإشارة إلى أن النمو الفعلي للشركة باستخدام طريقة التدفقات النقدية المخصومة يوفر تطابق معدل نمو المبيعات مع معدل نمو إجمالي التكاليف (متغير ، ثابت) بمعنى أن النمو يجب أن يتجاوز معدل المبيعات معدل نمو التكاليف. في هذه الحالة ، سيتم توفير النمو من خلال زيادة إنتاجية العمل ، ونتيجة لذلك ، زيادة في مؤشر صافي التدفق النقدي. وبالتالي ، يمكن التوصية بما يلي كمؤشرات تشكيل رئيسية: إجمالي الإيرادات من بيع الشاحنات الصغيرة ، إجمالي تكاليف الموارد المتغيرة ، إجمالي تكاليف الإنتاج الثابتة.

مكون العميل من SSP. من أجل تكوين بطاقة أداء متوازنة فعالة حقًا ، يُنصح بتضمين مؤشرات حجم مبيعات المنتج من الناحية المادية في مكون العميل. أولاً ، إن تحقيق مثل هذا المؤشر الأساسي ، حيث تعتمد إيرادات المبيعات بشكل مباشر على هذه المؤشرات ، وثانيًا ، تم اختيار استراتيجية نمو الدخل عن طريق زيادة حجم مبيعات الشاحنات الصغيرة كاستراتيجية مالية. ولكن من أجل الاحتفاظ بالعملاء المنتظمين ، من الضروري الحفاظ على درجة عالية من رضاهم ، وبالتالي ، كمؤشر على BSC ، يُنصح أيضًا باستخدام مؤشر "عدد المطالبات المبررة للوفاء بالالتزامات".

مكون من BSC للعمليات التجارية. نظرًا لأن مؤشرات التكوين الرئيسية هي إجمالي تكاليف الإنتاج المتغيرة ، إجمالي تكاليف الإنتاج الثابتة ، فعند تكوين مؤشرات BSC لهذا المكون ، فمن المستحسن الاسترشاد بالمنطق التالي: من أجل تحقيق قيمة معينة للتشكيل الرئيسي مؤشر "إجمالي إيرادات المبيعات" ، فمن الضروري ضمان أحجام المبيعات المناسبة. من أجل ضمان أحجام مبيعات مناسبة ، من الضروري تحمل بعض التكاليف المتغيرة والثابتة. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون قيمة مؤشر "عائدات المبيعات" وقيم مؤشرات التكوين الرئيسية "التكاليف المتغيرة" ، "التكاليف الثابتة" مثل ضمان القيمة المخططة لمؤشر التدفق النقدي المجاني. وبالتالي ، يمكن استخدام ما يلي كمؤشرات BSC لمكون "عمليات الأعمال":

- "إجمالي تكاليف الإنتاج المتغيرة" ؛

- "إجمالي تكاليف الإنتاج الثابتة" ؛

- "حجم إنتاج الشاحنات الصغيرة".

ومع ذلك ، من أجل توفير قيمة معينة لمؤشر "تحسين جودة الخدمات (زيادة عدد الطلبات المتكررة للعملاء)" ، مما يعني حدوث انخفاض ، من الضروري مراعاة جوانب الوفاء بالالتزامات ، أي :

تنفيذ أعمال التصميم في الوقت المناسب ؛

تخطيط دقيق للمشروع ؛

السيطرة على تنفيذ العمل.

مكون من BSC للأفراد. تتمثل المهمة الأساسية في تشكيل المستوى الرابع من بطاقة الأداء المتوازن في تحسين نظام الإدارة. في هذا الصدد ، تم اقتراح آلية لتحسين نظام الإدارة على أساس العمليات التجارية ، مع مراعاة الأحكام النظرية في مجال تحسين العمليات التجارية.

عند تحسين نظام الإدارة على أساس العمليات التجارية ، كمؤشر على BSC على مستوى "تدريب الموظفين وتطويرهم" ، يمكن استخدام المؤشرات التالية:

- "تحسين مؤهلات العاملين" ؛

- "ضمان الحافز العالي للمشاركين في عملية البيع" ؛

- "ضمان الحافز العالي للعاملين في الإنتاج" ؛

- "إنشاء نظام للتدريب والتوجيه المهني" ؛

- "تطوير سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة".

أولاً ، تعكس هذه المؤشرات هدف تحسين نظام الإدارة. ثانيًا ، تؤثر هذه المؤشرات على سرعة الاستجابة والقضاء على الانحرافات عن المعلمات المحددة لعمليات الأعمال.

يتم عرض مؤشرات تحقيق الأهداف المتعلقة بمستوى الموظفين في الجدول.

يمكن نقل الأهداف والأنشطة الإستراتيجية من الوحدات الأعلى بالتتابع إلى BSC للوحدات التنظيمية الأدنى - وهذا هو التكامل الرأسي للأهداف. هذا يزيد من احتمالية تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة بأكملها أو الأقسام الكبيرة (الشكل 2).

BSC على مستوى الشركة على مستوى الموظفين_

منظور الهدف مؤشرات الإنجاز

وحدات الاسم

التدريب والتطوير تطوير الموظفين والتوجيه المهني نسبة الموظفين المؤهلين٪

تكاليف تدريب الموظفين فرك.

عدد البرامج (الفعاليات) لأجهزة الكمبيوتر المتقدمة.

ضمان الحافز العالي للمشاركين في المبيعات وعملية الإنتاج. عدد البرامج لزيادة قطع التحفيز.

تطوير سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة عدد الإجراءات لتطوير سياسة شؤون الموظفين.

تكاليف تطوير سياسة الموظفين Rub.

تطوير استراتيجية KTZ عدد الأنشطة لتطوير قطع استراتيجية KTZ

تكاليف تطوير استراتيجية KTZ.

عند التتابع ، تنطبق الإستراتيجية المحددة في BSC للشركات على جميع مستويات الإدارة: الشركة ، والأعمال التجارية ، والوظيفية والتشغيلية.

ثم يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية والمؤشرات والقيم المستهدفة وإجراءات التحسين وتكييفها في الأقسام والإدارات.

هؤلاء. يجب ربط BSC للشركة بـ BSC للتقسيمات الفرعية والإدارات وخطط العمل الفردية للموظفين. بناءً على BSC من قسمها ، يقوم كل قسم بتطوير BSC الخاص به ، والذي يجب أن يكون متسقًا مع BSC للشركة. بعد ذلك ، وبمشاركة رئيس القسم ، يقوم كل موظف بتطوير خطة العمل الفردية الخاصة به ، والتي تركز على الإنجاز

نتائج حقيقية في مكان العمل ، بدلاً من المهام أو إجراءات التحسين.

بناءً على ما سبق ، يمكن تلخيص أن جميع الأهداف المحددة يجب أن تكون مترابطة وتمثل مخططًا مترابطًا منطقيًا من المؤشرات والعوامل التي تؤثر عليها.

تعتمد درجة التفاصيل في التحليل التنازلي لبطاقات الأداء المتوازن على الهيكل التنظيمي وحجم الشركة. يتضمن كل قسم في بطاقة الأداء الخاصة به فقط تلك المهام ومؤشرات الأداء الخاصة بالشركات (BSC) الشاملة التي يؤثر عليها.

تلخيصًا ، يمكننا أن نستنتج أن تعدد الأبعاد لمفهوم "الإمكانات" يمكن تفسيره من خلال تنوع الكائنات التي يتم تطبيقه عليها. الشيء الرئيسي الذي يوحد الإمكانات المختلفة هو أن جميعها تقريبًا تحتوي على مجموعة معينة من القدرات أو القدرات في المنطقة التي يتم فيها تطبيق هذا التعريف أو ذاك. وتجدر الإشارة إلى أن معظم التعاريف تشير إلى أن مجمل الفرص المتاحة تهدف إلى تحقيق أهداف محددة.

أرز. 2. الخريطة الاستراتيجية لمكونات BSC للأفراد

إن الظروف الحديثة لتطور الإنتاج وقطاع الخدمات هي التي تحدد مسبقًا اشتداد المنافسة ، والتي تكون فيها القدرة التنافسية للمنتجات ذات أهمية قصوى. المنظمات الحديثة التي تتطور بنجاح في الصراع التنافسي تنتج بشكل مستقل منتجات مبتكرة ، بدءًا من بداية فكرة مبتكرة في أحشاء المنظمة وتنتهي بإنشاء عينات من المنتجات التي تم اختبارها واختبارها في منافذ السوق التي تم فتحها ، وهي أدخلت بسرعة في الإنتاج.

إذا كانت الميزة التنافسية للمؤسسات لسنوات عديدة هي امتلاك التكنولوجيا ، ففي العقود الأخيرة ، بدأت الشركات الرائدة في جميع مجالات الأعمال في وضع الرهان الرئيسي على الفوز بالمنافسة على وجه التحديد على الإمكانات الفكرية ، معتبرة أنها أساس نجاحها في ابتكار منتجات مبتكرة تُباع بأرباح عالية في الأسواق العالمية.

يعتبر الموظفون عاملاً واضحًا للميزة التنافسية سواء من حيث إدارة شؤون الموظفين أو من حيث بناء الإمكانات العامة للمنظمة. منذ الاستخدام الصحيح ، يمكن لأي منظمة أن تنجح ، على الرغم من المنافسة المتزايدة في الظروف الحديثة والمعدلات العالية للتقدم العلمي والتكنولوجي.

المؤلفات

1. Aksenova O.P. ، Fokina O.M. النماذج والطرق الرياضية "منهجية لتقييم إمكانات المؤسسة". منطقة الاستثمار. 2008. رقم 1.

2. الموسوعة السوفيتية العظمى. المجلد 20. - M: TSB Publishing House ، 1975.

3. إيجوروفا إي. تعد جودة الحياة العملية عنصرًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين. مشكلة التنمية البشرية في سياق عولمة الاقتصاد: مجموعة الأعمال العلمية لجامعة ولاية سانت بطرسبرغ للاقتصاد والاقتصاد. - سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ الحكومية للاقتصاد ، 2008.

4. إيجوروفا إي. الدافع وجودة الحياة العملية. الجوانب الحديثة للاقتصاد. - 2009. - رقم 6. - 0.12 ص.

5. إيغوروفا إي. الاتجاهات الرئيسية لتحسين نوعية الحياة العملية. مشكلة التنمية البشرية في سياق عولمة الاقتصاد: مجموعة الأعمال العلمية لجامعة ولاية سانت بطرسبرغ للاقتصاد والاقتصاد. - سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ الحكومية للاقتصاد ، 2008.

6. Zelentsova L.S. آلية تكوين المزايا التنافسية المستدامة للمنظمة // نشرة الجامعة. 2012. رقم 11.

7. Katalko V.، 2003. العوامل التنظيمية للمزايا التنافسية للشركة / Katalko V. // Personnel mix، 2003.

8. Lopatsh V. A، Lopatina L. E. القاموس التوضيحي الروسي / إد. السابع ، مراجعة. وإضافية - م: روس. ياز ، 2001. - 882 ص.

9. قاموس جديد للكلمات الأجنبية. - مينسك: كاتب حديث ، 2005.

10. نورتون د. ، كابلان ر. بطاقة الأداء المتوازن. من الاستراتيجية إلى العمل. - أوليمب بيزنس ، 2010.

ماجستير Fedotova E.A. شنريفا

أهداف الإدارة الفعالة للموارد البشرية القائمة على أساليب النمذجة متعددة الأبعاد والتنبؤ

حاشية. ملاحظة. تثبت المقالة صياغة مشكلة الإدارة الفعالة لموظفي المنظمة باستخدام أساليب النمذجة متعددة الأبعاد والتنبؤ. هناك ثلاث مجموعات من وظائف التحكم الكلي

© م. فيدوتوفا ، إي. Shnyreva ، 2013

الغرض من مشروع التخرج هو دراسة الأساس النظري لنظام تقييم إمكانات الموظفين ووضع تدابير لتحسينه في Moskovsky Trakt LLC.
لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:
- دراسة المتطلبات الأولية لدراسة تقييم الموارد البشرية ؛
- النظر في الأساليب الحالية لتقييم الموظفين ؛
- للتحقيق في الخصائص العامة لأنشطة منظمة صيانة الطرق Moskovsky Trakt LLC ؛
- لتحليل مؤشرات الموظفين في المنظمة قيد الدراسة ؛
- لتحليل النظام الحالي لتقييم إمكانات الموظفين في شركة Moskovsky Trakt LLC ؛
- وضع تدابير لتحسين نظام تقييم الموارد البشرية في منظمة "Moskovsky Trakt" ؛
- تقييم الكفاءة الاقتصادية والبيئية الأثر الاسمي للتدابير المقترحة.
الهدف من الدراسة هو عملية تقييم إمكانات الموظفين في منظمة "Moskovsky Trakt" LLC.
موضوع الدراسة هو تحسين نظام تقييم الموارد البشرية على مثال منظمة صيانة الطرق ذ م م "موسكوفسكي تراكت".

في نظام إدارة شؤون الموظفين ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتقييم الموارد البشرية. تمت دراسة هذه المشكلة وتجري دراستها من قبل العلماء والممارسين المحليين والأجانب ، ولا سيما I.N. غيرشيكوفا ، في. جلوخوف ، إل. إيفانوفسكايا ، أ. أنتسوبوف ، ر. جاي ، إم كلاينمان وآخرون.
تعد إمكانات الموظفين في المنظمة أحد مكونات إمكانات العمل ، معبراً عنها بدرجة الكفاءة المهنية ومؤهلات الأشخاص لأداء عمل فكري للغاية ، مع التدريب المهني المناسب ، ومهارات العمل والقدرات الشخصية. يمكّن تقييم إمكانات الموظفين المديرين أو إدارات شؤون الموظفين من إجراء سياسة شؤون الموظفين بشكل أكثر فعالية ، وتحسين ، وجذب موظفين جدد بدلاً من أولئك الذين لا يتعاملون مع واجباتهم ، وبالتالي القيام بعمل أفضل.

مقدمة 4
1 خلفية دراسة تقييم الموظفين
القدرة 6
1.1 التقييم في نظام إدارة شؤون الموظفين 6
1.2 الموارد البشرية كعامل من عوامل التنافسية
المنظمات 15
1.3 تحليل الطرق والمؤشرات الرئيسية لتقييم الموظفين 17
1.4 اللوائح التنظيمية لنظام التقييم
طاقم العمل 25
1.5 الخبرة المحلية والأجنبية في تقييم الموظفين 28
2 تحليل منظمة Moskovsky Trakt LLC 32
2.1 خصائص المنظمة 32
2.2 تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة 33
2.3 تحليل جودة عمل المنظمة 40
2.3 تحليل مؤشرات الموظفين 42
2.5 تحليل نظام تقييم الموظفين الحالي
القدرة 49
3 تحسين نظام تقييم إمكانات الموظفين
في منظمة ذ م م "موسكوفسكي تراكت" 57
3.1 أنشطة RA تطوير نظام تقييم الموظفين 57
3.2 ترتيب تنفيذ الأنشطة المقترحة 65
3.3 حساب الكفاءة الاقتصادية 69
4 سلامة واستدامة المشروع 75
4.1 نظام إدارة السلامة والصحة المهنيتين في المنظمة
موسكو تراكت ش.ذ.م.م 75
4.2 متطلبات السلامة في المؤسسة 88
90- الخلاصة
قائمة المصادر المستخدمة 93
الملحق أ الهيكل التنظيمي للمنظمة 95
الملحق ب اللوائح الخاصة بشهادة موظفي شركة ذات مسؤولية محدودة
موسكو تراكت 96
الملحق ب ترتيب على التصديق في
موسكو تراكت ذ م م 101
الملحق د خصائص العامل المعتمد
موسكو تراكت ذ م م 102
الملحق (د) نموذج لصحيفة الاعتماد 103
الملحق هـ نموذج بروتوكول لجنة التصديق
موسكو تراكت ذ م م 10

قائمة المصادر المستخدمة

1. دستور الاتحاد الروسي. - م .: RG-Press، Knorus، 2013. -
512 ص.
2. قانون العمل في الاتحاد الروسي. - م: بروسبكت ، كنورس ،
2012. - 224 ص.
3. أنتسوبوف ، أ. التقييم الاجتماعي والنفسي للأفراد / أ. يا.
أنتسوبوف ، في في كوفاليف. - م: يونيتا دانا، 2014. - 303 ص.
4. أفاناسيفا ، ت. نظام تقييم العاملين في المنظمة: كتاب مدرسي.
البدل / T.P. أفاناسييف. - م: 2012. - 252 ص.
5. باكانوف ، م. نظرية التحليل الاقتصادي: كتاب مدرسي. البدل / M.I.
باكانوف - إد. الثالث ، المنقح. وإضافية - م: المالية والإحصاء ، 2012. -
536 ص.
6. Baskakova O.V. اقتصاديات التنظيم: كتاب مدرسي / O.V. باسكاكوفا ،
ل. سيكو. - م: ITK "Dashko and K" 2013. - 370 ص.
7. Borisova، E.A. تقييم واعتماد الموظفين / E.A. بوريسوف. - S-P:
بيتر ، 2013. - 137 ص.
8. Varlamova ، E. تقييم الموظفين باستخدام طريقة "360 درجة" / Elena
فارلاموف // الأفراد. - 2014. - مايو.
9. Egorshin A.P. إدارة شؤون الموظفين: Textbook / A.P. اغورشين -
نيجني نوفغورود ، 2010. - 607 ص.
10. زايتسيف ، ج. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة: كتاب مدرسي. البدل / G.M.
زايتسيف ، إس تي. فيبوشيفيتش. - م: INFRA-M، 2012. - 354 ص.
11. كيبانوف ، أ. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب مدرسي. بدل ل
طلاب الجامعة / أ. كيبانوف ، أ. دوراكوفا. -M: الناشر
"الامتحان" 2008
12. Kleinmann، M. مركز التقييم. تقنيات التقييم الحديثة
الأفراد: كتاب مدرسي. البدل / M. Kleinmann. - م: المركز الإنساني ،
2014. - 128 ص.
13. ميسكون ، م.أساسيات الإدارة. كتاب مدرسي / إم ميسكون ، إم ألبرت ، ف.
Hedouri-M: Delo، 2010. - 704 ص.
14. ميخائيلوفا ، م. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل / M.R. ميخائيلوفا ،
دورة محاضرة. - إيركوتسك: إيريت ، 2001. -102 ثانية.
15. مورغونوف إي. إدارة شؤون الموظفين: البحث والتقييم ،
تدريب / E.B. مورغونوف. - S-P .: "Intel-Sintez" ، 2012. - 264 ص.
16. Pirogova، V. بند تكاليف الموظفين: التقييم / فالنتينا
Pirogova // إدارة شؤون الموظفين. - 2013. - يوليو.
17. Savitskaya، G.V. تحليل النشاط الاقتصادي للمنشأة:
كتاب مدرسي البدل / G.V. سافيتسايا. - م: INFRA-M، 2011. - 336 ص.
18. سيمينوف ، أ.ك.أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. البدل / A. K. Semenov ،
في آي نابوكوف. إد. الخامس ، المنقح والإضافي - م: النشر والتجارة
شركة "Dashkov and K" ، 2008. - 556 ص.
19. Uskova ، G. تقنيات التقييم: مراجعة الأساليب الحديثة / غالينا
Uskova // شؤون الموظفين. - 2010. - يناير
20. Filina، F.N. جميع قضايا الموظفين المعقدة / F.N. Filinayu - م:
ROSBUKH، 2012. - 155 ص.
21. Khrutsky، V.E. تقييم الشخصية. الأنظمة والتقنيات الحديثة /
في. خروتسكي ، RA تولماتشيف. - م: المالية والإحصاء ، 2014. - 158 ص.
22. شنايدر ، ب. موظفو المنظمة: نهج علمي للبحث ،
اختيار وتقييم واستبقاء الموظفين / ب. شنايدر ، شميت ، ن. -
م: كلية الاقتصاد ، 2014. - 160 ص.

1

تتناول المقالة بناء نظام تحليلي لإجراء تقييم شامل لحالة إمكانات الموظفين في منظمة التصميم. يتم التحقيق في دور تأثير البيئة التنافسية على تطوير المنظمة. تعتمد ديناميكيات مؤشرات الموظفين إلى حد كبير على حالة السوق ، وعلى الوضع في اقتصاد البلد ، وعلى تدابير وأساليب بقاء وتطوير المؤسسة في بيئة خارجية متغيرة باستمرار. في المقابل ، فإن البيئة التنافسية وتشكيلها في العالم الحديث هي الأساس لتطوير علاقات السوق. يعكس الحاجة إلى دمج التسويق في عملية الإدارة. نتيجة للتحليل ، يتم تحديد نقاط الضعف في إدارة الموارد البشرية ويتم تطوير المقترحات لتحسين إمكانات الموظفين في المنظمة. على وجه الخصوص ، لاحظ المؤلفون أنه من الممكن تطوير إمكانات الموظفين للمؤسسة من خلال تجديد وتحسين مستوى جودة الموظفين بشكل فعال ، ومستوى مؤهل لتحفيز وتحفيز الموظفين ، والوعي المبتكر لقسم شؤون الموظفين. تحتاج المؤسسة إلى إيلاء الاهتمام الواجب للهيكل التنظيمي وسياسة الموظفين والتسويق والبرنامج العام لتطوير الشركة في الوضع الحالي لتطور السوق واقتصاد البلد.

منظمة المشروع

إمكانات الموظفين

تحليل الموظفين

إدارة السوق

1. Alekseeva N.A. نظرية وممارسة التفاعل بين أسواق الإسكان وخدمات الإسكان // نشرة جامعة أودمورت. سلسلة الاقتصاد والقانون. - 2013. - رقم 2-2. - ص 5-10.

2. Vuyets L.V. القدرة التنافسية لموارد العمل // قراءات فوتين - 2014. مجموعة مواد المؤتمر العلمي والعملي الدولي السنوي. اجتماع الربيع. - إيجيفسك. 2014. - س 218-223.

3. Glukhova E.A. نظام تحليلي لتقييم شامل لقدرات الموظفين في منظمة طبية علمية / E.A. جلوخوفا ، إي. Potemkin // الجوانب الاجتماعية للصحة العامة. - 2012. - رقم 4.

4. Kislyakova Yu.G.، Grakhova E.V.، Anisimova N.V. تطوير مبادئ إدارة الإنتاج من خلال المسؤولية الاجتماعية للشركات واستدامة منظمة البناء // الاقتصاد وريادة الأعمال. - 2014. - رقم 5-1 (46-1). - ص 783-786.

5. Mokhnachev K.S.، Mokhnacheva E.S. تطوير تكامل كيانات الأعمال في المنطقة // مجلة علمية طلابية أوروبية. - 2015. - رقم 1.

6. Ovchinnikova MS اقتصاديات المنظمة: كتاب مدرسي. البدل / ماجستير Ovchinnikova ، A.E. إيفانوف. - تشيليابينسك: مركز النشر في SUSU ، 2010. - 70 ص.

7. Suetin S.N.، Titov S.A. إدارة محفظة المشروع: المستوى الاستراتيجي لإدارة المشروع // الاقتصاد وريادة الأعمال. - 2014. - رقم 5-2 (46-2). - ص 509-515

تفرض ظروف السوق الحديثة على أي مؤسسة شروط البقاء في مواجهة المنافسة الشديدة ، والتي تشمل زيادة متطلبات كفاءة الإنتاج ، وإدخال وسائل وأساليب الإدارة الحديثة ، سواء من قبل الشركات أو من خلال عمليات الإنتاج ، مما يزيد من القدرة التنافسية للسلع والخدمات المقدمة. في الوقت الحالي ، يتم إيلاء أكبر قدر من الاهتمام للمفاهيم المعقدة التي تركز على الجودة الشاملة للأنشطة وعلى تطوير الموظفين. نظرًا لاستنفاد الاحتياطيات الرئيسية للنمو في كفاءة الأداء ، يلزم وجود آليات أكثر دقة لتحديد الاحتياطيات. يجب إيلاء اهتمام كبير للتحليل الاقتصادي في تحديد هذه الاحتياطيات وفي تحقيق الأهداف الموضوعة.

يساعد التحليل في تحديد مدى امتثال إمكانات الموارد البشرية لاستراتيجيات الشركة ، وتقييم أداء ليس فقط المؤسسة ، ولكن أيضًا الإدارات ، وكذلك الموظفين الأفراد ، ووضع توصيات لاستخدام أكثر عقلانية للموظفين ، مع مراعاة الخصائص النفسية. بمساعدة تحليل الموظفين ، من الممكن تطوير استراتيجية اقتصادية لتطوير مؤسسة ، وتحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة الإنتاج ، وتحديد أسباب المشاكل والطرق الممكنة للقضاء عليها.

دعنا نحلل إمكانات الموظفين على مثال شركة التصميم والبناء Razvitie LLC ، التي تأسست في عام 1992 ، والتي تنفذ البناء التجاري والسكني في مدينة إيجيفسك.

تتميز منظمة الإنشاءات ذات المسؤولية المحدودة "Razvitie" بنموذج إدارة خطي. يتميز الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة بوجود قائد في كل وحدة هيكلية ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة الفردية على الموظفين. تتكون الوحدة الهيكلية لمنظمة التصميم ، والتي تظهر في الشكل ، من الإدارة واثني عشر قسمًا.

المكون الأساسي لسير العمل في أي منظمة هو الموظفون. يعد موظفو الشركة جزءًا من الموظفين ، بما في ذلك الموظفون الرئيسيون (المتفرغون والدائمون) ، كقاعدة عامة ، العمال المؤهلين.

حسب طبيعة الوظائف المؤداة ، ينقسم العاملون في الصناعة والإنتاج (PPP) إلى أربع فئات: العمال ، المؤدون الفنيون (الموظفون) ، المتخصصون والمديرون.

ضع في اعتبارك التغييرات التي حدثت في موظفي المنظمة قيد الدراسة على مدار السنوات الثلاث الماضية. للقيام بذلك ، نحدد النسبة التي تصنعها كل فئة من الموظفين ، ونقارن عدد الموظفين حسب السنة ، ونميز المستوى التعليمي والأجور.

نتيجة لتحليل الملاك الوظيفي للمنظمة على مدى السنوات الثلاث الماضية ، يمكن استنتاج أن المنظمة لديها عدد قليل نسبيا من الموظفين.

في عام 2014 ، مقارنة بعام 2013 ، حدثت التغييرات التالية في هيكل القوى العاملة: زاد إجمالي عدد الموظفين بنسبة 33٪ (بنسبة 20 شخصًا) ، بما في ذلك من خلال زيادة عدد الموظفين الإداريين والتنظيميين بمقدار 5 أشخاص ، ومتخصصين بمقدار 5 أشخاص والموظفين الرئيسيين لـ 8 أشخاص. بناءً على ذلك ، يمكننا أن نستنتج أن الشركة بدأت في التطور.

ديناميات الرقم في عام 2015 مقارنة بعام 2014 معكوسة. انخفض عدد الموظفين بنسبة 18 شخصًا ، من بينهم 3 أشخاص من الإدارة ، و 12 شخصًا - متخصصون ، و 3 أشخاص - العمال الرئيسيون. وفقًا للجدول ، يمكن الاستنتاج أن هناك انخفاضًا في تكوين المتخصصين والموظفين الرئيسيين ، والذي يرتبط بانخفاض حجم العمل.

ويرد في الجدول خصائص المستوى التعليمي لموظفي شركة "Razvitie" ذات المسؤولية المحدودة. 2.

هيكل شركة "Razvitie" ذات المسؤولية المحدودة

الجدول 1

هيكل القوى العاملة

الجدول 2

المستوى التعليمي للأفراد والأفراد

كل موظف متخصص في مجاله ولديه التعليم المناسب. في المنظمة قيد الدراسة ، 42.5٪ من الموظفين حاصلون على تعليم عالٍ. مقارنة بعام 2013 ، كانت نسبة الموظفين الحاصلين على تعليم عال 39٪. في عام 2014 ، قام 6٪ من موظفي الشركة بتحسين مؤهلاتهم ، بينما في عام 2013 كانت نسبة هؤلاء الموظفين 5٪ فقط. في عام 2015 ، 43.5٪ من الموظفين حاصلون على تعليم عالي ، و 25.8٪ لديهم تعليم مهني ثانوي ، و 30.6٪ أنهوا تعليمهم الثانوي. قام 3 موظفين بتحسين مؤهلاتهم.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية في إدارة شؤون الموظفين في زيادة تحسين المستوى المهني لمتخصصي Razvitie LLC ، منذ ذلك الحين يعد تدريب الموظفين جزءًا من استراتيجية التطوير العامة للشركة. تعد فرصة تحسين مهارات الموظفين حافزًا لأي موظف لمزيد من العمل المنتج ، أي هو أحد أنواع تحفيز الموظفين.

سمح لنا التحليل الذي تم إجراؤه لمستوى الراتب في هذه المؤسسة بتقييمه كمتوسط ​​للمنطقة.

يتم إعطاء حسابات المعاملات المستخدمة لتقييم إمكانات الموظفين للمنظمة في الجدول. 4.

الجدول 3

حركة القوى العاملة في شركة ذات مسؤولية محدودة "Razvitie" ، بيرس.

الجدول 4

حساب المعاملات المستخدمة لتقييم إمكانات الموارد البشرية للمنظمة

معامل في الرياضيات او درجة	صيغة الحساب	قيم المعامل
معامل ديناميكية عدد المشتغلين د	Kd \ u003d (Chp - Chuv) / Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
معامل ديناميات عدد الأفراد كدش	Kdchs \ u003d HH / Hsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
نسبة الدوران لاستقبال الموظفين Kpr	Kpr \ u003d Chprin / Chtotal
نسبة دوران الإنهاء Kv	Kv \ u003d Chuv / Chsr
معدل دوران الموظفين Kt	Kt \ u003d Chuvszh / Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
معامل الاحتفاظ بالموظفين Kp	Kps \ u003d Chg / Chsr

التعيينات: Nn - عدد الموظفين الجدد ؛ Chuv - عدد العمال المتقاعدين ؛ DC - تقلبات في متوسط ​​الموظفين ؛ Chsr - متوسط ​​التكوين ؛ Chprin - عدد الموظفين المعينين ؛ Chtot - متوسط ​​عدد الأفراد ؛ Chuvszh - عدد أولئك الذين استقالوا بمحض إرادتهم وانتهاك نظام العمل ؛ التغيير - عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام.

يُظهر معامل ديناميات عدد الموظفين زيادة في عدد الموظفين في عام 2014 مقارنة بعام 2013 بنسبة 25٪ وانخفاض في عام 2015 مقارنة بعام 2014 بنسبة 29٪.

يُظهر معدل دوران التوظيف زيادة في الموظفين المعينين حديثًا في عام 2014 بنسبة 22.1٪ مقارنة بعام 2013 وانخفاض في عام 2015 بنسبة 40.6٪ مقارنة بعام 2014.

تظهر نسبة دوران الفصل انخفاضًا في إقالة الموظفين للفترة التي تم تحليلها: في 2014 بنسبة 0.4٪ مقارنة بعام 2013 ،؟ وزيادة في عام 2015 بنسبة 51.8٪ مقارنة بعام 2014.

في عام 2014 ، انخفض معدل دوران الموظفين بنسبة 0.4٪ مقارنة بعام 2013 ، وارتفع في عام 2015 بنسبة 19.5٪ مقارنة بعام 2014.

بمقارنة معدلات دوران التوظيف والمغادرة ، يمكننا أن نستنتج أن عامي 2013 و 2014 كانا أكثر نجاحًا ، لكن معدل الدوران كان لا يزال مرتفعًا ، وكان الفريق غير مستقر وقابل للتغيير. في عام 2015 ، كانت هناك أزمة في الشركة ، وكان عدد العمال المسرحين أكبر بكثير من أولئك الذين تم تعيينهم. يتسبب معدل الدوران المفرط في خسائر اقتصادية كبيرة ، كما يؤدي إلى صعوبات تنظيمية وفردية وتكنولوجية ونفسية.

يجب أن تميل نسبة الاحتفاظ بالموظفين إلى 1.0. يظهر أن الشركة خلال الفترة التي تم تحليلها هناك دوران للموظفين. الأسباب الأكثر شيوعًا لفصل الموظفين بمحض إرادتهم ، كقاعدة عامة ، هي عدم الرضا عن ظروف العمل وتنظيمه ، والأجور المنخفضة ، وبُعد مكان الإقامة عن مكان العمل ، والعلاقات السيئة مع صاحب العمل .

دعنا نحلل الوقت الضائع باستخدام الصيغة

Pv \ u003d (Pt / 100)؟ Chp؟ Fv،

حيث Pv - ضياع وقت العمل بسبب دوران ؛ الجمعة - زيادة محتملة في إنتاجية العمل (تؤخذ الزيادة في إنتاجية العمل المحققة في المنظمة) ؛ Np - عدد الموظفين المعينين خلال العام ؛ Fv - الصندوق المقدر لوقت العمل لعامل واحد في السنة.

تتميز هذه الخسائر بانخفاض محتمل في إنتاجية العمال المعينين حديثًا مقارنة بمتوسط ​​المنظمة. وفقًا لدراسات علم الاجتماع ، فإن ناتج العامل المعين حديثًا في الشهر الأول من عمله أقل من المتوسط ​​بنحو 1/3 ، في الشهر الثاني - بنسبة 10 ٪.

لنفترض أن الزيادة في إنتاجية العمل في المنظمة للعام بلغت 5.8٪. استقبلت المنظمة 114 شخصاً ، وبلغ عدد أيام عمل موظف واحد 230.5. القيم المحسوبة لضياع وقت العمل لهذه الحالة كبيرة ، وبالتالي ، هناك حاجة إلى تدابير لاستخدام وقت العمل بشكل فعال وزيادة تحفيز الموظفين. من الضروري العمل مع الموظفين وتطبيق مبادئ التحفيز والتحفيز وتحليل المبادئ المطبقة واستخلاص النتائج المناسبة.

بدورها ، تحاول الشركة زيادة رضا الموظفين من خلال خلق جو عمل صحي في الفريق ، وتنظيم أماكن العمل المجهزة تقنيًا. تقوم الشركة أيضًا بعمل منهجي مع الموظفين ، مع وجود احتياطي للترقية ، والذي يعتمد على أشكال تنظيمية مثل إعداد المرشحين للترقية وفقًا للخطط الفردية ، والتدريب في الدورات الخاصة والتدريب الداخلي في المناصب ذات الصلة.

لدى الشركة متطلبات معينة لموظفيها. وتشمل هذه ما يلي: الاحتراف ، ومحو الأمية العالية ، والتواصل الاجتماعي ، والقدرة على استيعاب المعلومات ، والحماس ، والتفاني في عملهم.

باستنتاج استنتاج حول إمكانات الموظفين ، يمكننا أن نستنتج أن الشركة تحتاج إلى توفير أماكن مستقرة للموظفين ، لأن زيادة معدل دوران الموظفين يقلل من كفاءة العمليات. من الممكن تطوير إمكانات الموظفين في مؤسسة ما من خلال التجديد الفعال وتحسين مستوى جودة الموظفين ، والمستوى المؤهل لتحفيز وتحفيز الموظفين ، والوعي المبتكر لقسم شؤون الموظفين. تحتاج المؤسسة إلى إيلاء الاهتمام الواجب للهيكل التنظيمي وسياسة الموظفين والتسويق والبرنامج العام لتطوير الشركة في الوضع الحالي لتطور السوق واقتصاد البلد.

من أجل تكوين وتنمية الموارد البشرية ، فإن المكونات الضرورية هي: وجود بنية تحتية علمية فعالة للمنظمة: الإمكانات النوعية للعلماء والمتخصصين ؛ توافر المدارس والتقنيات العلمية ؛ تراكم علمي في شكل ملكية فكرية ؛ استخدام أدوات التسويق لنقل التقنيات المبتكرة إلى السوق للمنتجات والخدمات.

تعتمد ديناميكيات مؤشرات الموظفين إلى حد كبير على حالة السوق ، وعلى اقتصاد البلد ، وعلى تدابير وأساليب بقاء وتطوير المؤسسة في بيئة خارجية متغيرة باستمرار. في المقابل ، فإن البيئة التنافسية وتشكيلها في العالم الحديث هي الأساس لتطوير علاقات السوق. أصبح حل مشاكل القدرة التنافسية نوعًا من الموارد الاستراتيجية للاقتصاد الروسي بأكمله. هذه المشكلة مهمة في جميع الصناعات ، بما في ذلك صناعة البناء والتشييد.

يجب أن تستند إدارة المنظمة الموجهة نحو السوق إلى مبدأ دمج تسويق الأفراد في عملية الإدارة ، أي الأنشطة التي تهدف إلى ضمان إمكانات الموظفين للشركة. هو التسويق الذي يسمح لأنظمة إدارة الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للكيانات المختلفة بتحقيق المرونة اللازمة ، والقدرة على التكيف ، والقدرة على المناورة الاستراتيجية ، والتي بدونها يستحيل العمل في بيئة سوق متطورة ديناميكيًا.

التقييم الشامل لقدرات موظفي الشركة هو أهم عنصر في إدارة شؤون الموظفين. موظفو المنظمة هم المورد الرئيسي ، وفعالية استخدامهم تؤثر بشكل مباشر على نتائج أنشطة المنظمة.

رابط ببليوغرافي

Grakhov V.P. ، Mokhnachev SA ، Frolova V.P. نظام تحليلي للتقييم الشامل لإمكانيات الموارد البشرية لمنظمة المشروع // البحوث الأساسية. - 2016. - رقم 2-1. - ص 135-139 ؛
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view؟id=39895 (تاريخ الوصول: 01/04/2020). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية التاريخ الطبيعي".

معهم. N. P. OGAREVA »

كلية الإقتصاد

قسم الاقتصاد واللوجستيات

عمل الدورة

إمكانات موظفي الشركة: التقييم والتطوير

تخصص 080105 التمويل والائتمان

تعيين مسار العمل KR-02069964-080105-65-09-10

مدير العمل

كاند. اقتصاد العلوم والفنون. مدرس إن في كورنيفا

سارانسك 2010

المؤسسة التعليمية الحكومية
التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية موردوفا

معهم. N. P. OGAREVA »

كلية الإقتصاد

قسم الاقتصاد واللوجستيات

مهمة للدورة التدريبية

طالبة في المجموعة 206 Grishina Anastasia Vladimirovna

1 الموضوع الموظفون المحتملون للمؤسسة: التقييم والتطوير

2 آخر موعد لتقديم العمل (المشروع) للدفاع 24/4/2010

3 البيانات الأولية للبحث العلمي: أعمال المؤلفين المحليين والأجانب ، والكتب المدرسية ، والمواد الصحفية الدورية ، والبيانات الإحصائية ، ومصادر المعلومات على الإنترنت

4.1 موظفو المؤسسة كأساس لإمكانات أفرادها

4.1.1 هيكل موظفي المؤسسة

4.1.2 الجوانب الرئيسية لتنمية الموارد البشرية

4.1.3 مؤشرات لتقييم إمكانات الموظفين في المؤسسة

4.2 دراسة إمكانيات الموظفين في SDS-Construction Management LLC

4.2.1 تقييم إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC

4.2.2 تنمية قدرات الموظفين في SDS-Construction Management LLC

4.3 تطوير التوجيهات لمواصلة تطوير إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC

رئيس العمل ____________________________________ N.V. Korneeva

تم قبول المهمة

نبذة مختصرة

يحتوي عمل الدورة التدريبية على 41 صفحة ، 1 شكل ، 2 جدول ، 33 مصادر مستخدمة

الموظفين ، والأفراد ، والموارد البشرية ، والموظفين ، والتأهيل ، والاحتفاظ بالموظفين ، والتدريب المهني ، وحركة الموظفين.

موضوع الدراسة: إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC

الغرض من العمل هو دراسة إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC وتطوير الاتجاهات لمواصلة تطوير إمكانات موظفيها.

طرق البحث: إحصائي وتحليلي.

النتائج التي تم الحصول عليها: تمت دراسة الأسس النظرية لتقييم وتطوير إمكانات الموظفين في المنظمة ، وتم تحليل إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC وتم تحديد الاتجاهات لمزيد من التحسين.

درجة التنفيذ جزئية.

النطاق - في المجال العملي LLC "SDS-Construction Management"

مقدمة 5

موظفو المؤسسة كأساس لموظفيها المحتملين 7

هيكل موظفي المؤسسة 7

الجوانب الرئيسية لتنمية الموارد البشرية 12

مؤشرات لتقييم إمكانات الموظفين للمنشأة 19

دراسة إمكانيات الموظفين في SDS-Construction Management LLC 23

2.1 تقييم إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC 23

2.2 تنمية قدرات الموظفين في OOO SDS - إدارة البناء 26

3. تطوير التوجيهات لمواصلة تطوير قدرات الموظفين في SDS-Construction Management LLC 30

الخلاصة 37

قائمة المصادر المستخدمة 39

مقدمة

يرتبط إنشاء الإنتاج دائمًا بالأشخاص العاملين في المؤسسة (الشركة). تلعب المبادئ الصحيحة لتنظيم الإنتاج والأنظمة والإجراءات المثلى دورًا مهمًا. ومع ذلك ، يعتمد نجاح الإنتاج على أشخاص محددين ومعرفتهم وكفاءتهم ومؤهلاتهم. الانضباط والتحفيز والقدرة على حل المشاكل وقبول التعلم.

في الظروف الحديثة ، تعتبر موارد العمل أهم موارد المنظمة. هم القوة المنتجة الرئيسية للمجتمع.

في الممارسة الحديثة لإدارة الموارد البشرية ، تكتسب مفاهيم مثل "الأفراد" و "الموارد البشرية" أهمية كبيرة.

الموظفون هو التكوين الرئيسي (بدوام كامل) للموظفين المؤهلين في المنظمات والوكالات الحكومية والمنظمات المهنية والعامة وغيرها.

فئة "الأفراد المحتملون" ليست مطابقة لفئة "الأفراد". لا يشمل هذا المفهوم الأفراد أنفسهم فحسب ، بل يشمل أيضًا مستوى معينًا من القدرات المشتركة للأفراد لتحقيق الأهداف المحددة. تُفهم إمكانات الموظفين على أنها خاصية عامة (كمية ونوعية) للموظفين كأحد أنواع الموارد المرتبطة بأداء الوظائف الموكلة إليها وتحقيق أهداف التنمية طويلة الأجل للمؤسسة ، وهذه هي القدرات الحالية والمحتملة للموظفين كنظام متكامل (فريق) يتم استخدامه ويمكن استخدامه في وقت معين. تعتمد إمكانات الأفراد في أي منظمة على إمكانات موظفي هذه المنظمة ، ولكنها ليست مجموعهم. لها خاصية النزاهة ، تختلف اختلافًا جوهريًا عن الخصائص الكامنة في إمكانات كل عامل على حدة.

الهدف من إدارة شؤون الموظفين هو الموظف الفردي ، بالإضافة إلى مجموعة معينة منهم ، بمثابة مجموعة عمالية.

موضوع إدارة إمكانات الموظفين للمؤسسة هو رؤساء ومتخصصون في إدارات شؤون الموظفين في المؤسسات ، وكذلك المديرين من جميع المستويات الذين يؤدون وظيفة الإدارة فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

يعكس جوهر إمكانات الموظفين الخصائص النوعية والكمية جزئيًا لإمكانات العمل لموظفي المؤسسة.

الدور الرئيسي ينتمي إلى إمكانات الموظفين في المؤسسة. إن الموظفين هم أهم عنصر في العملية ، ويعتمد عليهم مدى كفاءة استخدام وسائل الإنتاج ومدى نجاح المؤسسة ككل.

الغرض من العمل هو دراسة إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC وتحديد طرقها الممكنة للتطوير والتحسين.

مهام العمل:

دراسة الجوانب النظرية لتحليل الطاقات البشرية للمؤسسة ؛

تقييم إمكانات الموظفين في SDS-Construction Management LLC ؛

تطوير التوجيهات لمواصلة تطوير إمكانات الموظفين في المؤسسة

1 موظفو المؤسسة كأساس لقدراتها البشرية

هيكل موظفي المؤسسة

الموارد البشرية - جزء من سكان البلاد يتمتعون بنمو بدني وقدرات عقلية ومعرفة ضرورية للانخراط في عمل مفيد اجتماعيًا.

الجزء الرئيسي من القوة العاملة للبلد هو السكان في سن العمل ، وكذلك المراهقون والأشخاص في سن التقاعد القادرين على العمل.

وبالتالي ، فإن موارد العمل للمؤسسة كجزء من موارد العمل في البلاد تمثل قوة عاملة محتملة.

الموارد البشرية هي المورد الرئيسي لكل مؤسسة ، وتعتمد نتائج أنشطتها وقدرتها التنافسية إلى حد كبير على جودة وكفاءة استخدامها.

موظفو المؤسسة هم مجموعة من الأفراد الذين يعملون مع الشركة ككيان قانوني في علاقة ينظمها عقد عمل. إنه فريق من العمال بهيكل معين يتوافق مع المستوى العلمي والتقني للإنتاج ، وشروط تزويد الإنتاج بالقوى العاملة والمتطلبات التنظيمية والقانونية المعمول بها.

عدد وهيكل الموظفين هي الخصائص الرئيسية لموظفي المؤسسة.

يتم قياس العدد والخصائص الكمية لموظفي الشركة بشكل أساسي من خلال مؤشرات مثل القائمة والحضور ومتوسط ​​عدد الموظفين.

يعد رقم رواتب موظفي الشركة مؤشرا على عدد الموظفين في كشوف المرتبات لتاريخ معين ، مع الأخذ بعين الاعتبار الموظفين المعينين والمتقاعدين في ذلك اليوم. رقم الإقبال هو العدد المقدر لموظفي كشوف المرتبات الذين يجب أن يأتوا للعمل لإكمال مهمة الإنتاج. يميز الفرق بين الحضور وكشوف المرتبات عدد فترات التوقف عن العمل طوال اليوم (الإجازات ، والأمراض ، وما إلى ذلك).

لتحديد عدد الموظفين لفترة معينة ، يتم استخدام متوسط ​​مؤشر عدد الموظفين. يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين شهريًا عن طريق تلخيص عدد الموظفين في كشوف المرتبات لكل يوم تقويمي من الشهر ، بما في ذلك أيام الإجازات وعطلات نهاية الأسبوع ، وقسمة المبلغ المستلم على عدد أيام التقويم في الشهر.

يشكل مجموع المجموعات الفردية للعمال هيكل الموظفين ، أو الهيكل الاجتماعي للمنظمة.

يتميز هيكل الموظفين في المؤسسة بنسبة فئات مختلفة من الموظفين في العدد الإجمالي ، ويتم تعريفه على أنه نسبة متوسط ​​عدد الموظفين من الفئة i إلى إجمالي متوسط ​​عدد الموظفين:

(1.1)

حيث dPi هو حصة كل فئة من الموظفين ، Pi هو متوسط ​​عدد الموظفين من الفئة i ، الأشخاص ، P هو إجمالي متوسط ​​عدد الموظفين ، الأشخاص.

اعتمادًا على الوظائف المؤداة ، يتم تقسيم جميع الموظفين إلى فئتين كبيرتين: العاملين الصناعيين وغير الصناعيين في المؤسسة.