Мрежовите модели са основният организационен инструмент на PM. Те позволяват да се извършва планиране, да се намали продължителността на работата, да се оптимизират разходите за работа, да се организира оперативно управление и контрол върху напредъка на проекта.

Мрежовият модел е насочена графика, изобразяваща всички процеси (управленски задачи), необходими за постигане на целта на проекта, показана в техническа последователност.

Основни понятия: работата е трудов процес, който изисква време и ресурси (този термин включва и чакане, което изисква време, но не изисква ресурси); събитие - фактът на завършване на набор от работа или резултат от извършване на няколко работи, което позволява да започнат следващите; път - непрекъсната последователност от стрелки, започваща от първоначалното събитие до крайното.

Мрежовата матрица е графично представяне на PM процеса, където всички операции, управленски задачи, изпълнението на които е необходимо за проекта, са дефинирани в технологичната последователност за конкретни изпълнители и календарни дни.

Използването на мрежова матрица ви позволява бързо да изчислите целия обхват от работа и да предоставите за управление на проекти изчерпателна информация, която ви позволява да вземате управленски решения.

Мрежовата матрица трябва да се използва на всички етапи от жизнения цикъл на проекта. При изграждането на мрежова матрица съществуващият мрежов модел се комбинира с времева решетка в календарен мащаб, която има хоризонтални и вертикални коридори.

Хоризонталните коридори характеризират нивата на управление, структурните подразделения, длъжностните лица, които участват в решаването на управленски задачи.

Вертикалните коридори отразяват отделни етапи, процеси, протичащи във времето (може би обичайното изчисление по ден).

Матрицата RAZU е графично-аналитичен инструментариум, с помощта на който се идентифицират отговорните изпълнители за отделни работи. Редове - задачи за управление, колони - структурни звена, длъжностни лица.

Въз основа на него е възможно да се разделят отговорностите на всички участници в проекта и математически да се изчисли натовареността на всяко структурно звено или длъжностно лице при изпълнението на проекта.

Матрицата се разглежда като средство за координиране на входовете и изходите на системата за управление на проекти.

В полетата на матрицата условните символи показват връзката на структурните звена и длъжностните лица към решаването на конкретна управленска задача.

ITM (модел на информационните технологии) е организационен модел за управление на проекти, който е основният организационен инструмент, който определя последователността и взаимосвързаността на всички процеси на управление на проекти.

Съдържа стандартно описание на процедурата и условията за решаване на проблеми за управление на проекти, в което ясно се определя кой, кога, при какви условия решава определени задачи, кой отговаря за тяхното разработване и изпълнение.

Разработването и внедряването на ITM осигурява създаването на условия в системата PM, когато междинните резултати гарантират постигането на крайните резултати на проекта, а също така ви позволява да осигурите последователност при решаване на управленски задачи и да определите условията за тяхното изпълнение.

Изграждането на ITM започва със събиране на информация за основните процеси и управленски задачи, необходими за изпълнението на проекта. Правилно попълнената и анализирана информация служи като основа за попълване на информационната таблица, което прави възможно свързването между отделните произведения. На негова основа се компилира ITM.

Таблицата с информация включва следните колони:

1. Задачи за управление

2. Изходна информация за решаване на тази управленска задача (доклади, анализи, актове, нормативни документи и др.)

3. Източник на информация (кой я е предал и откъде)

4. Полученият в резултат документ при решаване на управленски проблем;

5. Изпълнител на задача (може да има няколко)

6. Срокове (по правило се посочва крайният срок за подаване на получения документ)

7. Потребители на получения документ

След това на базата на информационната таблица се формира ITM, който представя цялата информация от информационната таблица в по-нагледен вид.

Модел ZhCP

Планиране на ресурсите на проекта.

Ресурси- това е всичко, което може да се използва от фирмата за постигане на своите цели, за задоволяване на собствените си нужди и нуждите на субектите на външната среда.

Финансови - парични средства, вземания, ценни книжа, финансови инвестиции, участие в уставния капитал на други организации и др. Тяхната особеност е, че не могат да се използват (консумират) директно в рамките на компанията. Както и не може да бъде създаден в рамките на компанията. Тези ресурси се използват и създават, когато компанията взаимодейства с външната среда. (За да се харчат пари или да се купуват ценни книжа, е необходимо да се извърши бизнес транзакция с участието на друга компания или организация.) По този начин финансовите ресурси отразяват връзката на компанията с външната среда.

Производство - материали, трудови ресурси, вътрешни работи и услуги, готови продукти и др. Особеността на тези ресурси е, че те могат да бъдат използвани (консумирани) директно в рамките на компанията и/или създадени в рамките на компанията. в производствените процеси или са резултат от тези процеси.

Материални и човешки ресурси. Човешките са най-значими, тъй като не могат да се съхраняват и не се натрупват. Също така не можем да съхраняваме техническо оборудване и оборудване с големи размери. Разработват се графици за използване на човешки ресурси и технически средства. Графици за използване на ресурсите по времева скала mb със и без отчитане на почивните дни и празниците, mb почасово - от специализацията на П. или като количество време, необходимо за P в% от общото време на проекта. Или човекочасове. Ограничения на използване на ресурсите при разработването на графици (невъзможно е без почивка от 24 часа за хора и поддръжка на машини).

Конфликт на ресурсите - несъответствие между необходимостта и възможността за използване на ресурси (графици от 1,5 или 2 смени за използване на ресурси)

Няма минимално ограничение (консултанти 10-30 минути), нормалните граници са 8 часа, максимумът е 16 часа без почивка за сън.

Планиране на ресурсите- определяне какви човешки, физически, материални и други ресурси в какви количества и в какво време трябва да бъдат използвани за завършване на работата по проекта.

Планирането на ресурсите е тясно свързано с оценката на разходите по проекта и директно зависи от това какви ограничения на проекта са зададени от Клиента (време или цена).

Граници на потребление на ресурси: минимални (0-8h), нормални (8h), максимум (16h).

Prosusch-Xia на базата на разлагане на произведения.

За PR е необходимо:

* одобрена концепция за проектиране

* описание на пула от ресурси (т.е. потенциална наличност на ресурси) Нивото на детайлност и специализация на ресурсния пул може да варира.

* декомпозиция на работата по проекта

* Оценка на продължителността на операциите или работите

* политика на изпълняващата организация

* историческа информация за това какво и какви видове са били използвани за минали подобни проекти.

Методи и средства за планиране на ресурсите.

За PR могат да се използват експертни оценки, софтуер, аналози на други проекти.

Резултатът от PR е ресурсен план, т.е. описание на това какви видове ресурси и в какви количества се изразходват за всеки елемент от най-ниското ниво на разбивка на работата.

По време на PR могат да възникнат конфликти на ресурсите.

Методи за изравняване на ресурсите:

1) Разтягане - при наличие на времеви резерви поради увеличаването на работата ще продължи да намалява тяхната ефективност.

2) Компресия - чрез увеличаване на интензивността на използване на res-in

3) Нормализиране (паралелно изпълнение на работата) - разделете работата на секции и ги изпълнявайте една по една.

За да подобрите ефективността на снабдяването и доставките в pr-th, можете да използвате крос-докинг - организация на доставките в съответствие с приложението (в точното количество, в точното време, в съответствие с качеството)

При изграждането на мрежова матрица се използват три основни понятия: работа (включително очакване и зависимост), събитие и път.

Работете- това е трудов процес, който изисква време и ресурси (например оценка на ситуацията, анализиране на информация). На диаграмите работата е изобразена като плътна линия със стрелка. Процесът на изчакване е включен в работата, т.е. процес, който не изисква труд и ресурси, но изисква време. Процесът на изчакване е представен с пунктирана линия със стрелка с обозначение на времето за изчакване над нея. Зависимостта между две или повече събития показва липсата на необходимост от изразходване на време и ресурси, но показва наличието на връзка между работните места (началото на една или повече задачи зависи от завършването на други), изобразява се с точка линия със стрелка без указване на време.

Събитие- това е резултатът от изпълнението на цялата работа, включена в това събитие, което ви позволява да започнете цялата работа, която произтича от него. В мрежовата матрица събитието е изобразено като правило под формата на кръг.

начине непрекъсната последователност от работа, започваща от първоначалното събитие и завършваща с крайното. Пътят с най-голяма продължителност се нарича критичен път и се обозначава в матрицата с удебелена или двойна линия със стрелка.

Има общи правила за изграждане на мрежови модели, чието познаване ви позволява да избягвате грешки.

Правило за определяне на длъжността.На практика често има случаи, когато две или повече задачи излизат от едно и също събитие, изпълняват се паралелно и завършват с едно и също събитие.

Правило за безизходица.В мрежовия модел не трябва да има задънени улици, т.е. събития, които не произвеждат никаква работа, освен мрежовото събитие за терминиране.

Правило за забрана на необезопасени събития. В мрежовия модел не трябва да има събития, които не включват никаква работа

Правило за изображение за доставка. Доставката е резултат, който се получава извън системата, т.е. не е резултат от работата на тази фирма.

Правилото на организационните и технологичните отношения между произведенията.Мрежовият модел взема предвид само пряката връзка между работните места или връзката чрез зависимост.

Технологично правило за изграждане на мрежови модели. Но ако е необходимо, например, да се покаже, че произведението е предшествано от друго произведение, тогава моделът трябва да бъде изобразен по различен начин (с пунктирана стрелка).

За изграждане на мрежов график е необходимо да се установи в технологичната последователност кои работи трябва да бъдат завършени преди започване на тази работа, кои са започнати след приключване на тази работа, които трябва да бъдат завършени едновременно с изпълнението на тази работа.

Принадлежността на произведението (стрелката) към един или друг хоризонтален "коридор" се определя от хоризонталното му положение или безмащабния му хоризонтален участък в този "коридор". Принадлежността на произведението (стрелките) към вертикалния "коридор" се определя от вертикалните линии, които определят времевата скала на матрицата.

Продължителността на всяка работа върху мрежовата матрица се определя от разстоянието между центровете на две събития, които обхващат тази работа (стрелка) в проекция върху хоризонталната времева ос. Местоположението на всяко събитие в мрежовата матрица се определя от края на най-отдалечената вдясно (във времевата мрежа) стрелка, включена в нея. Всички други стрелки, по-малко отдалечени вдясно от оста y, включени в същото събитие, са свързани с него чрез пунктирана линия със стрелка в края.

Зависимостта, преминаваща по матрица с наклон вдясно от оста y, се изобразява като прекъсната прекъсната линия със стрелка в края. Зависимостта, протичаща по вертикала (проекцията й върху хоризонталната времева ос е точка и следователно продължителността е 0) се изобразява, както обикновено, с пунктирана стрелка. Отклонението на стрелките наляво от оста y на мрежовата матрица не е разрешено. Дължината на вълнообразната линия показва размера на личната хлабина.

Най-важното предимствомрежовата матрица е, че няма нужда да се изчисляват параметрите на матриците, тъй като те са ясно показани на самата фигура.

въпреки това Този подход има и своите недостатъци.- в сложни проекти видимостта на матрицата се губи поради натрупването на работа. В този случай е необходимо да се раздели матрицата на части - да се създадат йерархични структури, да се преместят отделни блокове работа в помощни матрици.

Организационен инструментариум. Мрежови матрици

Проблемът за повишаване на научната валидност на формирането на системи за управление изтъква необходимостта от използване на нови прогресивни методи и ефективен организационен инструмент в процеса на тяхното проектиране: мрежови матрици, матрици за разделяне на задачите за административно управление, регулации, икономически и математически модели , нормативни материали за управленски структури, длъжностни отговорности и др.

Използването на мрежови матрици в процеса на управление дава възможност да се представи този процес във визуална форма, както и да се идентифицират характеристиките на ситуацията, структурата на необходимата работа и приемливите средства и методи за тяхното изпълнение, да се анализира връзката между изпълнителите и работата, изготвят научно обоснован съгласуван план за изпълнение на целия комплекс от работа за решаване на поставената задача. Такъв план, базиран на анализа на мрежовата матрица и идентифицирането на критични дейности, дава възможност за преразпределяне на ресурсите за по-ефективното им използване. Също така става възможно с помощта на компютърни технологии бързо да се обработват големи количества отчетни данни и да се предоставя на ръководството на компанията навременна и изчерпателна информация за действителното състояние на работата, което улеснява коригирането на взетите решения, прогнозира напредъка на работата на критичния път и концентрира вниманието на мениджърите на различни нива върху тях. С помощта на математическия апарат е възможно да се определи степента на вероятност за изпълнение на плана и правилно да се разпредели отговорността между йерархичните нива на управление.

Матрицата за мрежово решение е графикаобраз на управленския процес, където всички операции, които са необходими за постигане на крайната цел, са показани в определена технологична последователност и взаимозависимост. Мрежовата матрица е комбинирана с времева решетка в календарен мащаб, която има хоризонтални и вертикални коридори. Хоризонталните коридори характеризират нивото на управление, структурно звено или длъжностно лице, извършващо една или друга операция на процеса на подготовка, вземане и изпълнение на решение; вертикални - етапи и отделни операции от процеса на вземане на решения, протичащи във времето.

Първата част направи кратък преглед на естеството на проекта и свързаните с него дейности. В същото време беше повдигнат и въпросът за структурирането на работата за постигане на целите на проекта. Очевидно такива дейности, както беше отбелязано по-горе, служат за повишаване на ефективността на дейностите по проекта по различни параметри (цена, време и др.). Сред елементите на проектната дейност могат да бъдат посочени и организационни инструменти. Различават се следните видове организационни инструменти http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. мрежови матрици (по-високо ниво на научно развитие на "мрежови графики"):

представят целия процес на изпълнение на проекта във визуална форма,

· идентифицира състава и структурата на работата и приемливите средства и методи за тяхното изпълнение;

анализира връзката между изпълнителите и работата;

· изготвя научно обоснован координиран план за изпълнение на целия спектър от работа по проекта за по-ефективно използване на наличните ресурси и намаляване на времето.

2. Матрица на разделяне на административните задачи на управлението (CAM):

Използвайки тази матрица в системата за управление на проекти, е възможно да се разделят задълженията, правата и отговорностите на всички участници в проекта в екипа на проекта и на тази основа да се изгради организационна и динамична структура и информационна система.

3. модел на информационните технологии (ITM):

Помага при проектирането на технология за управление на проекти, тоест фиксиране на последователността и връзката на решаването на проблемите на управлението.

Планиран проект

Процесът на планиране е в основата на изпълнението на проекта. Планирането под една или друга форма се извършва през целия живот на проекта. „Планирането е непрекъснат процес на определяне на най-добрия начин на действие за постигане на целите ви, предвид текущата ситуация“ http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. В началото на жизнения цикъл на проекта обикновено се разработва неформален предварителен план - груба представа за това какво ще трябва да се направи по време на изпълнението на проекта. Решението за избор на проект до голяма степен се основава на предварителни оценки на плана. Официалното и подробно планиране на проекта започва след вземане на решението за откриването му. Определят се ключови събития - формулират се етапи на проекта, задачи, работи и тяхната взаимна зависимост.

Планът на проекта е единен, последователен и последователен документ, който включва резултатите от планирането на всички функции по управление на проекта и е основата за изпълнението и контрола на проекта.

Мрежови графики и мрежови матрици

Проектът се състои от много етапи и стъпки, извършени от различни изпълнители. Този сложен процес трябва да бъде ясно координиран и свързан във времето. Към системите за планиране и управление се налагат следните изисквания:

способност за оценка на текущото състояние;

прогнозиране на бъдещия ход на работа;

· да помогне в избора на правилната посока за въздействие върху текущите проблеми, така че целият комплекс от работи да бъде изпълнен в срок и според бюджета.

На този етап се определя последователността на работата, която е част от WBS, което води до мрежов график. Тази графика представлява информационно-динамичен модел, който отразява връзките между дейностите, необходими за постигане на крайната цел на проекта. Мрежовата диаграма е полезна и при разработването на големи системи, в които са заети много изпълнители на работа, за оперативно управление на развитието.

Мрежовата диаграма изобразява всички връзки и резултати от цялата работа, необходима за постигане на крайната цел на разработката, под формата на насочена графика, т.е. графична схема, състояща се от точки - върхове на графа, свързани с насочени линии - стрелки, които се наричат ​​ръбове на графа. Продължителността на работата може да се определи при наличие на норми за интензивност на труда - чрез съответното изчисление; при липса на норми за интензивност на труда - експертно. Въз основа на мрежовия график и прогнозната продължителност на работата се изчисляват основните параметри на графика.

Има два възможни подхода за изграждане на мрежови модели. В първия случай стрелките на графиката изобразяват работата, а върховете - събитията. Такива модели се класифицират като "Job-Arrow" и се наричат ​​мрежови графики. Във втория подход, напротив, събитията съответстват на стрелките, а работните места съответстват на върховете. Такива модели се класифицират като "Work-top" и се наричат ​​мрежи с предимство (всяка следваща работа е свързана с предишната). На фиг. Фигури 2.1 и 2.2 показват примери за тези типове модели.

Произведения са всякакви действия, които водят до постигане на определени резултати - събития. Събитията, с изключение на първоначалното, са резултатите от изпълнението на работата. Само едно задание или поредица от задачи може да се изпълни между две съседни събития.

За изграждане на мрежови модели е необходимо да се определят логическите връзки между работните места. Причината за взаимовръзките по правило са технологични ограничения (началото на някои работи зависи от завършването на други). Комплексът от взаимовръзки между произведенията определя последователността на изпълнение на работата във времето.

Фиг.2.1 Мрежов модел от тип "Job-стрелка" - Мрежова диаграма.

Фиг.2.2 Мрежов модел от тип "Work-node" - Мрежа с предимство

При управление на дейностите по проекта често се използват инструменти за създаване на йерархични мрежови модели. „Процесът на изграждане на мрежа се извършва на стъпки“ http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. На първо място се създава основното ниво на йерархичната мрежа, което се състои от структурни преходи на работната система, представляващи нейните модули. Също така на този етап се създават места, които моделират точки на взаимодействие. Тези места и структурни преходи са свързани с дъги в съответствие с етапа на изпълнение на проекта. Следващите три стъпки за генериране се изпълняват последователно за всеки модул. На втората стъпка се генерира мрежа, която реализира модула. Тази мрежа от своя страна ще съдържа структурни преходи. На този етап на изграждане дъгите не се създават, а се завършват на следващата стъпка, където се създават подмрежи, съответстващи на структурни преходи. След това се излъчват отделни оператори. В процеса на изграждане на такава мрежа се създават дъги за мрежата от второ ниво. На четвъртата стъпка се създават структурни преходи, които изпълняват процедури и функции, ако има такива. На последната стъпка - оптимизация на мрежата - всички празни преходи се премахват, тоест преходи, които имат празни тела и нямат изрази върху изходните дъги.

Мрежовите матрици, както бе споменато по-горе, са по-високо ниво на научно развитие на мрежовите графики. Те са „графично представяне на процесите на изпълнение на проекта, където цялата работа (управление, производство) е показана в определена технологична последователност и необходимата взаимовръзка и зависимост“ http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Той е комбиниран с календарно-мащабна времева мрежа, която има хоризонтални и вертикални "коридори": хоризонталните "коридори" характеризират нивото на управление, структурно звено или длъжностно лице, изпълняващо определена работа; вертикален - етап и отделни операции от процеса на управление на проекта, протичащи във времето (Приложение 1).

Процесът на изграждане на мрежова матрица на базата на мрежата с приоритет ("Work-top") включва следните стъпки. На първо място, това е дефиницията на участниците в изпълнението на проекта, тяхното йерархично разпределение и представяне под формата на таблица (например, както е показано в Приложение 1): ред по ред отгоре надолу в съответствие с позиция, заета в проекта. Определя се какво може всеки да направи и какво наистина се изисква от него за нуждите на проекта. След това се съставя списък с произведения, чието изпълнение е необходимо за постигане на целите. Използвайки например метода на критичния път, се определя реда на изпълнение на работата. След това, след като са маркирани произведенията със символ (кръг, квадрат и т.н.), те се разпределят в клетките на календарно-мащабната мрежа, в която е поставен моделът, чиито елементи впоследствие са свързани със стрелки, илюстриращи - на свой ред - последователността на работите.

При изграждането на мрежова матрица се използват три основни понятия: "работа" (включително очакване и зависимост), "събитие" и "път".

Работата е трудов процес, който изисква време и ресурси; понятието „работа“ включва процеса на изчакване, тоест процес, който изисква не труд и ресурси, а време, което е изобразено с пунктирана стрелка с обозначение на времето за изчакване над нея.

Събитие - резултатът от изпълнението на цялата работа, включена в това събитие, което ви позволява да започнете цялата работа, произтичаща от него; в мрежовата матрица едно събитие обикновено се обозначава като кръг.

Път - непрекъсната последователност от работи, започваща от първоначалното събитие и завършваща с крайното; пътят с най-голяма продължителност се нарича критичен път и се обозначава в матрицата с удебелена или двойна стрелка.

Разграничават се следните параметри на мрежовите графики:

време на ранно начало (RN) на тази работа;

време на ранно завършване (RO) на тази работа;

късен начален час (LN) на тази работа;

късно завършване (LT) на тази работа;

пълен резерв от време за тази работа;

личен резерв от време за тази работа;

Фактор на стрес в работата.

Тоест тук може да се види, че почти всички от тях са свързани с временно ограничение на работата, въз основа на което можем уверено да твърдим, че използването на мрежови диаграми като цяло и мрежовите матрици в частност е предназначено да гарантира, първо на всичко, планирането на времето на различни работи. Методите за мрежово планиране са „методи, чиято основна цел е да минимизират продължителността на проекта“ http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Това от своя страна ще позволи по-рационално планиране на работата и ресурсите на етапите на дейностите по проекта, някои или всички от които ще бъдат идентифицирани именно в резултат на изграждане на мрежова матрица.

ОРГАНИЗАЦИОННИ ИНСТРУМЕНТИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

Име на параметъра	смисъл
Тема на статията:	ОРГАНИЗАЦИОННИ ИНСТРУМЕНТИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
Рубрика (тематична категория)	технология

3.1 Мрежови матрици

Мрежови матрициса най-ефективният инструмент в управлението на проекти. Οʜᴎ представляват по-високо ниво на научно развитие на мрежовите диаграми и се използват на всички етапи от жизнения цикъл на проекта.

В мрежовата матрица работата по проектиране се изобразява графично в определена последователност и като се вземат предвид връзките и зависимостите между тях. Да вземем за пример фрагмент от мрежовата матрица (фиг. 9).

Ориз. 9 Фрагмент от мрежова матрица

Мрежовата матрица е комбинирана с времевата мрежа на календарната скала. Хоризонталните "коридори" на мрежата съответстват на длъжностни лица, структурни звена или управленски нива. Вертикалните "коридори" отговарят на отделни времеви интервали.

При конструирането на матрица се използват три основни понятия – работа, събитие и път.

Работете- ϶ᴛᴏ процес, който изисква време и ресурси. На графиката той е изобразен като плътна стрелка.

Думата "работа" също се отнася до очакванеи пристрастяване.

Очакване- ϶ᴛᴏ процес изисква разход на време, но не изисква ресурси. На графиката той е обозначен с пунктирана стрелка с индикация за времето за изчакване.

Пристрастяване (сляпо работа)показва само наличието на връзка между дейностите, когато началото на дейността зависи от завършването на други дейности. Няма нужда от време и ресурси. Зависимостта е обозначена с пунктирана стрелка, без да се посочва времето.

СъбитиеПо правило се обозначава под формата на кръг и представлява резултата от завършването на цялата работа, включена в него. В същото време събитието ви позволява да започнете цялата работа, която произтича от него.

От горния пример (фиг. 9) се вижда, че в рамките на контролния процес протичат четири събития, като събитие 1 е първоначалното, събития 2 и 3 са междинни, а събитие 4 е крайното. Тези събития са свързани с изпълнението на работа, като работа 1-2 и 2-4 се изпълнява от директора, работа 1-3 и 3-4 от неговия заместник, а работа 1-4 от главния инженер.

Оформя се последователността на работа от първоначалното събитие до крайното начин. Пътят, който има най-голяма продължителност в мрежовата матрица, се нарича критичени се обозначава като правило с удебелена или двойна стрелка.

При изграждането на мрежови матрици е изключително важно да се придържате към следните основни правила.

· Правилото за обозначение на произведенията.

Не е позволено да се обозначават паралелни произведения с един и същ код (фиг. 10а). Това означава, че трябва да има само една стрелка между две съседни събития. В противен случай е изключително важно да се въведе допълнително събитие и зависимост в матрицата и да се отдели една от произведенията с тях (фиг. 10б).

· Правилото за забрана на „задънените пътища“.

В мрежовата матрица не трябва да има събития, от които да не излиза работа (с изключение на крайното мрежово събитие). Наличието на такива събития означава, че е въведена допълнителна работа или има грешка в технологията за тяхното изпълнение.

· Правилото за забрана на необезпечени събития.

В мрежовата матрица не трябва да има събития, които не включват никаква работа (освен оригиналното мрежово събитие). В този случай началното условие няма да бъде зададено за дейностите, произтичащи от такива необезпечени събития. Следователно работата няма да бъде свършена.

· Правило за изображение за доставка.

снабдяване- ϶ᴛᴏ резултатът, получен извън системата за управление на проекти. Доставката е изобразена като кръг с кръст вътре. В дадения пример (фиг. 10в) е необходима доставка за извършване на работа 2-3. Като правило, до кръга на доставка посочете номера на спецификацията, която разкрива нейното съдържание.

· Правилото за организационни и технологични връзки между произведенията.

Мрежовата матрица отчита само пряко посочената зависимост между работните места (фиг. 10d). За да се покаже, че дейност 4-5 трябва да бъде предшествана не само от дейност 3-4, но и от дейност 1-2, матрицата допълнително показва връзката между събития 2 и 4.

· Технологично правило за изграждане на мрежови матрици.

За изграждането на мрежова матрица е изключително важно да се установи кои работи трябва да бъдат завършени преди началото на тази работа, кои са започнати след нейното приключване, кои е изключително важно да бъдат завършени едновременно с тази работа.

· Правило за кодиране на събития.

Всички събития в матрицата трябва да имат независими числа. За това събитие кодирайте цели числа без пропуски. В този случай на следващото събитие се присвоява следващото число само след присвояването на номера на всички предишни събития.

Правила за определяне на дейности, очаквания и зависимости:

1) стрелката (работата) винаги трябва да бъде насочена от събитие с по-нисък номер към събитие с по-голям номер;

2) принадлежността на произведението (стрелката) към определен хоризонтален "коридор" се дава от неговия хоризонтален участък;

3) продължителността на работа или изчакване се определя от хоризонталната проекция на разстоянието между съответните събития;

4) зависимостите между задания без изчакване са обозначени с вертикални стрелки. В този случай тяхната проекция върху оста на времето е равна на нула;

5) наклонът на стрелките по оста на времето наляво не е разрешен.

Нека разгледаме процедурата за изграждане на мрежова матрица, използвайки примера на фрагмента „Подготовка на предложения за подобряване на организацията на управление на проекти в строителен тръст“ (Таблица 1).

маса 1

„Изготвяне на предложения за подобряване на организацията на управление на проекти в строителен тръст“ (опция)

Нека прехвърлим представените произведения в мрежовата матрица, като вземем предвид тяхната последователност, продължителност и изпълнители (фиг. 11).

Фигура 11 – Мрежова матрица на фрагмента от проекта „Подготовка на предложения за

подобряване на организацията на управлението на проекти в строителен тръст"

Предимството на мрежовата матрица е визуално показване на времевите параметри на проекта, чието познаване е изключително важно за маневриране на ресурсите на проекта и управлението на проекта като цяло.

Пунктираните линии на мрежовата диаграма показват хлабината при изпълнението на работата.

Работи, които нямат формуляр за резерви от време критична пътека. За разглеждания пример (фиг. 11) един от критичните пътища е последователността на работите: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Общата им продължителност е 6 дни.

Продължителността на критичния път ви позволява да определите продължителността на директивата на проекта:

където е продължителността на критичния път;

Вероятност за изпълнение на проекта при дадени условия. Нормалната стойност на този индикатор е в диапазона от 0,6 до 1,0;

Дисперсия на продължителността идейността по критичния път.

Действителната продължителност на отделна работа е случайна величина с нормален закон за разпределение. Неговите параметри могат да бъдат изчислени с помощта на приблизителни формули:

където , , , - съответно най-вероятната, оптимистична, очаквана и песимистична продължителност на работата;

Дисперсията на действителната продължителност на работата.

Основни параметри на мрежовия модел

Основните параметри на мрежовия модел включват:

Номер на събитието (N);

Ранна дата на възникване на събитие - ϶ᴛᴏ възможно най-ранният момент на възникване j-то събитие и се определя от момента на изпълнение на цялата работа, предхождаща това събитие. Очевидно ранната дата за възникване на събитие може да настъпи, когато цялата работа на максималната дължина на пътя е завършена:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), за (i,j)нV + j ,

където V + j , е множеството от дъги на мрежовия модел, включени в събитието j;

Късна дата на настъпване на събитието - ϶ᴛᴏ най-късният от допустимите моменти на възникване и-то събитие, на което все още е възможно да се извършат всички последващи работи без надвишаване на крайния срок за целия проект. Определянето на късните дати за настъпване на събитията се извършва стриктно последователно в низходящ ред на номерата на събитията, като се започне от крайното събитие, по формулата:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), за (i,j)нV - i ,

където V - i , е множеството от дъги на мрежовия модел, излизащи от събитието i;

Резерв - ϶ᴛᴏ разликата между късните и ранните дати на събитието:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Параметрите на мрежовия модел са посочени във върховете, както следва:

Помислете за дефинирането на основните параметри на мрежовия модел, като използвате примера на проект, първоначалните данни за който са представени в таблица 2.

таблица 2

Изходни данни за проекта

Номер на работа	Позиция на заеманата длъжност	Номер на предишна работа	Продължителност, дни
	Координиране на изискванията на клиентите	-
	Разработване на документация и строителен проект	-
	Завършване на проектантската работа
	Фондация работи
	озеленяване
	Изграждане на ограда	2, 3
	Изграждане на първи етаж
	Завършване на изграждането на оградата
	Монтаж на входна порта
	Завършване на строителството на първи етаж
	Монтаж на гаражна врата	8, 10
	Монтаж на рафтовата система
	пейзажни творби
	Монтаж на покрив, прозорци и врати	9, 11, 12
	Вътрешна работа и доставка на проекта до клиента	13, 14

Мрежовият модел на този проект е показан на фиг. 12.

3.3 Матрица за разделяне на административните задачи на управлението

За ясно разпределение на работните задължения и отговорности в процеса на управление на проекти се разработва матрица за разделяне на задачите за административно управление (матрицата RAZ).

Матрицата RAZU е таблица, в заглавието на редовете на която са посочени управленските задачи, които трябва да бъдат решени, а в заглавието на графиката - изпълнители (длъжностни лица, отдели и служби). В пресечната точка на линиите и графиката отношението на съответния изпълнител към съответната задача се обозначава с конвенционален знак (Таблица 3).

Таблица 3

Матрица за разделяне на административните задачи на управлението (опция)

Нека разгледаме възможен вариант на конвенционални знаци на матрицата RAZU за различни аспекти на управлението.

Символи за определяне на отговорността за решаване на проблем:

Аз съм единственото решение (подписано) и лична отговорност;

! – лична отговорност и участие в колегиалното вземане на решения (с подпис);

П - участие в колегиално вземане на решения без право на подпис.

Символи за дефиниране на дейности за изпълнение на задачите:

P - планиране;

О - организация;

К - контрол;

X - координация;

А е активиране.

Символи за дефиниране на дейности за подготовка и поддържане на изпълнението на задачите:

C - одобрение, наблюдение;

T - директно изпълнение;

М - изготвяне на предложения;

± – изчисления;

- неучастие в работата.

За определяне на отношението на всеки изпълнител към всяка управленска задача се използва експертно проучване, най-често базирано на матрица на предпочитанията.

Матрицата за предпочитание е квадратна матрица ϶ᴛᴏ, чиито редове и колони съответстват на набора от конвенционални знаци на матрицата ВЕДНЪЖ (Таблица 4). Всеки елемент от матрицата за предпочитания е цяло число:

0 - ако знакът, съответстващ на реда, е по-малко предпочитан от знака, съответстващ на колоната;

1 - ако знаците са еквивалентни;

2 - ако знакът, съответстващ на реда, е за предпочитане пред знака, съответстващ на колоната.

Таблица 4

Конвенционални знаци	т	аз	П	О	х	НО	Да се	!	Обща сума
т
аз
П
О
х
НО
Да се
!

От таблицата следва, че например символът "T" е за предпочитане пред символите "I", "P", "O", "A" и "K", е еквивалентен на символа "X" и е по-нисък от символа "!".

Очевидно е, че всички символи са еквивалентни сами на себе си, във връзка с това диагоналът на матрицата е единица.

За всеки ред от матрицата се изчислява сумата от стойностите на нейните елементи и тази сума се разглежда като оценка на значимостта на съответния символ от отделен експерт.

Всеки експерт попълва матрица за предпочитания за всеки изпълнител. Освен това, по отношение на отделен изпълнител, за всеки символ се изчислява средната стойност на неговата значимост въз основа на оценките на всички експерти. По правило това е средноаритметичната или медиана. На базата на средните стойности на символите се присвояват рангове и се избира един от тях с най-висок ранг или няколко от тях при равни ранги.

Определяне на коефициентите на труд за решаване на задачи за управление ( Да се r) се прави и на базата на попълване на матрицата на предпочитанията от експертите. В същото време задачите се сравняват според тяхната сложност. В резултат на това за всяка задача се получава средна условна стойност на интензивността на труда. Когато тази стойност се раздели на сумата от подобни стойности за всички задачи, се получава стойността Да сет.

ПЛАНИРАН ПРОЕКТ

4.1 Основни понятия и дефиниции

Същност на планиранетосе състои в:

а) поставяне на цели и начини за постигането им въз основа на формирането на набор от работи (мерки, действия), които трябва да бъдат извършени;

б) прилагане на методи и средства за изпълнение на тези работи;

в) свързване на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение;

г) координация на действията на организации – участници в проекта.

Дейността по разработване на планове обхваща всички етапи от създаването и изпълнението на проекта. Започва с участието на ръководителя на проекта (ръководителя на проекта) в процеса на разработване на концепцията на проекта, продължава с избора на стратегически решения за проекта, както и с разработването на детайлите му, включително изготвянето на договор предложения, сключване на договори, изпълнение на работите, и приключва с приключването на проекта.

На етап на планиранеса определени всички необходими параметри за изпълнение на проекта:

Продължителност за всеки от контролираните елементи на проекта;

Необходимостта от трудови, материални, технически и финансови ресурси;

Условия за доставка на суровини, материали, компоненти и технологично оборудване;

Условия и обеми на участие на проектантски, строителни и други организации.

Процесите и процедурите за планиране на проекта трябва да гарантират, че проектът е осъществим в рамките на определен период от време при възможно най-ниска цена, в рамките на стандартните разходи за ресурси и с адекватно качество.

В добре организиран проект специфичен управителен орган трябва да отговаря за изпълнението на всяка цел: ръководителят на проекта за всички цели (мисия на проекта), отговорни изпълнители за частни цели и т.н. Тоест дървото на целите на проекта трябва да съвпада структурата на подраздела на организацията, отговорна за изпълнението на проекта. За това се разработва така наречената матрица на отговорността, която определя функционалните отговорности на изпълнителите на проекта, уточнява набора от работи, за чието изпълнение те отговарят лично.

Колкото по-високо е нивото на ръководния орган, толкова по-обобщени, агрегирани показатели той взема решения за управлението на подчинените звена. С повишаване на нивото на йерархията се увеличава интервалът от време между издаването на планови цели, контрола върху изпълнението им и т. н. работят самостоятелно, независимо от подразделения на същото или съседно ниво. Самостоятелното функциониране на звената трябва да бъде осигурено с определени резерви от ресурси, които също са изключително важни за планиране.

Основната цел на планиранетосе състои в изграждане на модел за изпълнение на проекта. Необходимо е да се координират дейностите на участниците в проекта͵ с негова помощ, да се определи реда, в който да се извършва работата и т.н.

Планиранепредставлява набор от взаимносвързани процедури.
Хоствано на ref.rf
Първият етап от планирането на проекта е разработването на първоначални планове, които са основа за разработване на бюджета на проекта, определяне на изискванията за ресурси, организиране на подкрепа на проекта, договаряне и др.
Хоствано на ref.rf
Планирането на проекта предхожда контрола на проекта и е основа за неговото прилагане, като се прави съпоставка между планирани и действителни показатели.

4.2 Процеси на планиране

Планирането е един от най-важните процеси за един проект, тъй като резултатът от неговото изпълнение обикновено е уникален обект, продукт или услуга. Обхватът и детайлността на планирането се определя от полезността на информацията, която може да бъде получена в резултат на процеса и зависи от съдържанието (намерението) на проекта.

Тези процеси могат да се повтарят и да бъдат част от итеративна процедура, изпълнявана, докато се постигне определен резултат. Например, ако първоначалната дата на завършване на проекта е неприемлива, тогава необходимите ресурси, цена, а понякога и обхватът на проекта трябва да бъдат променени. Резултатът в този случай ще бъдат договорените срокове, обеми, номенклатура на ресурсите, бюджет и съдържание на проекта ͵ съответстващи на неговите цели. Самият процес на планиране не трябва да бъде напълно алгоритмизиран и автоматизиран, тъй като съдържа много несигурни параметри и често зависи от случайни фактори. Поради тази причина предложените в резултат на планирането опции могат да се различават, ако са разработени от различни екипи, чиито специалисти оценяват по различен начин въздействието на външни фактори върху проекта.

Основни процеси на планиранеможе да се повтаря няколко пъти, както по време на целия проект, така и в отделните му фази. Основните процеси на планиране включват:

♦ планиране на обхвата на проекта и документация;

♦ описание на обхвата на проекта͵ определяне на основните етапи от изпълнението на проекта͵ тяхното разлагане на по-малки и управляеми елементи;

♦ изготвяне на бюджет, оценка на разходите за ресурсите, необходими за извършване на работата по проекта;

♦ определяне на работите, формиране на списък с конкретни работи, които осигуряват постигането на целите на проекта;

♦ подреждане (последователност) на работа, дефиниране и документиране на технологични зависимости и ограничения за работа;

♦ оценка на продължителността на работата, разходите за труд и други ресурси, необходими за извършване на индивидуална работа;

♦ планиране, анализ на технологичните зависимости на изпълнение на работата, продължителността на работата и ресурсните изисквания;

♦ планиране на ресурсите, като се определят какви ресурси (хора, оборудване, материали) и в какви количества ще са необходими за завършване на работата по проекта. Определяне в какви срокове е изпълнена работата, като се вземат предвид ограничените ресурси;

♦ бюджетиране͵ свързване на прогнозните разходи със специфични дейности;

♦ създаване (разработване) на проектния план͵ събиране на резултатите от други процеси на планиране и комбинирането им в общ документ.

Подпомагане на процесите на планиранесе изпълняват като въпрос от изключителна важност. Те включват:

♦ планиране на качеството, определяне на стандарти за качество, подходящи за даден проект и намиране на начини за постигането им;

♦ организационно планиране (проектиране), дефиниране, проучване, документиране и разпределение на проектните роли, отговорности и подчинение;

♦ подбор на персонал, формиране на проектния екип на всички етапи от жизнения цикъл на проекта͵ подбор на необходимите човешки ресурси, включени в проекта и работещи в него;

♦ комуникационно планиране, определяне на информационните и комуникационни нужди на участниците в проекта: на кого и каква информация е необходима, кога и как трябва да им бъде предоставена;

♦ идентифициране и оценка на рисковете, определяне кой фактор на несигурност и до каква степен може да повлияе на хода на изпълнението на проекта, определяне на благоприятни и неблагоприятни сценарии за изпълнение на проекта, документиране на рисковете;

♦ планиране на доставките, като се определя какво, как, кога и с кого да се закупува и доставя;

♦ предложения за планиране, документиране на изискванията за продукти и идентифициране на потенциални доставчици.

4.3 Нива на планиране

Определянето на нивата на планиране също е предмет на планиране и се извършва за всеки конкретен проект, като се вземат предвид неговите специфики, мащаб, география, времеви интервали и др. По време на този процес се определят видът и броят на нивата на планиране, съответстващи на разпределените работни пакети за проекта, тяхното съдържание и времеви връзки.

Плановете (графики, мрежи) като израз на резултатите от процесите на планиране трябва да формират в съвкупност определена пирамидална структура, която има свойствата на агрегиране на информация, диференцирана по нива на управление на информираността, разделени по периоди на развитие (краткосрочен, средно- срочни и дългосрочни). Нивата на планиране и системата от планове трябва да бъдат изградени, като се използват принципите на обратната връзка, като се гарантира постоянно сравнение на планираните данни с действителните данни и има голяма гъвкавост, уместност и ефективност.

Обединяване на календарно-мрежови планове (графици)е важен и високоефективен инструмент за управление на сложни проекти. Използвайки този инструмент, участниците в проекта могат да получават мрежови планове с различна степен на агрегиране, по обхват и съдържание, съответстващи на техните права и задължения по проекта. Опростено, агрегирането на мрежовите планове за три нива трябва да бъде представено под формата на някаква информационна пирамида (фиг. 13). Тук, на базата на подробния мрежов план (в долната част на пирамидата), само планът с ключови етапи (показателни етапи) се предава на следващото ниво на управление.

Мрежовите планове са агломерирани поради факта, че общият мрежов план се състои от много частни мрежови планове. Във всеки от тези частни планове се определя най-дългият път. След това тези пътища се поставят на мястото на отделни части от мрежата. С това постепенно агрегиране се получават многопластови мрежови планове.

Обикновено има следните видове планове:

♦ идеен план;

♦ стратегически план за изпълнение на проекта;

♦ тактически (подробни, оперативни) планове.

концептуално планиране,резултатът от който е идеен план, е процес на разработване на основна проектна документация, технически изисквания, разчети, интегрирани графици, процедури за контрол и управление. Концептуалното планиране се извършва в началния период от жизнения цикъл на проекта.

Стратегическо планиранее процес на разработване на стратегически, разширени, дългосрочни планове.

Подробно (оперативно, тактическо) планиранесвързани с разработването на тактически, подробни планове (графици) за оперативно управление на ниво отговорни изпълнители.

Нива на планиране (агрегиране).трябва да отговарят на нивата на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-обобщена, обобщена информация се използва за управление. Всяко от нивата има свое собствено представяне на входните данни, които обикновено са:

Договорни изисквания и задължения;

Описание на наличните ресурси и ограничения за тяхното използване (срокове, интензитет, разположение и др.);

Приблизителни и разходни модели;

Документация за подобни разработки.

Ниво на стратегическо планиранесвързани с два основни въпроса:

Какво ще правим?

Как ще го направим?

По правило частните (специфични) цели на проекта могат да се променят при неговото изпълнение, докато стратегическите цели на проекта, неговата мисия остават непроменени. Поради тази причина етапът на стратегическо планиране е от особено значение. Тук трябва да се получи най-голяма яснота по проекта, за основните етапи на неговото изпълнение, за целите, които трябва да бъдат постигнати.

Модел на стратегическо планиранеможе да съдържа няколко подетапи (фиг. 14). Подетапите на стратегическото планиране може да нямат определена, предварително определена последователност. Като правило те се извършват няколко пъти, когато информацията, получена след следващия етап от анализа или изпълнението на процедурата се използва на следващия етап, се връща отново към предишния или предишни етапи с вече уточнена или някаква допълнителна информация.

Методи за SWOT анализ(силни страни, слаби страни, възможности и заплахи – предимства, слаби страни, възможности, заплахи) често се използват за целите на стратегическото планиране, особено за оценка на специфичните параметри на самата организация и нейната среда. За провеждане на SWOT анализ се използва Таблица 5. За да завършите, е изключително важно да отговорите на следните въпроси:

♦ какви са нашите предимства, как да ги реализираме?

♦ Кои са нашите слабости, как можем да намалим тяхното въздействие?

♦ какви възможности съществуват, как можем да се възползваме от тях?

♦ Какво може да предотврати заплахите?

♦ Какво бихме могли да направим, за да преодолеем проблема?

Таблица 5

Таблица за SWOT анализ

По-специално според резултатите от SWOT анализа е възможно да се определи коя от стратегиите трябва да включва стратегията за конкретен проект.

Дванадесет възможни стратегии за проекти:

♦ ориентиран към строителството;

♦ въз основа на финансиране, включващо използването на нетривиални схеми за финансиране, евентуално с използване на дълг или субсидии, както и когато има акцент върху финансовите потоци или цената на капитала;

♦ състояние;

♦ проектиране, когато технологията на проектиране осигурява значителни предимства пред другите технологии;

♦ изграден върху взаимоотношения клиент-изпълнител, който използва различни форми на партньорство между клиента и изпълнителя;

♦ технологичен, насочен към използването на най-модерните, но и по-рискови технологии;

♦ ориентиран към въвеждане в експлоатация;

♦ осигуряване на оптимизиране на съотношението на разходите, качеството и сроковете;

♦ ресурсно ориентирани, особено в случай на ограничена или висока цена на ресурсите, тяхната оскъдност и уникалност;

♦ фокусиран върху мащаба на решаваните проблеми или върху даден обем, например осигуряване на определен брой работни места в региона;

♦ ориентирани към случайност или непредвидени непредвидени ситуации;

♦ пасивна, когато изобщо няма стратегия и поведението на средата е непредвидимо.

4.4 Структура на разбивката на работата

Структурата на разделянето (разграждането) на произведенията (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - йерархична структура на последователното разлагане на проекта на подпроекти, работни пакети от различни нива, подробни работни пакети. CPP е основният инструмент за създаване на система за управление на проекти, тъй като ви позволява да решавате проблемите с организирането на работата, разпределението на отговорностите, оценката на разходите, създаването на система за отчитане, ефективно поддържащи процедури за събиране на информация за работата и показване на резултатите в система за управление на информация за обобщаване на работни графици, разходи, ресурси и дати на завършване.

CPP ви позволява да приведете в съответствие плана на проекта с нуждите на клиента, представен под формата на спецификации или длъжностни характеристики. От друга страна, CPP е удобен инструмент за управление за мениджъра на проекти, тъй като ви позволява да:

♦ определя работата, работните пакети, които осигуряват постигането на подцелите (частни цели) на проекта;

♦ проверка дали всички цели ще бъдат постигнати в резултат на изпълнението на проекта;

♦ да създаде удобна структура за отчитане, съответстваща на целите на проекта;

♦ дефиниране на основни етапи (ключови резултати) на подходящо ниво на детайлност в плана, които трябва да станат основни точки за проекта;

♦ разпределете отговорността за постигане на целите на проекта между неговите изпълнители и по този начин гарантирайте, че цялата работа по проекта е отговорна и няма да изпадне от полезрението;

♦ Осигурете на членовете на екипа разбиране за общите цели и задачи на проекта.

Работни пакетиобикновено отговарят на най-ниското ниво на детайлност на CPP и се състоят от подробни работи. Работните пакети могат да бъдат разделени на стъпки, ако са от първостепенно значение. Нито подробната работа, нито, освен това, стъпките са елементи на CPP.

Развитието на CPP е отгоре надолу или отдолу нагоре, или и двата подхода се използват едновременно. Итеративният процес, използван за тази цел, може да включва различни подходи за откриване на информация. Например, използва се техниката ʼʼмозъчна атакаʼʼ, която се извършва както в рамките на екипа на проекта, така и с участието на представители на други участници в проекта. В резултат на изграждането на CRR следва да се отчетат всички цели на проекта и да се създадат всички необходими предпоставки за успешното му изпълнение.

Ниво на детайлност на CPPзависи от съдържанието на проекта, квалификацията и опита на екипа по проекта, използваната система за управление, принципите на разпределение на отговорността в екипа на проекта, съществуващата система за управление и отчитане на документи и др. В процеса на създаване на CPP , подробни технически спецификации или само функционални спецификации с изисквания за работа по най-общ начин.

Йерархична структура на проекта͵създаден на базата на CPP, ви позволява да прилагате процедурите за събиране и обработка на информация за напредъка на работата по проекта в съответствие с нивата на управление, работни пакети, етапи и т.н., за да обобщите информация за работни графици, разходи, ресурси и срокове.

Система за управление на проектитрябва да включва възможността за представяне на информация за планираните и действителните данни на проекта в съответствие със структурата на CPP, с изключение, разбира се, на стандартни оформления, изградени въз основа на филтри по индикатори на проекта (срокове, ресурси, отговорни и т.н.).

Основата за разлагането на CPP може да бъде:

♦ компоненти на продукт (обект, услуга, бизнес), произтичащи от изпълнението на проекта;

♦ процес или функционални елементи от дейностите на организацията, изпълняваща проекта;

♦ етапи от жизнения цикъл на основните фази на проекта;

♦ подразделения на организационната структура;

♦ географско местоположение за пространствено разпределени проекти.

На практика се използват комбинирани CPP структури, изградени с помощта на няколко бази за разлагане.

Изкуството на разлагането на проекта се състои в умелото координиране на основните структури на проекта, които включват преди всичко:

Организационна структура (OBS - Organization Breakdown Structure);

структура

ОРГАНИЗАЦИОННИ ИНСТРУМЕНТИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ – понятие и видове. Класификация и характеристики на категорията "ИНСТРУМЕНТИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННИ ПРОЕКТИ" 2017, 2018г.

Агрегация, въздействие, дейност, промяна, инструмент, комбинация, сътрудничество, координация, методология, набор, последователност, последствия, приложение, адаптация, процедура, резултат, метод, средство, предмет, технология, универсалност, унификация, фактор, функция, част, ефективност. Обосноваване, развитие, апробация, адаптация, класификация, приложение и модернизация на съвременни инструменти на организацията.

Цялата организационна дейност на индивид, група, корпорация, общество като цяло трябва да бъде осигурена от един или друг набор от специфични средства и методи за целенасочено въздействие, надеждно представени от такова понятие като инструменти.

Инструменти

(От лат. - инструмент на труда) - подреден набор, комплекс от средства за целенасочено въздействие и методи за тяхното прилагане.

За разлика от отделен инструмент, чийто избор, адаптация и прилагане могат да се извършват произволно, въз основа на преобладаващите обстоятелства, инструментариумът първоначално се разработва и формира като единен комплекс за осигуряване на изпълнението на целенасочени дейности. Това е, което определя както действителния набор от избрани и усвоени инструменти, така и технологията на тяхното сътрудничество, комбиниране и приложение. Освен това такива взаимовръзки се установяват не само в рамките на относително независими набори от инструменти за изследване и влияние, но и между отделните им компоненти или тях в комплекс.

Обосноваването, развитието, изграждането и прилагането на инструментите на организацията се основават на единството на универсалния процес на изследване и влияние, използването на неговия потенциал, съдържание и резултати от най-широк кръг учени и практици. Това дава възможност да се изключи паралелизъм, дублиране, непоследователност, да се подобри последователността на изграждане на организация, значително да се повиши ефективността на нейното функциониране и развитие, като се осигури целенасочена координация и адаптиране на действията на всички участници, потребители и дори наблюдатели.

Такава координация се изисква от редица обективни фактори и субективни цели на организацията. На първо място, инструментите за изследване са обосновани, формирани и прилагани универсално както към обективни, така и към субективни организации. Освен това често именно той става не само единична, но и единствена основа за разработване и прилагане на целенасочено въздействие върху смесена организация.

Метеорологични условия за организиране на полети на самолети

Инструментите за изследване и въздействие трябва да бъдат достатъчно независими, тяхното естествено обединяване не може да изкриви съдържанието и резултатите от приложението. Този проблем е особено актуален за голямо разнообразие от конформистки организации, където отчетите се съставят на принципа „колкото е необходимо, толкова, колкото ще покажем“, а случилото се и резултатите от него се квалифицират с обяснението: „Ние планирал го." Успешното решаване на този проблем налага осигуряване на необходимото ниво на независимост при използването на изследователските инструменти и валидността и ефективността на въздействието. На тази основа се формулира важно организационно правило.

Адекватните изследвания са от съществено значение за осигуряване на ефективна експозиция

В реални условия е важно да се разбере, че инструменталният подход всъщност определя не само две независими процедурни проявления, но и цялата възможна скала на подбор, оценка, корелация, трансформация, сътрудничество и т.н. изследван и променен. Освен това, конфигурацията на тази скала може да има не само линейно, но и паралелно и разклонено, включително многоизмерно, представяне, което активира разработването и използването на производни модификации като независими инструменти, като класификация и съответната корекция.

Формите на моделиране на такава инструментална палитра в процеса на адаптация също могат да бъдат диференцирани и приведени към субект-обектната база, процедура, структура, специфични характеристики и други характеристики на конкретна организация. Това ви позволява да определите по-подробно използването на различни инструменти за изследване и влияние, да ги разширите и представите под формата на универсален набор от методи и инструменти, да избирате диференцирано, целенасочено модифицирате и използвате съвременни, адаптирани и най-ефективни модели за изграждане на интелектуална и материална организация (виж приложения, ситуация 4) .

Логиката на изграждане и използване на сложните инструменти на организацията е положена в основите за разработване, внедряване и прилагане на специфична методология за анализ и оценка. Ефективността на изследванията се определя от универсалността, разнообразието и нивото на развитие на инструменталната палитра, формирането на широк спектър от необходими методи за прилагане на голямо разнообразие от процедури, подреждането на тези и други компоненти в единен набор от приложени конфигурации.

Всичко това убедително доказва, че абсолютно необходима основа за разработване и осъществяване на всяко въздействие е адекватен инструментариум за анализиране и оценка на отличителните и изучавани качества на една организация, обусловени от субект-обектната ориентация. Освен това както субектът, така и обектът на организацията оказват своето определящо влияние върху формирането и прилагането на специфични инструменти.

Така например субектът е този, който представя и играе най-вероятните сценарии за развитие на ситуацията, а приложеният от него обектен подход директно формира необходимите основи за изграждане и използване на инструменти за моделиране на организация.

Действителните инструменти за моделиране се използват широко и разнообразно при програмиране, проектиране, разработка, изграждане и поддръжка на функционирането и развитието на голямо разнообразие от организации. Примери за такова използване са дадени обширно и подробно в научни публикации и доклади за изследователски програми, провеждани директно в конкретни предприятия и организации. Те изчерпателно разкриват и убедително показват организационния характер на формирането и ефективността на използването на моделиране, гъвкавостта, сложността и ефективността на този инструментариум на организацията.

Същността и основният ефект от неговото приложение се крие във факта, че моделирането позволява да се избегнат катастрофални грешки чрез провеждане на експеримент, да се идентифицират екстремни тенденции и да се определят обещаващи посоки. Това дава възможност да се постигнат решителни иновации в изграждането, адаптирането и прилагането на специфични инструменти за изследване и трансформация на процесите на смесена и субективна организация с много по-малко средства, но с по-големи гаранции.

В реалния живот, дори когато вниманието не е насочено специално към използването на подобни инструменти, в репрезентациите на интелектуалната организация на собственото съзнание, индивидът така или иначе, по един или друг начин, „превърта“ предстоящите действия и техните възможни последици, което само по себе си вече е симулация. Именно тази природа определя ключовото място, определящата роля и стратегическата перспектива за формирането и развитието на моделирането като една от основните единици на съвременното представяне на универсалния инструментариум на организацията.

Ясно е, че изследователският инструментариум включва много други много разнообразни, постоянно подобряващи се начини за изучаване на организацията. Техният състав, съдържание, конфигурации на взаимодействие и използване се определят от целите, обектите и условията на приложение, формата на интегриране на отделните изследвания и техните резултати в процеса на организационни промени и развитие на организацията (виж приложения, ситуация 4) . Примери за такава интеграция ще бъдат разгледани по-подробно в гл. 18 от този учебник, тук авторите се ограничават до вече дадените разпоредби за представяне на изследователския инструментариум и оценка на неговото място и роля във формирането, функционирането и развитието на една съвременна организация.

Прилагането на обектния подход неизбежно се сблъсква с необходимостта от проучване и разрешаване на възникващите йерархични противоречия на организацията. За разлика от самоорганизацията, тяхното значение в изграждането и използването на универсални организационни инструменти нараства драстично, тъй като те преминават в сферата на формиране и развитие на управленските отношения. В хода на практическото приложение на инструментите на организацията, в рамките на разработването и осъществяването на конкретно въздействие, пряко възникват противоречия в разпределението на правомощията и осигуряването на координация между участниците в този процес.

Всъщност разнообразието от разбиране, противоречията в приложението или дори заместването на същността на координацията със съдържанието на организацията са доста често срещани в теорията и практиката. Подобни тенденции на тяхното съпоставяне, анализ и оценка, извършени върху тях изводи отново актуализираха въпроса за теоретичната корелация и практическото приложение на понятията организация и координация.

В хода на обосноваването, конструирането и използването на комплексни инструменти за изследване и въздействие съотношението на организация и координация се превръща в една от ключовите разпоредби. Нещо повече, това навежда редица учени и практици към предположението, че всяка функция на организацията съвкупно включва, трябва или може да включва съдържанието на координация на ниво обект на изследване или въздействие.

Разумното разрешаване на този проблем е необходимо, за да се определи функционалната проява на координационния агрегат в инструментариума на организацията и може да бъде концептуално разгледан на фиг. 11.1 като концептуален модел.

Както може да се види дори от повърхностния анализ на конструкцията на този модел, реалната връзка между организация и координация се проявява в наличието или отсъствието на йерархични отношения в тях. Наистина може да бъде организиран само подчинен, но успехът на взаимодействието зависи и от тези, които не са подчинени на вас. Свързване

Ориз. 11.1.

съвместните действия на различни, независими субекти за постигане на една цел на този етап се осигуряват от координационната функция (виж приложенията, ситуация 2). В това проявление координацията не влиза във функцията на организацията, а абсолютно развива използването на инструментите на организацията.

В същото време по-нататъшният анализ показва, че контролното действие, издигащо се на по-високо ниво, за което всички участващи в това взаимодействие са подчинени, чиито съвместни действия са възможни и необходими за съответно организиране, най-често става неадекватно, закъсняло или обезмаслено от административно-бюрократичната процедура. В този случай съдържанието на въздействието по някакъв начин се трансформира в организация, която е последователно интегрирана в единен инструментариум, което далеч не винаги е оправдано от ситуацията и осигурява ефективно решение на поставените задачи.

Инструментът за координация първоначално се разграничава като алтернатива на организацията, осигуряваща пряко, оперативно, равнопоставено взаимодействие между всички заинтересовани, участващи или облагодетелствани субекти. Той се формира, формира, прилага, настройва и развива равнопоставено, в реално време, в рамките на единно социално-икономическо и административно-правно пазарно пространство. Всичко това дава възможност да се създадат условия за осигуряване на най-пълно, всеобхватно, балансирано и независимо отчитане както на частните, така и на общите интереси на всяка организация.

Същевременно съдържанието и резултатите от координацията до голяма степен зависят от статуса и състоянието на съответните субекти, което не винаги осигурява равни възможности за тяхното взаимодействие. В този случай координацията се транспонира латентно или открито в организация, осъществявана от по-високо ниво, въз основа на приоритета на нейния формален или неформален статут, а в някои случаи и на позицията на една от страните.

Именно този феномен често се бърка с координация, която според някои изследователи е пряко част от организацията. Междувременно едностранната, вертикална ориентация на такова влияние ясно показва първоначалната липса на координация в него и осъществяването му на строго организационна, йерархично развита основа. И наистина, като не постигат споразумение за приемливо за всички взаимодействие, страните по правило се обръщат към по-високо ниво, разчитайки на своето организационно участие в решаването на проблема.

Дадената конфигурация отразява съотношението на организация и координация не само в изследването, но и при въздействието върху обекта. Дава възможност за взаимодействие и дори трансформация на организацията и координация с конкретни цели и на определени нива на управление. Проблемът за сложното внедряване на организационни и координационни инструменти, осигуряващи тяхното взаимодействие в процесите и системите за управление, ще бъде разгледан по-подробно в последния раздел на учебника, тук авторите се спират на разликите между тях, вече подчертани по-горе.

Универсалността на инструментите на организацията се проявява не само в разработването и прилагането на единен механизъм или целенасоченото му превключване с функции като координация. То, както беше показано в началото на тази глава, може да бъде реализирано и по най-пряк начин в абсолютно необходима, органична и последователна комбинация от изследване и въздействие върху обекта. В тази връзка универсалният инструментариум се превръща в едно от специфичните и в същото време най-често срещаните агрегирани прояви на конкретна организация.

Въз основа на използването на широка палитра от голямо разнообразие от конфигурации, комбинация от външни инструменти, средства, методи, техники, процедури за пряко въздействие върху формирането и развитието на организационните отношения в реални процеси и системи, инструментите на организацията се използват в формата на сложни универсални структури, които комбинират отделни компоненти в добре функциониращ, целенасочено действащ механизъм.организации. Основните процедури на такъв механизъм непрекъснато се надграждат и разширяват с иновативни конфигурации, които до голяма степен определят същността и съдържанието на организационните промени и развитието на организацията.

Конфигурациите за изграждане и използване на такива инструменти са разбираеми и разнообразни, задачите, които решават, са специфични, но като цяло най-често срещаните агрегации от основни модели могат да бъдат представени по следния начин (фиг. 11.2).

Показаните тук конфигурации са опростено (линейно-хоризонтално) представяне, отразяващо основите

Ориз . 11.2.

принципи, съдържание и последователност на тяхното развитие и изграждане. На практика такава зависимост може да се разклони, да се развие, да се специализира и модернизира не само на етапа на разработка, но и в хода на използване на специфичен инструментариум, което значително разширява приложната палитра за неговото използване.

Същевременно от особено значение е последователността и непрекъснатостта на линейното превключване на представените вериги, което отразява специфична методология за изграждане на организационни инструменти. И така, във веригата на първо ниво, поръчката вече по свой собствен статут определя твърдостта на регулирането на изпълнението на конкретна команда. Във всеки конкретен случай на тази основа следва да се формират, адаптират и прилагат прилагани методи, за да се осигури най-пълното постигане на целите на организацията чрез целенасочено проектиране и използване на една или друга агрегация.