Modelet e rrjetit janë mjeti kryesor organizativ i PM. Ato lejojnë kryerjen e planifikimit, zvogëlimin e kohëzgjatjes së punës, optimizimin e kostos së punës, organizimin e menaxhimit operacional dhe kontrollin mbi ecurinë e projektit.

Modeli i rrjetit është një grafik i drejtuar që përshkruan të gjitha proceset (detyrat e menaxhimit) të nevojshme për të arritur qëllimin e projektit, të paraqitur në një sekuencë teknike.

Konceptet bazë: puna është një proces pune që kërkon kohë dhe burime (ky term përfshin edhe pritjen, e cila kërkon kohë, por nuk kërkon burime); ngjarja - fakti i përfundimit të një grupi pune ose rezultati i kryerjes së disa punimeve, duke lejuar që të tjerat të fillojnë; shteg - një sekuencë e vazhdueshme shigjetash, duke filluar nga ngjarja fillestare deri në atë përfundimtare.

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e procesit PM, ku të gjitha operacionet, detyrat e menaxhimit, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për projektin, përcaktohen në sekuencën teknologjike për interpretues të veçantë dhe ditë kalendarike.

Përdorimi i një matrice rrjeti ju lejon të llogaritni shpejt të gjithë gamën e punës dhe t'i siguroni menaxhimit të projektit informacion gjithëpërfshirës që ju lejon të merrni vendime për menaxhimin.

Matrica e rrjetit duhet të përdoret në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Kur ndërtohet një matricë rrjeti, modeli ekzistues i rrjetit kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale.

Korridoret horizontale karakterizojnë nivelet e menaxhimit, ndarjet strukturore, zyrtarët që marrin pjesë në zgjidhjen e detyrave menaxheriale.

Korridoret vertikale pasqyrojnë fazat individuale, proceset që ndodhin me kalimin e kohës (ndoshta llogaritja e zakonshme në ditë).

Matrica RAZU është një vegël grafike-analitike me ndihmën e së cilës identifikohen interpretuesit përgjegjës për punët individuale. Rreshtat - detyrat e menaxhimit, kolonat - njësitë strukturore, zyrtarët.

Mbi bazën e tij, është e mundur të ndahen përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit dhe të llogaritet matematikisht ngarkesa e punës së çdo njësie strukturore ose zyrtari në zbatimin e projektit.

Matrica konsiderohet si një mjet për të koordinuar inputet dhe rezultatet e sistemit të menaxhimit të projektit.

Në fushat e matricës, simbolet e kushtëzuara tregojnë marrëdhënien e njësive strukturore dhe zyrtarëve me zgjidhjen e një detyre specifike menaxhimi.

ITM (modeli i teknologjisë së informacionit) është një model organizativ i menaxhimit të projektit, i cili është mjeti kryesor organizativ që përcakton sekuencën dhe ndërlidhjen e të gjitha proceseve të menaxhimit të projektit.

Ai përmban një përshkrim standard të procedurës dhe kushteve për zgjidhjen e problemeve për menaxhimin e projektit, i cili përcakton qartë se kush, kur, në çfarë kushtesh zgjidh detyra të caktuara, kush është përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e tyre.

Zhvillimi dhe zbatimi i ITM siguron krijimin e kushteve në sistemin PM, kur rezultatet e ndërmjetme sigurojnë arritjen e rezultateve përfundimtare të projektit, dhe gjithashtu ju lejon të siguroni qëndrueshmërinë e zgjidhjes së detyrave të menaxhimit dhe të përcaktoni kushtet për zbatimin e tyre.

Ndërtimi i një ITM fillon me mbledhjen e informacionit në lidhje me proceset kryesore dhe detyrat e menaxhimit të nevojshme për zbatimin e projektit. Informacioni i plotësuar dhe i analizuar saktë shërben si bazë për plotësimin e tabelës së informacionit, e cila bën të mundur lidhjen midis punimeve individuale. Mbi bazën e tij është përpiluar ITM.

Tabela e informacionit përfshin kolonat e mëposhtme:

1. Detyrat e menaxhimit

2. Informacioni fillestar për zgjidhjen e kësaj detyre menaxheriale (raporte, analiza, akte, dokumente legjislative, etj.)

3. Burimi i informacionit (kush e ka transmetuar atë dhe nga ku)

4. Dokumenti që rezulton i marrë gjatë zgjidhjes së një problemi menaxherial;

5. Kryerës i detyrës (mund të ketë disa)

6. Afatet (si rregull, tregohet afati për paraqitjen e dokumentit që rezulton)

7. Konsumatorët e dokumentit që rezulton

Më pas, në bazë të tabelës së informacionit, formohet një ITM, i cili i paraqet të gjitha informacionet nga tabela e informacionit në një formë më vizuale.

Modeli ZhCP

Planifikimi i burimeve të projektit.

Burimet- kjo është gjithçka që mund të përdoret nga kompania për të arritur qëllimet e saj, për të përmbushur nevojat e veta dhe nevojat e subjekteve të mjedisit të jashtëm.

Financiare - paratë e gatshme, të arkëtueshmet, letrat me vlerë, investimet financiare, pjesëmarrja në kapitalin e autorizuar të organizatave të tjera, etj. E veçanta e tyre është se nuk mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë. Si dhe nuk mund të krijohet brenda kompanisë. Këto burime përdoren dhe krijohen kur kompania ndërvepron me mjedisin e jashtëm. (Për të shpenzuar para ose për të blerë letra me vlerë, është e nevojshme të kryhet një transaksion biznesi që përfshin një kompani ose organizatë tjetër.) Kështu, burimet financiare pasqyrojnë marrëdhënien e kompanisë me mjedisin e jashtëm.

Prodhimi - materialet, burimet e punës, punët dhe shërbimet e brendshme, produktet e gatshme, etj. E veçanta e këtyre burimeve është se ato mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë dhe / ose të krijohen brenda kompanisë. në proceset e prodhimit ose janë rezultat i këtyre proceseve.

Burimet materiale dhe njerëzore. Njerëzit janë më të rëndësishmit, pasi ato janë të paruajtshme dhe jo grumbulluese. Gjithashtu, ne nuk mund të ruajmë pajisje teknike dhe pajisje të përmasave të mëdha. Janë duke u zhvilluar oraret për përdorimin e burimeve njerëzore dhe mjeteve teknike. Oraret e përdorimit të burimeve në një shkallë kohore mb me dhe pa marrë parasysh fundjavat dhe festat, mb për orë - nga specializimi i P. ose si sasia e kohës që kërkohet për P në% të kohës totale të projektit. Ose orë njeriu. Kufijtë e përdorimit të burimeve në zhvillimin e orareve (është e pamundur pa pushim 24 orësh për njerëzit dhe mirëmbajtje për makineritë).

Konflikti i burimeve - një mospërputhje midis nevojës dhe mundësisë së përdorimit të burimeve (1.5 ose 2 orare ndërrimi për përdorimin e burimeve)

Nuk ka kufi minimal (konsulentët 10-30 minuta), kufijtë normalë janë 8 orë, maksimumi është 16 orë pa pushim për gjumë.

Planifikimi i burimeve- përcaktimi i burimeve njerëzore, fizike, materiale dhe të tjera në çfarë sasie dhe në çfarë kohe duhet të jenë përdoret për të përfunduar punën e projektit.

Planifikimi i burimeve është i lidhur ngushtë me vlerësimin e kostos së projektit dhe varet drejtpërdrejt nga kufizimet e projektit të vendosura nga Klienti (koha ose kostoja).

Kufijtë e konsumit të burimeve: minimale (0-8 orë), normale (8 orë), maksimale (16 orë).

Prosusch-Xia në bazë të dekompozimit të veprave.

Për PR është e nevojshme:

* Koncepti i miratuar i projektimit

* përshkrimi i grupit të burimeve (dmth disponueshmëria potenciale e burimeve) Niveli i detajeve dhe specializimi i grupit të burimeve mund të ndryshojë.

* zbërthimi i punës së projektit

* Vlerësimi i kohëzgjatjes së operacioneve ose punimeve

* politika e organizatës performuese

* informacion historik se çfarë dhe çfarë llojesh janë konsumuar për projektet e mëparshme të ngjashme.

Metodat dhe mjetet e planifikimit të burimeve.

Për PR, mund të përdoren vlerësime të ekspertëve, softuer, analoge të projekteve të tjera.

Rezultati i PR është një plan burimesh, d.m.th., një përshkrim i llojeve të burimeve dhe në çfarë sasie janë konsumuar për secilin element të nivelit më të ulët të ndarjes së punës.

Konfliktet e burimeve mund të ndodhin gjatë PR.

Metodat e nivelimit të burimeve:

1) Shtrirja - në prani të rezervave kohore për shkak të rritjes së punës do të vazhdojë të zvogëlojë efektivitetin e tyre.

2) Kompresimi - duke rritur intensitetin e përdorimit të rrëshirës

3) Normalizimi (ekzekutimi paralel i punës) - ndani punën në seksione dhe kryeni ato një nga një.

Për të përmirësuar efikasitetin e prokurimit dhe dërgesave në pr-th, mund të përdorni cross-docking - organizimi i dërgesave në përputhje me aplikacionin (në sasinë e duhur, në kohën e duhur, në përputhje me cilësinë)

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: puna (përfshirë pritjen dhe varësinë), ngjarje dhe rrugë.

Puna- ky është një proces pune që kërkon kohë dhe burime (për shembull, vlerësimi i situatës, analizimi i informacionit). Në diagrame, puna përshkruhet si një vijë e fortë me një shigjetë. Procesi i pritjes përfshihet në punë, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kërkon kohë. Procesi i pritjes përfaqësohet nga një vijë me pika me një shigjetë me përcaktimin e kohës së pritjes mbi të. Varësia midis dy ose më shumë ngjarjeve tregon mungesën e nevojës për të shpenzuar kohë dhe burime, por tregon praninë e një lidhjeje midis punëve (fillimi i një ose më shumë punëve varet nga përfundimi i të tjerave), përshkruhet me një vijë me pika. me një shigjetë pa treguar kohën.

Ngjarja- ky është rezultati i ekzekutimit të të gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, duke ju lejuar të filloni të gjithë punën që del prej saj. Në matricën e rrjetit, ngjarja përshkruhet, si rregull, në formën e një rrethi.

Mënyraështë një sekuencë e vazhdueshme pune, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare. Rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet shtegu kritik dhe tregohet në matricë me një vijë të trashë ose të dyfishtë me një shigjetë.

Ekzistojnë rregulla të përgjithshme për ndërtimin e modeleve të rrjetit, njohja e të cilave ju lejon të shmangni gabimet.

Rregulli i përcaktimit të punës. Në praktikë, ka shpesh raste kur dy ose më shumë punë dalin nga e njëjta ngjarje, zhvillohen paralelisht dhe përfundojnë me të njëjtën ngjarje.

Rregulli i bllokimit. Në modelin e rrjetit nuk duhet të ketë rrugë pa krye, d.m.th. ngjarje që nuk prodhojnë asnjë punë, përveç ngjarjes së rrjetit të përfundimit.

Rregulli i ndalimit të ngjarjeve të pasigurta. Nuk duhet të ketë ngjarje në modelin e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë

Rregulli i dorëzimit të imazhit. Dorëzimi është një rezultat që merret jashtë sistemit, d.m.th. nuk është rezultat i punës së kësaj kompanie.

Rregulli i marrëdhënieve organizative dhe teknologjike ndërmjet punimeve. Modeli i rrjetit merr parasysh vetëm lidhjen e drejtpërdrejtë ndërmjet punëve ose lidhjen nëpërmjet varësisë.

Rregulli teknologjik për ndërtimin e modeleve të rrjetit. Por nëse është e nevojshme, për shembull, të tregohet se puna paraprihet nga një punë tjetër, atëherë modeli duhet të përshkruhet ndryshe (me një shigjetë me pika).

Për të ndërtuar një skemë rrjeti, është e nevojshme të vendoset në sekuencën teknologjike se cilat punime duhet të përfundojnë para fillimit të kësaj pune, cilat të fillojnë pas përfundimit të kësaj pune, të cilat duhet të përfundojnë njëkohësisht me kryerjen e kësaj pune.

Përkatësia e veprës (shigjetës) në një ose një tjetër "korridor" horizontal përcaktohet nga pozicioni i saj horizontal ose seksioni i tij horizontal pa shkallë në këtë "korridor". Përkatësia e veprës (shigjetave) në "korridorin" vertikal përcaktohet nga vijat vertikale që përcaktojnë shkallën kohore të matricës.

Kohëzgjatja e çdo pune në matricën e rrjetit përcaktohet nga distanca midis qendrave të dy ngjarjeve që mbyllin këtë punë (shigjeta) në projeksion në boshtin kohor horizontal. Vendndodhja e secilës ngjarje në matricën e rrjetit përcaktohet nga fundi i shigjetës më të largët në të djathtë (në rrjetin kohor) të përfshirë në të. Të gjitha shigjetat e tjera më pak të largëta në të djathtë të boshtit y, të përfshira në të njëjtën ngjarje, lidhen me të nga një vijë e ndërprerë me një shigjetë në fund.

Varësia, duke shkuar në një matricë me një pjerrësi në të djathtë të boshtit y, përshkruhet si një vijë e thyer e thyer me një shigjetë në fund. Varësia që kalon përgjatë vertikales (projeksioni i saj në boshtin kohor horizontal është një pikë, dhe për rrjedhojë kohëzgjatja është 0) përshkruhet, si zakonisht, nga një shigjetë me pika. Devijimi i shigjetave në të majtë nga boshti y në matricën e rrjetit nuk lejohet. Gjatësia e vijës së valëzuar tregon sasinë e plogëtit privat.

Avantazhi më i rëndësishëm matrica e rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricave, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën.

Megjithatë Kjo qasje ka gjithashtu të metat e saj.- në projekte komplekse, dukshmëria e matricës humbet për shkak të grumbullimit të punës. Në këtë rast, është e nevojshme të ndahet matrica në pjesë - të krijohen struktura hierarkike, të zhvendosen blloqet individuale të punës në matrica ndihmëse.

Paketa e mjeteve organizative. Matricat e rrjetit

Problemi i rritjes së vlefshmërisë shkencore të formimit të sistemeve të menaxhimit shtron nevojën për të përdorur metoda të reja progresive dhe një mjet efektiv organizativ në procesin e hartimit të tyre: matricat e rrjetit, matricat për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ, rregulloret, modelet ekonomike dhe matematikore. , materialet normative për strukturat drejtuese, përgjegjësitë e punës etj.

Përdorimi i matricave të rrjetit në procesin e menaxhimit bën të mundur paraqitjen e këtij procesi në formë vizuale, si dhe identifikimin e veçorive të situatës, strukturën e punës së nevojshme dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, analizimin e marrëdhënieve. ndërmjet interpretuesve dhe punës, përgatit një plan të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës për zgjidhjen e detyrës së caktuar. Një plan i tillë, i bazuar në analizën e matricës së rrjetit dhe identifikimin e aktiviteteve kritike, bën të mundur rialokimin e burimeve për përdorimin më efikas të tyre. Gjithashtu bëhet e mundur, me ndihmën e teknologjisë kompjuterike, të përpunohen shpejt sasi të mëdha të të dhënave raportuese dhe t'i ofrohet menaxhmentit të kompanisë informacion në kohë dhe të plotë për gjendjen aktuale të punës, gjë që lehtëson korrigjimin e vendimeve të marra, parashikon ecurinë e punës. në rrugën kritike dhe përqendron vëmendjen e menaxherëve në nivele të ndryshme në to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të planit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia midis niveleve hierarkike të menaxhimit.

Matrica e vendimit të rrjetit është grafike imazhi i procesit të menaxhimit, ku të gjitha operacionet që janë të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar tregohen në një sekuencë dhe ndërvarësi të caktuar teknologjike. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale. Korridoret horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, një njësi strukturore ose një zyrtar që kryen një ose një tjetër operacion të procesit të përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të një vendimi; vertikale - fazat dhe operacionet individuale të procesit të vendimmarrjes që ndodhin në kohë.

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet përkatëse. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Natyrisht, aktivitete të tilla, siç u përmend më lart, shërbejnë për të rritur efikasitetin e aktiviteteve të projektit në parametra të ndryshëm (kosto, kohë, etj.). Ndër elementët e aktivitetit të projektit mund të emërtohen edhe mjetet organizative. Llojet e mëposhtme të mjeteve organizative dallohen http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit (një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të "grafëve të rrjetit"):

të paraqesë të gjithë procesin e zbatimit të projektit në formë vizuale,

· të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· të përgatisë një plan të koordinuar të bazuar në shkencë për zbatimin e të gjithë gamës së punës në projekt për përdorim më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktim të kohës.

2. Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit (CAM):

Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur të ndahen detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative dhe dinamike dhe sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

ndihmon për të kryer hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë fiksimin e sekuencës dhe ndërlidhjes së zgjidhjes së detyrave menaxheriale.

Planifikimi i projektit

Procesi i planifikimit është në qendër të zbatimit të projektit. Planifikimi në një formë ose në një tjetër kryhet gjatë gjithë jetës së projektit. "Planifikimi është një proces i vazhdueshëm i përcaktimit të rrugës më të mirë të veprimit për të arritur qëllimet tuaja, duke pasur parasysh situatën aktuale" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Në fillim të ciklit jetësor të një projekti, zakonisht zhvillohet një plan paraprak informal - një ide e përafërt e asaj që do të duhet të bëhet gjatë zbatimit të projektit. Vendimi për të zgjedhur një projekt bazohet kryesisht në vlerësimet e planit paraprak. Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit fillon pasi të merret vendimi për hapjen e tij. Përcaktohen ngjarjet kryesore - formulohen piketa të projektit, detyrat, punët dhe varësia e tyre reciproke.

Plani i projektit është një dokument i vetëm, konsistent dhe konsistent që përfshin rezultatet e planifikimit të të gjitha funksioneve të menaxhimit të projektit dhe është baza për ekzekutimin dhe kontrollin e projektit.

Grafikët e rrjetit dhe matricat e rrjetit

Projekti përbëhet nga shumë faza dhe hapa të realizuar nga interpretues të ndryshëm. Ky proces kompleks duhet të jetë i koordinuar qartë dhe i lidhur në kohë. Kërkesat e mëposhtme vendosen në sistemet e planifikimit dhe menaxhimit:

aftësia për të vlerësuar gjendjen aktuale;

parashikoni rrjedhën e ardhshme të punës;

· të ndihmojë në zgjedhjen e drejtimit të duhur për të ndikuar në problemet aktuale në mënyrë që i gjithë kompleksi i punimeve të përfundojë në kohë dhe sipas buxhetit.

Në këtë fazë, përcaktohet sekuenca e punës që është pjesë e WBS, duke rezultuar në një plan rrjeti. Ky grafik përfaqëson një model dinamik informacioni që pasqyron marrëdhëniet midis aktiviteteve të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të projektit. Diagrami i rrjetit është gjithashtu i dobishëm në zhvillimin e sistemeve të mëdha në të cilat janë të punësuar shumë kryerës të punës, për menaxhimin operacional të zhvillimit.

Diagrami i rrjetit përshkruan të gjitha marrëdhëniet dhe rezultatet e gjithë punës së nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të zhvillimit, në formën e një grafiku të drejtuar, d.m.th. skema grafike, e përbërë nga pika - kulmet e grafikut, të lidhura me vija të drejtuara - shigjeta, të cilat quhen skajet e grafikut. Kohëzgjatja e punës mund të përcaktohet në prani të normave të intensitetit të punës - me llogaritjen e duhur; në mungesë të standardeve të intensitetit të punës - me ekspertizë. Bazuar në orarin e rrjetit dhe kohëzgjatjen e parashikuar të punës, llogariten parametrat kryesorë të orarit.

Ekzistojnë dy qasje të mundshme për ndërtimin e modeleve të rrjetit. Në rastin e parë, shigjetat në grafik përshkruajnë punën, dhe kulmet - ngjarjet. Modele të tilla klasifikohen si "Job-Arrow" dhe quhen grafikët e rrjetit. Në qasjen e dytë, përkundrazi, ngjarjet korrespondojnë me shigjetat, dhe punët korrespondojnë me kulmet. Modele të tilla klasifikohen si "Work-top" dhe quhen rrjete të përparësisë (secila punë pasuese është e lidhur me atë të mëparshme). Në Fig. Figura 2.1 dhe 2.2 tregojnë shembuj të këtyre llojeve të modeleve.

Punimet janë çdo veprim që çon në arritjen e rezultateve të caktuara - ngjarjeve. Ngjarjet, përveç asaj fillestare, janë rezultat i kryerjes së punës. Vetëm një punë ose sekuencë punësh mund të ekzekutohet ndërmjet dy ngjarjeve ngjitur.

Për të ndërtuar modele rrjeti, është e nevojshme të përcaktohen marrëdhëniet logjike ndërmjet punëve. Arsyeja e ndërlidhjeve janë, si rregull, kufizimet teknologjike (fillimi i disa punimeve varet nga përfundimi i të tjerëve). Kompleksi i ndërlidhjeve midis punëve përcakton sekuencën e ekzekutimit të punës në kohë.

Fig.2.1 Modeli i rrjetit të tipit "Job-arrow" - Diagrami i rrjetit.

Fig.2.2 Modeli i rrjetit të tipit "Work-node" - Rrjeti i përparësisë

Gjatë menaxhimit të aktiviteteve të projektit, shpesh përdoren mjete për krijimin e modeleve të rrjetit hierarkik. "Procesi i ndërtimit të një rrjeti bëhet me hapa" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Para së gjithash, krijohet niveli rrënjësor i rrjetit hierarkik, i cili përbëhet nga tranzicione strukturore të sistemit të punës që përfaqëson modulet e tij. Gjithashtu në këtë fazë krijohen vende që modelojnë pikat e ndërveprimit. Këto vende dhe tranzicione strukturore janë të lidhura me harqe në përputhje me fazën e zbatimit të projektit. Tre hapat e ardhshëm të gjenerimit kryhen në mënyrë sekuenciale për secilin modul. Në hapin e dytë, krijohet një rrjet që implementon modulin. Ky rrjet, nga ana tjetër, do të përmbajë tranzicione strukturore. Në këtë fazë të ndërtimit, harqet nuk krijohen, por plotësohen në hapin tjetër, ku krijohen nënrrjeta që korrespondojnë me tranzicionet strukturore. Pas kësaj, operatorët individualë transmetohen. Në procesin e ndërtimit të një rrjeti të tillë, krijohen harqe për rrjetin e nivelit të dytë. Në hapin e katërt, krijohen tranzicione strukturore që zbatojnë procedurat dhe funksionet, nëse ka. Në hapin e fundit - optimizimi i rrjetit - hiqen të gjitha tranzicionet boshe, domethënë tranzicionet që kanë trupa bosh dhe nuk kanë shprehje në harqet e daljes.

Matricat e rrjetit, siç u përmend më lart, janë një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të grafikëve të rrjetit. Ato janë "një paraqitje grafike e proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi) tregohet në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe ndërlidhja dhe varësia e nevojshme" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ kornizë.htm#slide0040 .htm

Kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka "korridore" horizontale dhe vertikale: "korridoret" horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, njësisë strukturore ose zyrtarit që kryen një punë të caktuar; operacionet vertikale - faza dhe individuale të procesit të menaxhimit të projektit, që ndodhin në kohë (Shtojca 1).

Procesi i ndërtimit të një matrice rrjeti bazuar në rrjetin e përparësisë ("Work-top") përfshin hapat e mëposhtëm. Para së gjithash, ky është përkufizimi i pjesëmarrësve në zbatimin e projektit, shpërndarja e tyre në mënyrë hierarkike dhe formatimi në formën e një tabele (për shembull, siç tregohet në Shtojcën 1): rresht pas rreshti nga lart poshtë në përputhje me pozicioni i zënë në projekt. Përcaktohet se çfarë mund të bëjë secili dhe çfarë kërkohet prej tij realisht për nevojat e projektit. Më pas përpilohet një listë punimesh, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për arritjen e qëllimeve. Duke përdorur, për shembull, metodën e rrugës kritike, përcaktohet rendi i ekzekutimit të punës. Më pas, pasi të keni shënuar punimet me një simbol (rreth, katror, ​​etj.), Ato shpërndahen në qelizat e rrjetit në shkallë kalendarike, në të cilën vendoset modeli, elementët e të cilit më pas lidhen me shigjeta, duke ilustruar - nga ana tjetër - sekuenca e punimeve.

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Puna është një proces pune që kërkon kohë dhe burime; koncepti i "punës" përfshin procesin e pritjes, domethënë një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të.

Ngjarja - rezultati i ekzekutimit të të gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, duke ju lejuar të filloni të gjithë punën që del prej saj; në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht tregohet si një rreth.

Shtegu - një sekuencë e vazhdueshme punimesh, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare; rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet rruga kritike dhe tregohet në matricë me një shigjetë të trashë ose të dyfishtë.

Dallohen parametrat e mëposhtëm të grafikëve të rrjetit:

koha e fillimit të hershëm (RN) të kësaj pune;

koha e përfundimit të hershëm (RO) të kësaj pune;

koha e fillimit me vonesë (LN) të kësaj pune;

koha e përfundimit me vonesë (LT) të kësaj pune;

një rezervë e plotë kohe për këtë punë;

rezervë kohore private për këtë punë;

Faktori i stresit në punë.

Kjo do të thotë, këtu mund të shihet se pothuajse të gjitha ato shoqërohen me një kufizim të përkohshëm të punës, në bazë të të cilit mund të pohojmë me besim se përdorimi i diagrameve të rrjetit në përgjithësi dhe i matricave të rrjetit në veçanti është krijuar për të siguruar, së pari nga të gjitha, planifikimi i kohës së punimeve të ndryshme. Metodat e planifikimit të rrjetit janë "metoda qëllimi kryesor i të cilave është minimizimi i kohëzgjatjes së projektit" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Kjo, nga ana tjetër, do të lejojë planifikim më racional të punës dhe burimeve në fazat e aktiviteteve të projektit, disa ose të gjitha do të identifikohen pikërisht si rezultat i ndërtimit të një matrice rrjeti.

MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV

Emri i parametrit	Kuptimi
Tema e artikullit:	MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV
Rubrika (kategoria tematike)	Teknologjia

3.1 Matricat e rrjetit

Matricat e rrjetit janë mjeti më efektiv në menaxhimin e projektit. Οʜᴎ përfaqësojnë një nivel më të lartë të zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit dhe përdoren në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit.

Në matricën e rrjetit, puna e projektimit përshkruhet grafikisht në një sekuencë të caktuar dhe duke marrë parasysh marrëdhëniet dhe varësitë midis tyre. Le të marrim si shembull një fragment të matricës së rrjetit (Fig. 9).

Oriz. 9 Fragment i matricës së rrjetit

Matrica e rrjetit është e kombinuar me rrjetin kohor të shkallës kalendarike. "Korridoret" horizontale të rrjetit korrespondojnë me zyrtarët, njësitë strukturore ose nivelet e menaxhimit. "Korridoret" vertikale korrespondojnë me intervale kohore individuale.

Kur ndërtohet një matricë, përdoren tre koncepte themelore - puna, ngjarja dhe rruga.

Puna- ϶ᴛᴏ një proces që kërkon kohë dhe burime. Në grafik, ajo përshkruhet si një shigjetë e fortë.

Fjala "punë" gjithashtu i referohet pritje dhe varësia.

pritje- Kërkon proces ϶ᴛᴏ shpenzimet e kohës, por nuk kërkon burime. Në grafik, ai tregohet nga një shigjetë me pika me një tregues të kohës së pritjes.

Varësia (punë e rreme) tregon vetëm ekzistencën e një lidhjeje ndërmjet aktiviteteve, kur fillimi i aktivitetit varet nga përfundimi i aktiviteteve të tjera. Nuk ka nevojë për kohë dhe burime. Varësia tregohet me një shigjetë me pika pa treguar kohën.

Ngjarja Tregohet, si rregull, në formën e një rrethi dhe përfaqëson rezultatin e përfundimit të të gjithë punës së përfshirë në të. Në të njëjtën kohë, ngjarja ju lejon të filloni të gjithë punën që del prej saj.

Nga shembulli i mësipërm (Fig. 9) mund të shihet se në kuadër të procesit të kontrollit janë katër ngjarje, ku ngjarja 1 është fillestare, ngjarjet 2 dhe 3 janë të ndërmjetme dhe ngjarja 4 është e fundit. Këto ngjarje lidhen me kryerjen e punës, me punën 1-2 dhe 2-4 që kryen drejtori, punën 1-3 dhe 3-4 nga zëvendësi i tij dhe punën 1-4 nga kryeinxhinieri.

Formohet sekuenca e punës nga ngjarja fillestare në atë përfundimtare mënyrë. Rruga që ka kohëzgjatjen më të gjatë në matricën e rrjetit quhet kritike dhe tregohet, si rregull, nga një shigjetë e trashë ose e dyfishtë.

Kur ndërtoni matricat e rrjetit, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përmbaheni rregullave themelore të mëposhtme.

· Rregulli i emërtimit të veprave.

Nuk lejohet përcaktimi i veprave paralele me të njëjtin kod (Fig. 10a). Kjo do të thotë që duhet të ketë vetëm një shigjetë midis dy ngjarjeve ngjitur. Përndryshe, është jashtëzakonisht e rëndësishme të futet një ngjarje dhe varësi shtesë në matricë dhe të veçohet një nga punimet me to (Fig. 10b).

· Rregulli i ndalimit të "qyjeve pa krye".

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit nga e cila nuk del asnjë punë (përveç ngjarjes përfundimtare të rrjetit). Prania e ngjarjeve të tilla do të thotë se është futur punë shtesë ose ka një gabim në teknologjinë për zbatimin e tyre.

· Rregulli i ndalimit të ngjarjeve të pasigurta.

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë (përveç ngjarjes origjinale të rrjetit). Në këtë rast, kushti i fillimit nuk do të vendoset për aktivitetet që dalin nga ngjarje të tilla të pasigurta. Prandaj, puna nuk do të kryhet.

· Rregulli i imazhit të dorëzimit.

Furnizimi- ϶ᴛᴏ rezultatin e marrë jashtë sistemit të menaxhimit të projektit. Dorëzimi është përshkruar si një rreth me një kryq brenda. Në shembullin e dhënë (Fig. 10c), kërkohet dorëzimi për të kryer punën 2-3. Si rregull, pranë rrethit të dorëzimit tregoni numrin e specifikimit që zbulon përmbajtjen e tij.

· Rregulli i lidhjeve organizative dhe teknologjike midis punimeve.

Matrica e rrjetit merr parasysh vetëm varësinë e treguar drejtpërdrejt ndërmjet punëve (Fig. 10d). Për të treguar se aktiviteti 4-5 duhet të paraprihet jo vetëm nga aktiviteti 3-4, por edhe nga aktiviteti 1-2, matrica tregon gjithashtu marrëdhënien midis ngjarjeve 2 dhe 4.

· Rregulla teknologjike për ndërtimin e matricave të rrjetit.

Për të ndërtuar një matricë rrjeti, është jashtëzakonisht e rëndësishme të përcaktohet se cilat punime duhet të kryhen para fillimit të kësaj pune, cilat të fillojnë pas përfundimit të saj, të cilat janë jashtëzakonisht të rëndësishme të kryhen njëkohësisht me këtë punë.

· Rregulli i kodimit të ngjarjeve.

Të gjitha ngjarjet në matricë duhet të kenë numra të pavarur. Për këtë ngjarje, kodoni numra të plotë pa boshllëqe. Në këtë rast, ngjarjes pasuese i caktohet numri tjetër vetëm pas caktimit të numrave për të gjitha ngjarjet e mëparshme.

Rregullat për specifikimin e aktiviteteve, pritjeve dhe varësive:

1) shigjeta (puna) duhet të drejtohet gjithmonë nga një ngjarje me një numër më të ulët në një ngjarje me një numër më të madh;

2) përkatësia e veprës (shigjetës) në një "korridor" të caktuar horizontal jepet nga seksioni i tij horizontal;

3) kohëzgjatja e punës ose e pritjes përcaktohet nga projeksioni horizontal i distancës midis ngjarjeve përkatëse;

4) varësitë ndërmjet punëve pa pritur tregohen me shigjeta vertikale. Në këtë rast, projeksioni i tyre në boshtin kohor është i barabartë me zero;

5) animi i shigjetave përgjatë boshtit të kohës në të majtë nuk lejohet.

Le të shqyrtojmë procedurën për ndërtimin e një matrice rrjeti duke përdorur shembullin e fragmentit "Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi" (Tabela 1).

Tabela 1

"Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një trust ndërtimi" (opsion)

Le t'i transferojmë punimet e paraqitura në matricën e rrjetit, duke marrë parasysh sekuencën, kohëzgjatjen dhe performuesit e tyre (Fig. 11).

Figura 11 - Matrica e rrjetit të fragmentit të projektit “Përgatitja e propozimeve për

përmirësimi i organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi"

Avantazhi i matricës së rrjetit është një shfaqje vizuale e parametrave kohorë të projektit, njohja e të cilave është jashtëzakonisht e rëndësishme për manovrimin e burimeve të projektit dhe menaxhimin e projektit në tërësi.

Vijat me pika në diagramin e rrjetit tregojnë ngadalësinë në ekzekutimin e punës.

Formulari i veprave që nuk kanë rezerva kohore rrugë kritike. Për shembullin e konsideruar (Fig. 11), një nga rrugët kritike është sekuenca e punimeve: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Kohëzgjatja totale e tyre është 6 ditë.

Kohëzgjatja e rrugës kritike ju lejon të përcaktoni kohëzgjatjen e direktivës së projektit:

ku është kohëzgjatja e rrugës kritike;

Probabiliteti i zbatimit të projektit në kushte të caktuara. Vlera normale e këtij treguesi është në rangun nga 0.6 në 1.0;

Shpërndarja e kohëzgjatjes i aktiviteti në rrugën kritike.

Kohëzgjatja aktuale e një pune individuale është një ndryshore e rastësishme me një ligj normal të shpërndarjes. Parametrat e tij mund të llogariten duke përdorur formula të përafërta:

ku , , , - kohëzgjatja më e mundshme, optimiste, e pritur dhe pesimiste e punës, përkatësisht;

Varianca e kohëzgjatjes aktuale të punës.

Parametrat kryesorë të modelit të rrjetit

Parametrat kryesorë të modelit të rrjetit përfshijnë:

Numri i ngjarjes (N);

Data e hershme e ndodhjes së një ngjarjeje - ϶ᴛᴏ momenti më i hershëm i mundshëm i ndodhjes j- ngjarja dhe ajo përcaktohet nga koha e kryerjes së të gjitha punëve që i paraprijnë kësaj ngjarje. Natyrisht, data e hershme për ndodhjen e një ngjarjeje mund të ndodhë kur të përfundojë e gjithë puna e gjatësisë maksimale të shtegut:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), për (i,j)нV + j,

ku V + j , është bashkësia e harqeve në modelin e rrjetit të përfshirë në ngjarjen j;

Data e vonuar e ndodhjes së ngjarjes - ϶ᴛᴏ më e fundit nga momentet e pranueshme të ndodhjes i- ngjarja, në të cilën është ende e mundur të kryhen të gjitha punët pasuese pa tejkaluar afatin për të gjithë projektin. Përcaktimi i datave të vonuara për ndodhjen e ngjarjeve kryhet në mënyrë strikte në mënyrë të njëpasnjëshme në rend zbritës të numrave të ngjarjeve, duke filluar nga ngjarja përfundimtare, sipas formulës:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), për (i,j)нV - i ,

ku V - i , është grupi i harqeve në modelin e rrjetit që del nga ngjarja i;

Rezervoni - ϶ᴛᴏ ndryshimi midis datave të vona dhe të hershme të ngjarjes:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametrat e modelit të rrjetit janë specifikuar në kulmet si më poshtë:

Konsideroni përcaktimin e parametrave bazë të modelit të rrjetit duke përdorur shembullin e një projekti, të dhënat fillestare për të cilat janë paraqitur në Tabelën 2.

tabela 2

Të dhënat fillestare për projektin

Numri i punes	Titulli i Punës	Numri i punës së mëparshme	Kohëzgjatja, ditë
	Koordinimi i kërkesave të klientëve	-
	Zhvillimi i dokumentacionit dhe projektimi i ndërtesës	-
	Përfundimi i punës së projektimit
	Punimet e fondacionit
	dizajn peizazhi
	Ndërtimi i një gardh	2, 3
	Ndërtimi i katit të parë
	Përfundimi i ndërtimit të gardhit
	Instalimi i portës së hyrjes
	Përfundimi i ndërtimit të katit të parë
	Instalimi i dyerve te garazhit	8, 10
	Instalimi i sistemit mahi
	punimet e peizazhit
	Montimi i çatisë, dritareve dhe dyerve	9, 11, 12
	Puna e brendshme dhe dorëzimi i projektit te klienti	13, 14

Modeli i rrjetit të këtij projekti është paraqitur në fig. 12.

3.3 Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit

Për një ndarje të qartë të detyrave dhe përgjegjësive të punës në procesin e menaxhimit të projektit, është duke u zhvilluar një matricë për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (MAtrica RAM).

Matrica RAZU është një tabelë, në titullin e rreshtave të së cilës tregohen detyrat e menaxhimit, dhe në titullin e grafikut - performuesit (zyrtarët, departamentet dhe shërbimet). Në kryqëzimin e vijave dhe grafikut, lidhja e ekzekutuesit përkatës me detyrën përkatëse tregohet me një shenjë konvencionale (Tabela 3).

Tabela 3

Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit (opsion)

Le të shqyrtojmë një variant të mundshëm të shenjave konvencionale të matricës RAZU për aspekte të ndryshme të menaxhimit.

Simbolet për përcaktimin e përgjegjësisë për zgjidhjen e një problemi:

Unë jam vendimi i vetëm (i nënshkruar) dhe përgjegjësia personale;

! – përgjegjësia personale dhe pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale (me nënshkrim);

P - pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale pa të drejtë nënshkrimi.

Simbolet për përcaktimin e aktiviteteve për zbatimin e detyrave:

P - planifikimi;

O - organizatë;

K - kontrolli;

X - koordinimi;

A është aktivizimi.

Simbolet për përcaktimin e aktiviteteve për përgatitjen dhe mirëmbajtjen e zbatimit të detyrave:

C - miratimi, shikimi;

T - ekzekutimi i drejtpërdrejtë;

M - përgatitja e propozimeve;

± – llogaritjet;

- mospjesëmarrje në punë.

Për të përcaktuar qëndrimin e secilit interpretues ndaj çdo detyre menaxheriale, përdoret një sondazh ekspertësh, më shpesh i bazuar në një matricë preferencash.

Matrica e preferencës është një matricë katrore ϶ᴛᴏ, rreshtat dhe kolonat e së cilës korrespondojnë me grupin e shenjave konvencionale të matricës ONCE (Tabela 4). Çdo element i matricës së preferencës është një numër i plotë:

0 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është më pak i preferueshëm se karakteri që korrespondon me kolonën;

1 - nëse shenjat janë ekuivalente;

2 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është i preferueshëm ndaj karakterit që korrespondon me kolonën.

Tabela 4

Shenjat konvencionale	T	Unë	P	O	X	POR	për të	!	Total
T
Unë
P
O
X
POR
për të
!

Nga tabela rezulton se, për shembull, simboli "T" preferohet nga simbolet "I", "P", "O", "A" dhe "K", është i barabartë me simbolin "X" dhe është inferior ndaj simbolit "!".

Është e qartë se të gjitha simbolet janë ekuivalente me veten e tyre, në lidhje me këtë, diagonalja e matricës është njësi.

Për çdo rresht të matricës, llogaritet shuma e vlerave të elementeve të saj dhe kjo shumë konsiderohet si një vlerësim i rëndësisë së simbolit përkatës nga një ekspert i veçantë.

Çdo ekspert plotëson një matricë preferencash për secilin interpretues. Më tej, në lidhje me një interpretues individual, për çdo simbol, vlera mesatare e rëndësisë së tij llogaritet bazuar në vlerësimet e të gjithë ekspertëve. Si rregull, kjo është mesatarja aritmetike ose mesatarja. Në bazë të vlerave mesatare, simboleve u caktohen renditjet dhe zgjidhet një prej tyre me gradën më të lartë, ose disa prej tyre në rast të gradave të barabarta.

Përcaktimi i koeficientëve të inputit të punës për zgjidhjen e problemeve të kontrollit ( për të r) bëhet edhe në bazë të plotësimit të matricës së preferencës nga ekspertët. Në të njëjtën kohë, detyrat krahasohen sipas kompleksitetit të tyre. Si rezultat, për secilën detyrë, merret një vlerë mesatare e kushtëzuar e intensitetit të punës. Kur pjesëtohet kjo vlerë me shumën e vlerave të ngjashme për të gjitha detyrat, merret vlera për të t.

PLANIFIKIMI I PROJEKTIT

4.1 Konceptet dhe përkufizimet bazë

Thelbi i planifikimit konsiston në:

a) vendosja e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato në bazë të formimit të një grupi punësh (masash, veprimesh) që duhet të kryhen;

b) aplikimin e metodave dhe mjeteve për zbatimin e këtyre punimeve;

c) lidhjen e burimeve të nevojshme për zbatimin e tyre;

d) koordinimin e veprimeve të organizatave - pjesëmarrëse në projekt.

Aktiviteti i zhvillimit të planeve mbulon të gjitha fazat e krijimit dhe ekzekutimit të projektit. Fillon me pjesëmarrjen e menaxherit të projektit (menaxherit të projektit) në procesin e zhvillimit të konceptit të projektit, vazhdon me përzgjedhjen e vendimeve strategjike për projektin, si dhe me zhvillimin e detajeve të tij, duke përfshirë përgatitjen e kontratës. propozimet, lidhjen e kontratave, realizimin e punimeve, dhe përfundon me përfundimin e projektit.

Në faza e planifikimit janë përcaktuar të gjithë parametrat e nevojshëm për zbatimin e projektit:

Kohëzgjatja për secilin nga elementët e kontrolluar të projektit;

Nevoja për fuqi punëtore, materiale, teknike dhe burime financiare;

Kushtet e dorëzimit të lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe pajisjeve teknologjike;

Kushtet dhe vëllimet e përfshirjes së projektimit, ndërtimit dhe organizatave të tjera.

Proceset dhe procedurat e planifikimit të projektit duhet të sigurojnë që projekti të jetë i realizueshëm brenda kornizës kohore të specifikuar, me koston më të ulët të mundshme, brenda kostove standarde të burimeve dhe me cilësi të përshtatshme.

Në një projekt të mirëorganizuar, një organ specifik menaxhues duhet të jetë përgjegjës për zbatimin e çdo qëllimi: menaxheri i projektit për të gjitha qëllimet (misioni i projektit), ekzekutuesit përgjegjës për qëllimet private, etj. Kjo do të thotë, pema e qëllimeve të projektit duhet të përputhet. strukturën e nënseksionit të organizatës përgjegjëse për zbatimin e projektit. Për këtë, po zhvillohet e ashtuquajtura matricë e përgjegjësisë, e cila përcakton përgjegjësitë funksionale të zbatuesve të projektit, specifikon grupin e punëve për zbatimin e të cilave ata janë personalisht përgjegjës.

Sa më i lartë të jetë niveli i organit drejtues, aq më shumë tregues të përgjithësuar e të përmbledhur merr vendime për menaxhimin e njësive vartëse. Me rritjen e nivelit të hierarkisë, rritet intervali kohor ndërmjet nxjerrjes së objektivave të planit, kontrollit të ekzekutimit të tyre etj., puna në mënyrë të pavarur, pavarësisht nga nënndarjet e nivelit të njëjtë ose fqinj. Funksionimi i pavarur i njësive duhet të sigurohet me rezerva të caktuara burimesh, të cilat janë gjithashtu jashtëzakonisht të rëndësishme për t'u planifikuar.

Qëllimi kryesor i planifikimit konsiston në ndërtimin e një modeli të zbatimit të projektit. Është e nevojshme të koordinohen aktivitetet e pjesëmarrësve të projektit͵ me ndihmën e tij, të përcaktohet rendi në të cilin duhet të kryhet puna, etj.

Planifikimiështë një grup procedurash të ndërlidhura.
Pritet në ref.rf
Faza e parë e planifikimit të projektit është zhvillimi i planeve fillestare, të cilat janë bazë për zhvillimin e buxhetit të projektit, përcaktimin e kërkesave për burime, organizimin e mbështetjes së projektit, kontraktimin, etj.
Pritet në ref.rf
Planifikimi i projektit i paraprin kontrollit të projektit dhe është bazë për zbatimin e tij, pasi bëhet një krahasim ndërmjet treguesve të planifikuar dhe aktualë.

4.2 Proceset e planifikimit

Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme për një projekt, pasi rezultati i zbatimit të tij është zakonisht një objekt, produkt ose shërbim unik. Shtrirja dhe detajet e planifikimit përcaktohen nga dobia e informacionit që mund të merret si rezultat i procesit dhe varet nga përmbajtja (qëllimi) i projektit.

Këto procese mund të përsëriten dhe të jenë pjesë e një procedure përsëritëse të kryer derisa të arrihet një rezultat i caktuar. Për shembull, nëse data origjinale e përfundimit të projektit është e papranueshme, atëherë burimet e kërkuara, kostoja dhe nganjëherë fushëveprimi i projektit duhet të ndryshohen. Rezultati në këtë rast do të jenë termat, vëllimet, nomenklatura e burimeve, buxheti dhe përmbajtja e projektit ͵ që korrespondojnë me qëllimet e tij. Vetë procesi i planifikimit nuk duhet të jetë plotësisht i algoritmit dhe i automatizuar, pasi përmban shumë parametra të pasigurt dhe shpesh varet nga faktorë të rastësishëm. Për këtë arsye, opsionet e planit të propozuara si rezultat i planifikimit mund të ndryshojnë nëse zhvillohen nga ekipe të ndryshme, specialistët e të cilëve vlerësojnë ndryshe ndikimin e faktorëve të jashtëm në projekt.

Proceset bazë të planifikimit mund të përsëritet disa herë, si gjatë gjithë projektit ashtu edhe gjatë fazave të tij individuale. Proceset kryesore të planifikimit përfshijnë:

♦ Planifikimi dhe dokumentacioni i fushëveprimit të projektit;

♦ përshkrim i fushës së projektit͵ përcaktimi i fazave bazë të zbatimit të projektit͵ zbërthimi i tyre në elementë më të vegjël dhe të menaxhueshëm;

♦ hartimin e një buxheti, duke vlerësuar koston e burimeve të nevojshme për të kryer punën e projektit;

♦ përcaktimi i punimeve, formimi i një liste punimesh specifike që sigurojnë arritjen e qëllimeve të projektit;

♦ rregullim (rend) i punës, përcaktim dhe dokumentacion i varësive dhe kufizimeve teknologjike në punë;

♦ vlerësimi i kohëzgjatjes së punës, kostove të punës dhe burimeve të tjera të nevojshme për kryerjen e punës individuale;

♦ planifikim, analizë e varësive teknologjike të ekzekutimit të punës, kohëzgjatjes së punës dhe kërkesave për burime;

♦ Planifikimi i burimeve, duke përcaktuar se çfarë burimesh (njerëz, pajisje, materiale) dhe në çfarë sasie do të kërkohen për të përfunduar punën e projektit. Përcaktimi se në çfarë termash është përfunduar puna, duke marrë parasysh burimet e kufizuara;

♦ buxhetimi͵ lidhja e kostove të vlerësuara me aktivitete specifike;

♦ krijimi (zhvillimi) i planit të projektit͵ mbledhja e rezultateve të proceseve të tjera të planifikimit dhe kombinimi i tyre në një dokument të përbashkët.

Mbështetja e proceseve të planifikimit kryhen si një çështje me rëndësi të madhe. Kjo perfshin:

♦ planifikimi i cilësisë, përcaktimi i standardeve të cilësisë të përshtatshme për një projekt të caktuar dhe gjetja e mënyrave për t'i arritur ato;

♦ planifikimi (dizajnimi) organizativ, përcaktimi, vrojtimi, dokumentimi dhe shpërndarja e roleve, përgjegjësive dhe vartësisë së projektit;

♦ përzgjedhja e personelit, formimi i ekipit të projektit në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit͵ përzgjedhja e burimeve njerëzore të nevojshme të përfshira në projekt dhe puna në të;

♦ Planifikimi i komunikimit, përcaktimi i nevojave për informacion dhe komunikim të pjesëmarrësve të projektit: kush dhe çfarë informacioni nevojitet, kur dhe si duhet t'u jepet;

♦ identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve, përcaktimi se cili faktor pasigurie dhe në çfarë mase mund të ndikojë në rrjedhën e zbatimit të projektit, përcaktimi i skenarëve të favorshëm dhe të pafavorshëm për zbatimin e projektit, dokumentimi i rreziqeve;

♦ planifikimi i furnizimit, duke përcaktuar se çfarë, si, kur dhe me kë të blihet dhe të furnizohet;

♦ Planifikimi i propozimeve, dokumentimi i kërkesave të produktit dhe identifikimi i furnitorëve të mundshëm.

4.3 Nivelet e planifikimit

Përcaktimi i niveleve të planifikimit është gjithashtu objekt i planifikimit dhe kryhet për çdo projekt specifik, duke marrë parasysh specifikat e tij, shkallën, gjeografinë, kohën, etj. Gjatë këtij procesi, përcaktohet lloji dhe numri i niveleve të planifikimit që korrespondojnë me paketat e punës të alokuara për projektin, përmbajtja e tyre dhe marrëdhëniet kohore.

Planet (grafikët, rrjetet) si shprehje e rezultateve të proceseve të planifikimit duhet të formojnë në agregat një strukturë të caktuar piramidale që ka vetitë e grumbullimit të informacionit, të diferencuar sipas niveleve të menaxhimit të ndërgjegjësimit, të ndara sipas periudhave të zhvillimit (afatshkurtër, afatmesëm. afatshkurtër dhe afatgjatë). Nivelet e planifikimit dhe sistemi i planeve duhet të ndërtohen duke përdorur parimet e reagimit ʼʼʼʼʼ, duke siguruar krahasim të vazhdueshëm të të dhënave të planifikuara me të dhënat aktuale dhe të kenë fleksibilitet, rëndësi dhe efikasitet të madh.

Grumbullimi i planeve të rrjetit kalendar (oraret)është një mjet i rëndësishëm dhe shumë efektiv për menaxhimin e projekteve komplekse. Duke përdorur këtë mjet, pjesëmarrësit e projektit mund të marrin plane rrjeti të shkallëve të ndryshme të grumbullimit, në shtrirje dhe përmbajtje, që korrespondojnë me të drejtat dhe detyrimet e tyre sipas projektit. I thjeshtuar, grumbullimi i planeve të rrjetit për tre nivele duhet të paraqitet në formën e një piramide informacioni (Fig. 13). Këtu, bazuar në planin e detajuar të rrjetit (në fund të piramidës), vetëm plani me fazat kryesore (piketa) kalohet në nivelin tjetër të menaxhimit.

Planet e rrjetit janë të grumbulluara për shkak të faktit se plani i përgjithshëm i rrjetit përbëhet nga shumë plane rrjeti privat. Në secilin prej këtyre planeve private, përcaktohet rruga më e gjatë. Këto shtigje më pas vendosen në vend të pjesëve individuale të rrjetit. Me këtë grumbullim në rritje, fitohen planet e rrjetit me shtresa.

Zakonisht ekzistojnë llojet e mëposhtme të planeve:

♦ plan konceptual;

♦ plan strategjik për zbatimin e projektit;

♦ plane taktike (të detajuara, operacionale).

Planifikimi konceptual, rezultati i të cilit është një plan konceptual, është një proces i zhvillimit të dokumentacionit kryesor të projektit, kërkesave teknike, vlerësimeve, planeve të integruara, procedurave të kontrollit dhe menaxhimit. Planifikimi konceptual kryhet në periudhën fillestare të ciklit jetësor të projektit.

Planifikim strategjikështë një proces i zhvillimit të planeve strategjike, të zgjeruara dhe afatgjata.

Planifikimi i detajuar (operativ, taktik). lidhur me zhvillimin e planeve (planeve) taktike, të detajuara për menaxhimin operacional në nivel të ekzekutuesve përgjegjës.

Nivelet e planit (grumbullimit). duhet të korrespondojë me nivelet e menaxhimit. Sa më i lartë të jetë niveli, aq më shumë informacion i përmbledhur dhe i përgjithësuar përdoret për menaxhim. Secili prej niveleve ka përfaqësimin e vet të të dhënave hyrëse, të cilat zakonisht janë:

Kërkesat dhe detyrimet kontraktuale;

Përshkrimi i burimeve në dispozicion dhe kufizimet në përdorimin e tyre (kushtet, intensiteti, vendosja, etj.);

Modelet e vlerësuara dhe të kostos;

Dokumentacion për zhvillime të ngjashme.

Niveli i planifikimit strategjik lidhur me dy pyetje kryesore:

Çfarë do të shkojmë për të bërë?

Si do ta bëjmë?

Si rregull, qëllimet private (specifike) të projektit mund të ndryshojnë me zbatimin e tij, ndërsa qëllimet strategjike të projektit, misioni i tij, mbeten të pandryshuara. Për këtë arsye, faza e planifikimit strategjik është e një rëndësie të veçantë. Këtu duhet të merret qartësia maksimale për projektin, për fazat kryesore të zbatimit të tij, për qëllimet që duhen arritur.

Modeli i planifikimit strategjik mund të përmbajë disa nën-faza (Fig. 14). Nën-fazat e planifikimit strategjik mund të mos kenë një sekuencë të caktuar, të paracaktuar. Si rregull, ato kryhen disa herë, kur informacioni i marrë pas fazës tjetër të analizës ose ekzekutimit të procedurës përdoret në fazën tjetër, kthehet përsëri në fazat e mëparshme ose të mëparshme me tashmë të rafinuar ose disa informacione shtesë.

Metodat e analizës SWOT(Përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet - avantazhet, dobësitë, mundësitë, kërcënimet) përdoren shpesh për qëllime të planifikimit strategjik, veçanërisht për të vlerësuar parametrat specifikë të vetë organizatës dhe mjedisit të saj. Për të kryer një analizë SWOT përdoret Tabela 5. Për ta plotësuar, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

♦ Cilat janë avantazhet tona, si mund t'i realizojmë ato?

♦ Cilat janë dobësitë tona, si mund ta zvogëlojmë ndikimin e tyre?

♦ Çfarë mundësish ekzistojnë, si mund t'i shfrytëzojmë ato?

♦ Çfarë mund të parandalojë kërcënimet?

♦ Çfarë mund të bëjmë për të kapërcyer problemin?

Tabela 5

Tabela për analizën SWOT

Sipas rezultateve të analizës SWOT, në veçanti, është e mundur të përcaktohet se cila nga strategjitë duhet të përfshijë strategjinë për një projekt të caktuar.

Dymbëdhjetë strategji të mundshme për projekte:

♦ i orientuar nga ndërtimi;

♦ e bazuar në financa, që përfshin marrëveshje financimi jo të parëndësishme, ndoshta duke përdorur borxhe ose subvencione, dhe ku ka një fokus në flukset monetare ose koston e kapitalit;

♦ gjendje;

♦ dizajni, kur teknologjia e projektimit ofron përparësi të konsiderueshme ndaj teknologjive të tjera;

♦ i ndërtuar mbi marrëdhëniet klient-kontraktor, i cili përdor forma të ndryshme partneriteti midis klientit dhe kontraktorit;

♦ teknologjike, e fokusuar në përdorimin e teknologjive më moderne, por edhe më të prirura ndaj rrezikut;

♦ i orientuar nga vënia në punë;

♦ sigurimi i optimizmit të raportit të shpenzimeve, cilësisë dhe kushteve;

♦ i orientuar nga burimet, veçanërisht në rast të kostos së kufizuar ose të lartë të burimeve, mungesës dhe veçantisë së tyre;

♦ fokusuar në shkallën e problemeve që zgjidhen ose në një vëllim të caktuar, për shembull, duke siguruar një numër të caktuar vendesh pune në rajon;

♦ i orientuar drejt rastësisë ose rastësive të paparashikuara;

♦ pasiv, kur nuk ka fare strategji dhe sjellja e mjedisit është e paparashikueshme.

4.4 Struktura e ndarjes së punës

Struktura e ndarjes (zbërthimit) të punimeve (SPP)(WBS - Struktura e ndarjes së punës) - një strukturë hierarkike e zbërthimit vijues të projektit në nënprojekte, paketa pune të niveleve të ndryshme, paketa të detajuara të punës. CPP është mjeti bazë për krijimin e një sistemi të menaxhimit të projektit, pasi ju lejon të zgjidhni problemet e organizimit të punës, shpërndarjen e përgjegjësive, vlerësimin e kostove, krijimin e një sistemi raportimi, mbështetjen efektive të procedurave për mbledhjen e informacionit mbi performancën e punës dhe shfaqjen e rezultateve në një sistemi i menaxhimit të informacionit për të përmbledhur oraret e punës, koston, burimet dhe datat e përfundimit.

CPP ju lejon të përafroni planin e projektit me nevojat e klientit, të paraqitura në formën e specifikimeve ose përshkrimeve të punës. Nga ana tjetër, CPP është një mjet i përshtatshëm menaxhimi për menaxherin e projektit, pasi ju lejon të:

♦ përcaktojnë punën, paketat e punës që sigurojnë arritjen e nën-qëllimeve (qëllimeve private) të projektit;

♦ kontrolloni nëse të gjitha qëllimet do të arrihen si rezultat i zbatimit të projektit;

♦ të krijojë një strukturë të përshtatshme raportimi që korrespondon me objektivat e projektit;

♦ të përcaktojë piketat (rezultatet kryesore) në nivelin e duhur të detajeve në plan, të cilat duhet të bëhen piketa për projektin;

♦ Shpërndani përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve të projektit midis ekzekutuesve të tij dhe në këtë mënyrë të siguroheni që e gjithë puna në projekt të jetë e përgjegjshme dhe të mos dalë jashtë syve;

♦ Sigurojuni anëtarëve të ekipit të kuptojnë qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të projektit.

Paketat e punës zakonisht korrespondojnë me nivelin më të ulët të detajeve të CPP dhe përbëhen nga punime të detajuara. Paketat e punës mund të ndahen në hapa nëse janë të një rëndësie të madhe. As puna e detajuar, as, për më tepër, hapat nuk janë elementë të KPP-së.

Zhvillimi i CPP është ose nga lart-poshtë ose nga poshtë-lart, ose të dyja qasjet përdoren njëkohësisht. Procesi përsëritës i përdorur për këtë qëllim mund të përfshijë qasje të ndryshme për zbulimin e informacionit. Për shembull, përdoret teknika e ʼʼstuhi mendimeshʼʼ, e realizuar si në kuadër të ekipit të projektit, ashtu edhe me përfshirjen e përfaqësuesve të pjesëmarrësve të tjerë të projektit. Si rezultat i ndërtimit të CRR, duhet të merren parasysh të gjitha qëllimet e projektit dhe të krijohen të gjitha parakushtet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të tij.

Niveli i detajeve CPP varet nga përmbajtja e projektit, kualifikimet dhe përvoja e ekipit të projektit, sistemi i menaxhimit të përdorur, parimet e shpërndarjes së përgjegjësisë në ekipin e projektit, sistemi ekzistues i menaxhimit dhe raportimit të dokumenteve, etj. Në procesin e krijimit të një CPP , specifikime teknike të detajuara ose vetëm specifikime funksionale me kërkesa për punoj në mënyrën më të përgjithshme.

Struktura hierarkike e projektit͵ krijuar në bazë të CPP-së, ju lejon të aplikoni procedurat për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit mbi ecurinë e projektit në përputhje me nivelet e menaxhimit, paketat e punës, pikat kryesore, etj., Për të përmbledhur informacionin mbi oraret e punës, kostot, burimet dhe afatet.

Sistemi i menaxhimit të projektit duhet të përfshijë aftësinë për të paraqitur informacion mbi të dhënat e planifikuara dhe aktuale të projektit në përputhje me strukturën e CPP-së, përveç, natyrisht, paraqitjeve standarde të ndërtuara mbi bazën e filtrave sipas treguesve të projektit (kushtet, burimet, përgjegjës, etj.).

Baza për zbërthimin e CPP mund të jetë:

♦ komponentë të një produkti (objekt, shërbim, linjë biznesi) që rrjedhin nga zbatimi i projektit;

♦ elementë procesorë ose funksionalë të veprimtarive të organizatës që zbaton projektin;

♦ fazat e ciklit jetësor të projektit͵ fazat kryesore;

♦ ndarjet e strukturës organizative;

♦ vendndodhje gjeografike për projekte të shpërndara në hapësirë.

Në praktikë, përdoren struktura të kombinuara CPP, të ndërtuara duke përdorur disa baza dekompozimi.

Arti i dekompozimit të projektit konsiston në koordinimin e aftë të strukturave bazë të projektit, të cilat përfshijnë, para së gjithash:

Struktura organizative (OBS - Organizata Breakdown Structure);

Struktura

MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV – koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë “MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV” 2017, 2018.

Mbledhja, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, mjeti, kombinimi, bashkëpunimi, koordinimi, metodologjia, grupi, sekuenca, pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura, rezultati, metoda, mjetet, subjekti, teknologjia, universaliteti, unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Arsyetimi, zhvillimi, miratimi, përshtatja, klasifikimi, aplikimi dhe modernizimi i mjeteve moderne të organizatës.

E gjithë veprimtaria organizative e një individi, grupi, korporate, shoqërie në tërësi duhet të sigurohet nga një ose një grup tjetër mjetesh dhe metodash specifike të ndikimit të qëllimshëm, të përfaqësuar në mënyrë të besueshme nga një koncept i tillë si mjetet.

Mjetet

(Nga lat. - instrument i punës) - një grup i porositur, një kompleks mjetesh të ndikimit të qëllimshëm dhe metodave të zbatimit të tyre.

Ndryshe nga një mjet i veçantë, zgjedhja, përshtatja dhe aplikimi i të cilit mund të kryhet në mënyrë të rastësishme, bazuar në rrethanat mbizotëruese, paketa e veglave fillimisht është zhvilluar dhe formuar si një kompleks i vetëm për të siguruar zbatimin e aktiviteteve të qëllimshme. Kjo është ajo që përcakton si grupin aktual të mjeteve të zgjedhura dhe të zotëruara, ashtu edhe teknologjinë e bashkëpunimit, kombinimit dhe aplikimit të tyre. Për më tepër, marrëdhënie të tilla ndërlidhen jo vetëm brenda grupeve relativisht të pavarura të instrumenteve të kërkimit dhe ndikimit, por edhe midis përbërësve të tyre individualë ose atyre në një kompleks.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe zbatimi i mjeteve të organizatës bazohen në unitetin e procesit universal të kërkimit dhe ndikimit, përdorimin e potencialit, përmbajtjes dhe rezultateve të tij nga një gamë më e gjerë shkencëtarësh dhe praktikuesish. Kjo bën të mundur përjashtimin e paralelizmit, dyfishimit, mospërputhjes, përmirësimin e sekuencës së ndërtimit të një organizate, rritjen e ndjeshme të efikasitetit të funksionimit dhe zhvillimit të saj, duke siguruar koordinim dhe përshtatje të qëllimshme të veprimeve të të gjithë pjesëmarrësve, përdoruesve dhe madje edhe vëzhguesve.

Një koordinim i tillë kërkohet nga një sërë faktorësh objektivë dhe qëllime subjektive të organizatës. Para së gjithash, mjetet e kërkimit vërtetohen, formohen dhe zbatohen në mënyrë universale si për organizatat objektive ashtu edhe ato subjektive. Për më tepër, shpesh është ai që bëhet jo vetëm një i vetëm, por edhe baza e vetme për zhvillimin dhe zbatimin e një ndikimi të synuar në një organizatë të përzier.

Kushtet meteorologjike për organizimin e fluturimeve të avionëve

Mjetet e kërkimit dhe ndikimit duhet të jenë mjaftueshëm të pavarura, grumbullimi i tyre natyror nuk mund të shtrembërojë përmbajtjen dhe rezultatet e aplikacionit. Ky problem është veçanërisht i rëndësishëm për një shumëllojshmëri të gjerë organizatash konformiste, ku raportet hartohen sipas parimit "aq sa duhet, aq sa do të tregojmë", dhe ajo që ndodhi dhe rezultatet e saj kualifikohen me shpjegimin: "Ne e planifikuar atë." Zgjidhja e suksesshme e këtij problemi bën të nevojshme sigurimin e nivelit të kërkuar të pavarësisë në përdorimin e mjeteve kërkimore dhe vlefshmërinë dhe efektivitetin e ndikimit. Mbi këtë bazë, formulohet një rregull i rëndësishëm organizativ.

Hulumtimi adekuat është thelbësor për të siguruar ekspozim efektiv

Në kushte reale, është e rëndësishme të kuptohet se qasja instrumentale në të vërtetë përcakton jo vetëm dy manifestime të pavarura procedurale, por të gjithë shkallën e mundshme të përzgjedhjes, vlerësimit, korrelacionit, transformimit, bashkëpunimit, etj. eksploruar dhe ndryshuar. Për më tepër, konfigurimi i kësaj shkalle mund të ketë jo vetëm një paraqitje lineare, por edhe paralele dhe të degëzuar, përfshirë shumëdimensionale, që aktivizon zhvillimin dhe përdorimin e modifikimeve të derivateve si mjete të pavarura, si klasifikimi dhe korrigjimi përkatës.

Format e modelimit të një palete të tillë mjetesh në procesin e përshtatjes gjithashtu mund të diferencohen dhe sillen në bazën subjekt-objekt, procedurën, strukturën, veçoritë specifike dhe karakteristikat e tjera të një organizate të caktuar. Kjo ju lejon të përcaktoni në mënyrë më të detajuar përdorimin e një sërë mjetesh kërkimi dhe ndikimi, t'i zgjeroni dhe t'i paraqisni ato në formën e një game universale metodash dhe mjetesh, të zgjidhni në mënyrë të ndryshme, të modifikoni me qëllim dhe të përdorni modele moderne, të përshtatura dhe më efektive për ndërtimi i një organizate intelektuale dhe materiale (shih aplikacionet, situata 4) .

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse të organizatës është hedhur në themelet për zhvillimin, zbatimin dhe aplikimin e një metodologjie specifike për analizë dhe vlerësim. Efektiviteti i hulumtimit përcaktohet nga universaliteti, diversiteti dhe niveli i zhvillimit të paletës instrumentale, formimi i një game të gjerë metodash të nevojshme për aplikimin e një shumëllojshmërie të gjerë procedurash, rregullimi i këtyre dhe komponentëve të tjerë në një grup të vetëm të aplikuar. konfigurimet.

E gjithë kjo vërteton bindshëm se një bazë absolutisht e nevojshme për zhvillimin dhe zbatimin e çdo ndikimi është një instrument adekuat për analizimin dhe vlerësimin e cilësive të dalluara dhe të studiuara të një organizate, të përcaktuara nga orientimi subjekt-objekt. Për më tepër, si subjekti ashtu edhe objekti i organizatës kanë ndikimin e tyre përcaktues në formimin dhe zbatimin e mjeteve specifike.

Kështu, për shembull, është subjekti ai që përfaqëson dhe luan skenarët më të mundshëm për zhvillimin e situatës, dhe qasja objektore e aplikuar prej tij formon drejtpërdrejt themelet e nevojshme për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të modelimit të organizatës.

Mjetet aktuale të modelimit përdoren gjerësisht dhe në mënyra të ndryshme në programim, dizajn, zhvillim, ndërtim dhe mirëmbajtje të funksionimit dhe zhvillimit të një shumëllojshmërie të gjerë organizatash. Shembuj të një përdorimi të tillë jepen gjerësisht dhe në detaje në publikimet shkencore dhe raportet mbi programet kërkimore të kryera drejtpërdrejt në ndërmarrje dhe organizata specifike. Ato zbulojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe tregojnë bindshëm natyrën organizative të formimit dhe efektivitetin e përdorimit të modelimit, shkathtësinë, kompleksitetin dhe efektivitetin e kësaj pakete mjetesh të organizatës.

Thelbi dhe efekti kryesor i aplikimit të tij qëndron në faktin se modelimi bën të mundur shmangien e gabimeve katastrofike duke kryer një eksperiment, për të identifikuar tendencat ekstreme dhe për të përcaktuar drejtimet premtuese. Kjo bën të mundur arritjen e risive vendimtare në ndërtimin, përshtatjen dhe aplikimin e mjeteve specifike për kërkimin dhe transformimin e proceseve të organizimit miks dhe subjektiv me shumë më pak para, por me garanci më të mëdha.

Në jetën reale, edhe kur vëmendja nuk përqendrohet në mënyrë specifike në përdorimin e mjeteve të tilla, në paraqitjet e organizimit intelektual të vetëdijes së vet, individi gjithsesi, në një mënyrë ose në një tjetër, "lëviz" veprimet e ardhshme dhe pasojat e tyre të mundshme, që në vetvete është tashmë një simulim. Është kjo natyrë që përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe perspektivën strategjike të formimit dhe zhvillimit të modelimit si një nga njësitë themelore të përfaqësimit modern të instrumentit universal të organizatës.

Është e qartë se grupi i mjeteve të kërkimit përfshin shumë të tjera shumë të ndryshme, duke u përmirësuar vazhdimisht midis mënyrave të studimit të organizatës. Përbërja, përmbajtja, konfigurimet e ndërveprimit dhe përdorimit të tyre përcaktohen nga qëllimet, objektet dhe kushtet e aplikimit, forma e integrimit të studimeve individuale dhe rezultatet e tyre në procesin e ndryshimeve organizative dhe zhvillimit të organizatës (shih aplikacionet, situata 4). . Shembuj të një integrimi të tillë do të diskutohen më në detaje në kapitullin. 18 të këtij teksti shkollor, këtu autorët kufizohen në dispozitat e dhëna tashmë për prezantimin e mjeteve kërkimore dhe vlerësimin e vendit dhe rolit të tij në formimin, funksionimin dhe zhvillimin e një organizate moderne.

Zbatimi i qasjes së objektit në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën për të studiuar dhe zgjidhur kontradiktat hierarkike të shfaqura të organizatës. Në ndryshim nga vetëorganizimi, rëndësia e tyre në ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve universale organizative rritet në mënyrë dramatike, pasi ato kalojnë në sferën e formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve të menaxhimit. Gjatë zbatimit praktik të mjeteve të organizatës, në kuadrin e zhvillimit dhe zbatimit të një ndikimi specifik, lindin drejtpërdrejt kontradikta në shpërndarjen e kompetencave dhe sigurimin e koordinimit ndërmjet pjesëmarrësve në këtë proces.

Në të vërtetë, diversiteti i të kuptuarit, kontradiktat e zbatimit, apo edhe zëvendësimi i thelbit të koordinimit nga përmbajtja e organizatës janë mjaft të zakonshme në teori dhe praktikë. Tendenca të ngjashme të krahasimit, analizës dhe vlerësimit të tyre, të kryera mbi përfundimet e tyre aktualizuan përsëri çështjen e korrelacionit teorik dhe zbatimit praktik të koncepteve të organizimit dhe koordinimit.

Në rrjedhën e vërtetimit, ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse të kërkimit dhe ndikimit, raporti i organizimit dhe koordinimit bëhet një nga dispozitat kryesore. Për më tepër, kjo çon një numër shkencëtarësh dhe praktikuesish në supozimin se çdo funksion i organizatës përfshin, duhet ose mund të përfshijë në mënyrë të përgjithshme përmbajtjen e koordinimit në nivelin e subjektit të kërkimit ose ndikimit.

Një zgjidhje e arsyeshme e këtij problemi është e nevojshme për të përcaktuar manifestimin funksional të agregatit të koordinimit në paketën e veglave të organizatës dhe mund të konsiderohet konceptualisht në Fig. 11.1 si një model konceptual.

Siç shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli, marrëdhënia reale ndërmjet organizimit dhe koordinimit manifestohet në praninë ose mungesën e marrëdhënieve hierarkike në to. Në të vërtetë, vetëm një vartës mund të organizohet, por suksesi i ndërveprimit varet edhe nga ata që nuk janë vartës ndaj jush. Lidhja

Oriz. 11.1.

veprimet e përbashkëta të subjekteve të ndryshme, të pavarura për të arritur një qëllim të vetëm në këtë fazë sigurohen nga funksioni i koordinimit (shih anekset, situata 2). Në këtë manifestim, koordinimi nuk hyn në funksionin e organizatës, por zhvillon absolutisht përdorimin e mjeteve të organizatës.

Në të njëjtën kohë, analiza e mëtejshme tregon se veprimi i kontrollit, duke u ngritur në një nivel më të lartë, për të cilin të gjithë ata që marrin pjesë në këtë ndërveprim janë vartës, veprimet e përbashkëta të të cilëve janë të mundshme dhe të nevojshme për t'u organizuar në përputhje me rrethanat, më së shpeshti bëhet i papërshtatshëm, i vonuar ose i eskuluar nga procedurën administrativo-burokratike. Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në një organizatë që integrohet vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh, e cila nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe ofron një zgjidhje efektive për detyrat e vendosura.

Mjeti i koordinimit fillimisht dallohet si një alternativë ndaj organizatës, duke ofruar ndërveprim të drejtpërdrejtë, operacional, të barabartë ndërmjet të gjithë subjekteve të interesuara, pjesëmarrëse ose përfituese. Ai formohet, formohet, zbatohet, rregullohet dhe zhvillohet në baza të barabarta, në kohë reale, në kuadrin e një hapësire të vetme tregu social-ekonomike dhe administrative-juridike. E gjithë kjo bën të mundur krijimin e kushteve për të siguruar konsideratën sa më të plotë, gjithëpërfshirëse, të ekuilibruar dhe të pavarur të interesave private dhe të përgjithshme të çdo organizate.

Në të njëjtën kohë, përmbajtja dhe rezultatet e koordinimit varen kryesisht nga statusi dhe gjendja e subjekteve përkatëse, gjë që jo gjithmonë siguron barazinë e mundësive për ndërveprimin e tyre. Në këtë rast, koordinimi transpozohet në mënyrë të fshehtë ose të hapur në një organizatë të kryer nga një nivel më i lartë, bazuar në prioritetin e statusit të saj formal ose informal, dhe në disa raste pozicionin e njërës prej palëve.

Është ky fenomen që shpesh ngatërrohet me koordinimin, i cili, sipas disa studiuesve, është drejtpërdrejt pjesë e organizatës. Ndërkohë, orientimi i njëanshëm, vertikal i një ndikimi të tillë tregon qartë mungesën fillestare të koordinimit në të dhe zbatimin e tij mbi një bazë rreptësisht organizative, të zhvilluar në mënyrë hierarkike. Dhe në të vërtetë, duke mos arritur një marrëveshje për ndërveprim të pranueshëm për të gjithë, palët, si rregull, apelojnë në një nivel më të lartë, duke u mbështetur në pjesëmarrjen e saj organizative në zgjidhjen e problemit.

Konfigurimi i dhënë pasqyron raportin e organizimit dhe koordinimit jo vetëm në studim, por edhe në ndikimin në objekt. Ai lejon mundësinë e ndërveprimit dhe madje transformimit të organizatës dhe koordinimit me qëllime specifike dhe në nivele specifike të menaxhimit. Problemi i zbatimit kompleks të mjeteve të organizimit dhe koordinimit, duke siguruar ndërveprimin e tyre në procese dhe sistemet e menaxhimit do të shqyrtohet më në detaje në seksionin e fundit të tekstit shkollor, këtu autorët ndalen në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Universaliteti i mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm në zhvillimin dhe aplikimin e një mekanizmi të vetëm ose ndërrimin e tij të qëllimshëm me funksione të tilla si koordinimi. Ai, siç u tregua në fillim të këtij kapitulli, mund të realizohet edhe në mënyrën më të drejtpërdrejtë në një kombinim absolutisht të nevojshëm, organik dhe konsistent të kërkimit dhe ndikimit në objekt. Në këtë drejtim, paketa universale e mjeteve bëhet një nga manifestimet specifike dhe në të njëjtën kohë më të zakonshme të grumbulluara të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë të një shumëllojshmërie të gjerë konfigurimesh, një kombinim të mjeteve, mjeteve, metodave, teknikave, procedurave të jashtme për të ndikuar drejtpërdrejt në formimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve organizative në proceset dhe sistemet reale, mjetet e organizatës përdoren në forma e strukturave komplekse universale që kombinojnë komponentë individualë në një mekanizëm që funksionon mirë dhe vepron me qëllim. Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po përmirësohen dhe zgjerohen vazhdimisht me konfigurime inovative që përcaktojnë në masë të madhe thelbin dhe përmbajtjen e ndryshimeve organizative dhe zhvillimin e organizatës.

Konfigurimet për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të tilla janë të kuptueshme dhe të larmishme, detyrat që ata zgjidhin janë specifike, por në përgjithësi, grumbullimet më të zakonshme të modeleve bazë mund të paraqiten si më poshtë (Fig. 11.2).

Konfigurimet e paraqitura këtu janë një paraqitje e thjeshtuar (lineare-horizontale) që pasqyron bazat

Oriz . 11.2.

parimet, përmbajtja dhe sekuenca e zhvillimit dhe ndërtimit të tyre. Në praktikë, një varësi e tillë mund të degëzohet, zhvillohet, specializohet dhe modernizohet jo vetëm në fazën e zhvillimit, por edhe gjatë përdorimit të një pakete vegla specifike, e cila zgjeron ndjeshëm paletën e aplikimit të përdorimit të saj.

Në të njëjtën kohë, është sekuenca dhe vazhdimësia e ndërrimit linear të zinxhirëve të paraqitur, e cila pasqyron një metodologji specifike për ndërtimin e mjeteve organizative, ajo që merr një rëndësi të veçantë. Pra, në zinxhirin në nivelin e parë, rendi tashmë përcakton ngurtësinë e rregullimit të zbatimit të një komande të veçantë sipas statusit të tij. Në çdo rast specifik, mbi këtë bazë, metodat e aplikuara duhet të formohen, përshtaten dhe zbatohen për të siguruar arritjen sa më të plotë të qëllimeve të organizatës përmes projektimit dhe përdorimit të synuar të një ose një grupi tjetër.