Tīkla modeļi ir galvenais PM organizatoriskais rīks. Tie ļauj veikt plānošanu, samazināt darba ilgumu, optimizēt darbu izmaksas, organizēt operatīvo vadību un kontrolēt projekta gaitu.

Tīkla modelis ir virzīts grafiks, kas attēlo visus procesus (pārvaldības uzdevumus), kas nepieciešami projekta mērķa sasniegšanai, parādīti tehniskā secībā.

Pamatjēdzieni: darbs ir darba process, kas prasa laiku un resursus (šis termins ietver arī gaidīšanu, kas prasa laiku, bet neprasa resursus); notikums - darbu komplekta pabeigšanas fakts vai vairāku darbu veikšanas rezultāts, ļaujot sākt nākamajiem; ceļš - nepārtraukta bultu secība, sākot no sākotnējā notikuma līdz pēdējam.

Tīkla matrica ir PM procesa grafisks attēlojums, kurā tehnoloģiskā secībā konkrētiem izpildītājiem un kalendārajām dienām ir noteiktas visas darbības, vadības uzdevumi, kuru īstenošana ir nepieciešama projektam.

Tīkla matricas izmantošana ļauj ātri aprēķināt visu darbu klāstu un nodrošināt projektu vadību ar visaptverošu informāciju, kas ļauj pieņemt vadības lēmumus.

Tīkla matrica jāizmanto visos projekta dzīves cikla posmos. Veidojot tīkla matricu, esošais tīkla modelis tiek apvienots ar kalendāra mēroga laika režģi, kurā ir horizontāli un vertikāli koridori.

Horizontālie koridori raksturo vadības līmeņus, struktūrvienības, amatpersonas, kas piedalās vadības uzdevumu risināšanā.

Vertikālie koridori atspoguļo atsevišķus posmus, procesus, kas notiek laika gaitā (varbūt parasto aprēķinu pa dienām).

RAZU matrica ir grafiski analītisks rīku komplekts, ar kura palīdzību tiek identificēti atsevišķu darbu atbildīgie izpildītāji. Rindas - vadības uzdevumi, ailes - struktūrvienības, amatpersonas.

Uz tā pamata ir iespējams sadalīt visu projekta dalībnieku pienākumus un matemātiski aprēķināt katras struktūrvienības vai amatpersonas noslodzi projekta īstenošanā.

Matrica tiek uzskatīta par projektu vadības sistēmas ievades un izvades koordinēšanas līdzekli.

Matricas laukos nosacījuma simboli norāda struktūrvienību un amatpersonu saistību ar konkrēta vadības uzdevuma risinājumu.

ITM (informācijas tehnoloģiju modelis) ir projektu vadības organizatoriskais modelis, kas ir galvenais organizatoriskais instruments, kas nosaka visu projektu vadības procesu secību un savstarpējo saistību.

Tajā ir iekļauts standarta projektu vadības problēmu risināšanas kārtības un nosacījumu apraksts, kurā skaidri noteikts, kas, kad, ar kādiem nosacījumiem risina noteiktus uzdevumus, kurš ir atbildīgs par to izstrādi un ieviešanu.

ITM izstrāde un ieviešana nodrošina apstākļu radīšanu PM sistēmā, kad starprezultāti nodrošina projekta gala rezultātu sasniegšanu, kā arī ļauj nodrošināt vadības uzdevumu risināšanas konsekvenci un noteikt to īstenošanas nosacījumus.

ITM būvniecība sākas ar informācijas vākšanu par galvenajiem procesiem un vadības uzdevumiem, kas nepieciešami projekta īstenošanai. Pareizi aizpildīta un analizēta informācija kalpo par pamatu informācijas tabulas aizpildīšanai, kas ļauj sasaistīt atsevišķus darbus. Uz tā pamata tiek sastādīts ITM.

Informācijas tabulā ir šādas kolonnas:

1. Vadības uzdevumi

2. Sākotnējā informācija šī vadības uzdevuma risināšanai (pārskati, analīzes, akti, likumdošanas dokumenti utt.)

3. Informācijas avots (kas to pārsūtījis un no kurienes)

4. Vadības problēmas risināšanas gaitā iegūtais dokuments;

5. Uzdevuma izpildītājs (var būt vairāki)

6. Termiņi (parasti tiek norādīts gala dokumenta iesniegšanas termiņš)

7. Iegūtā dokumenta patērētāji

Pēc tam, pamatojoties uz informācijas tabulu, tiek izveidots ITM, kas visu informāciju no informācijas tabulas attēlo vizuālākā formā.

ZhCP modelis

Projekta resursu plānošana.

Resursi- tas ir viss, ko uzņēmums var izmantot savu mērķu sasniegšanai, savu un ārējās vides subjektu vajadzību apmierināšanai.

Finanšu - nauda, ​​debitoru parādi, vērtspapīri, finanšu ieguldījumi, līdzdalība citu organizāciju pamatkapitālā utt. To īpatnība ir tāda, ka tos nevar izmantot (patērēt) tieši uzņēmumā. Kā arī nevar izveidot uzņēmuma iekšienē. Šie resursi tiek izmantoti un radīti, uzņēmumam mijiedarbojoties ar ārējo vidi. (Lai tērētu naudu vai iegādātos vērtspapīrus, nepieciešams veikt biznesa darījumu, kurā iesaistīts kāds cits uzņēmums vai organizācija.) Tādējādi finanšu resursi atspoguļo uzņēmuma attiecības ar ārējo vidi.

Ražošana - materiāli, darbaspēka resursi, iekšējie darbi un pakalpojumi, gatavā produkcija utt. Šo resursu īpatnība ir tāda, ka tos var izmantot (patērēt) tieši uzņēmumā un/vai izveidot uzņēmuma ietvaros. ražošanas procesos vai ir šo procesu rezultāts.

Materiālie un cilvēkresursi. Cilvēki ir visnozīmīgākie, jo tie nav uzglabājami un neuzkrājas. Tāpat nevaram uzglabāt tehnisko aprīkojumu un lielgabarīta aprīkojumu. Tiek izstrādāti cilvēkresursu un tehnisko līdzekļu izmantošanas grafiki. Resursu izmantošanas grafiki laika skalā mb ar un neņemot vērā nedēļas nogales un svētku dienas, mb stundā - no P. specializācijas vai kā P nepieciešamais laika apjoms % no kopējā projekta laika. Vai cilvēku stundas. Resursu izmantošanas ierobežojumi grafiku izstrādē (tas nav iespējams bez 24 stundu pārtraukuma cilvēkiem un mašīnu apkopes).

Resursu konflikts - neatbilstība starp vajadzību un iespēju izmantot resursus (1,5 vai 2 maiņu grafiki resursu izmantošanai)

Minimālā limita nav (konsultantiem 10-30 minūtes), normālie limiti ir 8 stundas, maksimums 16 stundas bez miega pārtraukuma.

Resursu plānošana- noteikšana, kādiem cilvēku, fiziskajiem, materiālajiem un citiem resursiem kādos apjomos un laikā jābūt izmanto, lai pabeigtu projekta darbu.

Resursu plānošana ir cieši saistīta ar projekta izmaksu aplēsi un tieši atkarīga no tā, kādus projekta ierobežojumus nosaka Pasūtītājs (laiks vai izmaksas).

Resursu patēriņa limiti: minimālais (0-8h), normāls (8h), maksimālais (16h).

Prosusch-Xia, pamatojoties uz darbu sadalīšanu.

PR tas ir nepieciešams:

* apstiprināta dizaina koncepcija

* Resursu kopas apraksts (ti, resursu iespējamā pieejamība) Resursu kopas detalizācijas līmenis un specializācija var atšķirties.

* projekta darbu dekompozīcija

* Operāciju vai darbu ilguma aplēse

* izpildītājorganizācijas politika

* vēsturiska informācija par to, kas un kādi veidi tika patērēti iepriekšējos līdzīgos projektos.

Resursu plānošanas metodes un līdzekļi.

PR var izmantot ekspertu vērtējumus, programmatūru, citu projektu analogus.

PR iznākums ir resursu plāns, t.i., apraksts par to, kādi resursi un kādos daudzumos tiek patērēti katram zemākā līmeņa darba sadalījuma elementam.

PR laikā var rasties resursu konflikti.

Resursu izlīdzināšanas metodes:

1) Stiepšanās - laika rezervju klātbūtnē darba pieauguma dēļ turpinās samazināties to efektivitāte.

2) Saspiešana - palielinot res-in lietošanas intensitāti

3) Normalizācija (darbu paralēla izpilde) - darbu sadala sadaļās un veic tās pa vienam.

Lai uzlabotu iepirkumu un piegāžu efektivitāti pr-th, var izmantot cross-docking - piegāžu organizēšanu atbilstoši pieteikumam (pareizā daudzumā, īstajā laikā, atbilstoši kvalitātei)

Veidojot tīkla matricu, tiek izmantoti trīs pamatjēdzieni: darbs (ieskaitot gaidas un atkarību), notikums un ceļš.

Darbs- tas ir darba process, kas prasa laiku un resursus (piemēram, situācijas novērtēšana, informācijas analīze). Diagrammās darbs ir attēlots kā nepārtraukta līnija ar bultiņu. Darbā tiek iekļauts gaidīšanas process, t.i. process, kas neprasa darbaspēku un resursus, bet prasa laiku. Gaidīšanas procesu attēlo punktēta līnija ar bultiņu ar gaidīšanas laika apzīmējumu virs tās. Atkarība starp diviem vai vairākiem notikumiem norāda uz to, ka nav nepieciešams tērēt laiku un resursus, bet norāda uz saiknes esamību starp darbiem (viena vai vairāku darbu sākums ir atkarīgs no citu pabeigšanas), ir attēlots ar punktētu līnija ar bultiņu, nenorādot laiku.

Pasākums- tas ir visu šajā pasākumā iekļauto darbu izpildes rezultāts, kas ļauj uzsākt visu darbu, kas no tā izriet. Tīkla matricā notikums parasti tiek attēlots apļa formā.

veids ir nepārtraukta darbu secība, sākot no sākotnējā notikuma un beidzot ar pēdējo. Ceļu ar garāko ilgumu sauc par kritisko ceļu un matricā norāda ar sabiezinātu vai dubultu līniju ar bultiņu.

Ir vispārīgi tīkla modeļu veidošanas noteikumi, kuru zināšanas ļauj izvairīties no kļūdām.

Darba iecelšanas noteikums. Praksē bieži ir gadījumi, kad no viena notikuma iznāk divi vai vairāki darbi, kas darbojas paralēli un beidzas ar vienu un to pašu notikumu.

Strupceļa noteikums. Tīkla modelī nedrīkst būt strupceļu, t.i. notikumi, kas nerada nekādu darbu, izņemot pārtraukšanas tīkla notikumu.

Nenodrošinātu pasākumu aizlieguma noteikums. Tīkla modelī nedrīkst būt notikumu, kas neietver nekādu darbu

Piegādes attēla noteikums. Piegāde ir rezultāts, kas tiek saņemts ārpus sistēmas, t.i. nav šī uzņēmuma darba rezultāts.

Organizatorisko un tehnoloģisko attiecību likums starp darbiem. Tīkla modelī tiek ņemta vērā tikai tieša saikne starp darbiem vai savienojums caur atkarību.

Tīkla modeļu veidošanas tehnoloģiskais noteikums. Bet, ja nepieciešams, piemēram, parādīt, ka pirms darba ir cits darbs, tad modelis ir jāattēlo citādi (ar domuzīmēm punktētu bultiņu).

Tīkla grafika izbūvei tehnoloģiskā secībā nepieciešams noteikt, kuri darbi jāpabeidz līdz šo darbu uzsākšanai, kuri tiek uzsākti pēc šo darbu pabeigšanas, kuri jāpabeidz vienlaikus ar šo darbu izpildi.

Darba (bultiņas) piederību vienam vai otram horizontālam "koridoram" nosaka tā horizontālais novietojums vai tā bezmēroga horizontālā sadaļa šajā "koridorā". Darba (bultiņu) piederību vertikālajam "koridoram" nosaka vertikālās līnijas, kas nosaka matricas laika skalu.

Katra darba ilgumu tīkla matricā nosaka attālums starp divu notikumu centriem, kas aptver šo darbu (bultiņu) projekcijā uz horizontālās laika asi. Katra notikuma atrašanās vietu tīkla matricā nosaka tajā iekļautās vistālāk pa labi (laika režģī) esošās bultiņas beigas. Visas pārējās bultiņas, kas atrodas mazāk tālu pa labi no y ass un ir iekļautas tajā pašā notikumā, ir savienotas ar to ar pārtrauktu līniju ar bultiņu beigās.

Atkarība, kas iet uz matricu ar slīpumu pa labi no y ass, ir attēlota kā lauzta līnija ar bultiņu galā. Atkarība, kas iet gar vertikāli (tās projekcija uz horizontālās laika asi ir punkts, un līdz ar to ilgums ir 0), kā parasti ir attēlota ar punktētu bultiņu. Tīkla matricā nav pieļaujama bultu novirze pa kreisi no y ass. Viļņotās līnijas garums parāda privātās atslābuma apjomu.

Vissvarīgākā priekšrocība tīkla matrica ir tāda, ka nav jāaprēķina matricu parametri, jo tie ir skaidri parādīti pašā attēlā.

Tomēr Šai pieejai ir arī savi trūkumi.- sarežģītos projektos matricas redzamība tiek zaudēta darba uzkrāšanās dēļ. Šajā gadījumā ir nepieciešams sadalīt matricu daļās - izveidot hierarhiskas struktūras, pārvietot atsevišķus darba blokus palīgmatricās.

Organizācijas rīku komplekts. Tīkla matricas

Vadības sistēmu veidošanas zinātniskā pamatotības palielināšanas problēma izvirza nepieciešamību to izstrādes procesā izmantot jaunas progresīvas metodes un efektīvu organizatorisko instrumentu: tīkla matricas, administratīvās vadības uzdevumu atdalīšanas matricas, noteikumus, ekonomiskos un matemātiskos modeļus. , normatīvie materiāli par vadības struktūrām, darba pienākumiem u.c.

Tīkla matricu izmantošana vadības procesā ļauj attēlot šo procesu vizuālā formā, kā arī identificēt situācijas iezīmes, nepieciešamā darba struktūru un pieņemamos līdzekļus un metodes to īstenošanai, analizēt attiecības. starp veicējiem un darbu sagatavot zinātniski pamatotu saskaņotu plānu visa darbu kompleksa īstenošanai uzdotā uzdevuma risināšanai. Šāds plāns, kas balstīts uz tīkla matricas analīzi un kritisko darbību identificēšanu, ļauj pārdalīt resursus to efektīvākai izmantošanai. Tāpat kļūst iespējams ar datortehnoloģiju palīdzību ātri apstrādāt lielus atskaites datu apjomus un sniegt uzņēmuma vadībai savlaicīgu un vispusīgu informāciju par faktisko darba stāvokli, kas atvieglo pieņemto lēmumu labošanu, prognozē darba gaitu. uz kritiskā ceļa un koncentrē uz tiem dažādu līmeņu vadītāju uzmanību. Izmantojot matemātisko aparātu, ir iespējams noteikt plāna īstenošanas varbūtības pakāpi un pareizi sadalīt atbildību starp vadības hierarhiskajiem līmeņiem.

Tīkla lēmumu matrica ir grafiska vadības procesa tēls, kur noteiktā tehnoloģiskā secībā un savstarpējā atkarībā ir parādītas visas operācijas, kas ir nepieciešamas gala mērķa sasniegšanai. Tīkla matrica ir apvienota ar kalendāra mēroga laika režģi, kurā ir horizontāli un vertikāli koridori. Horizontālie koridori raksturo vadības līmeni, struktūrvienību vai amatpersonu, kas veic vienu vai otru lēmuma sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas procesa darbību; vertikāle - lēmumu pieņemšanas procesa posmi un atsevišķas darbības, kas notiek laikā.

Pirmajā daļā īsi tika apskatīts projekta raksturs un ar to saistītās aktivitātes. Vienlaikus tika aktualizēts jautājums par darba strukturēšanu projekta mērķu sasniegšanai. Ir skaidrs, ka šādas aktivitātes, kā minēts iepriekš, kalpo projekta aktivitāšu efektivitātes paaugstināšanai dažādos parametros (izmaksas, laiks utt.). Starp projekta aktivitātes elementiem var minēt arī organizatoriskos rīkus. Izšķir šādus organizatorisku rīku veidus http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. tīkla matricas (augstāks "tīkla grafiku" zinātniskās attīstības līmenis):

vizuālā veidā prezentēt visu projekta īstenošanas procesu,

· apzināt darba sastāvu un struktūru, un pieņemamos to īstenošanas līdzekļus un metodes;

analizēt attiecības starp izpildītājiem un darbu;

· sagatavot zinātniski pamatotu saskaņotu plānu visa projekta darbu spektra īstenošanai pieejamo resursu efektīvākai izmantošanai un laika samazināšanai.

2. Vadības administratīvo uzdevumu (CAM) nodalīšanas matrica:

Izmantojot šo matricu projektu vadības sistēmā, ir iespējams sadalīt visu projekta dalībnieku pienākumus, tiesības un atbildību projekta komandā un uz tā pamata veidot organizatorisko un dinamisko struktūru un informācijas sistēmu.

3. informācijas tehnoloģiju modelis (ITM):

Palīdz veikt projektu vadības tehnoloģiju izstrādi, tas ir, fiksējot vadības problēmu risināšanas secību un attiecības.

Projekta plānošana

Plānošanas process ir projekta īstenošanas centrā. Plānošana vienā vai otrā veidā tiek veikta visā projekta darbības laikā. "Plānošana ir nepārtraukts process, lai noteiktu labāko rīcības veidu savu mērķu sasniegšanai, ņemot vērā pašreizējo situāciju." http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Projekta dzīves cikla sākumā parasti tiek izstrādāts neformāls provizoriskais plāns - aptuvens priekšstats par to, kas būs jādara projekta īstenošanas laikā. Lēmums par projekta atlasi lielā mērā ir balstīts uz sākotnējiem plāna novērtējumiem. Formāla un detalizēta projekta plānošana sākas pēc tam, kad tiek pieņemts lēmums par tā atvēršanu. Tiek noteikti galvenie notikumi - formulēti projekta pavērsieni, uzdevumi, darbi un to savstarpējā atkarība.

Projekta plāns ir vienots, konsekvents un konsekvents dokuments, kas ietver visu projekta vadības funkciju plānošanas rezultātus un ir pamats projekta izpildei un kontrolei.

Tīkla diagrammas un tīkla matricas

Projekts sastāv no daudziem posmiem un soļiem, ko veic dažādi izpildītāji. Šis sarežģītais process ir skaidri jāsaskaņo un jāsaista laikā. Plānošanas un vadības sistēmām tiek izvirzītas šādas prasības:

spēja novērtēt pašreizējo stāvokli;

prognozēt turpmāko darba gaitu;

· palīdzēt izvēlēties pareizo virzienu aktuālo problēmu ietekmēšanai, lai viss darbu komplekss tiktu paveikts laikā un atbilstoši budžetam.

Šajā posmā tiek noteikta darba secība, kas ir daļa no WBS, kā rezultātā tiek izveidots tīkla grafiks. Šis grafiks attēlo informācijas dinamisku modeli, kas atspoguļo attiecības starp darbībām, kas nepieciešamas, lai sasniegtu projekta galīgo mērķi. Tīkla diagramma ir noderīga arī lielu sistēmu izstrādē, kurās tiek nodarbināti daudzi darbu veicēji, attīstības operatīvai vadībai.

Tīkla diagrammā ir attēlotas visas attiecības un visa darba rezultāti, kas nepieciešami izstrādes gala mērķa sasniegšanai, virzīta grafika veidā, t.i. grafiska shēma, kas sastāv no punktiem - grafa virsotnēm, kas savienotas ar virzītām līnijām - bultiņām, kuras sauc par grafa malām. Darba ilgumu var noteikt darba darbietilpības normu klātbūtnē - ar atbilstošu aprēķinu; ja nav darba intensitātes standartu - prasmīgi. Pamatojoties uz tīkla grafiku un paredzamo darba ilgumu, tiek aprēķināti galvenie grafika parametri.

Ir divas iespējamās pieejas tīkla modeļu veidošanai. Pirmajā gadījumā diagrammas bultiņas attēlo darbu, bet virsotnes - notikumus. Šādi modeļi tiek klasificēti kā "darba bultiņa" un tiek saukti par tīkla grafikiem. Otrajā pieejā, gluži pretēji, notikumi atbilst bultiņām, un darbi atbilst virsotnēm. Šādi modeļi tiek klasificēti kā "Work-top" un tiek saukti par prioritātes tīkliem (katrs nākamais darbs ir saistīts ar iepriekšējo). Uz att. 2.1. un 2.2. attēlā ir parādīti šāda veida modeļu piemēri.

Darbi ir jebkuras darbības, kas noved pie noteiktu rezultātu sasniegšanas – notikumu. Notikumi, izņemot sākotnējo, ir darba izpildes rezultāti. Starp diviem blakus notikumiem var izpildīt tikai vienu darbu vai darbu secību.

Lai izveidotu tīkla modeļus, ir jānosaka loģiskās attiecības starp darbiem. Starpsavienojumu iemesls, kā likums, ir tehnoloģiski ierobežojumi (dažu darbu sākums ir atkarīgs no citu pabeigšanas). Darbu savstarpējo attiecību komplekss nosaka darbu izpildes secību laikā.

2.1.att "Darba bultiņas" tipa tīkla modelis - Tīkla diagramma.

2.2.att Tīkla modelis tipa "Work-node" — prioritātes tīkls

Pārvaldot projekta aktivitātes, bieži tiek izmantoti rīki hierarhisku tīklu modeļu veidošanai. "Tīkla izveides process tiek veikts pa soļiem" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Vispirms tiek izveidots hierarhiskā tīkla saknes līmenis, kas sastāv no darba sistēmas strukturālajām pārejām, reprezentējot tās moduļus. Arī šajā posmā tiek izveidotas vietas, kas modelē mijiedarbības punktus. Šīs vietas un konstrukcijas pārejas ir savienotas ar lokiem atbilstoši projekta īstenošanas stadijai. Nākamās trīs paaudzes darbības tiek veiktas secīgi katram modulim. Otrajā solī tiek ģenerēts tīkls, kas ievieš moduli. Šis tīkls savukārt saturēs strukturālas pārejas. Šajā būvniecības posmā loki netiek veidoti, bet tiek pabeigti nākamajā solī, kur tiek izveidoti apakštīkli atbilstoši strukturālajām pārejām. Pēc tam tiek pārraidīti atsevišķi operatori. Šāda tīkla izveides procesā tiek izveidoti loki otrā līmeņa tīklam. Ceturtajā solī tiek izveidotas strukturālas pārejas, kas ievieš procedūras un funkcijas, ja tādas ir. Pēdējā posmā - tīkla optimizācijā - tiek noņemtas visas tukšās pārejas, tas ir, pārejas, kurām ir tukši korpusi un kurām nav izteiksmju izvades lokos.

Tīkla matricas, kā minēts iepriekš, ir tīkla grafiku augstāks zinātniskās attīstības līmenis. Tie ir "projekta īstenošanas procesu grafisks attēlojums, kur visi darbi (vadība, ražošana) ir parādīti noteiktā tehnoloģiskā secībā un nepieciešamajā savienojumā un atkarībā" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Tas ir apvienots ar kalendāra mēroga laika režģi, kurā ir horizontāli un vertikāli "koridori": horizontālie "koridori" raksturo vadības, struktūrvienības vai amatpersonas līmeni, kas veic konkrēto darbu; vertikāle - projekta vadības procesa posms un atsevišķas operācijas, kas notiek laikā (1.pielikums).

Tīkla matricas izveides process, kura pamatā ir prioritātes tīkls ("Darba virsma"), ietver šādas darbības. Pirmkārt, tā ir projekta īstenošanas dalībnieku definīcija, to sadalījums hierarhiski un formatējums tabulas veidā (piemēram, kā parādīts 1. pielikumā): rindu pa rindiņai no augšas uz leju saskaņā ar ieņemtā vieta projektā. Tiek noteikts, ko katrs var un kas no viņa īsti tiek prasīts projekta vajadzībām. Pēc tam tiek sastādīts darbu saraksts, kuru īstenošana ir nepieciešama mērķu sasniegšanai. Izmantojot, piemēram, kritiskā ceļa metodi, tiek noteikta darba izpildes kārtība. Pēc tam, apzīmējot darbus ar simbolu (aplis, kvadrāts utt.), tie tiek sadalīti kalendāra mēroga režģa šūnās, kurās tiek ievietots makets, kura elementus pēc tam savieno ar bultiņām, ilustrējot - savukārt - darbu secība.

Veidojot tīkla matricu, tiek izmantoti trīs pamatjēdzieni: "darbs" (ieskaitot gaidas un atkarību), "notikums" un "ceļš".

Darbs ir darba process, kas prasa laiku un resursus; jēdziens “darbs” ietver gaidīšanas procesu, tas ir, procesu, kas prasa nevis darbaspēku un resursus, bet laiku, ko attēlo punktēta bultiņa ar gaidīšanas laika apzīmējumu virs tās.

Pasākums - visu šajā pasākumā iekļauto darbu izpildes rezultāts, kas ļauj uzsākt visu no tā izrietošo darbu; tīkla matricā notikums parasti tiek norādīts kā aplis.

Ceļš - nepārtraukta darbu secība, sākot no sākotnējā notikuma un beidzot ar pēdējo; ceļu ar garāko ilgumu sauc par kritisko ceļu un matricā norāda ar sabiezinātu vai dubultu bultiņu.

Izšķir šādus tīkla grafiku parametrus:

šī darba agrīnā sākuma laiks (RN);

šī darba priekšlaicīgas pabeigšanas laiks (RO);

šī darba vēlais sākuma laiks (LN);

šī darba novēlotais pabeigšanas laiks (LT);

pilna laika rezerve šim darbam;

privātā laika rezerve šim darbam;

Darba stresa faktors.

Tas ir, šeit var redzēt, ka gandrīz visi no tiem ir saistīti ar īslaicīgu darba ierobežojumu, uz kura pamata mēs varam droši apgalvot, ka tīkla diagrammu vispār un jo īpaši tīkla matricu izmantošana ir paredzēta, lai, pirmkārt, nodrošinātu galvenokārt dažādu darbu laika plānošana. Tīkla plānošanas metodes ir "metodes, kuru galvenais mērķis ir līdz minimumam samazināt projekta ilgumu" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Tas savukārt ļaus racionālāk plānot darbu un resursus projekta aktivitāšu posmos, no kuriem daži vai visi tiks precīzi identificēti tīkla matricas veidošanas rezultātā.

ORGANIZĀCIJAS PROJEKTU VADĪBAS RĪKI

Parametra nosaukums	Nozīme
Raksta tēma:	ORGANIZĀCIJAS PROJEKTU VADĪBAS RĪKI
Rubrika (tematiskā kategorija)	Tehnoloģija

3.1. Tīkla matricas

Tīkla matricas ir visefektīvākais projektu vadības instruments. Οʜᴎ atspoguļo tīkla diagrammu augstāku zinātniskās attīstības līmeni un tiek izmantotas visos projekta dzīves cikla posmos.

Tīkla matricā projektēšanas darbi tiek attēloti grafiski noteiktā secībā un ņemot vērā to savstarpējās attiecības un atkarības. Kā piemēru ņemsim tīkla matricas fragmentu (9. att.).

Rīsi. 9 Tīkla matricas fragments

Tīkla matrica ir apvienota ar kalendāra mēroga laika režģi. Režģa horizontālie "koridori" atbilst ierēdņu, struktūrvienību vai vadības līmeņiem. Vertikālie "koridori" atbilst atsevišķiem laika intervāliem.

Konstruējot matricu, tiek izmantoti trīs pamatjēdzieni - darbs, notikums un ceļš.

Darbs- ϶ᴛᴏ process, kas prasa laiku un resursus. Diagrammā tas ir attēlots kā cieta bultiņa.

Vārds "darbs" attiecas arī uz cerības un atkarība.

Gaidīšana- Nepieciešams ϶ᴛᴏ process laika izdevumi, bet neprasa resursus. Diagrammā tas ir norādīts ar punktētu bultiņu ar norādi par gaidīšanas laiku.

Atkarība (fiktīvs darbs) norāda tikai uz saiknes esamību starp aktivitātēm, kad darbības sākums ir atkarīgs no citu darbību pabeigšanas. Nav nepieciešams laiks un resursi. Atkarību norāda ar punktētu bultiņu, nenorādot laiku.

Pasākums Tas parasti ir norādīts apļa formā un atspoguļo visu tajā iekļauto darbu pabeigšanas rezultātu. Tajā pašā laikā pasākums ļauj uzsākt visus darbus, kas no tā izriet.

No iepriekš minētā piemēra (9. att.) redzams, ka kontroles procesa ietvaros notiek četri notikumi, kur 1. notikums ir sākotnējais, 2. un 3. notikums ir starpposms, bet 4. notikums ir pēdējais. Šie notikumi ir saistīti ar darbu izpildi, 1.-2. un 2.-4. darbu veic direktors, 1.-3. un 3.-4. darbu viņa vietnieks, bet 1.-4. darbu - galvenais inženieris.

Veidojas darba secība no sākotnējā notikuma līdz pēdējam veidā. Tiek izsaukts ceļš, kuram ir visilgākais ilgums tīkla matricā kritisks un to parasti norāda ar sabiezinātu vai dubultu bultiņu.

Veidojot tīkla matricas, ir ārkārtīgi svarīgi ievērot šādus pamatnoteikumus.

· Darbu apzīmēšanas noteikums.

Nav atļauts apzīmēt paralēlus darbus ar vienu un to pašu kodu (10.a zīm.). Tas nozīmē, ka starp diviem blakus notikumiem jābūt tikai vienai bultiņai. Pretējā gadījumā ir ārkārtīgi svarīgi matricā ieviest papildu notikumu un atkarību un ar tiem atdalīt vienu no darbiem (10.b att.).

· "Strupceļu" aizlieguma noteikums.

Tīkla matricā nedrīkst būt notikumu, no kuriem neviens neiziet (izņemot pēdējo tīkla notikumu). Šādu notikumu klātbūtne nozīmē, ka ir ieviests papildu darbs vai ir radusies kļūda to ieviešanas tehnoloģijā.

· Nenodrošinātu pasākumu aizlieguma noteikums.

Tīkla matricā nedrīkst būt notikumu, kas neietver nekādu darbu (izņemot sākotnējo tīkla notikumu). Šādā gadījumā starta nosacījums netiks iestatīts aktivitātēm, kas izriet no šādiem nenodrošinātiem notikumiem. Tāpēc darbs netiks veikts.

· Piegādes attēla noteikums.

Piegāde- ϶ᴛᴏ ārpus projektu vadības sistēmas iegūtais rezultāts. Piegāde ir attēlota kā aplis ar krustiņu iekšpusē. Dotajā piemērā (10.c att.) piegāde nepieciešama, lai veiktu darbu 2-3. Parasti blakus piegādes aplim norādiet specifikācijas numuru, kas atklāj tās saturu.

· Organizatorisko un tehnoloģisko saikņu likums starp darbiem.

Tīkla matrica ņem vērā tikai tieši norādīto atkarību starp darbiem (10.d att.). Lai parādītu, ka pirms 4.-5. aktivitātes ir jāietver ne tikai 3.-4., bet arī 1.-2. aktivitāte, matrica papildus norāda saistību starp 2. un 4. notikumu.

· Tīkla matricu konstruēšanas tehnoloģiskais noteikums.

Lai izveidotu tīkla matricu, ir ārkārtīgi svarīgi noteikt, kuri darbi jāpabeidz pirms šī darba uzsākšanas, kuri tiek uzsākti pēc tā pabeigšanas, kurus ir ārkārtīgi svarīgi pabeigt vienlaikus ar šo darbu.

· Notikumu kodēšanas noteikums.

Visiem notikumiem matricā jābūt neatkarīgiem skaitļiem. Šim notikumam iekodējiet veselus skaitļus bez atstarpēm. Šajā gadījumā nākamajam notikumam nākamais numurs tiek piešķirts tikai pēc skaitļu piešķiršanas visiem iepriekšējiem notikumiem.

Noteikumi darbību, cerību un atkarību precizēšanai:

1) bultiņai (darbam) vienmēr jābūt vērstai no pasākuma ar mazāku numuru uz notikumu ar lielāku numuru;

2) darba (bultas) piederību noteiktam horizontālam "koridoram" dod tā horizontālais posms;

3) darba vai gaidīšanas ilgumu nosaka attāluma horizontālā projekcija starp attiecīgajiem notikumiem;

4) atkarības starp darbiem bez gaidīšanas ir norādītas ar vertikālām bultiņām. Šajā gadījumā to projekcija uz laika asi ir vienāda ar nulli;

5) nav pieļaujama bultu sasvēršanās pa laika asi pa kreisi.

Apskatīsim tīkla matricas konstruēšanas kārtību, izmantojot fragmenta "Priekšlikumu sagatavošana projektu vadības organizācijas uzlabošanai būvniecības trastā" piemēru (1.tabula).

1. tabula

"Priekšlikumu sagatavošana projektu vadības organizācijas uzlabošanai būvniecības trastā" (variants)

Prezentētos darbus pārnesim uz tīkla matricu, ņemot vērā to secību, ilgumu un izpildītājus (11. att.).

11.attēls - Projekta "Priekšlikumu sagatavošana par

projektu vadības organizācijas uzlabošana būvniecības trastā"

Tīkla matricas priekšrocība ir vizuāls projekta laika parametru attēlojums, kura zināšanas ir ārkārtīgi svarīgas projekta resursu manevrēšanai un projekta pārvaldīšanai kopumā.

Tīkla diagrammas punktētās līnijas parāda darba izpildes atslābumu.

Veidojas darbi, kuriem nav laika rezervju kritiskais ceļš. Aplūkotajam piemēram (11. att.) viens no kritiskajiem ceļiem ir darbu secība: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. To kopējais ilgums ir 6 dienas.

Kritiskā ceļa ilgums ļauj noteikt projekta direktīvas ilgumu:

kur ir kritiskā ceļa ilgums;

Projekta īstenošanas varbūtība dotajos apstākļos. Šī indikatora normālā vērtība ir robežās no 0,6 līdz 1,0;

Ilguma dispersija i darbība uz kritiskā ceļa.

Atsevišķa darba faktiskais ilgums ir nejaušs lielums ar normālu sadalījuma likumu. Tās parametrus var aprēķināt, izmantojot aptuvenas formulas:

kur , , , - attiecīgi visticamākais, optimistiskākais, paredzamais un pesimistiskākais darba ilgums;

Faktiskā darba ilguma dispersija.

Tīkla modeļa galvenie parametri

Galvenie tīkla modeļa parametri ietver:

Pasākuma numurs (N);

Agrākais notikuma iestāšanās datums - ϶ᴛᴏ agrākais iespējamais notikuma brīdis j-th notikums, un to nosaka visu darbu izpildes laiks pirms šī notikuma. Acīmredzot agrs notikuma iestāšanās datums var iestāties, kad ir pabeigts viss ceļa maksimālā garuma darbs:

T (P) j = maks (T (P) i + t ij), (i, j) нV + j ,

kur V + j , ir loku kopa tīkla modelī, kas iekļauta notikumā j;

Notikuma vēlais iestāšanās datums - ϶ᴛᴏ vēlākais no pieļaujamajiem notikuma brīžiem i-pasākums, kurā vēl ir iespējams veikt visus turpmākos darbus, nepārsniedzot visa projekta termiņu. Notikumu novēloto datumu noteikšana tiek veikta stingri secīgi notikumu numuru dilstošā secībā, sākot no beigu notikuma, pēc formulas:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), ja (i, j) нV - i ,

kur V - i ir tīkla modeļa loku kopa, kas iznāk no notikuma i;

Rezerve - ϶ᴛᴏ atšķirība starp notikuma vēlo un agrīno datumu:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Tīkla modeļa parametri virsotnēs ir norādīti šādi:

Apsveriet tīkla modeļa pamatparametru definīciju, izmantojot projekta piemēru, kura sākotnējie dati ir parādīti 2. tabulā.

2. tabula

Projekta sākotnējie dati

Darba numurs	Amata nosaukums	Iepriekšējais darba numurs	Ilgums, dienas
	Klientu prasību saskaņošana	-
	Dokumentācijas un būvprojekta izstrāde	-
	Projektēšanas darbu pabeigšana
	Pamatu darbi
	ainavu dizains
	Žoga būvēšana	2, 3
	Pirmā stāva izbūve
	Žoga būvniecības pabeigšana
	Ieejas vārtu uzstādīšana
	Pirmā stāva izbūves pabeigšana
	Garāžas durvju uzstādīšana	8, 10
	Spāru sistēmas uzstādīšana
	ainavu darbi
	Jumta, logu un durvju uzstādīšana	9, 11, 12
	Iekšējais darbs un projekta piegāde pasūtītājam	13, 14

Šī projekta tīkla modelis ir parādīts attēlā. 12.

3.3. Vadības administratīvo uzdevumu nodalīšanas matrica

Skaidrai darba pienākumu un atbildības sadalei projektu vadības procesā tiek izstrādāta administratīvās vadības uzdevumu nodalīšanas matrica (RAZ matrica).

RAZU matrica ir tabula, kuras rindu nosaukumā ir norādīti risināmie vadības uzdevumi, bet grafika nosaukumā - izpildītāji (ierēdņi, nodaļas un dienesti). Līniju un grafika krustpunktā atbilstošā izpildītāja saistību ar atbilstošo uzdevumu norāda ar nosacīto zīmi (3. tabula).

3. tabula

Vadības administratīvo uzdevumu nodalīšanas matrica (opcija)

Apskatīsim iespējamo RAZU matricas konvencionālo zīmju variantu dažādiem vadības aspektiem.

Simboli atbildības noteikšanai par problēmas risināšanu:

Es esmu vienīgais lēmums (parakstīts) un personīgā atbildība;

! – personiskā atbildība un līdzdalība koleģiālo lēmumu pieņemšanā (ar parakstu);

P - piedalīšanās koleģiālā lēmumu pieņemšanā bez paraksta tiesībām.

Simboli, lai definētu darbības uzdevumu īstenošanai:

P - plānošana;

O - organizācija;

K - kontrole;

X - koordinācija;

A ir aktivizēšana.

Simboli darbību definēšanai uzdevumu sagatavošanai un īstenošanas uzturēšanai:

C - apstiprināšana, novērošana;

T - tiešā izpilde;

M - priekšlikumu sagatavošana;

± – aprēķini;

- nepiedalīšanās darbā.

Lai noteiktu katra izpildītāja attieksmi pret katru vadības uzdevumu, tiek izmantota ekspertu aptauja, visbiežāk balstoties uz preferenču matricu.

Priekšrocību matrica ir ϶ᴛᴏ kvadrātveida matrica, kuras rindas un kolonnas atbilst matricas nosacīto zīmju kopai VIENREIZ (4. tabula). Katrs preferenču matricas elements ir vesels skaitlis:

0 - ja rindai atbilstošā rakstzīme ir mazāk ieteicama nekā kolonnai atbilstošā rakstzīme;

1 - ja zīmes ir līdzvērtīgas;

2 - ja rindai atbilstošā rakstzīme ir labāka nekā kolonnai atbilstošā rakstzīme.

4. tabula

Konvencionālās zīmes	T	es	P	O	X	BET	Uz	!	Kopā
T
es
P
O
X
BET
Uz
!

No tabulas izriet, ka, piemēram, simbolam "T" ir vēlams, nevis simboliem "I", "P", "O", "A" un "K", tas ir līdzvērtīgs simbolam "X" un ir zemāks par simbolu "!".

Ir skaidrs, ka visi simboli ir līdzvērtīgi paši sev, saistībā ar to matricas diagonāle ir vienība.

Katrai matricas rindai tiek aprēķināta tās elementu vērtību summa, un šī summa tiek uzskatīta par attiecīgā simbola nozīmīguma novērtējumu, ko veicis atsevišķs eksperts.

Katrs eksperts katram izpildītājam aizpilda preferenču matricu. Turklāt attiecībā uz atsevišķu izpildītāju katram simbolam tā nozīmīguma vidējo vērtību aprēķina, pamatojoties uz visu ekspertu aplēsēm. Parasti tas ir vidējais aritmētiskais vai mediāna. Pamatojoties uz vidējām vērtībām, simboliem tiek piešķirtas pakāpes un tiek izvēlēts viens no tiem ar augstāko pakāpi, vai vairāki no tiem vienādu rangu gadījumā.

Darba ieguldījuma koeficientu noteikšana kontroles uzdevumu risināšanai ( Uz r) arī tiek veikta, pamatojoties uz ekspertu aizpildīšanas preferenču matricu. Tajā pašā laikā uzdevumi tiek salīdzināti pēc to sarežģītības. Rezultātā katram uzdevumam tiek iegūta vidējā nosacītā darba intensitātes vērtība. Dalot šo vērtību ar visu uzdevumu līdzīgu vērtību summu, tiek iegūta vērtība Uz t.

PROJEKTA PLĀNOŠANA

4.1. Pamatjēdzieni un definīcijas

Plānošanas būtība sastāv no:

a) mērķu un to sasniegšanas veidu izvirzīšana, pamatojoties uz veicamo darbu (pasākumu, darbību) kopuma veidošanos;

b) metožu un līdzekļu izmantošana šo darbu īstenošanai;

c) to īstenošanai nepieciešamo resursu sasaiste;

d) organizāciju - projekta dalībnieku rīcības koordinēšana.

Plānu izstrādes darbība aptver visus projekta izveides un izpildes posmus. Tas sākas ar projekta vadītāja (projekta vadītāja) līdzdalību projekta koncepcijas izstrādes procesā, turpinās ar stratēģisko lēmumu atlasi projektam, kā arī ar tā detaļu izstrādi, tai skaitā līguma sagatavošanu. priekšlikumus, līgumu slēgšanu, darbu izpildi, un beidzas ar projekta pabeigšanu.

Uz plānošanas posms tiek noteikti visi projekta īstenošanai nepieciešamie parametri:

Ilgums katram no kontrolētajiem projekta elementiem;

Darbaspēka, materiālo, tehnisko un finanšu resursu nepieciešamība;

Izejvielu, materiālu, sastāvdaļu un tehnoloģisko iekārtu piegādes noteikumi;

Projektēšanas, būvniecības un citu organizāciju iesaistīšanas noteikumi un apjomi.

Projekta plānošanas procesiem un procedūrām jānodrošina, ka projekts ir iespējams noteiktajā termiņā ar viszemākajām iespējamām izmaksām, standarta resursu izmaksu ietvaros un ar atbilstošu kvalitāti.

Labi organizētā projektā par katra mērķa ieviešanu ir jāatbild noteiktai vadības struktūrai: projekta vadītājam par visiem mērķiem (projekta misijai), atbildīgiem izpildītājiem par privātiem mērķiem utt. Tas nozīmē, ka projekta mērķu kokam ir jāsakrīt. par projekta īstenošanu atbildīgās organizācijas apakšsadaļas struktūru. Tam tiek izstrādāta tā sauktā atbildības matrica, kas nosaka projekta izpildītāju funkcionālos pienākumus, precizē darbu kopumu, par kuru veikšanu viņi ir personīgi atbildīgi.

Jo augstāks ir pārvaldes institūcijas līmenis, jo pēc vispārīgākiem, apkopotākiem rādītājiem tā pieņem lēmumus par padotības struktūrvienību vadību. Palielinoties hierarhijas līmenim, palielinās laika intervāls starp plāna mērķu izdošanu, to izpildes kontroli utt.. strādāt patstāvīgi, neatkarīgi no tā paša vai blakus līmeņa apakšnodaļām. Struktūrvienību patstāvīgai funkcionēšanai jānodrošina noteiktas resursu rezerves, kuras arī ir ārkārtīgi svarīgi plānot.

Plānošanas galvenais mērķis sastāv no projekta īstenošanas modeļa izveides. Nepieciešams saskaņot projekta dalībnieku aktivitātes, ar tās palīdzību tiek noteikta kārtība, kādā jāveic darbi u.c.

Plānošana ir savstarpēji saistītu procedūru kopums.
Izmitināts vietnē ref.rf
Projekta plānošanas pirmais posms ir sākotnējo plānu izstrāde, kas ir par pamatu projekta budžeta izstrādei, resursu prasību noteikšanai, projekta atbalsta organizēšanai, līgumu slēgšanai u.c.
Izmitināts vietnē ref.rf
Projekta plānošana notiek pirms projekta kontroles un ir tās piemērošanas pamatā, jo tiek salīdzināti plānotie un faktiskie rādītāji.

4.2. Plānošanas procesi

Plānošana ir viens no svarīgākajiem projekta procesiem, jo ​​tās īstenošanas rezultāts parasti ir unikāls objekts, prece vai pakalpojums. Plānošanas apjomu un detalizāciju nosaka procesa rezultātā iegūstamās informācijas lietderība un atkarīga no projekta satura (nolūka).

Šos procesus var atkārtot un būt daļa no iteratīvas procedūras, ko veic, līdz tiek sasniegts noteikts rezultāts. Piemēram, ja sākotnējais projekta pabeigšanas datums ir nepieņemams, tad jāmaina nepieciešamie resursi, izmaksas un dažkārt arī projekta apjoms. Rezultāts šajā gadījumā būs saskaņotie noteikumi, apjomi, resursu nomenklatūra, budžets un projekta saturs atbilstoši tā mērķiem. Pašu plānošanas procesu nevajadzētu pilnībā algoritmizēt un automatizēt, jo tas satur daudz neskaidru parametru un bieži ir atkarīgs no nejaušiem faktoriem. Šī iemesla dēļ plānošanas rezultātā piedāvātie plānojuma varianti var atšķirties, ja tos izstrādā dažādas komandas, kuru speciālisti atšķirīgi vērtē ārējo faktoru ietekmi uz projektu.

Plānošanas pamatprocesi var atkārtot vairākas reizes gan visa projekta, gan tā atsevišķu posmu laikā. Galvenie plānošanas procesi ietver:

♦ projekta apjoma plānošana un dokumentācija;

♦ projekta apjoma apraksts – projekta īstenošanas pamatposmu noteikšana – to sadalīšana mazākos un pārvaldāmos elementos;

♦ budžeta sastādīšana, aplēšot projekta darba veikšanai nepieciešamo resursu izmaksas;

♦ darbu definēšana, konkrētu darbu saraksta veidošana, kas nodrošina projekta mērķu sasniegšanu;

♦ darbu sakārtošana (secība), tehnoloģisko atkarību un darba ierobežojumu noteikšana un dokumentēšana;

♦ individuālā darba veikšanai nepieciešamo darba ilguma, darbaspēka izmaksu un citu resursu novērtējums;

♦ grafiku sastādīšana, darba izpildes tehnoloģisko atkarību, darbu ilgumu un resursu prasību analīze;

♦ resursu plānošana, nosakot, kādi resursi (cilvēki, iekārtas, materiāli) un kādos apjomos būs nepieciešami projekta darba pabeigšanai. Nosakot, kādos termiņos darbs tiek pabeigts, ņemot vērā ierobežotos resursus;

♦ budžeta sastādīšana♦ paredzamo izmaksu saistīšana ar konkrētām aktivitātēm;

♦ projekta plāna izveide (izstrādāšana) – citu plānošanas procesu rezultātu apkopošana un apvienošana kopējā dokumentā.

Plānošanas procesu atbalstīšana tiek veikti kā ārkārtīgi svarīgi. Tie ietver:

♦ kvalitātes plānošana, definējot konkrētajam projektam atbilstošus kvalitātes standartus un meklējot veidus, kā tos sasniegt;

♦ organizatoriskā plānošana (projektēšana), definēšana, apsekošana, dokumentēšana un projekta lomu, atbildības un pakļautības sadale;

♦ personāla atlase, projekta komandas veidošana visos projekta dzīves cikla posmos; projektā iekļauto un tajā strādājošo nepieciešamo cilvēkresursu atlase;

♦ komunikācijas plānošana, projekta dalībnieku informācijas un komunikācijas vajadzību noteikšana: kam un kāda informācija ir nepieciešama, kad un kā tā viņiem jānogādā;

♦ risku identificēšana un izvērtēšana, to nenoteiktības faktoru noteikšana un cik lielā mērā var ietekmēt projekta īstenošanas gaitu, projekta īstenošanai labvēlīgo un nelabvēlīgo scenāriju noteikšana, risku dokumentēšana;

♦ piegādes plānošana, nosakot, ko, kā, kad un ar ko pirkt un piegādāt;

♦ plānošanas priekšlikumi, produktu prasību dokumentēšana un potenciālo piegādātāju apzināšana.

4.3. Plānošanas līmeņi

Plānošanas līmeņu noteikšana arī ir plānošanas priekšmets un tiek veikta katram konkrētajam projektam, ņemot vērā tā specifiku, mērogu, ģeogrāfiju, laiku utt. Šī procesa laikā tiek noteikts projektam piešķirtajām darba pakām atbilstošo plānošanas līmeņu veids un skaits, to saturs un laika attiecības.

Plāniem (grafikiem, tīkliem) kā plānošanas procesu rezultātu izpausmei kopumā jāveido noteikta piramīdveida struktūra, kurai piemīt informācijas apkopošanas īpašības, kas diferencēta pēc izpratnes vadības līmeņiem, atdalīta pēc attīstības periodiem (īstermiņa, vidēja termiņa). ilgtermiņa un ilgtermiņa). Plānošanas līmeņi un plānu sistēma jāveido pēc atgriezeniskās saites ʼʼʼʼʼ principiem, nodrošinot pastāvīgu plānoto datu salīdzināšanu ar faktiskajiem datiem un ar lielu elastību, atbilstību un efektivitāti.

Kalendāra tīkla plānu (grafiku) apkopošana ir svarīgs un ļoti efektīvs instruments sarežģītu projektu vadīšanai. Izmantojot šo rīku, projekta dalībnieki var saņemt dažāda apjoma un satura apkopojuma tīkla plānus, kas atbilst viņu tiesībām un pienākumiem saskaņā ar projektu. Vienkāršoti sakot, tīkla plānu apkopojums trīs līmeņos ir jāuzrāda kādas informācijas piramīdas veidā (13. att.). Šeit, pamatojoties uz detalizētu tīkla plānu (piramīdas apakšā), tikai plāns ar galvenajiem posmiem (pagrieziena punktiem) tiek nodots nākamajam pārvaldības līmenim.

Tīkla plāni ir aglomerēti tādēļ, ka vispārējais tīkla plāns sastāv no daudziem privāto tīklu plāniem. Katrā no šiem privātajiem plāniem ir noteikts garākais ceļš. Pēc tam šie ceļi tiek ievietoti atsevišķu tīkla daļu vietā. Ar šo pakāpenisko apkopošanu tiek iegūti slāņveida tīkla plāni.

Parasti ir šādi plānu veidi:

♦ konceptuālais plāns;

♦ projekta īstenošanas stratēģiskais plāns;

♦ taktiskie (detalizētie, operatīvie) plāni.

Konceptuālā plānošana, kura rezultāts ir konceptuālais plāns, ir galvenās projekta dokumentācijas, tehnisko prasību, tāmju, integrēto grafiku, kontroles un vadības procedūru izstrādes process. Konceptuālā plānošana tiek veikta projekta dzīves cikla sākuma periodā.

Stratēģiskā plānošana ir stratēģisku, paplašinātu, ilgtermiņa plānu izstrādes process.

Detalizēta (operatīvā, taktiskā) plānošana saistīta ar taktisko, detalizēto plānu (grafiku) izstrādi operatīvajai vadībai atbildīgo izpildītāju līmenī.

Plānu (apkopošanas) līmeņi jāatbilst vadības līmeņiem. Jo augstāks līmenis, jo vairāk apkopota, vispārināta informācija tiek izmantota vadībai. Katram līmenim ir savs ievades datu attēlojums, kas parasti ir:

Līguma prasības un saistības;

Pieejamo resursu apraksts un to izmantošanas ierobežojumi (termi, intensitāte, izvietojums utt.);

Paredzamie un izmaksu modeļi;

Dokumentācija līdzīgai attīstībai.

Stratēģiskās plānošanas līmenis saistīti ar diviem galvenajiem jautājumiem:

Ko mēs darīsim?

Kā mēs to darīsim?

Parasti projekta privātie (specifiskie) mērķi var mainīties tā īstenošanas gaitā, savukārt projekta stratēģiskie mērķi, tā misija paliek nemainīgi. Šī iemesla dēļ stratēģiskās plānošanas posms ir īpaši svarīgs. Šeit būtu jāiegūst vislielākā skaidrība par projektu, par tā īstenošanas galvenajiem posmiem, par sasniedzamajiem mērķiem.

Stratēģiskās plānošanas modelis var saturēt vairākus apakšposmus (14. att.). Stratēģiskās plānošanas apakšposmiem var nebūt noteiktas, iepriekš noteiktas secības. Parasti tās tiek veiktas vairākas reizes, kad pēc nākamā analīzes posma vai procedūras izpildes iegūtā informācija tiek izmantota nākamajā posmā, atkal atgriežas iepriekšējā vai iepriekšējā posmā ar jau precizētu vai kādu papildu informāciju.

SVID analīzes metodes(Stiprās puses, vājās puses, iespējas un draudi – priekšrocības, vājības, iespējas, draudi) bieži tiek izmantotas stratēģiskās plānošanas nolūkos, īpaši, lai novērtētu pašas organizācijas un tās vides specifiskos parametrus. Lai veiktu SVID analīzi, tiek izmantota 5. tabula. Lai to pabeigtu, ir ārkārtīgi svarīgi atbildēt uz šādiem jautājumiem:

♦ kādas ir mūsu priekšrocības, kā tās realizēt?

♦ Kādas ir mūsu vājās vietas, kā mēs varam mazināt to ietekmi?

♦ kādas iespējas pastāv, kā mēs varam tās izmantot?

♦ Kas varētu novērst draudus?

♦ Ko mēs varētu darīt, lai pārvarētu problēmu?

5. tabula

SVID analīzes tabula

Konkrēti, pamatojoties uz SVID analīzes rezultātiem, ir iespējams noteikt, kurā no stratēģijām būtu jāiekļauj stratēģija konkrētajam projektam.

Divpadsmit iespējamās projektu stratēģijas:

♦ uz būvniecību orientēts;

♦ uz finansēm balstīta, kas ietver nenozīmīgus finansēšanas pasākumus, iespējams, izmantojot parādu vai subsīdijas, un kur galvenā uzmanība tiek pievērsta naudas plūsmām vai kapitāla izmaksām;

♦ stāvoklis;

♦ dizains, kad projektēšanas tehnoloģija sniedz būtiskas priekšrocības salīdzinājumā ar citām tehnoloģijām;

♦ balstīta uz pasūtītāja un darbuzņēmēja attiecībām, kas izmanto dažādas partnerības formas starp pasūtītāju un darbuzņēmēju;

♦ tehnoloģiskas, orientētas uz modernāko, bet arī riskantāku tehnoloģiju izmantošanu;

♦ orientēts uz nodošanu ekspluatācijā;

♦ izmaksu, kvalitātes un termiņu attiecības optimizācijas nodrošināšana;

♦ orientēti uz resursiem, īpaši ierobežotu vai augstu resursu izmaksu, to trūkuma un unikalitātes gadījumā;

♦ vērsta uz risināmo problēmu mērogu vai noteiktu apjomu, piemēram, nodrošinot noteiktu darba vietu skaitu reģionā;

♦ orientēts uz nejaušību vai neparedzētiem ārkārtējiem apstākļiem;

♦ pasīva, kad vispār nav stratēģijas un vides uzvedība ir neparedzama.

4.4. Darba sadalījuma struktūra

Darbu sadalījuma (dekompozīcijas) struktūra (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hierarhiska struktūra projekta secīgai sadalīšanai apakšprojektos, dažāda līmeņa darba paketēs, detalizētās darba paketēs. CPP ir pamata rīks projektu vadības sistēmas izveidei, jo ļauj risināt darba organizēšanas, pienākumu sadales, izmaksu aplēses, atskaites sistēmas izveides problēmas, efektīvi atbalstīt procedūras informācijas vākšanai par darba izpildi un rezultātu attēlošanai informācijas pārvaldības sistēma, lai apkopotu darba grafikus, izmaksas, resursus un pabeigšanas datumus.

CPP ļauj saskaņot projekta plānu ar pasūtītāja vajadzībām, kas izklāstītas specifikāciju vai darba aprakstu veidā. No otras puses, CPP ir ērts pārvaldības rīks projektu vadītājam, jo ​​tas ļauj:

♦ nosaka darbus, darbu paketes, kas nodrošina projekta apakšmērķu (privāto mērķu) sasniegšanu;

♦ pārbaudīt, vai projekta īstenošanas rezultātā tiks sasniegti visi mērķi;

♦ izveidot ērtu, projekta mērķiem atbilstošu atskaites struktūru;

♦ definēt atskaites punktus (galvenos rezultātus) plānā atbilstošā detalizācijas līmenī, kam jākļūst par projekta atskaites punktiem;

♦ sadalīt atbildību par projekta mērķu sasniegšanu starp tā izpildītājiem un tādējādi nodrošināt, ka viss darbs pie projekta ir atbildīgs un nepaklīst no redzesloka;

♦ Sniegt komandas locekļiem izpratni par projekta vispārējiem mērķiem un uzdevumiem.

Darba paketes parasti atbilst CPP zemākajam detalizācijas līmenim un sastāv no detalizētiem darbiem. Darba paketes var iedalīt soļos, ja tie ir ārkārtīgi svarīgi. Ne detalizēts darbs, ne, turklāt, soļi, nav CPP elementi.

CPP izstrāde notiek vai nu no augšas uz leju, vai no apakšas uz augšu, vai arī tiek izmantotas abas pieejas vienlaikus. Šim nolūkam izmantotais iteratīvais process var ietvert dažādas pieejas informācijas atklāšanai. Piemēram, tiek izmantota ʼʼprāta vētrasʼʼ tehnika, kas tiek veikta gan projekta komandas ietvaros, gan iesaistot citu projekta dalībnieku pārstāvjus. CRR izveides rezultātā būtu jāņem vērā visi projekta mērķi un jārada visi nepieciešamie priekšnoteikumi tā veiksmīgai īstenošanai.

CPP detalizācijas līmenis atkarīgs no projekta satura, projekta komandas kvalifikācijas un pieredzes, izmantotās vadības sistēmas, atbildības sadales principiem projekta komandā, esošās dokumentu vadības un atskaites sistēmas u.c.CPP izveides procesā , detalizētas tehniskās specifikācijas vai tikai funkcionālās specifikācijas ar prasībām attiecībā uz Es strādāju visvispārīgākajā veidā.

Projekta hierarhiskā struktūra izveidota, pamatojoties uz CPP, ļauj piemērot kārtību, kādā tiek vākta un apstrādāta informācija par projekta gaitu atbilstoši vadības līmeņiem, darbu paketēm, atskaites punktiem u.c., apkopot informāciju par darba grafikiem, izmaksām, resursi un termiņi.

Projektu vadības sistēma jāiekļauj iespēja uzrādīt informāciju par plānotajiem un faktiskajiem projekta datiem atbilstoši CPP struktūrai, izņemot, protams, standarta maketus, kas veidoti uz filtru pamata pēc projekta rādītājiem (termi, resursi, atbildīgie utt.).

CPP sadalīšanas pamats var būt:

♦ produkta (objekta, pakalpojuma, darbības virziena) sastāvdaļas, kas izriet no projekta īstenošanas;

♦ projektu īstenojošās organizācijas darbības procesa vai funkcionālie elementi;

♦ projekta dzīves cikla posmi♦ galvenās fāzes;

♦ organizatoriskās struktūras nodaļas;

♦ ģeogrāfiskā atrašanās vieta telpiski sadalītiem projektiem.

Praksē tiek izmantotas kombinētas CPP konstrukcijas, kas būvētas, izmantojot vairākas sadalīšanās bāzes.

Projekta dekompozīcijas māksla sastāv no prasmīgas projekta pamatstruktūru koordinēšanas, kas, pirmkārt, ietver:

Organizatoriskā struktūra (OBS - Organization Breakdown Structure);

Struktūra

ORGANIZĀCIJAS PROJEKTU VADĪBAS RĪKI - jēdziens un veidi. Kategorijas "ORGANIZĀCIJAS PROJEKTU VADĪBAS RĪKI" klasifikācija un pazīmes 2017., 2018.g.

Apkopošana, ietekme, darbība, izmaiņas, rīks, kombinācija, sadarbība, koordinācija, metodoloģija, kopa, secība, sekas, pielietojums, adaptācija, procedūra, rezultāts, metode, līdzekļi, priekšmets, tehnoloģija, universālums, unifikācija, faktors, funkcija, daļa, efektivitāte. Organizācijas moderno instrumentu pamatojums, izstrāde, aprobācija, adaptācija, klasifikācija, pielietošana un modernizācija.

Visas indivīda, grupas, korporācijas, sabiedrības kopumā organizatoriskās darbības ir jānodrošina ar vienu vai otru īpašu mērķtiecīgas ietekmes līdzekļu un metožu kopumu, ko ticami attēlo tāds jēdziens kā instrumenti.

Rīki

(No lat. - darba instruments) - sakārtots komplekts, mērķtiecīgas ietekmes līdzekļu komplekss un to pielietošanas metodes.

Atšķirībā no atsevišķa rīka, kura izvēli, pielāgošanu un pielietošanu var veikt nejauši, vadoties no valdošajiem apstākļiem, rīkkopa sākotnēji tiek izstrādāta un veidota kā vienots komplekss mērķtiecīgu darbību īstenošanas nodrošināšanai. Tieši tas nosaka gan faktisko izvēlēto un apgūto rīku komplektu, gan to sadarbības, kombinēšanas un pielietošanas tehnoloģiju. Turklāt šādas savstarpējās attiecības tiek nodibinātas ne tikai relatīvi neatkarīgu izpētes un ietekmes instrumentu kopumu ietvaros, bet arī starp to atsevišķām sastāvdaļām vai kompleksā.

Organizācijas instrumentu pamatojums, izstrāde, konstruēšana un pielietošana balstās uz universālā izpētes un ietekmes procesa vienotību, tā potenciāla, satura un rezultātu izmantošanu visplašākajā zinātnieku un praktiķu lokā. Tas ļauj izslēgt paralēlismu, dublēšanos, nekonsekvenci, uzlabot organizācijas veidošanas secību, būtiski paaugstināt tās funkcionēšanas un attīstības efektivitāti, nodrošinot visu dalībnieku, lietotāju un pat novērotāju rīcības mērķtiecīgu koordināciju un pielāgošanu.

Šādu koordināciju pieprasa vairāki objektīvi faktori un subjektīvi organizācijas mērķi. Pirmkārt, pētījuma instrumenti tiek pamatoti, veidoti un universāli pielietoti gan objektīvām, gan subjektīvām organizācijām. Turklāt bieži vien tieši viņš kļūst ne tikai par vienotu, bet arī par vienīgo pamatu mērķtiecīgas ietekmes attīstībai un īstenošanai jauktā organizācijā.

Meteoroloģiskie apstākļi lidmašīnu lidojumu organizēšanai

Pētniecības un ietekmes instrumentiem jābūt pietiekami neatkarīgiem, to dabiskais apkopojums nedrīkst izkropļot pieteikuma saturu un rezultātus. Īpaši aktuāla šī problēma ir visdažādākajām konformistiskām organizācijām, kur atskaites tiek sastādītas pēc principa "cik vajag, cik parādīsim" un notikušo un tā rezultātus kvalificē ar skaidrojumu: "Mēs to plānoja." Veiksmīgam šīs problēmas risinājumam ir nepieciešams nodrošināt nepieciešamo neatkarības līmeni pētniecības instrumentu izmantošanā un ietekmes pamatotību un efektivitāti. Pamatojoties uz to, tiek formulēts svarīgs organizatoriskais noteikums.

Lai nodrošinātu efektīvu iedarbību, ir svarīgi veikt atbilstošus pētījumus

Reālos apstākļos ir svarīgi saprast, ka instrumentālā pieeja faktiski nosaka ne tikai divas neatkarīgas procesuālās izpausmes, bet visu iespējamo atlases, vērtēšanas, korelācijas, transformācijas, sadarbības u.c. skalu. izpētīts un mainīts. Turklāt šīs skalas konfigurācijai var būt ne tikai lineārs, bet arī paralēls un sazarots, tostarp daudzdimensionāls, attēlojums, kas aktivizē atvasināto modifikāciju izstrādi un izmantošanu kā neatkarīgus rīkus, piemēram, klasifikāciju un tai atbilstošu korekciju.

Šādas rīku paletes modelēšanas formas adaptācijas procesā var arī diferencēt un tuvināt konkrētas organizācijas subjekta-objekta bāzei, procedūrai, struktūrai, specifiskām iezīmēm un citām īpašībām. Tas ļauj detalizētāk noteikt dažādu pētniecības un ietekmes instrumentu pielietojumu, paplašināt un prezentēt tos universāla metožu un rīku klāsta veidā, atlasīt diferencēti, mērķtiecīgi modificēt un izmantot mūsdienīgus, pielāgotus un efektīvākos modeļus. intelektuālās un materiālās organizācijas veidošana (sk. pieteikumus, 4. situācija) .

Organizācijas komplekso instrumentu veidošanas un izmantošanas loģika ir likta pamatos konkrētas analīzes un novērtēšanas metodoloģijas izstrādei, ieviešanai un pielietošanai. Pētījuma efektivitāti nosaka instrumentālās paletes universālums, daudzveidība un attīstības līmenis, plaša nepieciešamo metožu klāsta veidošana visdažādāko procedūru pielietošanai, šo un citu komponentu sakārtošana vienotā pielietojamo komplektā. konfigurācijas.

Tas viss pārliecinoši pierāda, ka absolūti nepieciešams pamats jebkuras ietekmes attīstībai un īstenošanai ir adekvāts instrumentu kopums, lai analizētu un novērtētu organizācijas atšķirīgās un pētītās īpašības, ko nosaka priekšmeta-objekta orientācija. Turklāt gan organizācijas subjektam, gan objektam ir noteicošā ietekme uz konkrētu instrumentu veidošanu un pielietojumu.

Tā, piemēram, tieši subjekts pārstāv un izspēlē visticamākos situācijas attīstības scenārijus, un viņa pielietotā objekta pieeja tieši veido nepieciešamos pamatus organizācijas modelēšanas rīku konstruēšanai un izmantošanai.

Faktiskie modelēšanas rīki tiek plaši un daudzveidīgi izmantoti dažādu organizāciju programmēšanā, projektēšanā, izstrādē, būvniecībā un uzturēšanā. Šādas izmantošanas piemēri ir sniegti plaši un detalizēti zinātniskās publikācijās un ziņojumos par pētniecības programmām, kas tiek veiktas tieši konkrētos uzņēmumos un organizācijās. Tie vispusīgi atklāj un pārliecinoši parāda veidošanās organizatorisko raksturu un modelēšanas izmantošanas efektivitāti, šīs organizācijas rīku komplekta daudzpusību, sarežģītību un efektivitāti.

Tās pielietojuma būtība un galvenais efekts slēpjas apstāklī, ka modelēšana ļauj izvairīties no katastrofālām kļūdām, veicot eksperimentu, identificēt ekstrēmas tendences un noteikt daudzsološus virzienus. Tas ļauj ar daudz mazāku naudu, bet ar lielākām garantijām panākt izšķirošas inovācijas jauktas un subjektīvas organizācijas procesu izpētei un pārveidošanai specifisku instrumentu konstruēšanā, pielāgošanā un pielietošanā.

Reālajā dzīvē, pat tad, kad uzmanība nav īpaši vērsta uz šādu instrumentu izmantošanu, savas apziņas intelektuālās organizācijas priekšstatos indivīds vienalga, tā vai citādi, "ritina" gaidāmās darbības un to iespējamās sekas, kas pati par sevi jau ir simulācija. Tieši šī būtība nosaka galveno vietu, noteicošo lomu un stratēģisko perspektīvu modelēšanas kā vienas no organizācijas universālā instrumentu kopuma mūsdienu reprezentācijas pamatvienībām.

Ir skaidrs, ka pētniecības instrumentu komplektā ir iekļauti daudzi citi ļoti dažādi, pastāvīgi pilnveidojas organizācijas izpētes veidi. To sastāvu, saturu, mijiedarbības un izmantošanas konfigurācijas nosaka pielietošanas mērķi, objekti un nosacījumi, individuālo pētījumu un to rezultātu integrācijas forma organizācijas pārmaiņu un organizācijas attīstības procesā (sk. pieteikumus, 4. situācija) . Šādas integrācijas piemēri tiks apspriesti sīkāk nodaļā. Šīs mācību grāmatas 18. lpp., šeit autori aprobežojas ar jau dotajiem nosacījumiem pētniecības instrumentu prezentācijai un to vietas un lomas mūsdienu organizācijas veidošanā, funkcionēšanā un attīstībā izvērtējumu.

Objekta pieejas pielietošana neizbēgami saskaras ar nepieciešamību izpētīt un atrisināt radušās organizācijas hierarhiskās pretrunas. Atšķirībā no pašorganizēšanās, to nozīme universālu organizatorisku instrumentu izveidē un izmantošanā krasi pieaug, pārejot uz vadības attiecību veidošanas un attīstības sfēru. Organizācijas instrumentu praktiskās pielietošanas gaitā konkrētas ietekmes izstrādes un īstenošanas ietvaros tieši rodas pretrunas pilnvaru sadalē un koordinācijas nodrošināšanā starp šī procesa dalībniekiem.

Patiešām, izpratnes dažādība, piemērošanas pretrunas vai pat koordinācijas būtības aizstāšana ar organizācijas saturu ir diezgan izplatīta teorijā un praksē. Līdzīgas to salīdzināšanas, analīzes un vērtēšanas tendences, par tiem veiktie secinājumi atkal aktualizēja jautājumu par organizācijas un koordinācijas jēdzienu teorētisko korelāciju un praktisko pielietojumu.

Sarežģītu pētījumu un ietekmes instrumentu pamatošanas, konstruēšanas un izmantošanas gaitā organizācijas un koordinācijas attiecība kļūst par vienu no galvenajiem noteikumiem. Turklāt tas liek vairākiem zinātniekiem un praktiķiem pieņemt, ka jebkura organizācijas funkcija kopumā ietver, vajadzētu vai var ietvert koordinācijas saturu pētījuma vai ietekmes priekšmeta līmenī.

Šīs problēmas saprātīgs risinājums ir nepieciešams, lai noteiktu koordinācijas agregāta funkcionālo izpausmi organizācijas rīku komplektā, un to var konceptuāli aplūkot attēlā. 11.1 kā konceptuāls modelis.

Kā redzams pat no šī modeļa konstrukcijas virspusējas analīzes, reālās attiecības starp organizāciju un koordināciju izpaužas tajās esošo hierarhijas attiecību esamībā vai neesamībā. Patiešām, var organizēt tikai padoto, bet mijiedarbības veiksme ir atkarīga arī no tiem, kas nav jums pakļauti. Saistīšana

Rīsi. 11.1.

dažādu, patstāvīgu subjektu kopīgas darbības viena mērķa sasniegšanai šajā posmā nodrošina koordinācijas funkcija (sk. pielikumus, 2.situāciju). Šajā izpausmē koordinācija neietilpst organizācijas funkcijā, bet gan absolūti attīsta organizācijas instrumentu izmantošanu.

Tajā pašā laikā turpmākā analīze liecina, ka kontroles darbība, paceļoties augstākā līmenī, kurai visi šajā mijiedarbībā iesaistītie ir pakārtoti, kuru kopīgās darbības ir iespējamas un nepieciešamas atbilstoši organizēt, visbiežāk kļūst neadekvāta, novēlota vai novājināta. administratīvi birokrātiskā procedūra. Šajā gadījumā ietekmes saturs kaut kādā veidā tiek pārveidots par organizāciju, kas ir konsekventi integrēta vienotā instrumentu komplektā, kas ne vienmēr ir attaisnojama ar situāciju un nodrošina efektīvu risinājumu izvirzītajiem uzdevumiem.

Koordinācijas rīks sākotnēji tiek izcelts kā alternatīva organizācijai, nodrošinot tiešu, operatīvu, vienlīdzīgu mijiedarbību starp visām ieinteresētajām, iesaistītajām vai ieguvējām struktūrām. Tā tiek veidota, veidota, īstenota, pielāgota un attīstīta uz līdzvērtīgiem pamatiem, reālā laikā, vienotas sociāli ekonomiskās un administratīvi tiesiskās tirgus telpas ietvaros. Tas viss ļauj radīt apstākļus, lai nodrošinātu vispilnīgāko, visaptverošāko, līdzsvarotāko un neatkarīgāko jebkuras organizācijas privāto un vispārējo interešu ievērošanu.

Tajā pašā laikā koordinācijas saturs un rezultāti lielā mērā ir atkarīgi no atbilstošo priekšmetu statusa un stāvokļa, kas ne vienmēr nodrošina to mijiedarbības iespēju vienlīdzību. Šajā gadījumā koordinācija tiek latenti vai atklāti transponēta organizācijā, ko veic augstāks līmenis, pamatojoties uz tās formālā vai neformālā statusa prioritāti un dažos gadījumos vienas puses nostāju.

Tieši šī parādība bieži tiek sajaukta ar koordināciju, kas, pēc dažu pētnieku domām, ir tieši daļa no organizācijas. Tikmēr šādas ietekmes vienpusējā, vertikālā orientācija skaidri norāda uz sākotnējo koordinācijas trūkumu tajā un tās realizāciju uz stingri organizatoriskiem, hierarhiski attīstītiem pamatiem. Un patiešām, nepanākot vienošanos par visiem pieņemamu mijiedarbību, puses, kā likums, vēršas augstākā līmenī, paļaujoties uz tās organizatorisko līdzdalību problēmas risināšanā.

Dotā konfigurācija atspoguļo organizācijas un koordinācijas attiecību ne tikai pētījumā, bet arī iedarbībā uz objektu. Tas nodrošina iespēju mijiedarboties un pat pārveidot organizāciju un koordinēt ar konkrētiem mērķiem un konkrētos vadības līmeņos. Organizācijas un koordinācijas rīku kompleksās ieviešanas problēma, nodrošinot to mijiedarbību procesos un vadības sistēmās, sīkāk tiks aplūkota mācību grāmatas pēdējā sadaļā, šeit autori pakavējas pie jau iepriekš iezīmētajām atšķirībām starp tiem.

Organizācijas instrumentu universālums izpaužas ne tikai vienota mehānisma izstrādē un pielietošanā vai tā mērķtiecīgā pārslēgšanā ar tādām funkcijām kā koordinācija. To, kā tika parādīts šīs nodaļas sākumā, var realizēt arī vistiešākajā veidā absolūti nepieciešamā, organiskā un konsekventā izpētes un ietekmes uz objektu apvienojumā. Šajā sakarā universālais rīku komplekts kļūst par vienu no konkrētas organizācijas specifiskajām un tajā pašā laikā visizplatītākajām apkopotajām izpausmēm.

Pamatojoties uz plašas, visdažādāko konfigurāciju paletes izmantošanu, ārējo rīku, līdzekļu, metožu, paņēmienu, procedūru kombināciju, lai tieši ietekmētu organizācijas attiecību veidošanos un attīstību reālos procesos un sistēmās, tiek izmantoti organizācijas instrumenti. sarežģītu universālu struktūru forma, kas apvieno atsevišķas sastāvdaļas labi funkcionējošā, mērķtiecīgi darbojošā mehānismā.organizācijas. Šāda mehānisma pamatprocedūras tiek pastāvīgi pilnveidotas un paplašinātas ar inovatīvām konfigurācijām, kas lielā mērā nosaka organizatorisku izmaiņu un organizācijas attīstības būtību un saturu.

Konfigurācijas šādu rīku veidošanai un lietošanai ir saprotamas un daudzveidīgas, to risināmie uzdevumi ir specifiski, bet kopumā izplatītākos pamatmodeļu apkopojumus var attēlot šādi (11.2. att.).

Šeit parādītās konfigurācijas ir vienkāršots (lineāri-horizontāls) attēlojums, kas atspoguļo pamatprincipus

Rīsi . 11.2.

to izstrādes un uzbūves principi, saturs un secība. Praksē šāda atkarība var sazaroties, attīstīties, specializēties un modernizēties ne tikai izstrādes stadijā, bet arī konkrētas rīkkopas lietošanas gaitā, kas būtiski paplašina tā izmantošanas aplikāciju paleti.

Tajā pašā laikā īpaši svarīga ir prezentēto ķēžu lineārās pārslēgšanas secība un nepārtrauktība, kas atspoguļo specifisku metodoloģiju organizatorisko rīku konstruēšanai. Tātad ķēdē pirmajā līmenī secība jau pēc sava statusa nosaka konkrētas komandas izpildes regulējuma stingrību. Katrā konkrētajā gadījumā uz šī pamata būtu jāveido, jāpielāgo un jāpiemēro pielietotās metodes, lai nodrošinātu vispilnīgāko organizācijas mērķu sasniegšanu, mērķtiecīgi izstrādājot un izmantojot vienu vai otru agregāciju.