يعتمد النهج المنتظم للإدارة على حقيقة أن أي منظمة هي نظام يتكون من أجزاء ، لكل منها أهدافه الخاصة. يجب أن ينطلق القائد من حقيقة أنه من أجل تحقيق الأهداف العامة للمنظمة ، من الضروري اعتبارها نظامًا واحدًا. في الوقت نفسه ، نسعى جاهدين لتحديد وتقييم التفاعل بين جميع أجزائه ودمجها على هذا الأساس الذي سيسمح للمنظمة ككل بتحقيق أهدافها بفعالية. (يعد تحقيق أهداف جميع الأنظمة الفرعية للمؤسسة ظاهرة مرغوبة ، ولكنها دائمًا ما تكون غير حقيقية).

هذه مجموعة من العناصر المتفاعلة. هناك أنظمة مفتوحة ومغلقة.

النظام المغلق له حدود ثابتة صلبة ، وأفعاله مستقلة نسبيًا عن البيئة المحيطة بالنظام.

يتميز النظام المفتوح بالتفاعل مع البيئة الخارجية. مثل هذا النظام ليس مستدامًا ذاتيًا ، فهو يعتمد على الطاقة والمعلومات والمواد التي تأتي من الخارج. يجب أن يتمتع النظام المفتوح بالقدرة على التكيف مع التغييرات في بيئته من أجل الاستمرار في العمل.

النهج المنهجي هو دراسة شاملة لظاهرة أو عملية ككل من وجهة نظر تحليل النظام ، أي توضيح مشكلة معقدة وتنظيمها في سلسلة من المهام التي يتم حلها باستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية ، وإيجاد معايير لحلها ، وتفصيل الأهداف ، وتصميم منظمة فعالة لتحقيق الأهداف.

هندسة النظم هي علم تطبيقي يدرس مشاكل الإنشاء الحقيقي لأنظمة التحكم المعقدة.

يزيل نهج النظام العيب الرئيسي في مناهج مدارس الإدارة المختلفة ، وهو أنها تركز على عنصر واحد مهم. النهج المنهجي يعني التحليل ليس بشكل منفصل ، ولكن في نظام ، أي اتصال معين لعناصر هذا النظام.

يشمل تحليل النظام:

تحليل ووصف مبادئ بناء وتشغيل النظام ككل ؛

تحليل ميزات جميع مكونات النظام وترابطها وهيكلها الداخلي ؛

تحديد أوجه التشابه والاختلاف بين النظام قيد الدراسة والأنظمة الأخرى ؛

نقل وفقًا لقواعد معينة لخصائص النموذج إلى خصائص النظام قيد الدراسة.

يمكن القول أيضًا أن النهج المنهجي هو مثل هذا الاتجاه في منهجية المعرفة العلمية والنشاط العملي ، والذي يعتمد على دراسة أي كائن كنظام اجتماعي اقتصادي متكامل معقد.

يجب أن تبدأ دراسة جوهر التحكم بتعريف مكوناته والعلاقة بينها وبين البيئة الخارجية ، وتحديد الاختلافات بين التحكم في عمل النظام في ظل ظروف معينة والتحكم في تطوير النظام.

الغرض من التحكم في الحالة الأولى هو القضاء على الاضطرابات الداخلية والخارجية دون تغيير معلمات الإخراج للنظام ، وفي الحالة الثانية ، التغيير في معلمات الإدخال والإخراج وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية.

يضمن تنظيم النظام مثل هذا النشاط ، حيث يتم تسوية حالة مخرجات النظام وفقًا لمعيار معين. وبالتالي ، يتم تقليل المهمة الرئيسية إلى إنشاء حالة معينة من أداء النظام ، يتم توفيرها من خلال التخطيط كعنصر تحكم استباقي. يعتمد تعقيد الإدارة في المقام الأول على عدد التغييرات في النظام وبيئته. كل التغييرات لها أنماط معينة أو عشوائية. يمكن اعتبار جوهر الإدارة مزيجًا من المفاهيم التالية: تنظيم الإدارة وعملية الإدارة والمعلومات.

تكمن قيمة نهج الأنظمة في أنه يمكن للمديرين بسهولة مواءمة عملهم المحدد مع عمل المنظمة ككل إذا فهموا النظام ودورهم فيه. هذا مهم بشكل خاص للمدير التنفيذي ، لأن نهج الأنظمة يشجعه على الحفاظ على التوازن الضروري بين احتياجات الأقسام الفردية وأهداف المنظمة بأكملها. يجعله يفكر في تدفق المعلومات التي تمر عبر النظام بأكمله ويؤكد أيضًا على أهمية الاتصال. يساعد نهج الأنظمة على تحديد أسباب اتخاذ قرارات غير فعالة ، كما يوفر أدوات وتقنيات لتحسين التخطيط والتحكم.

يجب أن يكون لدى القائد الحديث تفكير منظومي للأسباب التالية:

 يجب على المدير إدراك ومعالجة وتنظيم كمية هائلة من المعلومات والمعرفة اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية ؛

 يحتاج المدير إلى منهجية منهجية ، يمكن من خلالها ربط اتجاه واحد لنشاط مؤسسته بآخر ، ومنع شبه الاستغلال الأمثل للقرارات الإدارية ؛

 يجب على المدير أن يرى الغابة خلف الأشجار ، والعام وراء الخاص ، والارتفاع فوق الحياة اليومية وإدراك المكانة التي تحتلها مؤسسته في البيئة الخارجية ، وكيف تتفاعل مع نظام آخر أكبر ، وهي جزء منه ؛

 يسمح النهج المنتظم للإدارة للمدير بتنفيذ وظائفه الرئيسية بشكل أكثر إنتاجية: التنبؤ والتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة.

لم يساهم التفكير المنظومي في تطوير أفكار جديدة حول المنظمة (على وجه الخصوص ، تم إيلاء اهتمام خاص للطبيعة المتكاملة للمؤسسة ، فضلاً عن الأهمية القصوى لنظم المعلومات وأهميتها) ، ولكنه قدم أيضًا تطويرًا مفيدًا الأدوات والتقنيات الرياضية التي تسهل بشكل كبير اتخاذ القرارات الإدارية ، واستخدام أنظمة التخطيط والتحكم الأكثر تقدمًا. وبالتالي ، فإن النهج المنهجي يسمح لنا بإجراء تقييم شامل لأي نشاط إنتاجي واقتصادي ونشاط نظام الإدارة على مستوى الخصائص المحددة. سيساعد هذا في تحليل أي موقف داخل نظام واحد ، لتحديد طبيعة مشكلات المدخلات والعملية والمخرجات. يتيح تطبيق نهج منظم أفضل طريقة لتنظيم عملية صنع القرار على جميع المستويات في نظام الإدارة.

على الرغم من كل النتائج الإيجابية ، إلا أن التفكير المنظومي لم يحقق هدفه الأكثر أهمية. الادعاء بأنها ستسمح بتطبيق الأساليب العلمية الحديثة على الإدارة لم يتحقق بعد. هذا جزئيًا لأن الأنظمة واسعة النطاق معقدة للغاية. ليس من السهل فهم الطرق العديدة التي تؤثر بها البيئة الخارجية على التنظيم الداخلي. تفاعل العديد من الأنظمة الفرعية داخل المؤسسة غير مفهوم تمامًا. من الصعب جدًا تحديد حدود الأنظمة ، فالتعريف الواسع جدًا سيؤدي إلى تراكم البيانات المكلفة وغير القابلة للاستخدام ، وضيق جدًا - إلى حل جزئي للمشكلات. لن يكون من السهل صياغة الأسئلة التي ستظهر قبل المشروع ، لتحديد المعلومات المطلوبة في المستقبل بدقة. حتى لو تم العثور على الحل الأفضل والأكثر منطقية ، فقد لا يكون ذلك ممكنًا. ومع ذلك ، فإن النهج المنتظم يوفر فرصة لفهم كيفية عمل المؤسسة بشكل أفضل.

1. مفهوم المقاربة المنهجية ، سماتها الرئيسية ومبادئها ………………… .2

2. النظام التنظيمي : العناصر والأنواع الرئيسية ………………………… 3

3. نظرية النظم …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………

• المفاهيم والخصائص الأساسية لنظرية النظم العامة
• خصائص الأنظمة التنظيمية المفتوحة

مثال: بنك من وجهة نظر نظرية النظم

4. قيمة نهج نظامي للإدارة …………………………………………...7
مقدمة

مع انتشار الثورة الصناعية ، حفز ظهور الأشكال التنظيمية الكبيرة للأعمال أفكارًا جديدة حول كيفية عمل الشركات وكيفية إدارتها. توجد اليوم نظرية مطورة تعطي توجيهات لتحقيق إدارة فعالة. عادة ما تسمى النظرية الناشئة الأولى بالمدرسة الكلاسيكية للإدارة ، وهناك أيضًا مدرسة العلاقات الاجتماعية ، ونظرية النهج المنهجي للمنظمات ، ونظرية الاحتمال ، وما إلى ذلك.

في تقريري ، أريد أن أتحدث عن نظرية النهج المنهجي للمنظمات كأفكار لتحقيق إدارة فعالة.

1. مفهوم النهج المنهجي ، سماته ومبادئه الرئيسية

في عصرنا ، يحدث تقدم غير مسبوق في المعرفة ، أدى ، من ناحية ، إلى اكتشاف وتراكم العديد من الحقائق الجديدة والمعلومات من مختلف مجالات الحياة ، وبالتالي واجه البشرية بضرورة تنظيمها ، للعثور على العام في الخاص ، الثابت في المتغير. لا يوجد مفهوم لا لبس فيه للنظام. في الشكل الأكثر عمومية ، يُفهم النظام على أنه مجموعة من العناصر المترابطة التي تشكل تكاملًا معينًا ، وحدة معينة.

تسببت دراسة الأشياء والظواهر كنظم في تشكيل نهج جديد في العلم - نهج منهجي.

يستخدم نهج النظام كمبدأ منهجي عام في مختلف فروع العلوم والنشاط البشري. الأساس المعرفي (نظرية المعرفة هي فرع من فروع الفلسفة ، تدرس أشكال وأساليب المعرفة العلمية) هي النظرية العامة للأنظمة ، بداية القط. وضعها عالم الأحياء الأسترالي L. Bertalanffy. في أوائل العشرينات من القرن الماضي ، بدأ عالم الأحياء الشاب لودفيج فون برتالانفي في دراسة الكائنات الحية كنظم معينة ، ولخص وجهة نظره في كتاب نظرية التطور الحديثة (1929). في هذا الكتاب ، طور منهجًا منهجيًا لدراسة الكائنات الحية. في كتاب "الروبوتات والناس والوعي" (1967) ، نقل النظرية العامة للأنظمة إلى تحليل عمليات وظواهر الحياة الاجتماعية. 1969 - "نظرية النظم العامة". يحول برتالانفي نظرية أنظمته إلى علم تخصصي عام. لقد رأى الغرض من هذا العلم في البحث عن التشابه البنيوي للقوانين الموضوعة في مختلف التخصصات ، بناءً على القط. يمكن استنتاج أنماط على مستوى النظام.

دعنا نحدد سماتنهج النظم:

1. النظام. نهج - شكل من أشكال المعرفة المنهجية ، متصلة. مع دراسة وإنشاء الكائنات كنظم ، وينطبق فقط على الأنظمة.

2. التسلسل الهرمي للمعرفة ، الذي يتطلب دراسة متعددة المستويات للموضوع: دراسة الموضوع نفسه - المستوى "الخاص" ؛ دراسة نفس الموضوع كعنصر من عناصر نظام أوسع - مستوى "أعلى" ؛ دراسة هذا الموضوع فيما يتعلق بالعناصر التي يتكون منها هذا الموضوع هو مستوى "ثانوي".

3. يتطلب نهج النظام النظر في المشكلة ليس بمعزل عن بعضها البعض ، ولكن في وحدة العلاقات مع البيئة ، لفهم جوهر كل اتصال وعنصر فردي ، ولإقامة روابط بين الأهداف العامة والخاصة.

في ضوء ما قيل ، نحدد مفهوم النهج المنهجي:

النظام. نهج- هذا نهج لدراسة كائن (مشكلة ، ظاهرة ، عملية) كنظام ، في قطة. يتم تسليط الضوء على العناصر والعلاقات الداخلية والخارجية ، والتي تؤثر بشكل كبير على نتائج عملها قيد الدراسة ، وأهداف كل عنصر ، بناءً على الغرض العام للكائن.

يمكن القول أيضًا أن نهج الأنظمة - هذا هو اتجاه منهجية المعرفة العلمية والنشاط العملي ، والذي يعتمد على دراسة أي كائن كنظام اجتماعي اقتصادي متكامل معقد.

دعنا ننتقل إلى التاريخ.

قبل أن تصبح في بداية القرن العشرين. كان حكام علوم الإدارة والوزراء والقادة والبنائين واتخاذ القرارات يسترشدون بالحدس والخبرة والتقاليد. بالعمل في مواقف محددة ، سعوا لإيجاد أفضل الحلول. اعتمادًا على الخبرة والموهبة ، يمكن للمدير أن يوسع الحدود المكانية والزمانية للموقف ويفهم تلقائيًا موضوع إدارته بشكل أو بآخر بشكل منهجي. ومع ذلك ، حتى القرن العشرين هيمنت على الإدارة من خلال نهج الموقف ، أو الإدارة بالظروف. المبدأ المحدد لهذا النهج هو كفاية القرار الإداري فيما يتعلق بحالة معينة. يعتبر القرار المناسب في هذه الحالة هو الأفضل من وجهة نظر تغيير الوضع ، مباشرة بعد التأثير الإداري المناسب عليه.

وبالتالي ، فإن النهج الظرفية هو توجه نحو أقرب نتيجة إيجابية ("وبعد ذلك سنرى ..."). يُعتقد أن "التالي" سيكون مرة أخرى البحث عن أفضل حل في الموقف الذي ينشأ. لكن الحل في الوقت الحالي هو الأفضل ، فقد يتبين أنه مختلف تمامًا بمجرد أن يتغير الوضع أو يتم الكشف عن الظروف فيه.

تؤدي الرغبة في الاستجابة لكل منعطف أو منعطف جديد (تغيير في الرؤية) للموقف بطريقة مناسبة إلى حقيقة أن المدير مجبر على اتخاذ المزيد والمزيد من القرارات الجديدة التي تتعارض مع القرارات السابقة. لقد توقف في الواقع عن السيطرة على الأحداث ، لكنه يسبح مع تدفقها.

هذا لا يعني أن الإدارة المخصصة غير فعالة من حيث المبدأ. يعد النهج الظرفية لاتخاذ القرار ضروريًا ومبررًا عندما يكون الموقف نفسه استثنائيًا ويكون استخدام الخبرة السابقة محفوفًا بالمخاطر بشكل واضح ، عندما يتغير الموقف بسرعة وبطريقة غير متوقعة ، عندما لا يكون هناك وقت لأخذ جميع الظروف في الاعتبار . لذلك ، على سبيل المثال ، غالبًا ما يتعين على رجال الإنقاذ في وزارة حالات الطوارئ البحث عن أفضل حل على وجه التحديد في إطار حالة معينة. ومع ذلك ، في الحالة العامة ، فإن النهج الظرفية ليس فعالًا بدرجة كافية ويجب التغلب عليه أو استبداله أو استكماله بنهج منهجي.

1. التكامل،السماح بالنظر في نفس الوقت في النظام ككل وفي نفس الوقت كنظام فرعي للمستويات الأعلى.

2. الهيكل الهرمي،أولئك. وجود مجموعة (على الأقل اثنين) من العناصر الموجودة على أساس تبعية عناصر المستوى الأدنى لعناصر المستوى الأعلى. يظهر تنفيذ هذا المبدأ بوضوح في مثال أي منظمة معينة. كما تعلم ، فإن أي منظمة هي تفاعل بين نظامين فرعيين: الإدارة والإدارة. أحدهما تابع للآخر.

3. الهيكلةالسماح بتحليل عناصر النظام وعلاقاتها المتبادلة ضمن هيكل تنظيمي محدد. كقاعدة عامة ، لا يتم تحديد عملية تشغيل النظام من خلال خصائص عناصره الفردية ، ولكن من خلال خصائص الهيكل نفسه.

4. تعددالسماح باستخدام العديد من النماذج الإلكترونية والاقتصادية والرياضية لوصف العناصر الفردية والنظام ككل.

2. النظام التنظيمي: العناصر والأنواع الرئيسية

تعتبر أي منظمة بمثابة نظام تنظيمي واقتصادي له مدخلات ومخرجات وعدد معين من الروابط الخارجية. يجب تعريف مصطلح "المنظمة". كانت هناك محاولات مختلفة عبر التاريخ لتحديد هذا المفهوم.

1. استندت المحاولة الأولى على فكرة النفعية. المنظمة هي ترتيب مناسب لأجزاء من الكل ، والتي لها غرض محدد.

2. التنظيم - آلية اجتماعية لتنفيذ الأهداف (تنظيمية ، جماعية ، فردية).

3. التنظيم - الانسجام ، أو المراسلات ، بين الأجزاء بينهم وبين الكل. أي نظام يتطور على أساس صراع الأضداد.

4. المنظمة هي كل لا يمكن اختزاله إلى مجموع حسابي بسيط للعناصر المكونة له. هذا هو الكل دائمًا أكبر أو أقل من مجموع أجزائه (كل هذا يتوقف على فعالية الاتصالات).

5. تشيستر برنارد (يعتبر في الغرب أحد مؤسسي نظرية الإدارة الحديثة): عندما يجتمع الناس ويقررون رسميًا الانضمام إلى جهودهم لتحقيق أهداف مشتركة ، فإنهم ينشئون منظمة.

كان بأثر رجعي. اليوم ، يمكن تعريف المنظمة على أنها مجتمع اجتماعي يجمع عددًا من الأفراد لتحقيق هدف مشترك ، والذي (الأفراد) يتصرفون على أساس إجراءات وقواعد معينة.

بناءً على التعريف المقدم سابقًا للنظام ، نحدد النظام التنظيمي.

النظام التنظيمي- هذه مجموعة معينة من الأجزاء المترابطة داخليًا في المنظمة ، وتشكل تكاملًا معينًا.

العناصر الرئيسية للنظام التنظيمي (وبالتالي أهداف الإدارة التنظيمية) هي:

·إنتاج

التسويق والمبيعات

·المالية

·معلومة

الموظفون والموارد البشرية - لديهم جودة تشكيل النظام ، وتعتمد كفاءة استخدام جميع الموارد الأخرى عليهم.

هذه العناصر هي الأهداف الرئيسية للإدارة التنظيمية. لكن النظام التنظيمي له جانب آخر:

الناس. مهمة المدير هي تعزيز التنسيق والتكامل بين الأنشطة البشرية.

الأهدافومهام. الهدف التنظيمي هو مخطط مثالي للحالة المستقبلية للمنظمة. هذا الهدف يساهم في توحيد جهود الناس ومواردهم. يتم تشكيل الأهداف على أساس المصالح المشتركة ، وبالتالي فإن المنظمة هي أداة لتحقيق الأهداف.

تكمن قيمة نهج الأنظمة في أنه يمكن للمديرين بسهولة مواءمة عملهم المحدد مع عمل المنظمة ككل إذا فهموا النظام ودورهم فيه. هذا مهم بشكل خاص للمدير التنفيذي ، لأن نهج الأنظمة يشجعه على الحفاظ على التوازن الضروري بين احتياجات الأقسام الفردية وأهداف المنظمة بأكملها. يجعله يفكر في تدفق المعلومات التي تمر عبر النظام بأكمله ويؤكد أيضًا على أهمية الاتصال. يساعد نهج الأنظمة على تحديد أسباب اتخاذ قرارات غير فعالة ، كما يوفر أدوات وتقنيات لتحسين التخطيط والتحكم.

لا شك أن القائد الحديث يجب أن يكون لديه تفكير منظومي. لم يساهم التفكير المنظومي في تطوير أفكار جديدة حول المنظمة (على وجه الخصوص ، تم إيلاء اهتمام خاص للطبيعة المتكاملة للمؤسسة ، فضلاً عن الأهمية القصوى لنظم المعلومات وأهميتها) ، ولكنه قدم أيضًا تطويرًا مفيدًا الأدوات والتقنيات الرياضية التي تسهل بشكل كبير اتخاذ القرارات الإدارية ، واستخدام أنظمة التخطيط والتحكم الأكثر تقدمًا. وبالتالي ، فإن النهج المنهجي يسمح لنا بإجراء تقييم شامل لأي نشاط إنتاجي واقتصادي ونشاط نظام الإدارة على مستوى الخصائص المحددة. سيساعد هذا في تحليل أي موقف داخل نظام واحد ، لتحديد طبيعة مشكلات المدخلات والعملية والمخرجات. يتيح تطبيق نهج منظم أفضل طريقة لتنظيم عملية صنع القرار على جميع المستويات في نظام الإدارة.

على الرغم من كل النتائج الإيجابية ، إلا أن التفكير المنظومي لم يحقق هدفه الأكثر أهمية. الادعاء بأنها ستسمح بتطبيق الطريقة العلمية الحديثة على الإدارة لم يتحقق بعد. هذا جزئيًا لأن الأنظمة واسعة النطاق معقدة للغاية. ليس من السهل فهم الطرق العديدة التي تؤثر بها البيئة الخارجية على التنظيم الداخلي. تفاعل العديد من الأنظمة الفرعية داخل المنظمة غير مفهوم تمامًا. من الصعب جدًا تحديد حدود الأنظمة ، فالتعريف الواسع جدًا سيؤدي إلى تراكم البيانات المكلفة وغير القابلة للاستخدام ، وضيق جدًا - إلى حل جزئي للمشكلات. لن يكون من السهل صياغة الأسئلة التي ستظهر قبل المشروع ، لتحديد المعلومات المطلوبة في المستقبل بدقة. حتى لو تم العثور على الحل الأفضل والأكثر منطقية ، فقد لا يكون ذلك ممكنًا. ومع ذلك ، يوفر نهج الأنظمة فرصة لاكتساب فهم أعمق لكيفية عمل المنظمة.

قواعد لتطبيق نهج منظم

لذلك ، من المواد المعروضة أعلاه ، يتضح أن النهج المنهجي يعتمد على دراسات عميقة للعلاقات السببية وأنماط تطوير العمليات الاجتماعية والاقتصادية. وبما أن هناك روابط وأنماط ، فهذا يعني أن هناك قواعد معينة. ضع في اعتبارك القواعد الأساسية لتطبيق نهج منظم.

القاعدة 1. ليست المكونات نفسها هي التي تشكل جوهر الكل (النظام) ، ولكن على العكس من ذلك ، فإن الكل كأساسي يولد مكونات النظام أثناء انقسامه أو تكوينه.

مثال. الشركة كنظام اجتماعي اقتصادي معقد مفتوح عبارة عن مجموعة من الإدارات ووحدات الإنتاج المترابطة. أولاً ، يجب النظر إلى الشركة ككل ، وخصائصها وعلاقاتها مع البيئة الخارجية ، وعندها فقط - مكونات الشركة. لا توجد الشركة ككل لأن صانع النموذج يعمل فيها ، على سبيل المثال ، ولكن على العكس من ذلك ، يعمل صانع النموذج لأن الشركة تعمل. في الأنظمة الصغيرة ، قد تكون هناك استثناءات: وظائف النظام بسبب مكون استثنائي.

القاعدة 2. مجموع الخصائص (المعلمات) أو خاصية فردية للنظام لا يساوي مجموع خصائص مكوناته ، ومن المستحيل اشتقاق خصائص مكوناته من خصائص النظام (الخاصية من عدم إضافة النظام).

مثال. جميع الأجزاء كمكونات لنظام تقني متقدمة تقنيًا ، والمنتج ليس متقدمًا تقنيًا ، نظرًا لأن تصميمه غير ناجح ، فإن مجموعة الأجزاء معقدة. عند تصميم منتج ، لم يتم ملاحظة مبدأ "بساطة التصميم هي مقياس عقل المصمم". لضمان قابلية تصنيع نظام تقني ، من الضروري تبسيط مخططه الحركي وتخطيطه ، وتقليل عدد المكونات ، وضمان نفس دقة التوصيلات تقريبًا.

القاعدة 3. يجب أن يكون عدد مكونات النظام التي تحدد حجمها في حده الأدنى ، لكنها كافية لتحقيق أهداف النظام. هيكل ، على سبيل المثال ، نظام الإنتاج هو مزيج من الهياكل التنظيمية والإنتاجية.

القاعدة 4. لتبسيط هيكل النظام ، من الضروري تقليل عدد مستويات التحكم ، وعدد الوصلات بين مكونات النظام ومعلمات نموذج التحكم ، وأتمتة عمليات الإنتاج والتحكم.

مثال. مطلوب لتحليل مدى تعقيد هيكل نظام صغير - شركة مكونة من خمسة أشخاص تقدم خدمات وسيطة في مجال نقل البضائع الصغيرة الحجم. هيكل الشركة: الإدارة ، المحاسبة ، التسويق ، الأقسام الفنية ، الإنتاج ، المالية ، المرآب ، غرفة التحكم ، قسم شؤون الموظفين ، أي أن الشركة لديها تسعة أقسام. يجب عليها وضع اللوائح الخاصة بوحداتها ، وتخطيط وتسجيل ومراقبة العمل المنجز ودفع ثمنه. من الواضح أن تسعة أقسام لخمسة أشخاص هي هيكل بعيد المنال للشركة ، "يلبي" متطلبات الموضة ، ولكن ليس عقلانية الهيكل وتوفير التكاليف. من الناحية العملية ، في مرحلة مبكرة من تكوين علاقات السوق ، غالبًا ما لا تلبي هياكل الشركات متطلبات الاقتصاد ، ولكن تطلعات المستثمرين. الهيكل العقلاني للشركة: مدير ، محاسب - مرسل ، ثلاثة سائقين. يتم تنفيذ وظائف الإدارة وقسم التسويق والإدارات الفنية والإنتاجية من قبل رئيس الشركة. يتم تنفيذ مهام قسم المحاسبة ، والإدارة المالية ، ومكتب الإرسال من قبل المحاسب المرسل. يقوم السائقون بمهام الإنتاج ويقومون بصيانة أجهزتهم.

القاعدة 5. يجب أن يكون هيكل النظام مرنًا ، مع أقل عدد من الوصلات الصلبة ، وقادرًا على إعادة التكيف بسرعة لأداء مهام جديدة ، وتقديم خدمات جديدة ، وما إلى ذلك. يعد تنقل النظام أحد شروط تكيفه السريع مع متطلبات السوق.

مثال. مطلوب مقارنة مستوى صلابة نظامي إنتاج ينتجان منتجات متشابهة. يحتوي النظام الأول على تنظيم ناقل آلي التدفق للإنتاج ، والثاني - تنظيم الإنتاج بناءً على وحدات إنتاج مؤتمتة متكاملة ، تتميز بإمكانية التعديل السريع من عملية (جزء) إلى أخرى. تنظيم العمل في النظام الأول هو ناقل ، مع تخصيص كل عامل لعملية محددة (مكان العمل) ، في اللواء الثاني. إن تنقل النظام الثاني أعلى من الأول ، سواء من حيث مرونة وسائل العمل أو من حيث تنظيم العمل نفسه. لذلك ، في ظروف تقصير دورة حياة المنتجات ومدة إطلاقها ، يكون النظام الثاني أكثر تقدمًا وكفاءة من الأول.

القاعدة 6. يجب أن يكون هيكل النظام بحيث يكون للتغييرات في الوصلات الرأسية لمكونات النظام تأثير ضئيل على عمل النظام. للقيام بذلك ، من الضروري تبرير مستوى تفويض السلطة من قبل موضوعات الإدارة ، لضمان الاستقلالية المثلى واستقلالية كائنات الإدارة في النظم الاجتماعية والاقتصادية وأنظمة الإنتاج.

القاعدة 7. يجب أن يكون العزل الأفقي للنظام ، أي عدد الوصلات الأفقية بين مكونات نفس المستوى من النظام ، في حده الأدنى ، ولكنه كافٍ للتشغيل العادي للنظام. يؤدي تقليل عدد التوصيلات إلى زيادة استقرار وكفاءة النظام. من ناحية أخرى ، فإن إنشاء الروابط الأفقية يسمح بتنفيذ العلاقات غير الرسمية ، ويعزز نقل المعرفة والمهارات ، ويضمن تنسيق أعمال المكونات من نفس المستوى لتحقيق أهداف النظام.

القاعدة 8. يجب أن تبدأ دراسة التسلسل الهرمي للنظام وعملية هيكلته بتعريف الأنظمة ذات المستوى الأعلى (التي يتبعها هذا النظام أو التي ينتمي إليها هذا النظام) وإنشاء روابطها مع هذه الأنظمة.

عند هيكلة النظام ، يجب استخدام طرق التحليل والتركيب. أولاً ، يقوم شخص واحد (مجموعة) ببناء هيكل النظام (يحلل ، ويحدد التسلسل الهرمي داخل النظام) ، ويزيل الروابط بين المكونات ، وينقل المجموعة بأسماء المكونات إلى شخص آخر (مجموعة) لتجميع النظام (التوليف) . إذا تزامنت نتائج التحليل والتوليف ، أي بعد تجميع النظام ، لم يتبق أي مكونات إضافية ووظائف النظام ، فيمكننا أن نفترض أن التحليل والتركيب تم إجراؤه بشكل صحيح ، فقد تم تنظيم النظام

القاعدة 9. نظرًا لتعقيد وتعدد وصف النظام ، لا ينبغي لأحد أن يحاول معرفة جميع خصائصه ومعلماته. يجب أن يكون لكل شيء حد معقول ، حد أمثل.

القاعدة 10. عند إقامة علاقة وتفاعل النظام مع البيئة الخارجية ، ينبغي على المرء أن يبني "الصندوق الأسود" وأن يصوغ أولاً معلمات "المخرجات" ، ثم يحدد تأثير عوامل البيئة الكلية والجزئية ، ومتطلبات "المدخلات" وقنوات التغذية الراجعة ، وأخيرًا ، تصميم معلمات العملية في النظام.

القاعدة 11. يجب أن يكون عدد توصيلات النظام بالبيئة الخارجية في حده الأدنى ، ولكنه كافٍ للتشغيل العادي للنظام. تؤدي الزيادة المفرطة في عدد الوصلات إلى تعقيد إمكانية التحكم في النظام ، كما أن عدم كفايتها يقلل من جودة التحكم. في هذه الحالة ، يجب ضمان الاستقلال الضروري لمكونات النظام. لضمان تنقل النظام وقدرته على التكيف ، يجب أن يكون قادرًا على تغيير هيكله بسرعة.

القاعدة 12 - في سياق تطوير المنافسة العالمية والتكامل الدولي ، ينبغي أن يسعى المرء إلى زيادة درجة انفتاح النظام ، شريطة ضمان أمنه الاقتصادي والتقني والمعلوماتي والقانوني.

القاعدة 13 - من أجل بناء وتشغيل وتطوير نظام في سياق توسيع التكامل والتعاون الدوليين ، ينبغي أن يكون متوافقًا مع النظم الأخرى من حيث الدعم القانوني والإعلامي والعلمي والمنهجي والموارد على أساس التوحيد القطري والدولي. تم الآن وضع المعايير الدولية حيز التنفيذ.على أنظمة القياسات والقياسات وأنظمة الجودة والشهادات والتدقيق والتقارير المالية والإحصاءات ، إلخ.

القاعدة 14. لتحديد استراتيجية عمل النظام وتطويره ، ينبغي بناء شجرة من الأهداف.

القاعدة 15. لزيادة تبرير الاستثمارات في المشاريع المبتكرة وغيرها ، ينبغي دراسة السمات المهيمنة (السائدة والأكثر قوة) والمتنحية للنظام والاستثمار في تطوير أولها وأكثرها فعالية.

القاعدة 16. من بين جميع أهداف المستوى الأول المدرجة في القاعدة 14 ، ينبغي إعطاء الأولوية لجودة أي كائنات للإدارة كأساس لتلبية متطلبات السوق ، وتوفير الموارد على نطاق عالمي ، وضمان الأمن ، وتحسين الجودة من حياة السكان.

القاعدة 17: عند تشكيل رسالة وأهداف النظام ، ينبغي إعطاء الأولوية لمصالح النظام ذي المستوى الأعلى كضمان لحل المشاكل العالمية.

القاعدة 18 - من بين جميع مؤشرات جودة الأنظمة ، ينبغي إعطاء الأولوية لموثوقيتها كمجموعة من الخصائص الظاهرة للموثوقية والمتانة وقابلية الصيانة والمثابرة.

القاعدة 19 - تتحقق فعالية وآفاق النظام من خلال تحسين أهدافه وهيكله ونظام إدارته والمعايير الأخرى. لذلك ، يجب تشكيل استراتيجية عمل وتطوير النظام على أساس نماذج التحسين.

القاعدة 20: عند صياغة أهداف النظام ، ينبغي مراعاة عدم اليقين في دعم المعلومات. تقلل الطبيعة الاحتمالية للمواقف والمعلومات في مرحلة التنبؤ بالأهداف من الفعالية الحقيقية للابتكارات.

القاعدة 21: عند بناء شجرة الأهداف وصياغة استراتيجية النظام ، يجب أن نتذكر أن أهداف النظام ومكوناته من الناحية الدلالية والكمية ، كقاعدة عامة ، لا تتطابق. ومع ذلك ، يجب أن تؤدي جميع المكونات مهمة محددة لتحقيق الغرض من النظام. إذا كان من الممكن تحقيق هدف النظام بدون أي مكون ، فإن هذا المكون غير ضروري أو مفتعل أو ناتج عن بنية سيئة الجودة للنظام. هذا مظهر من مظاهر ظهور خاصية النظام.

القاعدة 22: عند بناء شجرة لأهداف النظام وتحسين أدائها ، ينبغي دراسة مظهر خاصية تعددها. على سبيل المثال ، لا يتم تحديد موثوقية النظام عن طريق الإضافة ، ولكن بضرب معاملات الموثوقية لمكوناته.

القاعدة 23: عند إنشاء هيكل النظام وتنظيم عمله ، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن جميع العمليات مستمرة ومترابطة. يعمل النظام ويتطور على أساس التناقضات والمنافسة ومجموعة متنوعة من الأداء والتطور وقدرة النظام على التعلم. النظام موجود طالما أنه يعمل. القاعدة 24: عند تشكيل استراتيجية النظام ، ينبغي توفير طرق بديلة لعمله وتطويره على أساس التنبؤ بالحالات المختلفة. يجب تخطيط الأجزاء التي لا يمكن التنبؤ بها من الإستراتيجية وفقًا لعدة خيارات ، مع مراعاة المواقف المختلفة.

القاعدة 25: عند تنظيم عمل النظام ، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن كفاءته لا تساوي مجموع كفاءة أداء النظم الفرعية (المكونات). عندما تتفاعل المكونات ، يحدث تأثير تآزر إيجابي (إضافي) أو سلبي. للحصول على تأثير تآزر إيجابي ، من الضروري أن يكون لديك مستوى عالٍ من تنظيم النظام.

القاعدة 26 - للحد من القصور الذاتي في أداء النظام ، أي زيادة معدل تغير بارامترات المخرجات عندما تتغير معلمات الإدخال أو بارامترات أداء النظام ، ينبغي توجيه الإنتاج نحو الوحدات والأنظمة الآلية المتكاملة التي ضمان تنقل الإنتاج والاستجابة السريعة للتغييرات. القاعدة 27: في ظروف التغير السريع في بارامترات البيئة الخارجية ، يجب أن يكون النظام قادراً على التكيف بسرعة مع هذه التغييرات. إن أهم الأدوات لزيادة قابلية تشغيل النظام للتكيف هي التقسيم الاستراتيجي للسوق وتصميم السلع والتقنيات بناءً على مبادئ التوحيد القياسي والتجميع.

القاعدة 28: لتحسين كفاءة النظام ، من الضروري تحليل عوامل تنظيمه والتنبؤ بها: مؤشرات التناسب ، والتوازي ، والاستمرارية ، والتدفق المباشر ، والإيقاع ، وما إلى ذلك ، وضمان المستوى الأمثل لها.

القاعدة 29: يتكون هيكل ومحتوى النظام على أساس أفكار ومبادئ التوحيد القياسي ، والتي بدونها لا يمكن أن يعمل. تعمل المنافسة العالمية على زيادة حصة الأنظمة الموحدة ومكوناتها ، خاصة على المستوى الدولي.

القاعدة 30: الطريقة الوحيدة لتطوير الأنظمة التنظيمية والاقتصادية والإنتاجية هي الطريقة المبتكرة. يعتبر إدخال الابتكارات (في شكل براءات الاختراع ، والمعرفة ، ونتائج البحث والتطوير ، وما إلى ذلك) في مجال المنتجات الجديدة ، والتقنيات ، وطرق تنظيم الإنتاج ، والإدارة ، وما إلى ذلك ، عاملاً في تنمية المجتمع.